《竞争战略》读书笔记
班级：营销1212 学号：1220404220 姓名：刘文婷
迈克尔·波特教授的《竞争战略》主要介绍了有关企业竞争战略、行业分析、竞争对手分析和战略定位的核心内容。在这本书中，波特教授提出了分析
行业竞争力的五力模型、三种通用战略和价值链的分析框架，这些分析方法和
战略广泛应用于经济市场的各个方面。
《竞争战略》这本书一共分为三个部分——基本分析技巧、基本的行业环境、战略决策，在这三个部分中，波特教授提出了一些理论，与此同时还提供
了一些实例以帮助读者更好地学习和理解这本书的内容。毋庸置疑，这三个部
分的内容不管是对于企业还是个人都非常的有益。
一、基本分析技巧
在这一部分，波特教授提出了行业结构化分析的理论，结构化分析是制定
战略的基础，也是本书提出各类概念的基石。
（一）五力模型
行业内的竞争状态取决于五大竞争力（即新进入者的威胁、替代品的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力和现有竞争者的竞争），这五大竞争力的
合力决定了行业最终的赢利能力。
图1 驱动行业竞争的力量
1、进入威胁
行业内的新进入者会给行业带来新的能力，背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机。这些企业往往实力雄厚，他们的进入往往会产生两种结果：价格的下降或者当前成本的升高，进而削弱企业的盈利能力。进入壁垒的主要来源：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获取、与规模无关的成本劣势和政府政策。
2、行业内现有竞争企业之间的竞争
企业之间是彼此相互依存的关系，企业之间的博弈可能会改善整个行业的状况，也有可能恶化本来的局面。这个时候，战略就显得尤为重要。正确的竞争战略会使得企业在激烈的竞争中存活下来，甚至脱颖而出；错误的竞争战略会使得企业损失惨重，甚至退出这个行业。
在这一部分中，波特教授提到了退出壁垒这一概念。推出壁垒是指即便是在企业利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素。推出壁垒的主要成因：专业化资产、退出的固定成本、战略关联、情感壁垒和政府和社会限制条件。退出壁垒与进入壁垒是相关的：
退出壁垒
低高
低
高
3、替代品的威胁
需要企业注意的替代品具有如下特征：第一，其性价比有超过行业产品的趋势；第二，替代品所在的行业利润水平较高。
4、买方的议价能力
在如下情况属实的情况下，买方的议价能力会很强大：买方从行业内采购的产品占买方成本或采购总量的很重要一部分；买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品；买方赢利状况堪忧；买方实施后向一体化的可能性很高；与买方生产的产品或提供的服务相比，行业内企业生产的产品无关紧要；买方拥有全套信息。
5、供应商的议价能力
供应商议价能力较强的情况：加入供应商所在的行业由几个公司控制，且
行业集中度较高，则供应商的议价能力较强；供应商供应的产品没有替代品；
企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户；供应商产品是买方业务的重要
投入要素；供应商群体生产的产品具备差异化特征或产生了转换成本；供应商
群体很可能实现前向一体化。
结构化分析框架有助于快速辨别确定特定行业竞争性质的关键结构要素，
有助于企业制定正确的战略。企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于
最佳定位，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，对于每一
个竞争企业来说，战略制定的重点在于要深入到表面现象之后分析竞争压力的
来源。
（二）三种通用竞争战略
三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备。
三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。
战
略
目
标 战略优势
全行业范围 客户眼中的独一无二
低成本优势 特定细分领域 企业可根据结构化分析的结果来制定适合自己的战略。
（三）竞争对手分析
对竞争对手分析有4个诊断要素：未来目标、当前战略、假设和能力。对
着四个要素的理解可以预先对竞争对手的反应有了解，并作出一些相应的准备。
分析竞争对手的未来目标有助于企业解释竞争对手采取行动的专注程度，分析未来目标时往往包括多项定性因素，需要在多个管理层面上进行。分析假设可以分为竞争对手对自身作的假设和竞争对手对行业以及对其他企业做的假设这两部分。分析当前战略时要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策及职能部门之间的联系。分析竞争对手能力时需要分析竞争对手的优势和劣势。
（四）行业变革
行业变革对战略制定过程有着重大意义。波特教授是从产品生命周期理论入手的。他认为产业要经过几个阶段——推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰
退阶段。推出阶段产业增长平缓，反映了克服买主迟疑心理和刺激尝试新产品
的困难。一旦产品证明非常成功，许多买主涌入市场，就开始了快速上升阶段。最终总要达到挖掘产品的购买潜力阶段，快速增长陷于停滞，与相关买主群的
自然增长率持平。最后当新的代用品出现时，产品将逐步退出。
二、基本产业环境
这一部分主要是考虑了在多种重要的行业环境中要进行的具体战略分析。
行业环境分析对企业战略有着根本性的影响。这一部分分析的产业主要包括分
散型产业、新兴产业、衰退产业和全球性产业等。
简单介绍一下分散性产业和新兴产业的竞争战略。
本书在分析分散性产业的竞争战略时，首先提出了分散的原因，而后讨论
了推动克服产业分散状况的结构性变化的方法，然后，在克服分散特征为国的
情况下的竞争方法，最后是分散性产业制定战略分析的框架。制定分散性行业
竞争战略的步骤：1、开展全面地行业和竞争对手分析，2、确定行业分散的起因，3、结合行业和竞争对手分析，逐步审视行业分散的起因；4、若可以克服
分散，企业需评估未来行业可能出现的结构是否会带来可观的收益；若不能克服，则需要选择其他战略。
新兴产业的竞争战略。从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有
游戏规则。新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵守并在
这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。在任何情况下都必
须设法解决它。
新兴产业的结构和竞争者共同的特征：1、技术不确定性。例如在光导纤维的生产中，不同的生产厂商使用至少5种不同的方法。2、战略不确定性。例如太阳能加热企业正采用极不相同的姿态来对待供应零部件而不是系统、市场细
分和分销渠道。3、高初始成本但成本急剧下降。
早期移动壁垒：专业技术、获得分销渠道、得到适当成本和质量的原材料
和其他投入、经验造成的成本优势由于技术和竞争的不确定性使其更为显著、
风险使得资金的有效成本增加。
限制产业发展的问题：1、缺乏获得原材料和零部件的能力。例如，电子游戏芯片，特别是为那种由通用仪器公司首先开创的单片游戏所需的材料就非常
稀少，以致使进入这一产业的公司一年多得不到供货。2、缺乏基础设施。3、
缺乏产品或技术标准。3、顾客的困惑。由于存在众多的产品方案，技术种类及竞争者们相互冲突或相反宣传的存在，对于顾客而言，选择尤为困难。4、不稳定的产品质量。5、在金融界的形象和信誉。作为新产业，存在着很高的不确定性，使得它在金融界的形象和信誉较差。6、被威胁实体的反应。例如，很多电力公司正进行游说，反对对太阳能进行补贴，因为他们认为太阳能将不会满足
高峰供电负载的需要。
那新兴产业应当如何应对呢？它必须处理好产业在发展阶段的风险和不确
定性。1、塑造产业结构，在生产方法、市场营销方法和价格策略等方面建立游
戏规则。2、转变移动壁垒。企业必须为保护自己的地位而发现新的方法，必须
依靠如专有技术或独特的产品种类。3、策略性行动。对原材料供应商的早期承诺将在紧缺时期产生有利的优先权；可以利用金融界所感兴趣的产业事件发生
的舍后筹资，即使早于实际的需要。这样可以降低企业的资本成本。
三、战略决策
这一部分主要分析企业在某个行业的主要竞争战略——垂直一体化战略、
重大的产能扩张、进入新的业务领域。这些不仅仅是帮助企业制定自身的战略
决策，而且还要使企业洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者的行径。
垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动
综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。垂直一体化分为前向一体化、后向一体化锥形一体化（部分前向一体化，部分后向一体化）、准一体化（在
垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系）。
业务能力扩展是企业面临的最重要的战略决策之一。在商品类企业中，它
可能是公司战略中的核心问题。而业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务
能力以推动企业的目标，抱着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使
企业的业务能力过剩。
进入新业务能力，从欲进入新业务领域的企业的观点来看，收购和内部发
展都是进入的战略。通过内部发展进入涉及产业中新业务实体的创立，包括新
的生产能力、分销关系、销售力量等。而收购不涉及产业中增加新的企业。
《竞争战略》一书对于理解各行业、企业之间展开竞争进行分析确实有很
大的帮助。这本书中的理论不仅可以用于企业在经济市场上的竞争，还可以运
用于个人。当然，“纸上得来终觉浅”，其中的理论需要在实践中不断的去品味，只有结合企业和自身的具体情况，才能制定出更加合理的竞争战略。
三种基本竞争战略的含义： 第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的优点： 1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。 2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 低成本战略的缺点： 1新加入者可能后来居上。 2 技术进步降低企业资源的效用。 3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4 受外部环境的影响大。 低成本战略实施误区： 1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动。 4 对成本驱动因素的错误判断。 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 7 过度降价导致利润率降低。 第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的优点： 1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。 3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。 4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。 5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。 差异化战略的缺点： 1 面临实行低成本战略企业的威胁。
多点竞争战略 多点竞争战略(Multi-Point Competition) 目录 [隐藏] ? 1 多点竞争战略简介 ? 2 多点竞争战略的范例说明 ? 3 多点竞争战略可以达到的目的 ? 4 多点竞争战略案例分析 o 4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 o 4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用[1] o 4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制 [2] ? 5 参考文献 ? 6 相关条目 多点竞争战略简介 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。 按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括： ?区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场； ?细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场； ?一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公 司； ?以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。 从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。 多点竞争战略的范例说明 从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在
同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择： 一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。 二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。 假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。 [编辑] 多点竞争战略可以达到的目的 在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。 ?区域市场的竞争反击 Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。 ?为了保护本行业或者主要市场而做出回击 吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。 [编辑]
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
互联网下企业的竞争战略 摘要 自从互联网应用于商业的20多年以来，不论是对于中国还是世界都产生了爆炸式的影响，全世界的人们都在享受这互联网给自身带来的方便和快捷，同时随着各种网络承载器的发展，互联网已经进入到了人们生活中的方方面面。在我们感叹互联网给人们的生活带来巨大影响的同时，全世界的企业也都受到了其巨大的冲击。同时智能互联产品数量也在不断增加，行业结构发生了变化，在此之上，企业的竞争战略也在悄然发生变化。 关键词：互联网制造业竞争战略 根据2015年全球移动互联网趋势报告，中国截止到2014年有6.42亿网民，手机拥有量是13亿，活跃移动社交用户是5.06亿。这些数字说明互联网正在快速的影响着人们的生活。互联网改变和影响的不仅仅是我们的生活，还带来了众多的机会，造就着类似阿里、百度这样的大企业以及很多我们不知道的网络科技企业，也正是这些企业使我们这个时代充满了创新。 在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。在现代信息技术出现之前，产品是机械结构的，价值链中的生产活动通过手工操作、纸笔计算和口头沟通完成。在20世纪60年代到70年代之间，IT技术的第一波浪潮来临。价值链中的个人生产活动，从订单处理到账单支付，从计算机辅助设计到生产资料规划都逐渐实现了自动化（参见《信息如何带来竞争优势》，迈克尔·波特、维克多·米勒VictorMillar，《哈佛商业评论》1985年7月）。生产活动的效率随之大大提高，部分原因是由于生产活动中的数据可以被捕捉和分析，这引发了企业生产流程的标准化革命。自此，抓住IT技术的运营优势，同时保持独特的战略优势成为每家企业必须面对的两难困境。 在20世纪80年代和90年代，价格低廉、无处不在的互联网兴起，引发了IT技术的第二波浪潮（见《战略与互联网》，迈克尔·波特，《哈佛商业评论》，2001年3月）。互联网的出现，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。企业甚至可以对全球的供应链系统进行紧密整合。前两次浪潮促成了巨大的生产率提升和经济发展。在这两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击。
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 其他技能及资源 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（竞争策略）行业竞争
我惹着谁啦？ ——高铁和飞机之争高铁逼“飞”：民航短程航线命运腾挪 2011年04月07日01:12南方网继去年5月武汉到宜昌、襄阳航线停飞后，上月底，武汉往返南京航班全部停飞，本月初，武汉往返南昌航班走上同样的不归路。来自武汉天河机场的消息，今年春运该机场的客流量更是遭遇23年来的首次下滑。 这壹切在很大程度上是因为壹条武广高铁。天河机场的数据显示，自从武广高铁开通运营后，武汉往返高铁沿线周边地区的机票价格就集体跳水，在挣扎数月后，该机场600公里以下航程的航班已经有六七成停飞。 天河机场仅仅是“被高铁”的国内机场之壹。即将于6月开通的京沪高铁，把民航业对高铁时代的忧心渲染得更加浓重。业内预计，京沪高铁开通后，沿线的航空市场运输量会减少30%至70%，沿线部分航线甚至面临停飞可能。 短程航线逼停 据本报记者了解，中短途航线在中国民航运输业中的比重超过壹半，其中京沪、京杭等黄金客运航线的旅客运输量壹直稳居国内客运市场前列。 高铁的出现改变了这壹切。 在太原至北京的动车开通之时，东航江苏分X公司曾对航空市场可能因为高铁受到的冲击做过调查分析，其结果显示，东航江苏X公司由太原、南京飞往北
京的班次量减少10%，客座率降低5%，平均票价下降10%，座位公里收入减少15%，整体总收入减少18%-25%。 类似的情况也发生在南航的武汉至南京航线上。这条航线，正是武广高铁涉及到的沿线航线。 这只是高铁时代民航危机的预演。业内预计，在六月份京沪高铁开通后，高铁对民航系统的冲击才会真正上演。“京沪高铁运行后，沿线部分航线肯定会停飞，而且对整个行业的心理打击会远远超过武广高铁。”民航局人士表示。 壹直以来，京沪航线被称为各大航空X公司的“黄金线”。据官方信息称，京沪高铁有望于六月底通车。 目前，京沪高铁票价未公布。参照沪杭高铁二等座平均为0.52元/公里左右，京沪高铁全长1318公里，算下来二等座票价在680元左右，远低于目前该线航班票价。 京沪航线的飞行时间和高铁相比也没有太大竞争力。据本报记者了解，航空X公司的京沪航线飞行时间壹般在壹个多小时左右，可是算上从市区到机场的时间，以及登机、安检等，耗时加起来也需要四五个小时。这和京沪高铁车程预计约5个小时相当。 对于高铁这壹匹无端杀出的黑马，估计作为传统交通方式的航空运输是无论如何也想象不到的。下面，将详细给出这俩者之间的利弊对比： ①．航空运输的优势
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。 信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击 1．集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年就销售了l万多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。 2．纵向一体化战略 福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司中几个部门的作用。 (1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。 (2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向 其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输 送器和其他部件。 3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先
第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型
目录第八章市场竞争策略 第一节竞争者分析 第二节市场竞争策略 第三节市场地位与竞争策略 第四节企业战略联盟
第一节竞争者分析 一．竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 二．竞争者分析的内容和步骤 识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。 （一）识别企业的竞争者 1、从行业的角度来看，企业的竞争者有 （1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商 2、从市场方面看，企业的竞争者有 （1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者 （二）市场竞争者优劣势分析 1、竞争者优劣势分析的必要性 2、竞争者优劣势分析的内容 （1）产品。（2）销售渠道。（3）市场营销。（4）生产与经营。（5）研发能力。（6）资金实力。（7）组织。（8）管理能力
（三）竞争者的市场反应行为 1、迟钝型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、强烈反应型竞争者。 4、不规则型竞争者 第二节市场竞争策略 一、基本定义 市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。 二、主要类型 其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。 三、影响因素 企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。 四、竞争策略 1、价格竞争策略。 2、质量竞争策略。 3、服务竞争策略。 4、效率竞争策略。 5、人才竞争策略。 6、成本领先策略。 7、差异化策略。
波特三大竞争战略 成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。 专一化战略 专一化战略 专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 专一化战略概述 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 专一化战略的前提思想 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
迈克尔·波特竞争战略五大要点.txt我不奢望什么，只希望你以后的女人一个不如一个。真怀念小时候啊，天热的时候我也可以像男人一样光膀子！迈克尔·波特竞争战略五大要点 作者：刘昆芮新国发布时间：2005-8-20 迈克尔·波特竞争战略五大要点 迈克尔·波特五力模型 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》) 波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 2、三大一般性战略 竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
企业面对行业竞争者的一般竞争战略 -------------------------------------------------------------------------------- （一）企业的一般竞争战略概述 制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈阻碍。所谓行业是指生产彼此可紧密替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种差不多的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防备地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。
（二）成本领先战略 成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略差不多逐步成为企业共同采纳的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和操纵间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本操纵上进行大量的治理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。 1.成本领先战略的优点 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍能够在本行业中获得竞争优势。这是因为： (1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获
企业三种基本竞争战略(2008-06-23 19:27:06) 标签：总成本领先战略差异化战略聚焦 分类：个人收集战略财经 1.overrall cost leadership strategy 总成本领先战略 2.differentiation strategy差异化战略 3.focus strategy 聚焦战略 成本领先战略（Overall cost leadership） 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用；
多点竞争的形成与战略运用研究 王晓玲 【摘要】：随着世界经济的全球化和竞争日趋加剧,企业间的竞争的动态性越来越明显,企业间的攻击和回应速度也越来越快。因此,动态竞争理论也开始逐步受到国内外更多的企业家和学者的关注。动态竞争的研究是始于80年代初,其研究成果主要来源于国外企业战略管理学界。动态竞争的研究主要包括了两大方面:多点竞争(Multipoint Competition)和竞争互动(C ompetitive Action-Reaction)。其中,这两方面的研究又是存在一定的交叉性,多点竞争实质上就是企业间多市场的竞争互动。对于多点竞争的研究,国外学者主要是选取某个行业,采集大量数据进行实证研究,探讨并证明多点竞争对企业绩效、竞争强度的影响。国内学者是在国外学者研究的基础上,对多点竞争的起源及概念、多点竞争战略模型等等方面进行一定梳理和研究。但是很少有学者把多点竞争战略的运用与竞争优势结合起来进行研究。如何在竞争的环境下获得竞争优势是企业长久生存的不二法则。在动态竞争环境下,多点竞争是一种突出的竞争形式,多业务公司普遍面临着多点竞争的问题,即公司在一个以上的市场面临同一个或者多个竞争对手竞争的情况。这些公司面临着应该拥有何种业务、何时增加业务、如何分配公司资源、灵活运用多点竞争战略避免恶性竞争的问题。本文,在前人研究的基础上,进一步剖析多点竞争理论的形成、多点竞争优势战略的具体运用、多点竞争竞争优势以及多点竞争优势的影响因素,以期企业能够更好地运用多点竞争战略,构建企业竞争优势。本文的研究具有重要的理论价值和实践意义:首先,进一步引进了国外学者多点竞争理论,并提出了企业间多点竞争格局形成的理论框架,具有重要的理论意义。其次,研究多点竞争战略的概述以及多点竞争战略的运用,可以为企业多点竞争战略的制定和选择提供理论框架。多点竞争优势发挥的影响因素的提出以及结论的提出,为企业更好地运用这些因素,从而为企业带来多点竞争优势,这些都具有重要的实践意义。 【关键词】：动态竞争多点竞争多元化竞争优势 【学位授予单位】：华南理工大学 【学位级别】：硕士 【学位授予年份】：2011 【分类号】：F272 【目录】： ?摘要5-6 ?ABSTRACT6-10 ?第一章绪论10-15 ? 1.1 研究背景10-11 ? 1.2 研究的问题11-12 ? 1.3 研究意义12-13 ? 1.4 研究流程与方法13-14 ? 1.5 论文结构14-15 ?第二章文献评述15-27
差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 答:小企业差异化竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略： 也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法式同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2、成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少 （4）多数顾客使用产品的方式相同 （5）消费者的转换成本很低 （6）消费者具有较大的降价谈判能力 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源 （1）持续的资本投资和获得资本的途径 （2）生产加工工艺技能 （3）认真的劳动监督 （4）设计容易制造的产品 （5）低成本的分销系统 3、成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗 （2）抵御购买商计价还价的能力 （3）更灵活地处理供应商的提价行为 （4）形成进入障碍 （5）树立与替代品的竞争优势 风险主要包括 （1）降价过度引志利润率降低 （2）新加入者可能后来居上 （3）丧失对市场变化的预见能力
第一章竞争优势与通用的竞争战略 -------------------------------------------------------------------------------- 竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。 要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就要有持久的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更增长于应付五种竞争力量的能力所决定的。 两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。集中一点的战略具有两种形式，即成本集中和别具一格集中。 将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略目标的范围结合起来，则每种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。成本领先和别具一格的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或别具一格(别具一格集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相用战略要求采取的具体措施在各个产业间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。 通用战略思想的基本观念是，竟争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取作出选择。万事都领先事事都要每个人满意只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势。 成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、控制程序和发明创造制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所必需的。 第二章成本领先战略 --------------------------------------------------------------------------------