1、简述FABE销售模式的特点
答：所谓“FABE销售模式”即是通过F、A、B、E四个关键环节，解答消费者诉求，极为巧妙地处理好了顾客关心的问题，从而可顺利实现产品的销售诉求。
F：（Features）指的是本项产品的特质、特性等方面的功能。如从产品名称、产地，、材料、工艺、定位、特性等方面深刻去挖掘这个产品的内在属性，找到差异点。
A：（Advantages）优势。列出这个产品独特的地方来。可以直接，间接去陈述。例如：更管用、更高档、更温馨、更保险等。
B：（Benefits）能给消费者带来什么好处。这个实际上是右脑销售法则时候特别强调的，用众多的形象词语来帮助消费者虚拟体验这个产品。
E：（Evidence）佐证。通过现场演示，相关证明文件，品牌效应来印证刚才的一系列介绍。所有材料应该具有足够的客观性、权威性、可靠性、可证实性。
简单来说，FABE法简单地说，就是在找出顾客最感兴趣的各种特征后，分析这一特征所产生的优点，找出这一优点能够带给顾客的利益，最后提出证据，证实该产品确能给顾客带来这些利益。FABE销售模式通过四个关键环节，解答消费者诉求，极为巧妙地处理好了顾客关心的问题，从而可顺利实现产品的销售诉求
2、简述销售管理与营销管理的区别与联系
答：营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制；它是以企业发展战略为依据，从战略的角度出发，制定和实施企业参与市场竞争的战略与策略的过程。
销售管理是计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标；它是依据市场营销战略要求，就某类产品在特定区域参与竞争，实施销售的过程。
市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。而且营销管理工作是在企业的经营目标、战略经营计划的总体战略之下，根据对经营环境的分析结果，对市场进行细分，选定希望进入的目标市场，然后据此而制定市场营销计划和营销组合，并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订。
然而销售管理是从市场营销计划的制定开始，销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分，其目的是执行企业的市场营销战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。
一个企业的营销管理与销售管理之间的关系就好似矗立在大海中的高山，我们看到的只是露出海面的山顶，这就好比是销售管理，而整个高山包括其大部分被海水淹没的部分，那就是营销管理。
综上可知，（一）销售职能先于营销职能产生；（二）销售管理是营销管理的基础；（三）销售管理应服从于营销管理。
3、阅读PP1案例思考并回答：Jason Karem 作为销售经理与销售员相比工作发生了哪些变化？
答：Jason Karem 作为销售经理与销售员相比工作发生了以下变化：
（一）观念的变化。销售人员只需把主要精力集中于自己的本职工作，他们的目标是如何做好现有的工作，而对于一名销售经理来说，必须在自己的头脑中建立一个总体性的概念，认识到计划和决策对组织目标、组织利益的影响，更多的关注组织利益而不是自身的利益。（二）目标的变化。销售经理主要考虑的问题是如何实现组织的目标，而一名销售人员考虑最多的只是自身的销售定额和销售任务的完成。
（三）责任的变化。销售经理除了要完成一般性的行政管理工作外还要管理自己的下属，并为他们工作的顺利完成尽量创造条件，提供必要的资源，销售经理更多的工作是引导和协调他人的销售活动以实现本组织的销售目标，而普通销售员则主要是完成组织分配的销售定额，加强与客户之间的联系。
（四）满意度的变化。销售经理基本上已不再从事具体的最终端的销售活动，与客户的实际接触也很少，对于销售经理来说，更多的满意度来自于下属任务的顺利完成，销售人员的努力与贡献是对销售经理最大的安慰。而销售人员的满意度则是来自于自己的销售业绩、自己的价值的实现。
（五）技能要求的变化。销售经理需要有良好的计划、沟通、培训、指导和激励他人的能力，而对销售人员的技能要求则主要是较强的销售能力和沟通能力。
（六）工作关系的变化。一般销售人员的工作关系涉及与上司、同事、客户的关系，而销售经理要与上司、下属、同行、客户等建立普遍的良好的关系，其人际关系变得复杂了。
《销售管理》第二章作业
1、什么是销售配额？销售配额有哪几种类型？为什么要设置这几种类型？
答：所谓销售配额是指分配给销售人员一定时期内完成的销售任务。它是确定和激励销售队伍的基本管理手段。
销售配额主要有以下五种类型：
（一）销售量配额；
（二）销售利润配额；
（三）销售活动配额；
（四）综合配额；
（五）专业进步配额。
2、具体而言自上而下和自下而上确定销售目标值的方法各有哪些具体方法，各举2-3种，并说明以上两种方法的各自优缺点。
答：自上而下确定销售目标值的方法有
（一）销售增长率法，即公司最高层根据公司的历史销售数据、市场环境的变化和竞争情况直接确定一个增长率来确定销售目标。
（二）市场占有率法，即企业最高层根据企业占业界总的销售额的比率直接确定。
自上而下的方法的优点是：公司考虑股东回报、市场地位，信息全面；
缺点是：没有一线销售人员参与，会长生脱离实际的偏差。
自下而上确定销售目标值的方法有
（一）按销售人员人均销售收入确定销售目标。
（二）逐级累积销售人员申报无额定销售目标。
自下而上的方法的优点是：由销售人员承担责任，对一线市场能够更贴近的把握；
缺点是：低估频繁出现，但也会因争取销售预算、新市场开拓及个性方面的原因等出现高估的情形。
3、阅读Valley酿酒公司的案例材料，并回答案例后的三个问题。
Valley酿酒公司①
新任命的洛杉矶地区连锁分部的销售经理帕特·沃勒(Pat Waller)正为他的前任遗留下的问题头痛不已。尽管洛杉矶地区销售业绩喜人但人事变更问题严重，以至于沃勒不理解在过去的几年里销售是如何达到增长的。得知平均每一销售代表在洛杉矶分公司呆的时间仅有7个月，而且1年内销售人员的人事变动率达100％，他感到非常惊讶。事实上仅有一名销售代表在此呆过两年多。沃勒听说人事变动频繁是国内的一个普遍问题，但仍无法预料洛杉矶地区的数据如此惊人。
沃勒管理两个区域经理，每个区域经理下辖9个分区经理。每个分区经理管理5～6个销售代表。洛杉矶分部总共有50个销售代表岗位。每年约雇用50名新的销售代表而销售人员数量保持相对稳定。沃勒明白持续激烈的市场竞争使继续获得销售增长变得更困难。过度的人事变动问题必须立即得到关注。
公司简介
1933年建于加利福尼亚纳巴的Valley酿酒公司是美国最大的葡萄酒生产商。在禁令解除时，它的原始投资仅为7500美元。现在，该公司因其价廉物美的葡萄酒而成为行业领导者。畅销品牌包括San to Rey和Valley premium餐用酒、Astral汽酒、Valley白兰地和最近新推出的cool Valley系列的低度葡萄酒。除开绝大多数葡萄酒产品外，Valley还出产一种低度加强型的雪利酒，名为“sneaky pete'’。该产品只面向小的市场范围销售，实际上基本无人问津。和其他的葡萄酒产品的做法一样，该产品商标上没有出现Valley公司的名字。这种低端产品的品牌包括Snake—Eye、20／20和Acey Deucy。Valley公司还出产一系列瓶
装果露酒，这些品牌同样没有取得很大的销售量。果露酒系列的品牌有加利福尼亚之梦和MiIe—High。每年Valley酿酒公司有40％以上的酒在本土销售。
V alley公司还是国内最大的民营企业之一。正因如此，政府不要求它做任何财务信息披露。但根据酒类行业专业财务分析师的分析，该公司2001年的销售额已超过15亿美元。在制酒业厂商中，Val．1ey公司被公认为是管理最佳和最具有创新精神的公司。
V alley公司的超常规发展壮大取决于两大因素。如上所述，该公司生产的葡萄酒一直保持良好的质量且价格相对低廉。再者the Valley Winery公司的销售团队采用的推进战略在同行业中被认为是最有竞争力和创新精神的战略。如洛杉矶酒类商店经理所说：“你稍不留神，’the Valley Winery公司的销售代表就能把你的商店变成The Valley Winery公司的仓库。”领导销售团队的卡尔-罗蒙(Carl Roman)以他关注细节，追求完美而著名。
V alley公司通过位于大都市区域的国内经销商经销它的产品。Valley有大约50％的此类经销商，其中绝大多数是大型的盈利能力强的经销商。Valley公司的区域销售代表和全国的小型酒类批发商建立业务联系。Valley公司使用一种主要的客户系统让销售代表和各大型连锁店的总部联系业务。洛杉矶分部的组织形式很典型，特别在那些Valley公司拥有经销商的地区市场。它们有三套销售班子。第一组销售人员和酒类商店以及酒吧联系业务。主要是资深销售人员且大部分年龄偏大。这些销售人员直接按销售额的6％提成。其中95％以上是男性。第二组销售人员和饭店、风景区、酒店以及汽车旅馆联系业务。这支以女性为主的销售团队直接取酬19500美元到23500美元，另配一辆小车。第三支销售团队是连锁部。这支99％是男性的销售团队享受年薪加配一部车和年底分红。他们的薪酬从22000美元到27000美元不等。这支连锁部团队被看成是未来销售经理的候选人团队。
洛杉矶连锁分部的销售组织形式历经变更。1997年初，公司销售分为一个葡萄酒分部和一个低度葡萄酒分部。1998年初，卡尔·罗蒙改进了这个组织结构，创立了反映premium 和vintage产品系列产品线的组织。Premium分部负责Valley葡萄酒、餐前酒和Astral汽酒的销售；Vintage分部负责Estate葡萄酒、Santo Rey葡萄
酒、Cool Valley系列低度葡萄酒和Valley白兰地。不到6个月，卡尔·罗蒙又把该组织结构改成另一种反映关键客户重要性的形式。即以关键客户作为主要分类标准。销售代表代理销售整个Valley公司各系列葡萄酒产品和高浓度烈酒，与关键客户联系业务。洛杉矶分部负责对所有诸如Safe．way、L,ucky和Alpha Beta等所有主营食品杂货公司总部的销售工作。
进一步整合决策与独立的经销商在市场铺货的优劣程度和市场潜力大小息息相关。卡尔·罗蒙一度曾非常关注洛杉矶地区的连锁店的销售绩效。前经销商指派15个销售代表开拓连锁店市场而抵制了Valley公司把销售人员增加30至35人的再三要求。Valley公司买断了洛杉矶经销商的股份后，公司的销售出现了戏剧性的增长，根本原因在于开拓连锁店的销售代表数量的增加——从15人增至50人。Valley公司买断经销商股份后前老板的15个销售代表一个也没留下。
这些主要的连锁客户的购买过程相当规范。每个销售代表负责其中几个主营食品杂货连锁店的销售。这样一来，一个销售代表可分别和Safeway、Lucky和Alpha Beta店联系业务。总的销售量构成该销售代表的销售业绩。
销售代表负责按月完成每种系列产品的销售额。如某一个月内这个销售代表负责陈列1．5升和4．0升的Santo Rey葡萄酒50箱的任务，下一个月这个销售代表可能承担3．0升的Santo Rey葡萄酒50箱的陈列配额。一年中这种模式循环运行。表1．1．1阐释了月配额模式下销售代表不同的陈列业绩以及人事变动状况。
表1.1 陈列品的箱数：销售代表的配额和实际业绩对应表
产品：Cool Valley
商店：Safeway 711
月份1
月2
月
3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
1
月
1
1
月
1
2
月
1
月
2
月
3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
销售配
额
40 15 40 75 100 100 125 25 75 25 25 40 40 0 50 75 100 110 125 125 115 菲斯克28 15 32 50 0 0 终
止
雷亚22 45 39 25 30 27 0 45 62 94 94 96 100 120 70
产品：Santo Rey
商店：Lucky 42
月份1月2
月3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
1
月
1
1
月
1
2
月
1
月
2
月
3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
销售配额30 0 75 0 75 0 60 0 80 0 90 0 30 0 75 0 75 0 60 0 80 史密斯0 0 12 0 50 0 60 终
止
马霍恩0 21 0 28 终
止
安德森0 18 42 0 0 终
止
约翰逊50 0 50 0 85
销售代表用已备好的销售单与酒类商店经理或店员联系业务。店经理或店员从储存酒类
商品的连锁仓库订货。销售代表负责推销、服务以及与连锁店销售相关的需要V alley公司
做的所有工作。
有关酒类行业销售代表的过度竞争的谣传很多，特别是Valley公司的销售代表，他们
曾被指责为把Valley公司的葡萄酒放在最佳位置上而挪动竞争陈列品和产品的位置。其他
酒业公司的销售代表不喜欢Valley公司销售代表的“竞争精神”。指责他们使用计谋，如往
竞争公司陈列品和酒瓶上喷发胶导致沾灰而影响他们的销售。其他类似的把戏如指使销售代
表往支撑竞争厂商陈列品的硬纸板中倒冰袋，冰一融化纸板就垮掉。偶尔竞争厂商的酒瓶甚
至箱子被销售代表“无意地”打破等等。
沃勒对销售人事变动频繁问题的关注最后使他得到一系列的结论。首先每年每个销售代
代表的招聘、培训成本达20000美元。沃勒认识到如果人事变更率下降，Valley公司和洛杉
矶分部的盈利率就会上升。第二，沃勒相信因此销售也将增长。20000美元的数字没有包括
与和客户失去联系而损失的销售量相联系的机会成本，而且这些成本不包括一个新的销售代
表和客户充分联络感情所需的时间。考虑到所有这些因素。沃勒自信地认为降低人事变动率
将提高销售量，增加公司利润。另一方面沃勒知道长尔·罗蒙对洛杉矶分部提高绩效将感到
高兴。
帕特·沃勒决定首先调查情况，开始沃勒考察了两种可能性的源头，看看它们是否是问
题的症结所在。包括招聘、雇用程序和岗位职责设定。为研究招聘、雇用程序，沃勒和人事
办公室取得过联系；为了解岗位职责，沃勒曾和几位销售代表一同出差。
迈克·维纳尔(Mike Wehner)，他是洛杉矶分部人事经理，负责招聘所有分部的职员，
包括仓库保管员、卡车司机、办公室职员和销售人员。维纳尔使用许多方法吸引销售代表的
应聘者。从一些地区性大学招聘大学毕业生是惯常使用的方法。每年10～15名新销售人员一般来源于此。登招聘广告通常每年又可招到10人。利用6家地方职业招聘代理，采用
每招到一人付费2000美元的方式每年可招到15～20名新销售代表。最后，任一雇员推荐一个朋友或熟人被录用后可获得200美元的推荐奖励，通过这种方法公司每年一般支出2000美元。维纳尔主张不招聘来自竞争对手公司的职员或顾客。他认为从招聘代理那里聘职员是最成功的，但也不是肯定的。
招聘程序一般采用类似的一种模式。被挑选出来的求职者填一份简单的应聘表然后由维纳尔或他的助手进行大约30分钟的面试。面试时如果候选人看上去积极主动、有激情而且要求做销售工作的话，公司就要求该求职者参加进一步的面试。
该求职者然后和经销商的高级经理进行10分钟的会见。洛杉矶的经销商归属于Valley 公司。新销售代表为经销商工作。V alley公司可再委派销售代表给全资所有的经销商。
所有的销售代表和地区经销商协作且常常参与经销商另两支销售团队的培训活动。沃勒了解到经销商的高级经理把年轻、身体强健看作是最重要的品质，求职者必须通过这一关。
下一步是被沃勒的前任约翰·鲁伯特面试。(此人已被本部提升为主要的客户经理)。之后新员工立即被带去和一个有经验的销售代表实习一天。由于在这一天中新的销售代表被盛情款待，沃勒对于这一天的实习是否准确地体现了在该工作方面的表现表示怀疑。如果应聘者通过了所有这些考验的话，他就获得了这份工作。
帕特·沃勒和销售代表共事给他提供了有用的信息。沃勒和两个销售代表一起出差，有了许多销售工作的新发现。在被提到洛杉矶分部当销售经理这个职位之前，作为西雅图分部的一个销售代表，沃勒是一步一步得到提升的。在做销售代表时，沃勒主要做宣传工作，和酒类商店及小酒馆联系。然后沃勒被提为西雅图分部的分区经理。接着沃勒调到凤凰分部做区域经理。之后他又被调回本部做产品经理助理。这是典型的被选拔的销售管理者必经的任职经历，除非是像大多数销售经理一样从连锁店销售部得到提拔。沃勒的新工作使他第一次和主要的客户经理打交道。
2001年9月8日，沃勒和玛丽·弗拉尼根(Mary Flanigan)，一个有9个月销售经验的老销售代表一起出差。约定7点见面，玛丽迟到了，说本来个把小时的车程却因遇上严重的交通事故而耽搁了。弗拉尼根说最近的一次销售区域的改变使他上下班所花的时间更长了。本来沃勒准备在例行咖啡时间先和弗拉尼根拉拉家常，了解这一天的行程计划。由于他迟到了，他们于是省却了这个咖啡时间，马上投入工作。在一家Alpha Beta店(56l号店)，沃勒和弗拉尼根花了整整近一上午时间为Valley公司葡萄酒做50箱的展品陈列，重新摆放冷柜和货物上架。给酒类店员做了15分钟的介绍后，沃勒和弗拉尼根赶往下一站。当沃勒祝贺弗拉尼根有50箱的陈列业绩时，弗拉尼根自嘲地说：“多谢，但可惜的是离陈列配额还不够。没有人，根本没人能完成陈列配额。那个商店的配额还差25瓶，而且那个店还是我最好的客户之一。你看到我的Santo Rey的陈列配额了吗?——90箱——根本无法完成!”
下午他们在一起时，沃勒看到了弗拉尼根在一家Safeway店(724号店)和酒类店员进行的一场非常有攻势的促销。过后沃勒问他怎样把这么大的销售量压给酒类店主时，他声称：“约翰(分部前销售经理)和里克(玛丽现在的区域经理)告诉我扩大销售估计量。”接着他表明：“他们说这是惟一我能完成指标的方法。里克甚至要我在送往蓝霸的报告中虚报数量。”
“虚报数量”意味着当酒类店经理或店员只能订25—30箱的货物陈列时，销售代表声称铺了50箱的货。陈列品看上去是50箱，但中间的箱子是空的。
2001年9月23日，沃勒和比尔·墨菲(Bill Murphy)一起跑业务。有6个月销售经历的墨菲牢骚满腹地来了。他说他的分区经理头天晚上10：30给他打电话，对Safeway 507店的情况表示不满。在做了半个小时的具体解释和其他信息交流后，墨菲同意第二天一大早就去该店纠正不足。他提到他一个星期有2～3次晚上接到分区经理的电话，常常是检查他的
业务销售进展。他声称这些事常发生而且是在每晚他用于做准备的一两个小时期间。
午餐的时候，墨菲说他渴望搞管理工作。他说：“尽管大家认为分区经理只不过是新销售代表的保姆，但我认为我能做得很好。报酬不成问题(分区经理拿3000～4000美元或更多)我的意思是按我卖出的货来说，如果我是按销售提成的话，我已经很富有了。我想我能按书上所说的那样培训那些新销售代表。”
1、Pat Waller面临的是什么问题？
答：Pat Waller面临的问题是人事变动过于频繁，平均每一销售代表在洛杉矶分公司呆的时间仅有7个月，而且1年内销售人员的人事变动率达100％。
2、Pat Waller面临的问题产生的原因是什么？
答：Pat Waller面临的问题产生的原因有以下几点：
（一）分配给每一个销售代表的销售配额过高，销售代表根本无法在规定的时间内完成，正是由于销售配额设置的不太切合实际，销售代表不得不扩大销售估计量。
（二）销售代表被分配去的销售区域不合理，给销售代表带来不便，从而影响到销售代表的工作效率。
（三）一个销售代表分别和不同的连锁店联系业务，竞争过于激烈，甚至行成了恶性的竞争。（四）分区代表对其所领导的销售代表的销售情况干涉过多，给销售代表带来了极大的压力，进而产生不满。
3、Pat Waller应该采取什么步骤解决这些问题？
答：
（一）给每个销售代表分配固定的销售区域，这样也可以避免销售代表之间因销售区域的重叠而导致的人力资源浪费及恶性的不良竞争。
（二）根据销售代表所在的销售区域的具体情况，给销售代表分配适当的销售配额。（三）对各级销售人员的职权范围进行规范化的管理和监督。
第3章作业
登陆海尔访集团网站（https://www.doczj.com/doc/925547569.html,），点击“关于海尔”、“海尔产业”、“海尔在全球”、“海
尔新商城”等相关子栏目，思考
（1）海尔集团有多少产业？这些产业的销售组织各自是否是独立的？为什么？请用销售管理的组织理论解释之。
海尔产业：
居室家电（冰箱、家用空调、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、冷柜、吸尘器）
厨卫家电（燃气热水器、微波炉、消毒柜、吸油烟机、电热水器、洗碗机）
生活家电（生活家电套餐、豆浆机、多士炉、电水煲、搅拌机、柳橙机、电磁炉吸尘器、电吹风、电压力锅电饭煲、饮水机、血压计）
视听产品（彩电、影碟机）
商用电器（商用空调、冷冻冷藏设备）
数码产品（手机、电脑、数码摄像机、数码相机、投影机、数码相框）
各大销售组织间不是独立的。因为海尔集团现在采取的是混合型组织结构，各大产业之间的销售区域都有重复，加之销售的产品类型和提供服务很多是相近的。所以各个销售组织之间并不独立。
（2）你认为海尔在美国的家电产品销售组织与在青岛的家电销售组织是否同属于海尔家电事业部旗下的。
答：属于。由海尔的组织结构图知，海尔的销售组织属于是按产品类型划分的，所以不管是美国的家电产品销售组织还是青岛的家电销售组织，他们都是海尔这个大品牌下面的家电事业部旗下的。
（3）很显然海尔集团采用了电子商务来增加销售，请你思考电子商务销售团队与直销团队是什么样的关系？
答：电子商务销售团队与直销团队是互相独立的关系，电子商务销售团队与直销团队有各自不同的销售渠道。他们相辅相成，推动海尔的发展。
（4）阅读“海尔的发展战略”，根据海尔发展战略的四个阶段，试画出你理解的前三个阶段的海尔集团销售组织结构图。
第一阶段：名牌战略阶段
总公司
A地区经理B地区经理C地区经理……
甲省乙省丙省……
销售员甲销售员乙……
第二阶段：多元化战略阶段
公司总经理
营销副总经理
广告经营销售经理市场调研经理……
A产品经理 B产品经理 C产品经理……
A地区经理 B地区经理 C地区经理……
甲省乙省丙省……
销售员甲销售员乙……
第三阶段:国际化战略阶段
总公司
欧洲地区营销副总美国地区营销副总亚太地区营销副总南亚地区营销副总……
零售经理销售经理电话销售经理……
A产品经理 B产品经理 C产品经理……
A地区经理 B地区经理 C地区经理……
甲省乙省丙省……
销售员甲销售员乙……
您能帮我核对一下吗 某日，一位在北京某饭店长住的客人到该店前厅收银部支付这段时间里用餐的费用。 当他看到账单上总金额时，马上火冒三丈，他说："你们真是乱收费，我不可能有这么高的消费！" 收银员面带微笑地回答说："对不起，您能让我核对一下原始单据吗"客人当然不表示异议。收银员一面检查账单，一面对客人说："真是对不起，您能帮我一起核对一下吗" 客人点头认可，于是和收银员一起就账单上的项目一一核对。其间，那位收银员小姐顺势对几笔大的金额，如招待访客、饮用名酒……作了口头提醒，以唤起客人的回忆。 等账目全部核对完毕，收银员小姐很有礼貌地说"谢谢您帮助我核对了账单，耽误了您的时间，劳驾了！" 此时，客人知道自己错了，连声说："小姐，麻烦你了，真不好意思！" 点评： 前厅收银部是个非常"敏感"的部门，最容易引起客人发火。在通常情况下，长住客人在酒店内用餐后都喜欢用"签单"的方式来结账，简单易行。 但是由于客人在用餐时容易忽视所点菜肴和酒类的价格，所以等客人事后到付款时，看到账单上汇总的金额，往往会大吃一惊，觉得自己并没有花费那么多，就会责怪餐厅所报的账目（包括价格）有差错，结果便把火气发泄到收银员身上。 本例中的收银小姐用美好的语言使客人熄了火，一开始她就揣摩客人的心理，避免用生硬的语言，像"签单上面肯定有你的签字"、"账单肯定不会错……"之类的话，使客人不至于因下不来台而恼羞成怒。本来酒店有规定，账单应由有异议的客人自己进行检查，而那位收银员小姐在处理矛盾时，先向客人道歉，然后邀请客人与自己一起核对账目，让客人通过核对去回忆每笔账的消费经过，这样做非常有说服力，果然客人心服口服。语言礼貌是尊重的核心。说话时要尊重客人，即使客人发了火，也不要忘记尊重客人即尊重自己这一道理。 这是谁的责任 佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗、繁躁，寂静的大厅，半天也看不到一位来宾的身影。 客房管理员A紧锁着眉头，考虑着节后的工作安排。突然她喜上眉梢，拿着电话筒与管理员B 通话：目前客源较少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说："刚休了7天，再连着休，会不会太接近，而以后的20几天没休息日，员工会不会太辛苦。"管理员A说："没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。"俩人商定后，就着手安排各楼层员工轮休。 不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工们为南来北往的宾客提供着优质的服务。 紧张的工作日以继夜地度过了十几天，管理员A正为自己的"英明决策"感到沾沾自喜时。下午四点服务员小陈突然胃痛；晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院；小黄的腿在装开水时不慎烫伤。面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。怎么办姜到底是老的辣，管
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、她在研究院的副手老黄,以及她原来的下属小秦与小刘。她们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其她几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其她几位股东,但都不在公司任职。王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。 其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管她工作抓的挺紧,但王鸣仍认为她精力投入不够。 第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理与售后服务工作。回报很高所以王鸣(包括其她几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。 第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退。例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。她不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？ 王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议: 1)、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应与销售情况、替代品与潜在竞争对手情况以进行市场定位与战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其就是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。 2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问题,奖勤罚懒。组织纪律作风就是一个方面,更重要的就是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。 4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果与切身利益结合起来。比如,公司有了足够的收入,可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制与协同效应,增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模与市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。 对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。 2李刚的困惑 李刚现在40岁,就是公司的生产部长。她与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,她的付出现在
国际企业管理作业 小米公司的战略与市场分析工商企业管理一班第九小组 小组成员
小米公司分析 摘要：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品理念。到2014年，小米的版本有小米1、小米2、小米3、小米4。2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一到了，那么他的这些成绩是如何创造的呢，下面我们从战略和营销两个方面来进行分析一下。 关键词：智能手机营销战略市场 小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式.2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商，仅次于三星公司和苹果公司。[。2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。 二、小米手机营销策略分析 小米手机是一款高端低价的“发烧友”智能手机，主要面对中低等收入的高端玩家（对手机配置要求高的用户），其产品的研发还采用了发烧友参与的模式。然而这些条件还不足以让小米如日中天，小米最高明之处莫过于它若隐若现的饥饿营销。下面就采用“4P”营销理论进行分析。 1、价格（Price） 产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的收益。产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力。反之，则会影响消费者的购买信心，制约产品的生存和发展。然而小米手机定价1999元的价格，这对于一款高端配置的手机来说具有很大杀伤力。同时线上销售也很大程度上已经挤干价格水分，每一件产品的纯盈利势必不会高。而随着硬件的降价，小米手机在未来的日子里也有降价的空间。必然会加剧对市场的冲击，大大增加其市场占有率。小米科技公司将这套渗透定价法进行了很好的诠释。 2、产品（Product）
经典销售管理案例分析 “张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。 张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。 点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。（注：方案内容有所简化） 新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。 不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作
案例分析题 1 美国商业电脑与设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法与对顾客的良好服务态度,美国商业电脑与设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元,高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展与高效益。可就是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直就是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程与研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只就是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影与放映机、电脑自控机床与电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题:(1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产与工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内与国外分公司,各分公司都负有利润责任。然而,当改组方案实施后,她开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购与人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策与战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误与造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,她收回了委派给分公司经理的一些职权,要求她们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准:(1)超
管理案例分析作业1（第一～三章） 一、判断正误题(每题2分，共20分) 1.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（×） 2.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（√） 3.管理案例的主体应该是待解决型的案例。（√） 4.事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（×） 5.案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。（×） 6.创新性是管理案例分析的一个重要原则。（√） 7.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（×） 8.在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。（√） 9.案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。（√） 10.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（×） 二、单选题(每题3分，共15分) 1.管理案例教学法是哪所大学于20世纪20年代首创和推广的? （B ） A.清华大学 B.哈佛商学院 C.牛津大学 D.南开大学 2.以下哪种表述是错误的? （C ） A.案例必须以事实为依据，体现出真实性 B.案例中应包含一个或数个问题，启发学生思考 C.为了增强效果案例可以适当虚构 D.案例需要界定教学应用领域使学生明确目的与意义 3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下对某些棘手的问题进行分析确定决策方案这类案例属于以下哪种类型? （A ） A.被迫决策型案例 B.管理咨询或政策制定型案例 C.问题确认型案例 D.事件说明型案例 4.以下哪种表述是正确的? （B ） A.实例就是案例 B.实例并不等同于案例 C.案例就是范例 D.举例等同于案例 5.以下哪一点不是案例说明应当包括的要点? （D ） A.教学目的与用途 B.启发性思考题 C.背景信息 D.案例撰写者信息 三、多选题(每题3分，共15分) 1.一个好的管理教学案例应当有这些特点：（ACD ）。 A.案例的场景要清晰 B.有唯一或固定的答案 C.要有足够的信息量 D.具有角色的对抗性 2.高结构型或技术性问题型案例一般具有以下特征：（ABC ）。 A.短小精悍，一般不过2000字 B.案例背景信息比较精炼 C.一般会有比较“标准”解法或“理想”的答案 D.分析结论可能有多种解决方案 3.讨论法在案例教学中的特点主要表现为：（ABCD ） A.启发诱导 B.鼓励和激励 C.目的性 D.层次性 4.谈判法有以下特征：（ABC ） A.是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法 B.是一种着眼于组织中各种人员的行为与人际关系的方法 C.是一种开放循环式的教学模式 D.是一种深受学生欢迎的教学模式 5.在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。掩饰的内容主要包括以下几个方面：（BCD ） A.问题的核心部分 B.人物姓名和企业名称 C.经营和管理数据 D.某些产品生产单位的地点
（一） 实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。
（4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见性，成功运用体育营销年，最终取得了胜利。 2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？ 答：（1）企业价值最大化考虑了货币的时间价值 在每个时间点上，货币的价值是不同的。 （2）考虑了投资所带来的风险 案例中，可口可乐公司并不是没有考虑风险，他在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量，只是在本次奥运推广中他把风险当做了义务。 （3）避免了短期性行为 案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会，80年风雨同舟，而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年，这是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化，考虑到长期的种种不确定因素，在决策时就无法避免短期性行为。 2、财务管理的基本环节有哪些？核心环节是什么？ 答：财务管理的基本环节有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。其中，核心环节应该是财务决策。案例中可口可乐公司进行了奥运选秀活动，他对本次的奥运
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
1、立法、行政、司法的“三权分立”思想是由( A 提出的 A. 孟德斯鸠B。洛克C。潘恩D、杰斐逊 2、公共物品的最显著特征是(B A. 大家共同占有 B. 消费的非排他性 C. 消费的排他性 D. 国家拥有 3、为了弥补或完善决策而制定的决策方案,称为(B A. 积极方案 B. 追踪方案 C. 临时方案 D. 应变方案 4、西方行政学发展的新古典时期,也称为(C A. 传统时期 B. 成熟日期 C. 行为科学日期 D. 现代管理时期 5、我国由人民代表投票选举产生政府领导者的制度属于(D
A. 聘任制 B. 委任制 C. 考任制 D. 选任制 6、下列不属于行政领导权力的来源是(A A .决策权力 B. 归属权 C. 合法权力 D. 奖惩权力 7、公共预算过程的阶段不包括(C A. 编制 B. 执行 C. 控制 D. 决算 8、1980年,我国着手财政管理体制重大改革,实行(A 体制 A. 划分收支,分级包干 B. 划分税种、核实收支、分级包干 9、我国许多地方行政法规都附有实施细则,制定实施细则的行政立法属于(A A .补充性立法
B. 执行性立法 C. 试验性立法 D. 自主性立法 10、从国家行政法规的效力看(A A. 它高于行政规章的效力 B. 它等于行政规章的效力 C. 它低于行政规章的效力 D. 它不能与行政规章比较 11、行政文化在行政主体之间、行政主体和行政对象之间建立信任、沟通关系这表现了行政文化的(B 功能 A. 规范 B. 维系 C. 引导 D. 选择 12、处于行政活动起始阶段的行政文化构成形态是(C A. 行政规范 B. 行政意志 C. 行政心态 D. 行政评价
韦尔科分销商（Wellco Distributors） 考虑一个多样性的计划 案例简介 背景 韦尔科（Wellco）公司是在美国中西部五个州（俄亥俄州、伊利诺斯州、印第安纳州、衣阿华州以及密苏里州）出售液压工业用品给原始设备制造商和零售商的分销商。韦尔科在它服务的每个州拥有10个不同的液压制造商并雇佣了25个销售代表，差不多每个州5个销售代表。负责监督这25个销售代表的是科林·弗尔（Colin Furr）。弗尔从位于印第安纳州曼西的鲍尔州立大学(Ball State University)的专业销售人员方向毕业以后在辛辛那提州和俄亥俄州的宝洁开始了他的销售生涯。弗尔感觉在宝洁的训练和学习是他职业成功的重要要素。然而，在宝洁做了10年销售后，他在韦尔科得到了一份工作从而在印第安纳掌控了一片销售领域并且挣到了更多的钱。5年前，弗尔成为韦尔科绩效最高的销售经理并且迁到了位于芝加哥的中心办公室。 问题 整体而言，韦尔科的销售收入已经在许多大的公司中停滞不前。对于弗尔来说这很明显，从他在此公司工作十年来，该公司的买家和客户基础发生了很多变化。现在更多的公司已经是外商拥有的了，尤其是那些位于大城市的克利夫兰、芝加哥、印第安纳波利斯以及圣路易斯之类的公司。此外，韦尔科的销售报告说，当访问大客户的时候，他们开始遇到更多的妇女和少数族裔的客户们。最近在对一个圣路易斯的制造商的销售访问中，在询问为什么他们对韦尔科采购大量下降时，一个采购经理对弗尔指出，韦尔科的销售队伍与其他的竞争者相比，看上去都是白面孔。弗尔很清楚韦尔科的销售队伍不是多样化的，但是这样的评价还是让他很吃惊。 当弗尔开着车返回芝加哥的办公室的时候，他一直在他脑海中回忆着那个评论。他反思出了为韦尔科公司工作的25名销售人员的构成，都是白人、中年、男人。直截了当的说，多样化的销售队伍还没有来到韦尔科。 弗尔相信这就是关键问题。第二天早晨，他向韦尔科的人力资源经理要了一份韦尔科公司销售人员的人力统计，包括对过去十年间公司中女性、非裔、亚裔、拉丁裔的销售人员的统计。第二天人力资源部给了弗尔一份报告（如图表1）。正如表中所显示的公司的现役销售人员全是男性，平均年龄49岁，并在公司中有着12年的工龄。其中六个是退伍老兵，两个是越战老兵。 从公司建立开始，韦尔科共雇佣过两个非裔销售人员。两个人都在初次绩效评估后就走了。报告中还提到有一个亚洲人和女性曾在十年前被雇佣。两个人都被高薪挖到竞争者的公司去了。在弗尔管理的这五年，公司没有雇用过少数裔的员工，也没有老员工离职。 现在韦尔科有三个空出来的销售人员职位。第一个职位在芝加哥，当地的销售人员要与一群来自日本、德国、英国的经理来往。另外，许多工程师和客户要么是在外国出生的人，要么是少数族裔美国人。第二个职位在印第安纳的曼西，在当地需要联系的主要是本土美国人。在第三个销售区域位于密苏里的圣路易斯，当地的人口统计结构与芝加哥类似。
案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲， 连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了 解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看 望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你 的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。 王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还 应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。 （2）评价经理处理这件事的做法。 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为 一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化； （7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。 公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在： （1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从 严管理蔚然成风。 （2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。 （3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。 （4）企业经济效益显著提高。 问题： （1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，
《管理案例分析》课程作业评讲(1) 重庆电大责任教师杨波 案例分析一：忙碌的生产部长 讲评：本案例是考查学生对第一章管理概述中管理的含义、管理的特征、管理者等相关知识点的理解掌握情况。 问题1：王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员。 按管理者在组织结构中的层次来划分管理者类型，一般有高层管理者、中层管理者、基础管理者三层。案例中王雷是生产部长属于中层管理者；张立是车间主任，归王雷领导，属于基层管理者。 问题2：关于锁装配不善问题，总经理应该首先责成谁负起最终责任？这根据的是什么原则？ 应首先责成生产部长王雷负起最终责任，直接责任是车间主任张立，依据是责任的不可下授原则。 问题3：说明王雷向总经理汇报的几件重要工作所体现的活动或职能性质。此题不清楚所云。 问题4：依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？ 依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利为0。经过调整的下半年会有400万盈利。 案例分析二：新东方学校的战略选择 讲评：本案例是考查学生对第四章战略管理中公司战略、竞争战略的学习掌握情况。 问题1：为新东方未来的发展提供适当的战略建议 随着经济的发展和市场竞争的激烈，教育培训市场是一个非常有发展前途且需求巨大的市场。从目前来看，新东方的发展势头是非常好的，新东方应坚定不移的在教育培训市场做强做大。 问题2：针对日益强劲的竞争对手，新东方应采取哪些竞争战略？ 应通过产品开发和市场开发加大竞争力度，同时着力打造新东方品牌。通过市场细分挖掘哪些培训社会需求较大，加大市场开发和市场渗透，在各大城市设立分公司，抢占市场份额。 《管理案例分析》课程作业评讲(2) 案例分析一：乔森家具公司的五年目标 讲评：本案例是考查学生对第二章计划中计划工作的特征、程序、原理、方法等相关知识点的理解掌握情况。 问题1：你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？ 战略目标的制定需要遵循几个原则：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。因此，托马斯副总经理觉得约翰董事长制定的公司发展目标不合理。第一项太容易，第二项不可能实现，第四项也难以实现。制定目标的基本要求就是以上原则。 问题2：约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？ 约翰董事长的目标制定体现了其专制型决策和领导方式，自己制定了不通商量。 应首先责成生产部长王雷负起最终责任，直接责任是车间主任张立，依据是责任的不可下授原则。 问题3：如果你是托马斯，你将如何提出更合理的公司发展目标？
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
复习题（二） 1、s公司的多样化经营 2、林肯电气公司的激励制度 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：
1、组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标 答案 一、判断题√×√×√×√√×× 二、单选题B A C C A A 三、多选题BCD BCD ACD ABD BCD 四、简答题 （一）1.直线型组织结构职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 2.职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。 4.分部制组织结构其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。 5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。 （二）在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！ （三）1.识别问题；2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检查。 五、应用题 邮政局徐明有较强的专业素养，并善于听取下属意见，具有一定的亲和力，管理方式民主。在其目标管理及强化市场销售措施下，邮政局顺利扭亏为营。总体上徐明年富力强，富有领导能力。但是在民主管理的同时，作为领导应有自己的判断力和决策能力。
项目管理专业： （） 201 年8月
项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)
A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）