精益生产的八个基本理论
“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系。其基本理念可概括为以下几点。
（1）“利润源泉”理念
精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。
另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。其结果，导致了不顾需求的增产现象。然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去），那么，其“稼动率”仍然为零。这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。
(2)“暴露问题”理念
精益生产方式非常强调问题的再现化。即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。比如：本因业务流程以及协调机制设计的不合理，出现一些作业或业务的停滞等待现象。这时，如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话，反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来。另外，还有库存问题。库存就像水库中的水平面，水位下的石头是里面的问题：生产率低、机器出故障、生产线不平衡、反复出现废品、工艺问题、团队合作问题、维修问题以及生产准备时间长等。这些问题在库存水位高的时候，一下子就埋在河底下，什么都看不见了。也就是库存的高水位将掩盖你所有的问题。因此，不许过剩生产和追求零库存是精益生产方式实现问题再现化的最有力的手段。
（3）“遵守标准”理念
标准化活动是确保任何一个团体、任何一个系统有效运作并持续改进的最基本的前提条件。然而，在实际操作中总有一些不尽人意的地方。其中，最主要的原因有两点：一是制定的标准本身脱离实际；二是实际操作者对标准的理解不够。为此，精益生产方式特推出“标准作业”制度。并要求“标准作业”必须由现场直接管理者亲自制作，确保“标准作业”的可行性和实效性。同时，要求现场管理者具备以下5个方面的素质：①业务素质（掌握材料、设备、工艺、作业方法等方面的技术及其相关知识）；②职责方面（为尽管理职责，要求掌握有关企业方针/目标、生产计划、安全规则以及业务处理等方面的相关知识）；③改善技术（掌握不断研究作业内容，消除浪费所需的知识）；④育人技术（掌握有效培养多能工的技巧）；⑤组织领导能力（能充分调动所属人员积极性的技巧）。
（4）“以现场为主”的理念
精益生产方式强调现场是一个有机体，绝不能将现场看成是将“脑”托付给管理部门，而只有“手脚”的场所。管理部门不能成为现场的“指挥官”，应以“提供服务”的姿态，扶持现场，并充分挖掘现场的潜能，建立现场的自律机制，使现场真正处于“主人公”的位置。应该知道，再完整的数据也很难将现场的实际状况完全反映出来，而且数据本身又有滞后性，因此，远
离现场的管理者是很难及时准确地把握问题，采取措施，提出改进。只有亲临现场才能真正掌握第一手资料，这就是，“百闻不如一见，百观不如一行”的真理所在。
另外，有效于现场管理的可视化看板系统和立足于现场运作的均衡化生产，以及与协作企业的长期合作关系，都充分反映出精益生产方式“以现场为主”的基本理念。（5）“持续改善”理念
精益生产方式有十项改善精神守则：①抛弃固有的旧观念；②不去找不能做的理由，而去想能做的方法；③学会否定现状；④不等十全十美，有五成把握就可动手；⑤打开心胸，吸纳不同的意见；⑥改善要靠智慧并非金钱；⑦不遇问题，不出智慧；⑧打破沙锅问到底，找出问题的症结；⑨三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮；⑩改善永无止境。
这样，通过不断的改善，最终实现“集小变以成大变，化不可能为可能”的目的。
另外，特别需要指出的是，精益生产方式持续改善活动之所以能得到如此的深化主要应归功于“JIT生产”和“自动化”两者之间即相互制约又相互促进的协调机制有效运作的结果。也就是说，“JIT生产”和“自动化”这两种制度的彻底落实，促使所有相关要素不得不致力于进行持续的改善。
（6）“人本化”理念
精益生产的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。在以往大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细分化。例如：拧螺丝的作业员，每天的工作就是固定拧那几个螺丝；做鞋子工厂的某个工人，每天仅做右边的鞋子，做了十年，可是有一天要他去做左边的鞋子，却不会做。类似这种机械似单纯化的工作，连续作了五年、十年之后，每一个人都是重复在做同样的工作，难道不会感到厌倦吗？但是，为了一家的生活，虽然不满意但也不得不做下去，可以说是失去了人性的尊严。那么，如果又过分尊重人性的尊严又会怎么样呢？让每一位作业员都随心所欲去做他喜欢的工作，按照他自己喜欢的模式去工作，不但生产率低落，同时又会增长个人主义的气氛，破坏团队合作的精神，使整个工厂的管理困难增加，从而使公司失去竞争力，走向倒闭之路。所以，提升生产率和尊重人性的尊严，似乎是一个两难的问题，然而，精益生产方式的“多能工制度”，却使这一个难题得以解决。
另外，精益生产方式中的提案制度，自主管理活动以及“少人化”过程减少人员时，从优秀人员中减少等制度，都是“人本化”理念的具体表现。
（7）“团队”理念
精益生产方式强调生产就如同音乐，有旋律（物流）、有节拍（均衡生产）、还有相互之间的和谐（标准作业），而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队（团队）来保证的。精益生产方式的“团队”理念主要反映在有利于相助的设备布置形式、设立“接棒区”、“自主研究会”、与协作企业的长期合作关系以及追求全体效率等方面。
（8）“职能化”理念
精益生产方式的“职能化”理念主要反映在“不良品不转入后工序”原则的落实。确保“良品”，这是生产活动的首要条件，任何要素也不能作为轻视质量的理由，否则就是“本末倒置”。精益生产方式强调检验是一种不创造价值的浪费，检验活动的最终目的是为了消除不良，并非是挑选不良。因此，无论什么时候都要求由造成不良的部门或人员自己负责返修或返工，其目的就是为了找出真正的原因，彻底消除不良。这种明确目的，各尽其职的要求就是精益生产方式“职能化”理念的具体表现
工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。
精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图（石川图） 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。 这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图 甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘
经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。 后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。 后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
一、精益建造背景 相比制造业，建筑业产品质量和生产率均较低，为了适应现代工程项目复杂性和大型化的需要，需要有一种新型的工程项目管理理论，从工程项目的全局出发对工程项目实施的全过程进行科学、系统的管理，克服以前的项目管理理论存在的缺陷。于是在建设工程领域也出现了对这种生产方式的研究。 Lauris Koskela在1992年提出要将制造业的生产原则包括精益生产等应用到建筑业，并于1993年在IGLC(International Group of LeanConstruction)大会上首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念。随后世界上许多学者、机构和建筑公司纷纷投入这一领域的研究，其中IGLC和LCI(Lean ConstructionInstitute)两大组织已成为精益建造研究的重要推行者和研究基地。 精益建造实践的指导的思想就是以满足建筑市场多元化需求为前提，积极运用多种现代化管理方法和手段，充分发挥人在建筑施工过程中的主观能动性，不断优化整体的精益组织结构，合理配置和有效使用企业的资源，是建筑施工现场的管理组织更加合理，最大限度地为建筑工程项目谋求经济效益的一种先进、科学的管理思想。 其核心就在于“消除建造中的浪费，强化精简组织结构”和“不断改善工程项目的质量、成本和进度“。 建筑行业的浪费现象主要包括： 1、建筑施工现场的浪费： 1)见着过量的浪费； 2)等活的时间浪费； 3)物品运送的浪费； 4)加工建造本身的浪费； 5)库存的浪费； 6)动作的浪费； 7)建造生产的次品浪费； 2、职能部门的浪费 1)部门间相互配合不到位、不协调浪费 2)各自为政，造成内耗、扯皮和拖拉的浪费； 3)侧重形式管理，不解决实际问题的浪费。 二、精益建造概述
精益生产常用工具术语 1、丰田生产方式（TPS） 对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作 业信息而有效地发挥作用。 2、准时化（JIT） 如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大 支柱。 3、自动化（Jidoka） 在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖---
丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4、目视化管理（VC） 在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，计划的进度要适宜，这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度，不仅生产线和机床，其它的储如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。 5、工作指示灯（Andon） “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯，这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。 6、看板（Kanban） “看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多
《精益生产师》 职业标准 （试行） 上海市职业培训指导中心 2004年7月
上海市《精益生产师》职业标准 （试行） 一、职业槪况 1.1 职业名称 精益生产师 1.2 职业定义 凭借管理智力优势，根据企业生产服务管理要求，进行调查研究，并为之提供分析和解决问题方案，进而减少非增值浪费，以改进企业的管理工作。 1.3 职业等级 本职业共设三个等级，分别为：精益生产师(三级)、精益生产师(二级)、精益生产师(一级) 1.4 职业环境条件 室内、外；常温 1.5 职业能力特征 1）有较强的专业技能的理解和学习能力 2）有创新能力和判断能力 3）有较强的表达能力和沟通能力 4）有一定的组织协调和应变能力 5）有准确运用数字进行运算的计划能力 1.6 基本文化程度 具有大专及其以上学历
1.7 鉴定要求 1.7.1 适用对象 从事和准备从事本行业之人士 1.7.2 申报条件 参照《上海市职业技能鉴定申报条件》相关规定。 相关专业为：企业管理专业、工程系列专业、财务管理专业等。 1.7.3 鉴定模式 鉴定分为理论知识鉴定、案例分析、项目分析和论文答辩，鉴定合格标准均为百分制，满60分为合格。理论知识鉴定的成绩在60分以上, 案例分析成绩在60分以上的考生，才能获得相应的等级证书。报考高级精益生产师的考生每个模块鉴定均需60分为合格，还需通过论文答辩。 1.7.4 鉴定场所设备 理论知识鉴定在标准教室中笔试进行；事务操作案例分析在标准教室中进行笔试；论文答辩在规定场景中进行。
二、工作要求 2.1 各等级“职业功能”及“工作内容”一览表
2.2 各等级工作要求 2.2.1 工作要求表(精益生产师（三级）)
精益生产与IE的关系 一直以来，有很多人对于IE和精益生产之间的关系始终搞不明白，以至于对做IE改善和推行精益生产产生了很多的误解。有的人甚至崇尚IE，鄙视精益生产，认为精益生产是很虚的东西，没有IE实在。 IE 一、IE的定义 IE是Industrial Engineering的简称，中文名为工业工程。IE是从事由人员、物料、信息、设备和能源所组成的集成系统的设计、改善和实施的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学的专门知识和技能，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。 其目标是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使之成本最低，具有特定的质量水平，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。 二、精益生产的含义 精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。 三、精益生产与IE的关系 1、IE是精益生产的理论基础 在丰田生产方式的创立形成过程中，的确运用了大量基础IE技术（例如：作业研究、动作研究、时间分析和流程分析）以实现精益生产的“零库存”、“零浪费”的目标，但是，丰田公司在运用IE时，注重本企业实际情况，把IE与管理实践紧密结合，进行了创造性运用，把IE运用到了极致。在丰田，全员参与改善，而改善所用的很多方法恰恰就是IE的方法，比如说省人化改善，用是就是IE最基本的时间分析与动作分析；消除生产过剩及库存的浪费所用的方法正是IE的工程分析方法。 丰田公司对IE的极致运用，使得精益生产方式不仅为丰田公司带来了生产组织方式的变革，更带来了产品开发、质量控制、供应链、企业经营管理等一连串系统性的重大变革。
精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库 存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止 缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过 程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。） 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具
精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心
精益生产的定义和特征 1、精益生产的定义 精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处我们引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义： “精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。 2、精益生产与大批大量生产方式的比较 精益生产和大批大量生产各自的优缺点已经在上节介绍过，这里我们给出比较系统的比较，如表所示。 精益生产与大批大量生产方式的比较
3、精益生产的特征 在《改变世界的机器》一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。 1）以用户为“上帝” 产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容。 2）以“人”为中心 人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。 3）以“精简”为手段 在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。 4）Team Work和并行设计 精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work（综合工作组）是指由企业备部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。
精益生产经典案例 文/许振远 二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。 一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。 三、美国西南航空学丰田 日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞
精益生产理论相关理论综述 本篇论文目录导航： 【题目】精益生产理论在仓储管理中的应用研究 【绪论第二章】精益生产理论相关理论综述 【第三章】瑞特公司的仓储管理现状分析 【4.1 4.2】基于精益生产理论的拉动式库存控制策略 【4.3 - 4.5】制定呆滞品处理的流程及应用效果 【第五章】瑞特公司的仓储管理优化保障措施 【结论/参考文献】瑞特企业仓储管理问题研究结论与参考文献第一章绪论 1.1选题背景 随着国家经济进入新常态，国民消费水平日益提高，促进着客户的消费需求，客户对个性化商品的需求变得尤为强烈。企业在市场竞争激烈和客户要求不断提高的大环境下，如何既能保持在众多竞争对手的竞争下健康平稳的发展，又能满足客户对产品个性化的需求，这是企业必须要解决的当务之急。随着生产领域的理论研究越发成熟，国内企业开始意识到由简单机械和大量劳动力支撑的粗放型制造企业，需要转型成以信息化和精益化管理为基础的集约型企业，作为使
日本汽车制造企业迅速发展的精益生产理论受到了国内制造型企业的竞相引进，但是引入后的实施效果远远达不到企业所希望的效果。 精益生产方式是以消除浪费和持续改进为指导思想，激发员工主观能动性对工作流程持续改进，按照客户需求进行拉动式生产，使企业在库存成本最低的水平下高效运行的生产管理模式。瑞特公司的仓储管理的实际情况较为适合运用精益生产的思想进行优化，但在市场需求不稳定的环境下，如何能既持有物料库存来保证生产的正常运行，又能降低库存数量、控制库存成本维持在较低水平便具有尤为重要的研究意义。 仓储在企业的供应、生产、销售这些环节中起到基础支撑的作用。物料是否齐备，使用时的质量情况直接影响到公司的生产活动。但是传统的制造型企业的管理者，重视的是企业的生产能力和销售情况，往往忽略了仓储环节的管理。因为企业会针对运行中发生的紧急情况持有库存，就使管理者忽视了被库存掩盖起来的计划和控制过程中的问题，同时需要企业投入更多的物料保管费用、基础设施建设费用来维持企业生产系统的运行。所以科学化的仓储管理能最大限度的降低库存量，提高计划的准确性，更好的应对客户的个性化需求。 1.2国内外研究现状
精益生产常用工具术语 1、丰田生产方式(TPS 对于丰田生产方式(TPS,Toyota Production System加以剖析,首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样,把车床和车床、铣床和铣床,都集中在一起,而是按照工艺程序,把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列,从过去一人管一台过渡到“一人管多台”,准确起说是“一人管数道工序”,以提高生产效率。第二是看板方式,它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品,“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作 业信息而有效地发挥作用。 2、准时化(JIT 如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品,就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象,从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想,总结成为生产体系。不仅是适时,而且要适量,这是关键的关键。“准时 化”(JIT,Just In Time和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大 支柱。 3、自动化(Jidoka 在丰田生产方式中,始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化,是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖--- 丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候,机器立即停车,也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司,不仅把这种想法用于机器,而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说,如果发生异常,操
作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是,能够防止生产次品,制止过量制造。此外,还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4、目视化管理(VC 在“自动化”(VC,Visual Control的含义中,包含有这样一种意思,即如果发生异常现象,生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础,是非常清楚地知道何处正常,何处不正常。从质量上来说,计划的进度要适宜,这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度,不仅生产线和机床,其它的储如物品的摆放,工序储备量,“看板”的流通状态,人员作业的进行方法等,在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场,“目视化管理”是很彻底的。 5、工作指示灯(Andon “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯,这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说,在机器开动时亮绿灯,在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯,为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象,不必担心生产线出现故障而停车。 6、看板(Kanban “看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片,纸片上表明领取“什么”和领取“多 少”,还有“什么东西怎么制造”等。对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的工作;前一道工序再生产相当于领走的数量等信息作为补充。这就是 “准时化”生产。 在这种情况下,如果后一工序到前一工序去取件,那么“看板”就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来,所以称之为“取货看板”或“运货看板”。这是“看板”的重要作用之一。此外,还有在前一道工序为了补充刚取走的工件时,指示生
《精益生产师》 职业标准（试行） XX市职业培训指导中心 2004年7月
XX市《精益生产师》职业标准 （试行） 一、职业槪况 1.1 职业名称 精益生产师 1.2 职业定义 凭借管理智力优势，根据企业生产服务管理要求，进行调查研究，并为之提供分析和解决问题方案，进而减少非增值浪费，以改进企业的管理工作。 1.3 职业等级 本职业共设三个等级，分别为：精益生产师(三级)、精益生产师(二级)、精益生产师(一级) 1.4 职业环境条件 室内、外；常温 1.5 职业能力特征 1）有较强的专业技能的理解和学习能力 2）有创新能力和判断能力 3）有较强的表达能力和沟通能力 4）有一定的组织协调和应变能力 5）有准确运用数字进行运算的计划能力 1.6 基本文化程度 具有大专及其以上学历
1.7 鉴定要求 1.7.1适用对象 从事和准备从事本行业之人士 1.7.2申报条件 参照《XX市职业技能鉴定申报条件》相关规定。 相关专业为：企业管理专业、工程系列专业、财务管理专业等。 1.7.3鉴定模式 鉴定分为理论知识鉴定、案例分析、项目分析和论文答辩，鉴定合格标准均为百分制，满60分为合格。理论知识鉴定的成绩在60分以上, 案例分析成绩在60分以上的考生，才能获得相应的等级证书。报考高级精益生产师的考生每个模块鉴定均需60分为合格，还需通过论文答辩。 1.7.4鉴定场所设备 理论知识鉴定在标准教室中笔试进行；事务操作案例分析在标准教室中进行笔试；论文答辩在规定场景中进行。
二、工作要求 2.1 各等级“职业功能”及“工作内容”一览表
2.2 各等级工作要求 2.2.1工作要求表(精益生产师（三级）)
全员精益生产理论知识竞赛 （6-81项为单选题，82-105项为多选题） 1. 姓名 ____________ 2. 职工号 ____________ 3. 部门 生产制造部 安全环保部 采购部 生产技术部 质量控制部 机械公司 4. 车间/科 ____________ 5. 班组（一线班组必填，二线单位填“无”） ____________ 6. 人人按规定行事，养成好习惯，属于5S哪一项的含义。 A. 整理 B. 修养 C. 清扫 D. 素质 E. 素养 7. 标识张贴高度一般为多少高度为佳，根据标识对象及大小不同，标识高度相应调整 A. 1.5m-2.0m
B. 2.0m-3.0m C. 1.0m-3.0m D. 1.0m-2.5m 8. 下列选项哪些不是素养自我升级中每天需要做的 A. 正确穿着工作服，保持整洁 B. 工具/物品随手归位 C. 不随地放杂物、扔垃圾，经常清扫地面 D. 全面整理工作区，对暂放物进行处置 9. 有关操作者在自働化的基础上要树立质量意识的描述不正确的是 A. 下工序是客户。 B. 不良品不流到下工序。 C. 在自己的工位将不良品终结。 D. 下道工序为上道工序服务 10. 下列选项哪些不是素养自我升级中每周需要做的 A. 个人保管物品归位 B. 更新破损/脱落/卷角/模糊/过期的标识 C. 清洁窗户、柜顶、货架等不常触及的部位 D. 进行一次工具柜整理，清理不要物 11. 下列不属于库房物品三定的是 A. 定位 B. 定人 C. 定容 D. 定品 12. 以下不属于清扫的核心的是？ A. 消除污染源 B. 定向收集
C. 设备清扫 D. 打扫卫生 13. 库房管理标准/制度不包括以下哪些内容 A. 库房平面布置图 B. 库房5S点检表 C. 库房消防安全管理制度 D库房门牌 14. 仪表可视化标准中描述错误的是 A. 黄色代表低值 B. 绿色代表正常值 C. 红色代表低值 15. 节拍时间的概念是由谁提出的？ A. 丰田英二 B. 丰田喜一郎 C. 迈克尔?卡兰 D. 大野耐一 16. 为什么说过量生产是浪费之首 A. 过量生产往往由人的主观思想驱动造成，直接导致了其他六大浪费的产生。 B. 过量生产直接导致库存。 C. 市场波动导致客户需求改变，因而产生过量生产。 D. 过量生产无法避免 17. 下列哪些方法不能有效消除/减少搬运浪费？ A. 小批量生产/单件流 B. 单元线布局
精益生产主要创始人大野耐一说：没有标准化就没有改进。 【目的】： 1、了解精益生产产生的背景和必然性； 2、企业结合自己的实际需求来采用精益生产； 3、理解精益生产的内涵和工具； 4、企业能结合实际来应用精益生产。 【核心理论】 1、消除八大浪费； 2、降低成本。 【两大支柱】 1、准时化； 2、动化。 【精益生产的十大工具】 1、5S现场管理 2、目视化管理 3、作业标准化（工艺流程）； 4、防差错 5、快速换模（SMED）
6、看板管理； 7、U型布局 8、IE工程 9、6个西格玛； 10、多能工。 精益生产管理的工具有哪些呢？ 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。