案例分析题
一．摩托罗拉的员工培训
1．培训需求分析的方法有哪几种？分别适用于组织中哪类员工培训的需要？
答．任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。
2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法？
答．摩托罗拉公司采用的是绩效分析法。分析该公司员工工作现状与公司理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。
二．MBA等于高层管理者吗？
1．请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么？
答．高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
2．根据案例请分析齐先生成为高层管理人员的主要障碍是什么？
答．从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%～90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路
三．夏教授的建议
1．景泰公司工作分析的显著特点是什么？你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报
告？
该公司的工作分析体系在人力资源管理中发挥着重要的基础性作用。工作说明书的所有文件总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。工作说明书与业绩评价直接联系。根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使管理者在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。为所有中层以上干部制定了培训计划，每个人员都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。这是一个很好的系统。夏教授应向厂长提交的考察报告应对人力资源管理经理助理的工作给予肯定，对该公司的人力资源管理系统特别是工作分析的作用给予高度的评价。
2．试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。
工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中的关系应是融洽协作、相辅相成的关系。
工业工程师到人力资源部门，协助孙晋进行工作设计，工业工程师对生产流程和工艺特点的了
解和熟悉，会帮助人力资源助理制定正确的工作说明书。
四．工作职责分歧试分析：
（1）对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？
（2）如何防止类似事件的发生？
要点：1）我会采取如下方法解决：①对服务工应该表扬；②对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的？但无论怎么样，我们都应该批评或教育。③对车间主任来讲，我们应该适当的批评。
2）怎么防止类似问题的发生？应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去。
对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。
五．通达公司员工的绩效考评试分析：
（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？
（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
要点：1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。
2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
六：苏澳公司案例分析案例分析：人力资源规划
答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。
从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。
总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。
七：华为的人力资源的体系基础
答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。
华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。
工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的结果－职位说明书进行描述。
但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。
工作分析一般采取五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是编写职位说明书。
八．西门子公司的人力资源开发
答：1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。
西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；
同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。
2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发员工管理潜能培养管理人才的目的。
九、《天龙航空食品公司的员工考评》
1．你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?
罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。
2．罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?
（1）罗芸对老马绩效的考评合理吗?
罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。
（2）老马不服气有令人信服的理由吗?
A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。
B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。
我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。
3．天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?
（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?
由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。
（2）你建议该公司应做哪些改革?
①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。
②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。
③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以量化考评，提拔竞争上岗，条件公开。
十、《一家百货公司的工资制度》
1、该百货公司实行绩效工资制度。该百货公司营业员的工资构成主要是销售额工资、利润工资与超额工资，这些工资形式与绩效工资的特征相符，因而可以说，该公司实行的是绩效工资制度。实际上是计件工资（因为营业员工资是根据销售额的多少来确定的），也就是根据员工实际劳动成果或工作绩效，来决定报酬的工资方式。
2、特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、利润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。
十一、案例分析员工处于“停滞状态“时组织所采取的相应对策用职业生涯管理理论来分析这个案例
职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地促进了工作地开展。员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目标。
一、工作职责分歧
答案要点：
1）.对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
a．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。
b对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。C．对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。
2）如何防止类似意见分歧的重复发生?
主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决
二．贾厂长的管理模式
（1）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
（2）如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？
答案要点
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
三.一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。
答案要点：此案争议的焦点在于：1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。
四．MBA等于高层管理者吗？
问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。
齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%～90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。
1．实施人本管理时，如何培育和发挥团队精神？
（1）明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。
（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。
（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。
（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。
（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。（6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。
2．人力资源规划的作用是什么？
在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。
（1）通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；
（2）导致技术和其他工作流程的变革；
（3）提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；
（4）改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；
（5）辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；
（6）按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；
（7）适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会劳动保障条例等。
3．什么是劳动关系？解决劳动争议的途径和方法有哪些？
从广义上看，劳动关系的内涵非常宽泛，它包括一切劳动者在社会劳动时形成的所有劳动方面的关系。而从人力资源开发与管理的角度谈论的劳动关系，仅指员工与所在组织之间在劳动过程中发生的关系，是员工与企业之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。这种关系具有相对稳定性并受到法律保护。
解决劳动争议的途径和方法如下：
（1）通过劳动注意争议委员会进行调解
劳动法规定，在组织内部可以设立劳动争议委员会。它由员工代表、组织代表和工会代表三方组成。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众的自我管理、自我教育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点。劳动争议调解委员会调解劳动争议有申请、受理、调查、调解、制作调解协议书等步骤。
（2）通过劳动争议仲裁委员会进行裁决
劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管部门、同级工会和组织三方代表组成。劳动争议仲裁委员会主任由劳动行政主管部门的负责人担任。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构为仲裁委员会的办事机构，负责办理仲裁委员会的日常事务。劳动仲裁委员会是一个带有司法性质的行政执行机构，其生效的仲裁决定书和调解书具有法制强制力。劳动争议仲裁时应遵循如下原则：调解原则、及时、迅速原则、一次裁决原则等。一般来说，劳动争议仲裁的步骤有：受理案件阶段、调查取证阶段、调解阶段、裁决阶段、执行阶段。
（3）通过人民法院处理劳动争议。
4．何为就业指导？就业指导工作包括的主要内容是什么？
所谓就业指导，就是由专门的就业指导机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业、并谋求职业发展的咨询指导过程。就业指导作为一项重要的社会活动，最早出现在欧美国家，它是西方国家经济发展、职业分化、技术进步而产生一系列社会矛盾后，社会为解决就业问题而作出努力的产物。
第一，职业素质分析。
第二，职业信息服务。职业信息服务的内容十分广泛，主要有：
（1）传播职业知识。职业知识包括职业的名称、种类、职业的社会经济意义、职业的环境条件、报酬、晋升机会、职业前景、职业资格要求如体力要求、能力和个性要求、教育程度、职业道德等。只有掌握有关的职业知识，择业者才有可能作出适当的职业选择。
（2）反映市场供求。员工与职业岗位的结合，最终取决于就业市场的供求关系。
第三、职业咨询
5、如何评估培训效果
人力资源案例分析有答 案的 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调 查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度， 应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交 辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日
目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)
1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.doczj.com/doc/9b2840874.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.doczj.com/doc/9b2840874.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争
人力资源案例分析典型 案例一：人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？ 重庆某地产公司A，主营业务是住宅地产、商业地产，经过8年的发展，公司在业内也有一定的知名度。公司最近做内部人员优化配置，希望加强公司地产策划、地产运营、地产销售三大核心职能，目前3部门有员工近300人，远高于行业标准。目前，公司人员规模庞大，部门墙严重，工作成效差。2012年年底，公司请国内某知名咨询公司协助进行内部管理运营诊断。咨询公司经过调研后，认为需要界定岗位职责，梳理、优化工作流程，逐步建立目标管理体系。这些是公司提高内部运营，提升管理能力的关键。请结合案例分析，人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？ 案例解析： 知识点：工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础，也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分：对岗位、部门和组织结构的分析；对工作内容及岗位需求的分析；对工作主体员工任职资格的分析：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
案例解析：梳理岗位职责，首先要确保部门职能的有效分解，并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容，一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括：岗位名称，岗位职责，任职资格，岗位汇报关系等。岗位说明书是工作分析的输出。在梳理岗位职责时，通常通过调查问卷，沟通访谈，工作日志等方式，对目标岗位的主要工作职责进行梳理，并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容，可以找任职者进行沟通，加以确认和完善。另外，在任职资格方面，要确定任职者的最低标准，包括：学历，工作经验，行业经验，素质要求，个人能力等内容。 案例二：人才梯队管理与考核 “能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：1、你们公司有没有建立这种考核机制？A、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。 案例解析： 看罢今天的话题，让我一下就想到了5S：“能者上，庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗？“定期的考核和评估，确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗？如此联想后，再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。 1、确定梯队人才的范围。
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
最近，纳川科技（深圳）有限公司（以下简称纳川公司）的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，纳川（香港）集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。纳川（香港）集团公司的主营业务是全球金属 贸易，营业额位居香港前列。 进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川（香港）集团公司先期投入了 100 万美元作为启动资金，成立了纳川科技（深圳）有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月，纳川（香港）集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位 在 IT 行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位 30 不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川（香港）集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川（香港）集团公司的 战略合作伙伴中有一家世界知名的 IT 公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在 90 年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。刚过 40 的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽” ，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。 随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻找公司所需人员。 二、人员结构出现隐忧 应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做 IT 部经理，负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成了两个阵营，各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢 ?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政 方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。一次，
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
精品文档 人力资源案例分析题 ●请用人力资源规划理论加以分析。 答：分析提示：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划. 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。z从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。 ●贾厂长的管理模式 问题：(1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 答：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。 改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定 受到了工人的好评。这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦， 在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规 章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就 做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说， 贾厂长的这种管理 方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾 厂长应该改变原有 的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理 地、行之有效的规 章制度。为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂。 这样，就扫清了 新规定执行的障碍。 ●试述人力资源管理的目标和任务。 答：一、无论是专门的人力资源管理部门，进行人力资源源管 理的目标与任务，主要有以下三个方面，（1）保证组织人 力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度的开发与 管理组织内外的人力资源、促进组织的持续发展：（3）维 护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥， 使其力力资本得到应有的提升屯扩充。 二、就人力资源管理的专业部门来说，其主要任务有以下几项： （1）规划，人力资源部门要认真分析与研究，组织的战略与 发展规划，主要向有关部门有领导，提出相应的人力资源发展 规划与建议，并积极制订落实，（2）分析。人力资源部门要对 组织的工作进行分析，包括组织目标与特点的分析，岗位工作 的分析，现有工作人员素质的测评分析，要全面把握组织内每 个岗位要求与人员素质匹配的情况并及时向有关部门与人员 提供信息。（3）配置。人力资源部门在全面了解组织工作要求 与员工素质状况的前提下，应该及时对那些不相适应的岗位与 人员进行适当的搭配，使人适其岗能尽其用，用显其效。（4） 招聘。招聘包括吸引与录用，对于那些一时找不到合适人选取 的空缺岗位，人力资源部要认真分析岗位的工作说明书，选取 择适合岗位的应聘人员，（5）维护，在组织全部岗位人员到位， 形成优化配置后，如何维护与维持配置初始的优化状态，是人 力阍资源管理的核心任务，（6）开发，人力资源潜能巨大，有 关，研究表明，当员工，经过，一定的努力，并适合，目前的 岗位工作要求后，只要发挥40%左右的能量，就足以保证日 常任务的完成。 ●工作职责分歧 ※ 1.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面 上。。。 问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答；对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。 但要告诫他应完成车间主任交给的任务。.对操作工要批评教 育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错 误的，他的行为缺乏主人翁精神。对车间主任也要批评。他在 处理工作方面主观臆断，不够细心。 问题2.如何防止类似意见分歧的重复发生? 答；主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。 问题3.你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一 步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在 发生类似事件时，能顺利地加以解决 ●一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程 师，。。。 问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动 保障的有关理论分析。 答案要点：此案争议的焦点在于： 1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理； 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁 某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点 二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国， 次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁 某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副 总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应 予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹 某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直 接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所 在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有 效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超 出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。 ●1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万 元，。。。 请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管 理的规划与招聘理论来分析。） 答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误， 是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不 流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业 在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其 主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没 有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的 过程中，至少应做好以下三方面的工作： ⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正 确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀 人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀 人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者 上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出 了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领 导就得到好的差事，要做到唯才是用。② 人力资源21页案例分析 一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免 了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到 提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从 多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，