服务管理复习资料
第一章
1．服务的特性（如何表现、给服务管理带来怎样影响）
（1）无形性：服务的产出是一种不能预先感知的特殊消费品，同时顾客享用服务后的利益也很难被察觉，或是要等一段时间后才能感受到其存在。
（2）不可分割性：服务不存在时间上的间隔和空间上的分离，生产过程就是消费过程，服务的生产和消费是同时进行的。由此可见，服务绩效的好坏不仅取决于服务提供者的素质，也与顾客的行为密切相关。
（3）不可储存性：由于服务的产出不可感知以及服务产生与消费的不可分割，使得服务产品不可能像有形产品那样被储存起来以备将来出售或消费。由此可见，服务企业的管理必须解决由于服务产品不可储存索导致的产品供求不平衡问题。
（4）差异性：服务质量水平依赖于由谁、在何时、何地提供服务，这些因素都是可变的。服务的好坏主要取决于服务人员的个人技能、技巧和态度；另一方面，顾客本身的因素也直接影响服务的质量和效果。
（5）互动性：互动性即顾客参与性。在大多数情况下，顾客和服务人员无需事先相识；为保证服务的高效率，服务人员与顾客在服务中的交互活动需要遵循一定的行为规范；在服务中暂时忽略服务双方“既有的”社会地位。
2．服务的类别（了解一下）
（1）根据服务对象的不同，服务可分为以人为对象的服务和以物为对象的服务，这种分类还可以进一步划分为“有形活动的服务”和“无形活动的服务”。
（2）根据服务传递方式分类：从地理因素来看，服务传递方式可以是单一场所，也可以是多个场所；从服务提供者与顾客交互作用的程度来看，可以是现场服务，也可以是远程服务。（3）根据服务需求和供给的性质分类：有些服务需求具有明显的季节性或在不同的时间段波动较大，而供方的供给能力却不一定能随着需求的波动而变化。根据需求随时间波动的程度和供给受限的程度，可将服务分为四类。
（4）根据顾客参与程度的不同进行分类：可以将服务分为通用型服务（例：零售批发业、学校等）和专用型服务（例：医院、咨询公司等）。专用型服务的定制程度较高。此外，还有些服务需要由现场服务人员凭自己的判断来进行调整，以更好地满足顾客的需求。
（5）根据服务人员与设施装备的比例关系分类：可分为技术密集型服务和人员密集型服务。（6）根据要素密集度分类：如果一个产业的劳动报酬占增加值的比重高于资本报酬占增加值的比重，那么，这个产业便是劳动密集型的，反之，则是资本密集型的。
第二章
1．服务包的构成要素（结合例子）
（1）支持性设施
支持性设施是在提供服务之前必须到位的物质资源，包括各种提供服务所需的硬件设施、设备和物质空间。如高尔夫球场，滑雪场的缆车，医院，飞机，餐饮企业的门店，厨灶炊具等。
（2）辅助物品
辅助物品是与服务提供相关的供顾客购买或者消费的物质产品，或是顾客自备的物品。如高尔夫球棒，滑雪板，食物，医疗设备，餐饮企业的菜肴，饮料，食物等。
（3）显性服务
显性服务是指可以用感官察觉到的、构成服务基本或本质特性的利益。如治疗后疼痛感的消失，修理后物品的重新使用，到餐饮企业进餐后酒足饭饱，运动之后的轻松和惬意，在学校获得知识的满足，补牙后消失的疼痛感以及从甲地平安地到达乙地等。
（4）隐性服务
隐性服务是指能模糊感到服务带来的精神上的收获或非服务本质特性的收获和满足。如贷款办公室的保密性，购物免费停车，到高档快餐厅就餐就体现了对所请客人的重视，是对顾客较高的身份和较强的经济实力的认同。
（5）支持性服务
支持性服务是指为提供显性服务所必需的支持性工作，常常表现为后台工作。如快餐厅厨师的烹调工作和洗碗工的清洁工作。
2．服务竞争的特殊性
服务竞争环境的特殊性：
（1）进入壁垒相对较低
（2）难以形成规模经济
（3）在谈判交易中很难占领主动地位
（4）消费需求不规则波动
（5）替代产品较多
（6）顾客忠诚度较难培育
服务竞争要素的特殊性：
（1）赢得消费者的条件：是指那些能够吸引消费者的注意力、促使其采取购买行动的因素，主要包括可得性、方便性、价格、声望等。
（2）失去消费者的条件：是指一旦服务达不到规定的条件就极有可能引起消费者不满甚至中断服务消费过程的因素，这些因素包括可靠性、个性化、速度等。
（3）进入服务市场的资格条件：是指能够进入并在行业内生存的必备条件。例如，对于航空服务业来说，安全是最基本的资格条件；而对于餐饮业来说，食品的质量保证则是必备的基本因素。
工程项目管理咨询服务合同 委托人：__________________________ （以下简称“甲方”） 受托人：_________________________ （以下简称“乙方”）为了确保 _________________ 项目（以下简称“本项目”）建设的顺利进 行，以致完全符合业主验收要求，甲方委托乙方就本合同项下建设项目以及其他与本项目相关事项管理活动提供咨询服务。 为明确双方在履行本合同期间所享有的权利及应承担的义务，依据《中华人民共和国合同法》（下称“合同法”）以及其他行政法规的规 定，本着平等互利、协商一致、等价有偿原则，经双方协商，一致同意 签订本合 同。 第一条咨询项目概况 1.1.项目名称： 1.2.项目地点： 1.3.项目规模：约平方米； 1.4.项目总投资：万元。 1.5.项目建设周期：个月； 项目质量目标： 1.6. 第二条委托咨询服务的期限、地点及进度要求 2.1.咨询的期限：自______ 年—月—日始至______ 年—月—日止; 22咨询地点：_____________________________ ； 23进度要求：_________________________________ 。 第三条委托咨询服务范围及内容
服务范围：甲方委托乙方作为甲方项目管理过程的咨询顾问，负责本项目从施工前准备、施工预算、施工招标、施工管理、调试、试运行、竣工验收、移交、财务竣工结算等全过程的项目管理咨询工作，协助甲方对工程质量、安全、进度、费用等进行控制。甲方同意且愿意依照本合同约定向乙方履行合同价款给付义务。具体服务范围内容如下： 3.1项目前期咨询服务 在项目前期，对甲方需求进行分析与评估，就项目的规划、投资、投资决策进行咨询，并协助甲方进行可行性研究、财务计划、方案设计的编制及项目实施计划的编写等。 3.2项目招标咨询服务 协助甲方编制招标文件，确定标底及评标、定标的基本原则和方式，并做好设备、材料的采购招投标咨询服务工作，对设备、材料供应商的技术、商务等方面进行评判，协助甲方对采购工作进行把关。 3.3项目实施咨询服务 协助甲方对项目实施过程中工程质量、安全、进度、费用等进行控制，并对项目施工组织设计、施工方案、进度计划进行分析，对甲方工程费用控制预案提供咨询服务。 3.4项目验收咨询服务 协助甲方核对工程是否符合合同条件和要求、是否符合竣工验收标 准等，公平、公正的对项目进行综合评估。 第四条酬金及支付方式 4.1酬金： 本项目管理咨询服务酬金为人民币___________ 元，（大写：__________ ）（含税）
客户服务部工作流程 第一节客户服务部介绍 一、客服部服务理念 把方便留给客户
接电热心、语言温心、服务耐心、办事细心、承诺放心 三、客服部呼叫中心系统特点 1.采用上海电信提供的先进、可靠的虚拟呼叫中心系统，由上海电信提供电信级专 业化的呼叫中心功能服务。 2.电信虚拟呼叫中心最大可满足90路客户电话同时接入。 3.客服咨询坐席数量可灵活按需申请，不受电话线路限制。 4.客服部业务语音导航简单、明了。 5.电信呼叫中心接入采用多光纤冗余线路备份机制，防止单线故障。 6.服务客服部系统与业务管理系统无缝衔接，客服部录入的数据将实时反映在业务 管理系统中，便于各部门利用业务管理系统进行快速的响应和处理。 7.配备以色列NICELOG电话录音设备，支持WEB方式在线监听。 四、客服呼叫中心功能简介 1)交互式语音引导服务器（IVR）功能 2)计算机电话集成服务器（CTI）功能 3)呼叫监控及统计系统（UltraMonitor，UltraCMS）功能 4)在线录音监听系统（SmartLog）功能 五、人员配置 1、客服部根据以往来电数据分析，科学合理的分配坐席人数。 2、客服主管1名，客服班长2名，客服专员12人，计划发展至不低于40人 3、三档排班时间，充分考虑到一天中的来电高峰时段，咨询服务客服部有至少8位坐席在线接听来电，保证电话接通率在90%以上。夜班至少2位坐席通宵在线提供服务。 五、服务时间 1、客服部时刻为客户提供优质方便的服务，提供7*24小时全年无休的服务 2、三档排班时间为：8：00--20：00，9：00--21；00，20：00--次日8：00。 六、客服热线电话 咨询服务客服部提供三个热线接入号码分别是：
社区网格化管理实施方案 为实现社区2012年工作目标，不断夯实社会管理的基层基础，创新社会管理机制、掌握社会管理的主动权，实现社会管理全覆盖，现就社区开展网格化管理工作具体安排如下： 一、指导思想 以科学发展观为指导，以利民、惠民、便民为宗旨，以树旗帜、优服务、作奉献为抓手，整合资源、搭建平台、分类指导，建立长效服务机制，探索职责明确、管理精细、服务有效的网格体系，确保实现全年目标任务。 二、工作目标 依托我社区现有的社区管理体系，以辖区内的居民为服务对象，以社区为一个区域，每个区域划分成若干个网格，在每个网格区域内配置有党小组、志愿者、辖区单位等服务团队，实时采集网格内居民家庭的情况，实现对网格内居民的全覆盖、全方位、全过程动态管理和服务，努力使公共资源整合化，管理服务水平更有效率；业务流程规范化，管理服务机制更加便民；管理队伍务实化，管理服务作风更加深入。 三、工作方法 一是合理划分网格。结合居民住宅区、辖区单位交错分布的社区现状，按照小区界线、路弄范围将辖区合理划分为4个网格，每个网格内居民约1000户左右，人口约2000人，网格内的楼群纳入网格管理之中。每个楼栋选出一名楼栋
长，形成居民委员会——网格管理小组——楼栋长为线条，辖区单位、业主委员会、物业公司积极参与，以社区党支部为核心的条块结合的社区管理模式。 二是定人定岗定责。“定人”，明确一名社区工作人员作为网格责任人，实行责任到人，承担网格管理职责。网格责任人进行公示，方便服务群众，接受群众监督。“定岗”，将巡查作为网格责任人的日常工作，坚持每天巡查，实现人到格中去，在网格中察民情、访民意、解民忧、促和谐。“定责”，明确网格管理的职责内容，包括环境卫生，民政、计生、就业、社保、创建、综治、党建、文化、民生工程、违建巡查等内容。随着社区条件的改善，今后将逐步丰富和拓展网格内容。在管理上，邻近的两个网格，要设置AB岗，入户访问时两人一道进行，如果一人请假，另一人可代为管理和服务。 三是健全工作流程。社区结合自身实际，以网格信息库、基础台账、民情日志等形式，建立有人巡查、有人报告、有人负责、有人解决、有人督查的“五有”工作机制，实现事在网中办。对一般性工作：网格责任人现场处理，登记备案；协调性工作：网格责任人现场受理，带回社区商处，处理结果报社区办，同时反馈给服务管理对象；突发性工作：网格责任人立即上报，街道相关部门紧急处理，网格责任人现场跟踪；审批性工作：网格责任人掌握信息，社区受理，街道相关部门审核，领导审批。 四是强化居民自治。重视发挥社区居民代表大会对社区网格化管理工作的宣传、支持、监督作用。社区议事委员会
道社区:“四化”管理模式推进社会服务创新 2011年09月13日15:33 来源:中国共产党新闻网 围绕加强基层组织、增强服务能力、维护社会稳定、优化社会管理目标,山东省东平街道各社区立足实际,构建组织化、功能化、服务化、功能化“四化”模式创新服务社会管理,为经济社会发展营造出了和谐稳定的社会环境。 以组织化为保障,夯实社会管理基础。积极推行社区网格化服务管理。在10个城市社区党支部共建立了76个党小组,选拔了320多名优秀党员担任楼院服务管理信息员,使党组织的设置更具科学性,党组织的覆盖面进一步扩大,做到了小区有人管理、楼栋有人招呼。结合居“两委”换届工作,通过公推直选选优配强了党支部书记、党小组长,一大批党性觉悟高、文化素质高、群众威信高、组织观念强、宗旨意识强、工作能力强的“三高三强”党员充实到了社区“两委”班子中,为加强社会管理、增强服务水平注入了生机和活力。进一步完善了三务公开、党内民主等制度。每年由群众评议党员、党员评议支部,依法民主治居,党员群众高度参与社区管理工作。 以功能化为抓手,统筹社会管理资源。完善便民利民服务窗口、拓宽服务渠道,方便群众办事。在赤脸店、尹范村等社区设立了“一站式”便民服务大厅,将居民文化生活、就业服务、民政低保、计划生育、流动人口管理等服务项目整合成数个服务窗口,实行一站式办公,为居民群众提供更为便捷高效的服务。加强社区阵地建设。全街道10个城市社区的活动阵地均达到300平方米以上,并配套建设了党员活动室、图书阅览室、健 身娱乐广场等设施场地,服务功能进一步强化。加大对上争取和居集体投入力度。各社区建立了标准化的卫生服务中心,向辖区居民提供预防、保健、健康教育、计划生育技术指导等多位一体的卫生服务。 以服务化为宗旨,提升群众幸福指数。各社区把保障和改善民生作为加强社会管理的重要内容。李范村、虹桥等社区大力实施城中村改造,高标准规划、高质量
咨询项目管理制度
咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经
客服部管理制度与流程 目录 一、总则 (2) 二、客服部内部管理制度 (2) 三、客服部人员管理规范 (8) 四、客服部工作流程 (8)
一、总则 1.适用范围 本管理办法适用于公司客服部 2.目的 了不断加深对客户需求的认识，实现以“客户为中心”的营销理念，提高客户满意度，改善客户关系，提升企业的竞争力，特制定本管理制度． 3.原则 建立符合公司实际情况与需求的客户关系管理体系． 4.主要职责 4.1负责协助市场部制定高质量的业务运作方案，对市场部提交运作方案进行审查与优化，管理客户档案信息，管理合同，及时处理客户投诉等保 证客户满意度． 4.2有效、科学地组织客户信息统计及档案管理工作，进行客户调查资料的统计分析，保证客户信息的准确性与及时性，特制定本制度． 4.3建立完善的客户信息库管理规程，以提高信息库利用效率，与本企业业务伙伴建立长期稳定的业务联系． 4.4对公司客户信息分类存储、加工、检索，实现信息资源共享，为市场部的业务开展提供依据． 4.5客服部岗位设置为3 人，客服部经理1 人，销售支持2 人． 二、客服部内部管理制度 （一）市场部业务运作方案审查与优化 1.市场部应的不同的客户类型与需求制定针对性的业务运作方案，并提交客服部审查、优化. 2.根据客户类型与项目金额建立分级会审制度，对于规定应通过决策委员会审查的方案，由客服部协助市场部完成，再向上报审． 3.业务运作方案包括：针对不同客户采取的金融工具、供货周期、回款方式与周期、合同约定的其他内容． 4.客服部应组织客服部、财务部、市场部及专家顾问团队，对专项方案进行审查，重点审查专项方案采用的金融创新工具是否合理；方案是否符合公司项目开展的具体条件并具有针对性． 5.已批准的专项方案，不得随意变动，实施方案所需的经费不得挪作它用． 6.认真进行专项方案实施中的交底工作，责任落实到市场部的具体团队，并实行方案运作的过程管控制度． 7.在方案实施的关键环节和管控点，采取切实可行的监督、防范措施，督促市场部的业务人员按照方案开展业务. 8.方案实施过程中需变更方案和措施，必须由公司决策委员会同意，并有书面签证，应重新办理方案审批手续．
社区网格化服务管理工 作手册 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
×××镇×××社区 （第责任区） 网 格 化 服 务 管 理 工 作 手 册 2013年月
目录 1、责任区基本情况统计表 (1) 2、社区综合服务站服务范围 (2) 3、社区网格管理员协管员工作职责 (3) 4、社区社情民意调查记录表 (4) 5、社区出租房屋商铺登记表 (23) 6、社区流动人口登记表 (36) 7、社区重点特殊人员基本信息登记表 (70) 8、刑释解教人员安置帮教情况记录表 (77) 9、社区矫正人员矫正帮扶情况记录表 (83) 10、社区戒毒人员服务管理情况记录表 (87) 11、特殊青少年帮扶教育情况记录表 (92) 12、社区矛盾纠纷不稳定因素排查登记表 (97) 13、社区矛盾纠纷调解工作记录表 (105) 14、网格化管理工作记录 (112)
责任区基本情况统计
社区综合服务站服务范围 社区网格管理员（协管员）工作职责
一、向社区居民宣传党的路线、方针、政策和国家的法律、法规教育居民遵纪守法依法行使权利自觉履行义务。（法律政策宣传员） 二、深入小区、院落、家庭走访听取群众意见、建议了解社情民意掌握社区居民动态信息。（社情民意调查员） 三、全面掌握网格内常驻人口、流动人口、出租房屋、治安场所、社会组织等基本情况动态采集信息做到底数清、情况明、信息准。（基础信息采集员） 四、积极为社区居民提供计划生育、民政服务、社会保障、劳动就业、文化体育、残疾人事务、安全生产、法律事务等基本公共服务和便民利民服务。（社会事务服务员） 五、定期或不定期排查辖区内的矛盾纠纷和不稳定因素及时上报相关部门并做好化解稳控工作掌握辖区内重点特殊人员基本情况配合相关部门开展矫正、帮扶、稳控工作。（综治维稳信息员） 六、完成上级党委、政府社区党总支、居委会和综合服务站交办的其他相关工作。 社区社情民意调查记录表
教育中的管理与服务 科学发展观的基本原则是全面协调、可持续性发展, 核心是 以人为本。对于学校而言,学生是学校的主体, 把科学发展观应用到学校教育中来, 就是以生为本, 一切为了学生, 为了学生一切, 为了一切学生。把学生的利益, 作为工作的出发点, 把学生的发展作为教育的落脚点, 真正做到教书育人、管理育人、服务育人, 这才能体现教育的真谛, 符合科学发展观的基本要求。 传统的学校教育管理强调的是对学生进行严格的规范管理, 甚至是严厉的惩罚。教育工作者是不折不扣的学校各项规章制度的执行者, 基本不考虑学生的感受, 实行全方位的“保姆式”的管理,重分数, 轻能力,学生不再是鲜活的张扬个性的生命,而是一部部做题的机器。这样的管理模式, 制约着教育的发展, 阻碍了社会的前进, 背离了科学发展观的精神。钱老临终之问, 震撼着每一个教育者的心灵, 给我们的教育敲响了警钟。故而,我们必须用科学发展观的思想,指导我们的教育教学工作, 改变传统的教育管理理念, 坚持以生为本,变管理学生为服务学生。 一、更新管理观念, 树立服务意识
1.管理与服务的概念管理即管辖、管制、治理, 管理的构成要素是管理者和被管理者,其矛盾的主要方面是管理者;服务是为集体和别人工作, 是现代社会赋予的国家机关、企事业单位的新理念, 其矛盾的主要方面是被服务者。由于受长期存在的等级观念的影响, 形成了管理者的地位高于被管理者、被服务者的地位高于服务者的论调, 这样的错位,使管理与服务成为对立,并且人为的扩大。所以在新形势下, 学校学生工作就要更新教育管理与服务的内涵, 充分理解管理与服务的关系。 2.管理与服务的关系 管理是一种方法, 服务是一种途径。服务是为了更好的管理, 没有服务意识的管理是赤裸裸的命令;管理是服务的保障, 没有管理的服务是盲目的行为。作为教育工作者, 就是将刚性的管理制度通过人性化的服务落实到学生中去, 充分体现对生命的敬重和人文的关怀。 管理与服务是辩证的对立统一关系, 应把二者有机地结合起来。首先,是基于管理的服务;然后,是基于服务的管理, 管理与服务相辅相成,使管理更为具体,服务得以升华。管理者为被管理者创造了条件,进行着优质的服务, 被管理者也会深怀感恩之心,为管理者服务,这样就做到了我为人人,人人为我,使学校管理与服
项目管理咨询服务合同书 聘请方（甲方）： 受聘方（乙方）：XXX咨询有限公司 甲、乙双方在自愿、平等、互利的基础上，就甲方聘请乙方为甲方投资开发的****科技园项目的项目管理咨询顾问，提供全程管理咨询服务事宜，经协商一致，于201X年X月【】日在【】签署本合同书，以资共守。 第一条项目概况 1、项目名称：****科技园项目 2、项目位置：**高新技术产业开发区内 3、项目建设用地：约300亩 第二条服务范围 甲方聘请乙方为项目管理咨询顾问，为甲方投资开发的****科技园项目提供全程管理询服务，服务范围包括但不限于： 1、项目定位及发展战略决策规划。 2、项目投资咨询及项目可行性研究。 3、项目前期、工程施工、规划验收等全程的管理咨询服务。 4、协助甲方完成项目开发过程中政府相关部门行政审批手续。 5、负责处理项目开发过程中与政府相关部门协调沟通事宜。 6、协助甲方完善企业管理制度，包括薪酬设计、营销策划等。 7、其他与该项目有关的咨询服务。 第三条乙方服务人员 乙方承诺由本人为主带领其他员工共同完成本合同书约定的服务事项，经甲方同意，乙方可指派其他人员协助完成服务事项。 第四条服务年限 自本合同书签订之日起至****科技园项目通过整体验收并取得房屋所有权证书之日起三十日止。 第五条服务费、服务费的结算和支付
在乙方严格按本合同书约定提供服务的基础上，双方同意分阶段计算并按下列约定的付款条件支付给乙方服务费： 第1阶段：协助甲方于****年**月**日前，至迟于****年**月**日前完成****科技园项目设计方案行政审批工作，甲方于****科技园项目设计方案行政审批通过后【】日内向乙方支付服务费人民币【】元。 第2阶段：协助甲方于****年**月**日前，至迟于****年**月**日前完成****科技园项目施工图审查工作，甲方于****科技园项目施工图审查通过后【】日内向乙方支付服务费人民币【】元。 第3阶段：协助甲方于****年**月**日前，至迟于****年**月**日前取得建筑工程施工许可证，甲方于取得建筑工程施工许可证后【】日内向乙方支付服务费人民币【】元。 第4阶段：甲方于****科技园项目建设工程竣工验收备案后【】日内向乙方支付服务费人民币【】元。 第5阶段：甲方于****科技园项目取得房屋所有权证书后【】日内向乙方支付服务费人民币【】元。 双方知悉并确认： 1、上述费用为乙方提供****科技园项目全程管理咨询服务的服务费用总额，除上述服务费外，乙方不得要求甲方另行支付任何费用。乙方在咨询服务过程中支付出的任何费用，由乙方自行承担。 2、上述第3阶段、第4阶段和第5阶段的服务费，在甲方应向乙方支付之日转化为乙方购买****科技园项目房屋的预付款，房屋由甲方在****科技园项目可销售房屋中指定，房屋销售价格以甲方取得****科技园项目房屋所有权证之日为评估基准日进行评估确定。如双方最终就房屋买卖事宜无法达成一致，甲方应在房屋买卖事宜无法达成一致后十日内将应支付给乙方的服务费支付给乙方。（可以省去。供参考） 3、乙方应在甲方支付每阶段的服务费前向甲方提供正规合法的发票，否则甲方有权拒绝付款，并不承担逾期付款的违约责任。 第六条双方的权利和义务 1、甲方应恪守本合同书约定，按本合同书的约定支付服务费用。
正确理解管理与服务的关系 服务意识问题，实质上是对自己所扮演的社会角色的理解问题。作为高等学校的一名中层管理者，既有管理的一面，又有服务的一面。我们既要按照校领导和上级业务主管部门的工作部署，借助自己的能力，把本部门的工作管理得井井有条，这时我们所扮演的就是管理者的角色。同时，我们又要不辞辛苦，为全校教职工提供服务，这时我们又扮演了服务者的角色。所以，对我们机关工作人员来说，必须扮演双重角色。哪一个角色扮演不好，都会给工作带来损失。 我们在实际工作中，常常是扮演“管理者”这一角色时演得还不错，但对于“服务者”这一角色意识就比较差，认为自己是管人的、管物的，而不是“伺候人”的。典型的例子很多，我们常常可以遇到。比如会堂有许多学校的设备由我们管理，管理人员就怕别人用，只愿意为学校按排的会议、活动服务，最害怕各系、各部门使用，理由是怕用坏。我们曾以此为题讨论过，结论是：管理设备的目的是使设备能够发挥最大效益。只有使用才能发挥出效益。也就是说，管理是为使用服务的，管理的目的是为了更好得使用。设备使用频率越高，管理越麻烦，但为使用者提供了方便；设备的使用频率越低，我们越好管理，但为使用者制造了麻烦。分析利弊我们形成共识：管理者要协调好管理和服务这两种角色，从思想意识上树立“管理就是服务”的意识。 服务态度问题是最最基本的问题，就一般意义上来讲，我们机关干部不会服务态度很差，在这里就不多说了。 我在工作中经常遇到的问题是服务质量问题或者说是服务水平问题。有些问题处理得不够妥善。如：（1）服务不到位的问题。我们工会办公室还在会堂时，曾遇到这样一件事，李小江有急事要找某领导，未找到，就委托机关某位干部找，她自己到会堂开会去了。机关的某位同志在会议室找到某领导后，领导让这位同志用会议室的电话给李小江会电话。电话打到会堂一楼值班室，因总占线，将电话打进会堂二楼工会办公室，我们办公室接电话的同志很负责，亲自到一楼值班室找，得知李小江已进会场，我们的同志就回办公室告诉，没找到，进会场了，意思是没有办法了。这时这边的同志也很为难，因为是李小江有急事找领导，当时我正好在会议室，就接过电话，告诉工会的同志，放下电话，进会场找人，告诉李小江，要找的某领导现在在哪，电话号码是多少，请她方便时回电话。结果李小江很快就回了电话，事情圆满解决。事后，我们又进行交流，服务了，但问题没解决，就要再想想办法，看服务是否到位，有1%的可能，就要做100%的努力。当然，我们也常常遇到经过努力也解决不了的问题，就要耐心解释。（2）服务时效问题。有的同志服务态度很好，事也办了，但拖的时间太长，耽误事。如我校一位老师经历了这样一件事。荷兰的一个机构在2000年5月和8月分别给他寄信，请他评审一篇文章。而这两封信直到2001年3月6日才收到。这位老师曾经在假前到我校收发室去问过，是否有他的信，回答是没有。两封信，一封走了10个月，一封走了7个月。这位老师很生气，追问责任，如果是邮电局，就去找，答曰：是学校的责任，因为其中一封有着清晰的5月18日我校收到的印章。再追问原因，答曰：我们不懂外文。事实求是的讲，平时收发室人员的服务意识、服务态度都不错，可这种滞后的服务着实不能令人满意。平时对基层的报告，往抽屉一放了事，基层来问，忘了，有时材料都丢了，让人家再报。应该3月2日缴上来的表，有的系3月6日才看到表。（3）正确处理好原则性与灵活性的关系问题。有一次，某处室全体同志在别的地方开会，只有一名同志中间回
城市社区管理模式分析 摘要：随着我国社会的发展, 社区在城市的存在和发展中起着越来越重要的作用。但是我们也应该看到我国城市社区管理体制还存在种种弊端, 在新的形势下, 如何进行社区管理体制的创新成为我国社会发展迫切需要解决的一个问题。由于国情不同, 几种社区管理模式各具特点，所以我们无法直接采用国外的方式。现阶段我国城市社区管理尚处于探索发展时期, 各地的实际情况也各不相同。因此, 应在比较分析不同社区管理模式的适应性的基础上做出科学的选择。本文的目的即是通过分析国内城市的社区管理现状，对比国内外经典城市的社区管理模式，总结出现如今我国城市的社区管理需要借鉴的管理模式。 关键词：社区管理模式，两种分化，比较研究，借鉴 引言 社区管理模式的研究是社区研究的重要组成部分, 社区管理模式是以城市 街居组织的服务提供为基础的。世界各国社区管理模式的构成变量多种多样, 反映了各国的社会环境和制度安排。其城市社区管理大都有自己的特色, 社区管理模式的差别往往取决于政府和社区以及其他社会服务机构之间权能配置的方式。社区管理组织有其自身的运行规律, 我们不可能、也没必要完全照搬国外模式来运转。在我国由传统社会向现代社会的转型期内, 科学地界定政府的行政管理与社区自治管理的职能权限, 并将二者有机地衔接起来, 是建构具有中国特色网 络式社区管理体系的关键所在。随着中国城市社会的发展，社区的功能和作用开始受到人们的重视，改革现行的城市社区管理模式已经列入了政府的议事日程，因此，在比较分析不同社区管理模式的适应性的基础上做出科学的选择迫在眉睫。 一、社区与社区管理模式概念与现状 首先，以北京为例，来说下社区管理的现状。 根据国内外关于社区管理模式的研究和实践经验, 社区管理模式按照其发 展进程, 可以划分为四类, 分别是: 行政主导模式、并举模式、准自治模式和自治模式。在当前北京市社区管理体制的框架下, 以及北京社区的不同发展水平, 北京社区管理模式主要有三种, 分别是: ( 1) 行政主导模式------ 以纯居委会管理为主导, 传统的社区管理模式。它主要存在于居住条件相对较差的老旧传统
1 目的 建立与客户沟通的畅通途径、收集客户的意见和建议，积极改进，向客户提供系列服务，从而提高客户满意度和忠诚度。 2 适用范围 适用于公司顾客满意度调查、分析和改进的管理。 3 职责 3.1 营销策划部负责客户资料收集、客户沟通工作，开展客户服务工作。 3.2 客户服务人员负责客户投诉信息的沟通和处理，组织公司顾客满意度的调查，并对调查结果及顾客满意度进行综合分析和评价。 3.3 客户服务人员负责顾客满意度调查与评价的实施，并负责将顾客满意度的变化趋势提交管理评审。 4流程图 客户服务管理流程图 5流程说明 5.1收集客户信息并分类 5.1.1营销策划部负责收集客户信息，必要时，还可通过物业管理公司突进补充完善客户信息。客户信息的内容至少应包括三个方面： a)人口统计资料：客户的姓名、性别、年龄、教育程度、职业职务、收入情况、家庭结构、住址、电话、电邮等； b)心理统计资料：客户的个性特点、兴趣偏好、购买态度、购买要求、现场购买时的情感反应以及其他性格和心理特征等； c)客户的购买记录和购买倾向。 5.1.2根据客户购买行为的实现与否以及购买意向的强弱，可将其分为三类： a)业主：已购买绿城房产的客户； b)意向客户：尚未购买绿城房产，但是有强烈购买倾向的客户； c)潜在客户：关注绿城房产的，除以上两类以外的客户。 5.2营销策划部负责汇总各案场的客户信息，建立客户信息数据库，所有工作人员，必须对客户信息承担保密任务。 5.3营销策划部应建立与客户沟通的渠道，并与客户积极沟通。 5.3.1与客户沟通的内容包括但不限于以下方面： a)收集客户对房产品的要求，需求与期望； b)发布公司的开发项目信息； c)就具体房产品的信息进行的沟通；
社区网格化管理服务实施细则 当前，随着经济社会的快速发展和城市化进程的加快推进，社区人员流动频繁，社情环境日益复杂，利益诉求多元化趋势越加明显，居民对社会公共服务的要求也越来越高，社区社会服务管理的难度在不断增加。在社区实行网格化管理，以网格化的方式，整合社区资源，强化社区职能，提升社区服务，从而实现社区社会服务管理科学化、精细化和长效化。对于全面推进和谐社区建设，完善基层社会服务管理网络，健全新型社区社会服务管理体制，提升基层社会管理科学化水平，具有重要意义。 一、合理划分社区网格 结合辖区内人口状况、地理位置、楼院布局等因素，科学划分网格工作区域。按照相邻相近、便于管理服务的原则，以驻地单位、居民小区、商业街面、商务楼宇等为单位，将社区划分为若干网格，把网格最小单位定位到院楼，对实有人口进行网格化管理，并按照“属地管理”的原则，把非公有制经济组织和社会组织纳入网格化管理范畴，扩大社会管理服务的覆盖面。按照社区、街道、楼院的管理服务体制，把社区街道工作人员、专职协管员、联防队员和楼院长全部纳入到网格中，做到工
作重心在基层、工作力量在基层。健全管理机构，镇上成立社会管理办公室，社区成立社会管理工作站，各网格成立工作组，层层负责网格管理工作。按每户、人口人为一个网格，由各社区根据各自辖区提出划分方案，报镇党委、政府统一研究确定。 二、选配网格信息员 成立网格管理与服务工作站，确定工作站站长，负责网格化服务管理实施工作，确定专职工作者为网格信息员，直接负责网格服务管理，与社区形成网格组织体系。 （一）网格信息员的选定条件。 １、居住或工作在本网格内，年龄岁以上，身体健康，有一定的文化程度。 ２、热心社区工作，群众认可度、威信度高。 ３、有较充足的时间从事社区网格化工作。 ４、对本网格情况较为熟悉。 （二）网格信息员的选定程序。 １、由社区党组织负责网格信息员的选定工作。坚持多元参与、共驻共建的原则，建立多元化的网格信息员队伍。 ２、由社区居委会通过民主推荐、公开推行程序，从居住或工作在本网格内的居民小组长、楼栋长或居民
创新社区管理模式的基本思路 社区是整个社会的窗口和缩影，是加强和创新社会管理的基础和抓手。社区管理模式，一般是指社区管理过程中形成的突出特点和经验。加强社区管理创新，形成富有特点的社区管理模式，对于满足居民多层次、多样化需要，壮大基层力量，夯实基层基础具有重要意义。 围绕增强社区自治和服务功能，积极推进社区内部组织结构创新。当前，影响和制约社区管理的主要矛盾和矛盾的主要方面仍然是社区居委会与街道职责不明，政社不分，导致在行政事务上错位，自治功能上的缺位。为破解这些难题，北京市在社区原有组织结构的基础上增设服务站，专事居委会在组织群众自治过程中剥离出来的行政事务，成为政府加强基层社会管理的依托和为社区居民提供服务的场所。同时，居委会复原自治职能，发挥了解居民需求、提供便民服务方面的独特优势和重要作用，协助社区服务站提供社区公共服务，这样就形成了以党组织为领导核心和以居委会为自治服务体系、以服务站为公共服务体系的“三驾马车”式的新型社区治理结构，三者互相配合、相互支持，共同推进基层社区协调运转。 围绕社区工作者专业化、职业化建设，积极推进社区人才队伍建设创新。加强社区工作者队伍专业化、职业化建设是完善社区管理的一个重要内容。目前，社区工作者队伍存在的主要问题是专业的不职业，职业的不专业，难以承担复杂的社区管理和服务工作。应加快建立健全社区工作者的录用、考评、培训和使用等各项制度，落实各项社会保障措施，不断提高社区工作者的工作积极性。围绕促进社区可持续发展，积极推进资金经费保障机制创新。将社区服务配套设施纳入城市基础设施建设规划，对符合固定资产投资支持范围的项目，应给予一定的资金补助。吸引社会力量兴办社区基础设施，在社区公共管理和公共服务领域加大政府购买服务力度。 围绕培育壮大社区参与主体，积极推进社区社会组织管理创新。社区社会组织如老年人协会、志愿者协会、舞蹈协会等这些非政府和非营利性组织，在丰富社区生活、满足群众多样化需求方面发挥着积极作用。但由于管理不善，地位不合法，制约了其进一步发展。应借鉴北京市“枢纽型”社会组织管理经验，将性质相同、业务相近的社会组织联合起来，改革设立审批程序，实行“一站式”审批，引导鼓励其健康发展。围绕社区管理健康运行，积极理顺居委会与各参与主体的关系。推行社区服务站与居委会分设，根据社区实际情况和服务半径，推行一个服务站对应多个居委会，开办“一门式”服务窗口，方便服务居民。推进居委会与物业管理公司的对应，在设立居委会时，不必拘泥于小区户数的多少，尽量单独设立居委会。推进居委会与业主委员会的整合，在“居站分设”情况下，二者范围重合起来，将会实现两种居民自治力量的联合，成为基层民主新的增长点。
项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
工程建设项目 项目前期管理服务策划 工程咨询甲级资质 工程设计甲级资质 城市规划甲级资质 建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号 云南省设计院 2010年3月 目录 一、工程建设项目流程及其管理 二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费 三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划
3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系 四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势 五、项目前期管理服务承诺 一、工程建设项目流程及其管理 建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。 工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。 工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。 所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。 按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―
一是信息收集机制。社区服务联络员通过在网格巡回排查、上门走访等形式，及时收集网格居民信息，同时通过公布社区服务联络员联系牌、开通社区网站等手段畅通居民信息反馈渠道。 二是协调处理机制。按照“前台一站受理、后台协调解决”的原则，社区落实专人及时登记收集到的信息，按轻重缓急原则建立特事特办、急事即办、限时办结等制度，确保问题得到及时有效处理。 三是督查反馈机制。对社区承办的事件实行全程监督，对已经解决的问题，在登记册上“销号”；对因客观条件制约未能及时办理的问题，协调有关单位继续办理，使居民反映的问题件件有着落、事事 有回音。
网格责任人工作职责 一、熟悉掌握网格内基本情况，负责信息收集、便民服务、简易 问题处理等。 二、负责承办民政、计生、就业、社保等社会事务，协办党建、 创建、综治、安全生产等工作任务。 三、网格责任人每天到网格责任区内巡查一次，及时了解和听取群众的意见建议，掌握居民情况动态信息，并对自己所管辖责任区的档案进行即时和定期完善。 四、在网格责任区中如发生一般性事务当场处理，并记录在工作日志中。涉及到政策性较强的事务，自己不能当场解释或解决的上报社区处理。遇突发性事件，立即上报社区，涉及街道相关科室的应紧急处理，并同时上报街道领导，网格责任人要现场跟踪。 网格责任人工作例会制度 一、例会时间：每月的第一个工作日下午，如遇特殊情况另行通知。 二、参加人员：街道各位领导、各科室、社区工作站负责人，由 街道党工委书记或办事处主任主持工作例会。 三、例会内容：通报近期重点工作完成情况、存在问题和解决措施；阶段性重点工作的部署和安排；以及对全街道网格化管理工作的建议和意见等。 四、具体要求：各科室、社区会前要有准备，要把贯彻落实上级 有关会议、文件和指示精神与网格化管理工作结合起来，认真总结上
职能部门“管理与服务”的辩证关系Zhaobinbin513 2014/10/29 10:51 关于职能部门在一家公司组织体系中到底如何定位的问题，历来比较有争议。“主流”观点认为，职能部门应该是个“服务部门”，是为业务和技术部门（统称业务部门）提供服务的后端支持部门；也有观点认为，在现代化高效运作的公司中，职能部门已经从“后院”走向“前台”，成为间接创造财富的“利润中心”。 作为营利组织的现代化公司是一种由各个不同结构和功能定位的业务单元和职能部门共同组成的生态系统，其高效运作需要各个环节功能互补和无缝连接，任何一环的缺失都会降低组织整体绩效水平。职能部门在组织体系中具有特殊的定位和功能，是一个组织能够持续有效运作和具有强大生命力不可或缺的功能子系统。相对于业务部门（直接创造价值收入和现金流）的属性来说，职能部门的功能定位确实具有服务性质，但这种服务对于整个组织体系具有独特的价值贡献和战略意义。 首先，从服务对象看，职能部门提供服务的对象是整个公司战略目标的实现，而非服务于某个部门或个人（以下同）。职能部门的角色定位在于通过自己的专业知识或技能，为公司战略目标的实现提供强大的动力支持。市场竞争的激烈化程度日益加剧，促使职能部门的角色发生了质的变化，从传统的后勤服务向价值创造转变，由被动的服务支持向积极的变革引导转变。
例如，财务部门通过预算决算和成本分析，能够有效地降低成本、提高运营效率，从而直接提升公司资本增值能力。人力资源部门通过有效地人力资源规划、引进高端人才并优化人力资本结构，实现人才效能最大化；通过营造高绩效的企业文化和积极的公司氛围，建立利益共享、风险共担的制度机制使员工产生强烈的归属感和战斗的激情；通过培养干部队伍、提升干部的领导能力和员工的绩效水平培育公司的核心竞争力，这些工作都会对战略目标的实现产生强劲驱动力，甚至决定一家公司能否产生持续良好的业绩表现，关系一家公司的前途和命运。 虽然这种“针对战略目标的服务”有时是通过服务于业务部门的形式出现，但最终落地是促进业务部门更加有效地实现战略目标（即间接推进战略目标的实现），而非服务于业务部门本身。从这个意义上，职能部门和业务部门只是职责分工和工作形式有所不同，本质上是一样的，都是在为战略服务，有时两者为了实现统一的战略目标而相互服务。历史和现实充分证明，管理能力是一家公司能否持续、健康发展的关键因素，而职能管理和服务的战略价值能否充分体现则更具有独特和深远的意义。 其次，从“服务”的内容和性质看，职能部门的功能不是简单、被动地服从和服务于其它部门的需要，而是根据公司的战略目标，利用自己的专业知识和技能，为公司整体需要提供职业化服务，具有专业性、公共性和前瞻性。职能部门的服务在公司整体战略基础上必须具有相对独立的价值判断。在一定的时间、空间和有限的资源条件下，公司整体利益目标和个别部门利益目标有时并非完全重合，这时需要职能部门站在公司全局角度，做出相对独立的判断，保障公司始终
编号： _______________ 项目管理咨询服务合同 甲方：___________________________ 乙方：___________________________ 签订日期：_____ 年_____ 月_____ 日 聘请方（甲方）： 受聘方（乙方）：
甲、乙双方在自愿、平等、互利的基础上，就甲方聘请乙方为甲方投资开发的___________________________ 项目的项目管理咨询顾问，提供全程管理咨询服务事宜，经协商一致，于______________________ 年____________ 月____________ 日签署本合同书，以资共守。 第一条项目概况 1、项目名称： 2、项目位置： 3、项目建设用地： 第二条服务范围 甲方聘请乙方为项目管理咨询顾问，为甲方投资开发的新时代广场项目提供全程管理询服务，服务范围包括但不限于： 1、项目定位及发展战略决策规划。 2、项目投资咨询及项目可行性研究。 3、项目前期、工程施工、规划验收等全程的管理咨询服务。 4、协助甲方完成项目开发过程中政府相关部门行政审批手续。 5、负责处理项目开发过程中与政府相关部门协调沟通事宜。 6、协助甲方完善企业管理制度，包括薪酬设计、营销策划等。 7、其他与该项目有关的咨询服务。 第三条乙方服务人员 乙方承诺由_______________ 本人为主带领其他员工共同完成本合同书约定的服务事项，经甲方同 意，乙方可指派其他人员协助完成服务事项。 第四条服务年限 自本合同书签订之日起至新时代广场项目通过整体验收并取得房屋所有权证书之日起三十日止。