平衡计分卡——驱动绩效的量度
罗伯特·S.卡普兰；大卫·P.诺顿
衡量了什么就会得到什么。高级经理明白组织的衡量体系对经理和员工的行为影响深远。经理也明白传统的财务会计衡量指标如投资回报率和每股盈利会对持续的改进和创新——今天的竞争性环境要求的活动——给出误导信号。尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好，但在崇尚技术和能力的今天，它已经不再适用了。
当经理和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人认为，“忘掉财务衡量指标吧。改进营运衡量指标如周期和不良率，财务结果将会跟进。”但是经理们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。通过对许多公司的观察以及为这些公司工作，我们发现高级经理不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。经理们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。
在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡——一种能让高级经理快速且深入地了解公司业务的衡量指标。平衡计分卡包括反映过去营运结果的财务衡量指标。并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标——这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。
平衡计分卡类似于飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器。驾驶飞机是一项复杂的任务，飞行员需要航程中的许多方面的详细信息。他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其它能够显示当前和未来环境的指示物的信息。仅依赖一种工具是致命的。类似的，如今管理一个组织的复杂性要求经理们能够同时在几个方面考察绩效。
平衡计分卡可使经理们从四个重要的维度来看业务。（请看下图“平衡计分卡与绩效评估的联系。”）它解答了四个基本问题：
o 顾客如何看待我们？（顾客维度）
o 我们的优势是什么？（内部业务维度）
o 我们是否能够持续提高并创造价值？（创新和学习维度）
o 我们如何看待股东？（财务维度）
平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高级经理人提供信息，它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。公司几乎不会因指标太少而烦恼。通常，每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时，他们就会增加新的衡量指标。一位经理这样描述他的公司指标不断增长的情况，“再砍一棵树计划”（即浪费纸张）。平衡计分卡使经理把注意力集中在少数的关键指标上。
一些公司已经采用了平衡计分卡。他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的需求。第一，平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中：顾客导向、缩短反应时间、提高质量、强调团队合作、缩短新产品上市时间以及长期的管理问题。第二，记分卡防止顾此失彼的情况发生。平衡计分卡迫使高级经理一并考虑所有重要的营运指标，让他们看到，是否在某个地方达成改善的目标，另一个地方就会有牺牲。目标即使定得很好，达成目标的方式却可能并不理想。例如，公司可以用两种完全不同的方法缩短上市时间：改进新产品推行的管理方式，或只是做与现有产品有些微差别的产品。要降低新产品计划的费用，可以用减少计划时间，或是增加每批产品的数量来实现。同样地，产出量和初次通过率上升，很可能是因为产品组合方式更加标准化，更容易生产，同时利润又很低。
平衡计分卡与绩效衡量的关系。
我们将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡记分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的平衡记分卡——让我们先把这个半导体公司称为电子设备公司(ECI)。该公司将记分卡视为一种清晰、简洁，可用来实现组织高层战略目标的方法。该公司的计分卡将高级经理的注意力锁定在当前少数关键指标上和未来绩效上。
客户维度：顾客如何看待我们？
如今，许多公司都有一个共同的使命，那就是关注客户。“争作为客户创造价值的第一”是典型的使命观。因此，公司如何从客户维度来运作已成为高层管理的工作重点。平衡计分卡要求经理将他们的基本使命观从客户服务转换为与客户相关的具体的衡量指标。
客户的关注倾向于四方面：时间、质量、性能与服务、成本。前置期（从决定生产至实际投产间相隔的时间）衡量了公司满足客户需要所必需的时间。对于已经存在的产品，前置其衡量了自顾客下订单，至货品或服务送达客户手中的时间。对于新产品，前置期衡量了上市时间，或衡量了一个新产品从设计到开始发货所要花费的时间。作为被客户理解和比较的质量，它衡量了新产品的瑕疵程度。质量也可以衡量公司按时运送和运送预测的准确性。性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客户创造价值。
要将平衡计分卡应用于工作，公司应该明确时间、质量、性能与服务要达到的目标，然后将这些目标转化成具体的衡量指标。例如，电子设备公司（ECI）的高级经理设置了客户绩效的基本目标：尽快将标准产品打入市场，改进客户进行交易的时间，通过与客户合伙经营成为客户选择的供给商，开发新产品以迎合客户的需求。经理将这些基本的目标转换成四项具体的目标，并为每项目标确定了一个适当的衡量标准。（见ECI的平衡计分卡列表）
追踪这些提供了一系列吸引人的解释的特定目标，电子设备公司（ECI）衡量了新产品的销售百分比和所有产品的销售百分比。这些信息从企业内部就可得到。但是某些其他的衡量迫使公司从外部获取数据资料。为了确定公司是否达到了可信赖的、负责任的供给产品这一目标，电子设备公司（ECI）向客户寻求指教。当公司发现每一位客户定义“可信赖的、负责任的供给”都不同时，电子设备公司（ECI）建立了一个与每个重要客户定义的因素一样的数据库。客户绩效的外部衡量转变，促使电子设备公司(ECI)重新定义了“准时”的概念，以便能与客户的期望相匹配。一些客户这样定义“准时”：任何一个装载的货物在计划交货的五天内到达，而另一些客户使用“九天窗口”制（nine-day window）。然而电子设备公司（ECI）本身一直
使用的是“七天窗口”制（seven-day window），这意味着一方面公司不能使部分客户满意，另一方面又使一部分客户超满意。同时，电子设备公司邀请它的十个顶级客户为它在所有的供应商中排名。
依据客户的评价来衡量公司的绩效，迫使公司从客户的视角来审视绩效。一些公司雇用第三方进行匿名客户调查，得到客户导向报告表。比如J.D.Powers质量调查表，它已经成为汽车工业的绩效标准；而运输部门按时到达和丢失包裹的衡量为航空公司提供了内部标准。样板流程是另一个科技公司用来与它的竞争者比较绩效的最佳实践经验。许多公司引进了“最佳类型”比较计划：比如说，公司在一个行业中发现了最好的分配体系，在另一个行业发现薪水总额的最低支出，然后，将这些最佳实践经验糅合为一个组合，形成自己的绩效目标。
公司除了衡量时间、质量、性能与服务外，还必须对产品的成本持谨慎的态度。但是客户认为价格是他们与供给商打交道时，投入成本的一部分。其他的供给商导向成本包括从订单、计划交货、支付材料费用，到接受、检查、处理、储存材料，再到遗弃、再造、淘汰材料，最后还有因错误的投递计划被打乱的成本。一个优秀的供给商提供的产品相比于其他小贩会索要一个较高的单价，尽管如此它还是一个价格较低的供给商。因为它能为生产过程提供及时的、数量准确的、无瑕疵的产品。并且能够通过电子数据内部交换来减少因订货、开发票以及支付原料费而产生的麻烦。
客户维度的其他衡量指标
一个电脑开发商希望在客户满意度上成为具有竞争力的领导者，所以它衡量了竞争等级。公司通过雇佣外部组织直接与客户对话的方式得到这个等级。公司也希望通过与其他供货商合作来更好地解决客户问题。竞争等级从第三方关系衡量了收益比例。
昂贵的医药设备生产者的客户需要高度可靠性。公司为其营运开发了两个以客户为基本的制度：设备更新速度和平时对客户电话的回复。
半导体公司征询每一个重要客户，将公司与其他具有可比性的供应商进行等级比较，努力提高品质、送达时间和价格性能。当商家发现公司处于中等位置时，经理进行了改良，从而将公司挤入了第一等级。
内部业务维度：我们的优势是什么？
以客户为基础的衡量是重要的，但是它们必须转化成公司内部满足客户期望的衡量。毕竟，极好的客户绩效源自整个组织产生的的流程、决定和行动。经理需要关注这些关键的内部运营，才能够使这些衡量满足客户的需要。平衡计分卡的第二部分提供给经理的便是内部运营维度。
平衡计分卡的内部衡量指标应该源于对客户满意度有最重要的影响的业务流程——比如那些影响周转期、质量、员工技能、生产率的因素。公司也应该努力识别和衡量公司的核心竞争力和能确保公司持久的市场领导权的重要技术。公司应该决定他们必须在什么样的流程和竞争力上占优势，并指定每一项的衡量标准。
电子设备公司（ECI）的经理认定亚微米技术是决定其市场地位的核心。他们也决定必须关注制造精良、设计生产率、新产品的引进。公司为这四个内部业务目标分别开发了运营衡量指标。
为了在周转期、质量、生产率、成本方面达到目标，经理必须设计出与员工行为有关的衡量指标。既然这么多的行为发生在部门和工作地点里，经理需要将所有的周转期、质量、产品和成本的衡量指标分解成各部门的指标。这样，衡量指标就会把高层管理对关键的内部流程的判断与影响组织整体运营目标的个体行为联系起来。这个联系保证了公司基层员工对行为、决策和有助于实现公司整体目标的改进有明确的目标。
信息系统在帮助经理分解总体衡量指标上有极重要的地位。当一个突如其来的信号出现在平衡计分卡上时，经理可以通过对信息系统提出问题来找到问题的根源。例如，如果按时交付的总衡量指标很少，有着一个很好的信息系统的经理可以超越总衡量指标而通过一个特殊的装置来快速确认每天对每个客户的延迟交货。
然而，如果这个信息系统反映迟钝，它就会成为绩效衡量的致命弱点。电子设备公司（ECI）的经理们由于这样一个运营信息系统的缺乏而被限制了。他们最大的担心就是计分卡的信息不及时；报告经常比公司日常管理落后一周，而且衡量指标必须和衡量经理的指标以及衡量基层员工的指标相联系。公司正在开发一个更为灵活的信息系统来消除这种制约。
内部业务维度的其他衡量指标
一个公司认识到全面质量管理（TQM）项目的成功依赖于使所有员工了解并按项目规划行事。公司通过对600个随机挑选的员工进行了一个月的调查来测定他们是否意识到全面质量管理已经改变了他们的行为，是否相信结果是令人鼓舞的，或成为其他员工的“传教士”。
惠普（Hewlett-Packard）使用了被称作收支平衡时间（BET）的量度来衡量生产发展周期的有效性。收支平衡时间用来衡量通过利润总额来收回所有花费在产品和流程发展周期内的所有费用的时间。
一个大型办公产品制造商希望对市场上的变化快速做出反应，打算将周转期减少50%。组织的较低层次目标是快速的减少要求处理客户订单、订购和接收来自供货商的材料的次数，减少在材料与工厂、生产、装配产品之间移动的次数，减少向客户投递产品的次数。
学习与创新维度：我们是否能够提高并创造价值？
平衡计分卡以客户为基础和内部流程衡量证明了公司考虑的因素对竞争成功很重要。但是成功的目标一直在变。激烈的全球化竞争要求公司能持续地改进他们现存的产品和流程，并随着能力的不断增长有能力来引进新产品。
公司的创新、改进、学习能力与公司的价值有直接的联系。这就是说，只有通过持续的开发新产品，为客户创造更多的价值，提高流程效率，公司才能进入新市场，增加收入和利润——总之，成长并由此增加股东价值。
电子设备公司（ECI）的创新衡量指标关注公司快速开发和引进标准产品的能力。公司期待的产品将构成未来销售量的主要部分。公司的制造改良衡量指标重点在新产品，目标是在新产品的制造上达到稳定状态，而不是提高现有产品的制造。像许多其他公司一样，ECI公司使用新产品的销售百分比作为一项创
新和提高的衡量指标。如果新产品的销售额有下滑趋势，经理能够检查出问题是出在新产品的设计或还是新产品的引进上。
一些公司除了衡量其产品和流程的创新外，还为其现有的流程的改良设定了目标。例如，美国模拟器件公司（Analog Devices），一个位于马萨诸塞州的半导体生产制造商期望经理不断地提高客户绩效和内部业务流程绩效。公司为准时交付率、周转期、缺陷率和产量估算了改良的明确比例。
其他公司，像美利肯（Milliken & Co.），要求经理在指定的时间内作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司称呼员工的词）在赢得了鲍德里奇奖（美国国家质量奖Baldridge Award）后自满。董事长兼首席行政官罗杰·美利肯（Roger Milliken）让每个工厂推行“十——四”改造方案：在未来4年，流程错误指标、投递失误指标和废料减少为10的因子。
这些目标强调持续改进在客户满意度和内部业务流程中的地位。
ECI公司的平衡商务计分卡
财务维度：我们如何看待股东？
财务绩效衡量指标显示了一个公司的战略，实施的新体制以及领导层是否有助于公司财务的改进，典型的财务目标是与利益，成长和股东价值相联系的。电子设备公司（ECI）简单表述了自己的财务目标：生存，成功和兴盛。生存通过资金流动得以评估，成功通过季度销售额的增长评估，而兴盛则通过市场份额的增长和公司股东的分割及利润回报进行评估。
但鉴于今天的商业环境，高层管理者应该从财务维度看待商业吗？他们应该关注类似季度销售额和营业收入这种短期的绩效衡量办法吗？好多人对财务衡量指标提出了批评，因为衡量缺乏良好的纪录，而且只关注过去，同时并没有反映当代塑造价值的行动。预测未来资金流动并将他们折为现有价值的一个粗略估价的股东价值分析是使财务分析更具有前瞻性的的一次尝试。但是，它仍然是以资金流动为基础，而并不是在驱使资金流动的活动和过程上进行分析。
有些批评家对财务衡量指标的批评更加深刻。他们争论到竞争的条件发生了变化，而传统的财务衡量指标并没有改善顾客满意度、品质、周转期和员工的动机。在他们看来，财务业绩是经营活动的结果，因而财务上的成功应该是遵循基本原理的逻辑结果。换言之，公司应该停止以财务衡量指标为导航。通过经营中的基本规则的改进，经济效益将会随之改善，评论这样说。
声称财务分析没有必要是不正确的，至少有两方面原因。一是设计良好的财务管理体系能够进一步改善机构的管理计划的总体质量而非阻碍。（见插页，“公司如何使用日常财务报报提升其品质”）更为重要的是，所谓改进运营绩效和财务上成功之间的联系是极其微弱与不确定的。下面让我们论证而非争辩这一点。
在1987-1990年这三年中，一个NYSE的电子公司进行了一次在质量上取得数量级的提高又可达到准时交付的绩效的试验。外在缺陷率从百万中的有500个降到50个。准时交付率从70%升为90%，产量也从26%跳升为51%。这些在质量、产量、顾客服务方面的重大改进为公司提供了潜在的利益了吗？令人遗憾的是没有。在相同的三年中，公司的财务绩效并未显示有显著的提高。它的股价也降到只有1987年7
月价值的三分之一。在制造水平上的适当改进并没有被转化为盈利的增加。新产品的缓慢上市和开拓一个新的或有更多顾客需求市场的失败，都会阻碍公司意识到它制造成效的利益。经营上的成效是真实的，但是公司没能很好地去利用它。
改善的经营表现和令人失望的财务绩效的差异，导致了高层经理的沮丧。这种沮丧经常被华尔街的一些不知名的分析师所发泄。据说，他们不可能通过每一季的短暂变化看到根本性长远的价值。这些管理者相信他们正在组织中创造这些价值。但是事实是如果提高的绩效没有反映在账本底线，经理就应该再次检验他们的任务和战略的基本假设。不是所有长远战略都是有收益的战略。
顾客满意度的衡量、内部业务绩效、创新和改善，都源自于公司独特的世界观和其对核心成功因素的观点。但是，观点并不是一定正确。即使一个完善的平衡计分卡的设置也不能担保稳赢的战略。平衡计分卡仅仅把公司战略转化成特定的可以预测的目标。如同计分卡所衡量的，没能将运营绩效的提高转变成财务绩效的提高会使经理从头开始并反思公司的战略规划或其他的实施计划。
一个例子是，财务衡量受挫的发生有时是因为公司没有跟进他们营运的改善和其他方面的行动。质量和周转期的提高可创造更多的产量。管理者应该准备好投入更多的产量或准备更好的处理它。如果经营的改善被降到最低点，过多的产量就必须被用来提高工资或被用来消除减少的消费。
当公司改进质量和回应时间时，他们就取消了建立、检查、改变超出规范的商品或重新安排和加快延期订购的需要。取消这些工作意味着一些人不再被需要。公司被理解为勉强地解雇员工，特别是这些员工曾经是提高产品质量和缩短周转期的构想者。被解雇的员工只有很少的报酬，这样会损害从业者的士气，减少更长远的改进。但是，公司直到他们的员工和设备投入生产或公司为了消除因新的更多的产量带来的开销而裁员时，才会意识到财务效益得到了改进。
如果经理完全明白他们的质量和周转期提高计划所带来的结果，他们可能更倾向于创造产量。然而，为了利用这些自我创新的产量，公司必须增加对已存在的消费者的销售量，推广产品给新的消费者（他们是易接近的，因为提高了质量和投递绩效），增加新产量的市场覆盖率。这些行为将会增加公司收入但不会增加公司运用过程中的成本。如果销售额和研究与开发（R&D）没有产生增加的总量，运营改善将会出现更多的产量、失业、未开发的能力。定期的财务报告提醒经理只有将质量的提高、反应时间的缩短、生产率的提高和新产品的增加转变成销售量和市场份额的提高、运营开支的减少或更高的资产营业额时，才能使公司获利。
理论上，公司应该说明质量、周转期、被引述的前置期、投递、新产品引进这些方面的改善是如何引起市场份额、运营利润、资产营业额的增加和运营开支的减少的。挑战是学习如何制定运营与财务之间确切的联系。探索复杂的力度变化可能要求模拟和成本模型。
公司如何使用日常财务报表提升其品质
20世纪80年代，一家化工公司致力于一项纯粹的质量管理计划，并开始制定大量的衡量标准：员工参与、统计流程管理、主要质量指标。使用计算机化管理和远程数据输入系统，工厂每四小时能记录超过
3万份的生产过程观察报告。部门经理和操作人员因为现在能得到具体时间的大量操作数据，他们发现他们每月的财务报表是不贴切的。
但是一位有进取心的部门经理与众不同地理解事物。他新创了日收入报告单。每天，他从生产流程中，用市场估价减去原材料、能源、生产流程中的资本投入，估算出产品的价值。为了接近生产不同产品的成本，他把非技术产品的总收入由50% 削减到100%。
每日财务报表给经营者强有力的回馈和动力，并指导他们为了提高质量和生产力所做的努力。部门主管很清楚不可能既要求提高产品的质量和产量又要求消费很少的能源。进行取舍常常是必要的。他希望每日的财务报告能够指导这些取舍。投入的成本和生产的产品之间的差距反映了前段时间员工工作是成功还是失败。经营者有权决定提高质量、增加生产、减少能源和材料的耗费。
反馈和增权有明显的成效。比如，氢气压缩机坏了，值夜班的主管叫抢修组抢修。显然，类似这样的非关键部分的失误应记录在值班日志中，第二天部门经理上班后能通过这些记录对事件进行调查。夜班主管知道失去氢气的损失，并作出用恢复生产后制造的产品来弥补抢修的成本的决定，恢复生产的收益将会几倍高于抢修的成本。
部门开始设立质量和产品纪录。随着时间的推移，部门经理开始注意到员工可能会对不断地改进运营失去兴趣。他严格界定规格生产（in-spec production）的参数并重新定价，这个价格能反映出仅仅因包含细微的杂质而导致的25%的额外费用。经营者继续改进生产流程
每日财务报表的成功取决于经理对无法衡量的变量——产品质量的财政处罚能力。通过这项创新，很容易看出来，流程改进和资本投资能得到最高的回报。
衡量推动公司发展
随着平衡记分卡在公司的应用，我们开始认识到平衡记分卡从根本上改变了绩效衡量的基本假设。由于参与了此研究项目的公司负责人和财务副总裁将这一理念带到组织中，项目的参与者发现，没有高级经理的参与，他们就不可能推行平衡计分卡，因为这些高级经理有权制定公司的发展战略。这一点是意义深远的，因为大多数现有的绩效衡量体系是由财务专家设计和监督的，很少有负责人迫切的需要高级经理参与进来。
可能由于传统的衡量体系源于财务职能，这个体系偏好于控制员工。传统的绩效衡量体系明确规定了他们希望员工采取的特殊行动，并衡量员工是否在实际中是否采取了这些行动。通过这种方法，体系试图控制员工的行为。这类体系适用于工业时代的工程思维模式。
另一方面，平衡计分卡非常适用于那种许多组织正在试图成为的组织类型。计分卡将战略和远见放在中心位置，而不是将控制放在中心位置。它设立目标，但允许人们采取任何可以实现目标的行为。这些衡量指标引导人们的行为符合组织的整体战略目标。如果仅仅由于员工工作的环境经常更改，那么高级经理可能知道最终结果应该是什么，却不能准确地告诉员工如何实现这个结果。
这个绩效衡量的新方法与很多公司已经开始采取的行动是相一致的：如交叉职能结合，客户与供给商的关系，全球化规模，持续改进，团队而非个人责任。通过结合财务、客户、内部流程、组织的创新和学习能力这四个维度，平衡计分卡有助于经理理解许多关系，至少经理对这些关系没有了疑问。这种理解有助于经理超越传统的职能分界的观念，并且最终改进决策的制定和问题的解决。平衡计分卡使公司保持向前看、向前进而不是倒退。
（原文发表于《哈佛商业评论》1992年1-2月号。张瑜、李红佳译）
平衡计分卡法绩效考核 (一) 基本思想 平衡计分卡 (Balance Score Card,BSC) 的核心思想就是通过财务( Financial )、客户 ( Customers )、内部经营过程( Internal Business Progress )、学习与成长( Learning and Growth )四个方面指标之间相互驱动的因果关系( Cause and Effect Links )展现组织的 战略轨迹， 实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。 平衡计分卡中每一项指 标都是一系列因果关系中的一环， 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起； 而 “驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义； 另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统 (见图 7 －9)。之所以称此方法为“平衡( Balanced )”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充“平衡” ，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成 为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、 指标的前馈指导与后馈控制之间、 组织的短期增长与长期发展之间、 组织的各个利益相关者 的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二) 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平 衡、外部和内部的平衡、 结果和过程的平衡、 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以 能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作， 做到了多个方面的平衡。 与 传统评价体系比较，具有如下特点 ： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持
平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。 传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 （1）把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。 （2）缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；
4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析 摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业战略管理的一个重要构成要素。在介 绍平衡计分卡的概念和优势的基础上，分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析，进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征，指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。 关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标;指标体系 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业 的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善
做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争 能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获 得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习 与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理 和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极 性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。
当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。 根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 案例背景 这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。 至此，管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略： 1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；
绩效管理与平衡计分卡 前言 二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。 对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助
1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境
中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实
平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述 1.1绩效管理概念 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 1.2绩效管理背景 对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。 而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。 1.3绩效管理流程 根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。 1、制订考核计划。包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。
平衡计分卡绩效管理 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研 究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管 理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指 标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目 标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营 过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效 评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目 标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的 投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡 量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善 做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流 程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客 户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营 过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场 竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市
场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提升其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够即时获得充足的相关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善水准主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来实行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。 (2)对指标体系的完善。
如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控； 4.绩效考核结果的反馈与应用。
依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于
现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、
基于平衡计分卡的医院绩效考核体系 一、医院绩效考核的现状 医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础，对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟，存在一些问题： 第一、重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得，反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息，无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景，并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。 第二、重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向，缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主，这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说，这两类指标相互补充。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。 第三、考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。 第四、考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大，一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。 第五、绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的及时通报都需要有良好的信息系统支持。很多医院考核数据取得多陷于手
工计算，费时费力，运算完成后经考核主管部门审核，然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单，也不及时，影响了数据使用的有效性。 二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势 平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价，从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。 平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链，这个因果关系链能够描述医院的战略目标，也很好地描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。 三、医院绩效考核指标设计 本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则，按照SMART标准（即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的）的要求，我们设计了三个级次百余个指标。 （一）一级指标 一级指标即平衡计分卡的四个维度，体现了医院战略的基本关注点。其一，财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。其二，顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客（兄弟科室、员工等）和外部顾客（患者、上级主管部门、供应商、银行等）。其三，内部流程提示了为持续地增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。其四，学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 著名绩效管理咨询专家、领导力教练程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业常见问题，分享战略管理和绩效管理的最新知识、理念、工具，解决企业难题。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法
（平衡计分卡)绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识
壹、平衡计分卡的概念 （壹）平衡计分卡的提出和发展 从1992年卡普兰和诺顿于《哈佛商业评论》发表的第壹篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰和诺顿又出版了壹本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，且且于无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习和增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是壹个绩效评价系统也是壹个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1.平衡计分卡是战略管理和执行的工具。平衡计分卡是于企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合于壹起的壹个战略管理和实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2.平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战
略的执行，促进企业战略和远景的目标达成。 3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的壹个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划和各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工均能够理解战略和远景规划，且及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡和KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （壹）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何见待我们?”这壹类问题。表明我们的努力是否对 企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这壹维度回答的是“客户如何见待我们？”的问题。客户是企业之本，是现 代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司和外界、部门和其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是 什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，且把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善运营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高且创造价值?”这壹类问 题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值且提高运营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，既是结果又是驱动因素，通过它们把关联部门的目标同组织战略联系于壹起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量