概论
身为干部你就有领导的责任。过去和你一同谈笑的工作人员,如今必须服从你的领导,你必须下达命令,并要求他们服从你的命令。
这种新的从属关系,会如何影响他们的工作？对你的工作又会带来什麽转变？对公
司的成败又会有什麽具体的影响？
人们通常把“干部”和“领导人”混为一谈,其实不然。一旦你被提升为干部,并不
代表你已成为领导人物。干部也许会强迫所属的员工把工作完成；而领导人物却善於使用诱导和指引的方式来带领员工。领导力正代表计画的方式来影响他人工作。
没有人生来就是领导人物,但大部份都可以透过学习成为领导人物,在本手册中,我们会讨论一些如何帮助你成为领导人物的技巧。如何利用你的领导能力和地位,不同的领导风格,以及如何成为当机立断的人。
是否
□□
1.在我决定重大决策之前我是否曾仔细思考整个问题,并研究
可行性的解决之道？
□□
2.我是否经常运动、三餐定食、定量,并拥有足够的睡眠？
□□
3.我是否会尽可能自我充实,学习与工作相关的专业知识？
□□
4.在我做出足以影响他人的决定之前,是否曾考虑别人的感
受？
□□
5.我是否用积极的态度去完成每天的工作？
□□
6.我是否会先设定目标,然後拟定实践的计画？
□□
7.当我需要别人的援助时,我会不会向他们致谢？
□□
8.当我的员工表现良好时,我会不会向他们致谢？
□□
9.当我负责一件事时,一旦有问题发生,我会不会乐於承担？
□□
10.当员工需要我的支援时,我会不会挺身而出？
□□
11.当我需要运用一些职务的力量来达成目标时,我会不会加以
运用？
□□
12.我可知道个人权威以及来自职位权威之间的差异？
□□
13.当我和别人交谈时,我会不会抬头挺胸、口齿清晰、并注意对
方的眼睛？
□□
14.对於员工相关的任何事情,我是否会随时让他们了解状况？
□□
15.当员工有所顾虑时,我会不会让他们有机会和我一谈？
□□
16.当员工表现良好时,我会不会让他们知道他们的表现优异？
□□
17.我会不会因环境的不同而修改我的领导作风？
□□
18.我会不会在个人需求、员工需求以及工作要求三者中寻找一
个平衡点？
□□
19.我是否尽量避免让别人因畏惧而尊敬我？
□□
20.即使员工的意见可能与我有很大的不同,我会不会依旧徵询
他们的看法？
你回答“是”的次数愈多表示你的领导技巧愈纯熟。
何谓领导力？
所有的干部都有其领导力,但不代表他们就是领导者。干部只不过是下达指令的人；而领导者却会让别人乐於服从他们的命令,同时也乐於学习他们的做法。
杰出／差劲的领导者练习
回想你曾遇到过最好的主管。为什麽他在你心目中评价最高？列出一些他的言行让你认为足以表率者。
回想你曾遇到最差劲的老板。为什麽他让你觉得很糟糕？列出他的不良言行。
领导者的特性
下列几点通常属於领导者的特性。在你心目中的最佳主管具有其中那几项特性？你认为你自己又具备了那几点呢？
追逐成功的强烈慾望
好的领导者知道,唯有抱定誓必成功的强烈慾望,才能顺利完成艰钜的任务。你必须
具有动力与耐力,思考要周密,分析任何可行的方法,同时工作时间也会比担任干部前来得多。想要当领导者,就要好好照顾自己,经常运动、三餐定时定量,并且有充分
的睡眠。
足够的教育
好的领导者了解受教育的价值。如果你在完全了解职务状况下发号施令,并亲自示范,别人对你的敬重会因而更添几分。如果要当一个领导者,必须多读一些商业杂志,参加所属机构内举办的研习会,并选读大学或教育中心所开办的一些课程。
好的判断能力
优秀的领导者必须具有良好的判断能力。判断力就是要在所有可行的状况下选择一个最适当的决定。好的判断力通常来自丰富的常识与基本水准的智慧。
感同身受的能力
好的领导者会体谅别人的感受。具有同理心能力的人,就是一个有良好“人际关系技巧”的人,他们知道会怎样去关怀别人、与它人相处,试着去想像你所羡慕的人,并模仿他们的一些行径,为员工设身处地着想,同时“己所不欲,勿施於人”。
自信心
优秀的领导者通常具有自信心。他们决不会杞人忧天,只要你按步就班地完成每日的工作,自然有一天会成功地达到目的。如果想成为领导者,不妨先设定中、短程目标,然後在原定计画外并另外准备一个预备的应变计画。
创造力与原动力
好的领导者会运用创造力,并具有思考心计画的原动力。对於可行的解决之道采取开放的态度,鼓励员工和他一起思考,并在采纳原工的意见时,给予适当的鼓励。
热情与乐观
好的领导者不但精力充沛而且凡事乐观。当你抱着心情愉快的工作态度时,你更能鼓舞别人,带动自己。行得正、站得稳,并常保持微笑,找出让人开怀的理由,而且忠
实地与他人分享这些理由与感受。内在的感觉不妨流露在外表的行为上。
领导力特性练习
你具有何种程度的领导力特性？就下列每项特性给予0（一点也不具备）到5（完
全符合）等不同阶段的评分：
追逐成功的强烈慾望
0 1 2 3 4 5
足够的教育
0 1 2 3 4 5
好的判断能力
0 1 2 3 4 5
感同身受的能力
0 1 2 3 4 5
自信心
0 1 2 3 4 5
创造力与原动力
0 1 2 3 4 5
热情与乐观
0 1 2 3 4 5
社述特性中,那些你仍有待加强？选出评分低於2分的项目,并拟定相关的加强计画。
领导特性加强此特性之计画
身为干部,你必须负起当班时所产生的一切责任。为了影响他人,你必须运用权威。人们必定有固定原因才会乐意行事。通常原因就来自干部的权威,没有权力就无法领导他人。但并非每个人都能正确地运用他的权威,当权力使用错误时,员工不但会有怨恨的心理出现,同时也会出现殃及所属机构的反弹行为。
权威的种类
权威有两种：个人权威与职位上的权威。专家同意有效率的干部应同时运用这两种权力。
个人权威是使员工在个人之意愿下所产生行为的力量,而非义务或不得不做之事。这种权威系在工作夥伴乐意配合的情况下才会运用在工作上,通常的情形是这样子的：
-你已赢得员工的尊敬,他们视你为领导人物。
-员工对你的卓越技巧、专业知识及能力感到钦佩。
职位权力则因为你的职权关系而使员工必须采取行动配合。在大部份的组织中,这种权力往往源自最高管理阶级,然而依指令下达的层次递减。当你从基层人员迈向
干部之路时,你也开始以职务的权力来发号施令。当你的层次愈来愈高时,你的权力亦愈发递增。当你必须在工作中运用职务权力来要求员工工作时,往往是因为：
-员工认可你在组织中的地位。
-员工希望得到加薪、升迁以及表扬信函等认可。
-不想被责备、炒鱿鱼、甚至被降职。
-员工知道你的亲朋好友可能日後会对他们有所好处。
权威分析练习
回想一些例子（a）某人运用他个人的权威左右你。（b）某人以职务上的权威来影
响你。
个人权威：
1.为什麽你受到此人的影响？
2.你的反应是什麽？
职位权威：
1.你为什麽被此人所影响？
2.你又如何去配合？
领导风格
专家认为领导风格五花八门,各有不同。通常干部会运用以下几种基本的领导风格：
□权威独裁（照我的方法去做）
□官僚作风（一切按规矩来）
□无为而治（不干涉主义）
□民主自由（让我们举手表决）
每种风格都会形成不同的工作士气,而在某种情况下,每一个风格登可能是最佳选
择。现在让我们看看不同的领导风格并了解其适当的运用时机。
权威独裁型的领导风格－照我的方法去做
权威的领导者向来作主张,不会询问员工的意见。他们通常会下命令,而你只要照着去做便是。
尽管员工在权威独裁的领导风格下会在短期内产生高度的生产力,但有些状况下却
未必适用这种领导方式：
□当员工希望他们的意见被接受。
□当员工可能因此而变得害怕或充满怨恨时。
□当员工必须依赖你来替他们做一切决定时。
□当员工士气明显低落,缺席率与流动率增加,工作也因之停摆。
权威独裁领导风格练习
回想最近你自己,或事任何一个干部是否曾使用权威独裁式的领导风格。结果如何？员工的反应又如何？
官僚作风型的领导风格－一切按规矩来
官僚作风的干部一切行事全照规矩来,任何步骤都按步就班地传达给员工。官僚式的干部唯有在突发状况下才会依赖他们上司定出『规则以外的规则』。对官僚作风的领导风格而言,一切都乏善可陈。
尽管有些员工喜欢在官僚作风的领导者手下做事,但大部份的员工除非在前面所叙述的几种情况下,否则通常对官僚作风都会采取不予理会的态度。所以你最好不要使用这种作法,尤其在下列的状况时更应避免：
□这种领导风格容易使得一些陋习难以更改。
□员工对工作及合作夥伴失去了兴趣。
□干部不再像个领导者,倒像是一个长官。
□员工形成“一个口令”,”一个动作”的怠惰心态。
官僚作风领导风格的练习
请找出你自己或其他干部曾成功运用官僚式领导风格的实例。结果如何？员工的反应又如何？
无为而治型的领导风格－不干涉主义
当你对员工仅给予大方向的指示,并尽量不干预他们的行事时,这就是所谓“无为而治”的领导风格。在这种风格之下,你得以和员工一起开会,让他们自己订立目标、决策,并自主解决问题。
在无为而治的领导下,员工很容易会把所属机构当成自己的事业来经营。他们不会把你当老板看,只把你当成一个在必要时可以及时给予协助的对象。在此一状况下,员工会长期保持高度的生产力,不过在少数情况,你仍应避免使用无为而治的作法：
□因为你不在身边而让员工觉得没有安全感。
□你无法就员工的工作表现做定期的评估与建议。
□你无法向员工表达对他们努力工作的谢意。
□你不了解自己的职责所在,而又希望员工替你完成工作。
无为而治领导风格的练习
回想任何一个正确使用无为而治的领导法的实例。结果如何？员工的反应又如何？
民主自由型的领导风格－让我们举手表决
民主自由的领导方式需要全体人员的参与,民主的领袖有如一位教练,试图建立团队精神。他有最後的决定权,不过其他工作人员也可以发表意见。民主的领导者知道,唯有让员工尽量参予决策过程,才是最有效率的方法。
在民主自由的领导风格,员工可以长期保持质量均优的工作效益。他们喜欢干部给予自主完全的信赖与配合,因此他们会彼此合作,建立士气高昂的团对精神。但是有
些情况仍不适宜使用民主自由的领导风格：
□时间是项重要的取决因素时。
□由你决定将会更省时省力的状况下。
□你无法容许任额错误发生时。
□所谓的民主风格对你产生威胁时。
□员工的安全问题成为首要的考虑因素时。
民主自由式领导风格的练习
回想你自己或其他干部曾成功地市用民主式领导的实例。结果如何？员工的反应又如何？
我们已经讨论过四种不同的领导风格,权威独裁、官僚作风、无为而治以及民主自
由。你也已经了解什麽时候该使用那一种风格较为恰当。让你的领导风格更多样化意味着勿能光凭一招半式就可以走遍天下。适当的领导风格完全必须因意制
宜。同时,还有其他三个原因会影响你选择的领导风格,那就是：
1.你的个人背景
你的个性、知识、价值观、道德观及经验都十分重要,你个人的思考判断也会影响你的要求,同时过去的失败经验更会决定你使用的领导风格。
2.所属员工的类型
你的员工各有其性格与背景。而他们又会被不同的主、客观音素所影响,因此你会因为他们的表现而决定选择那一种领导风格,这对於员工种领导风格,这对於员工种族趋向多样化的现代社会来说,实为一个重要的顾虑。
3.所属机构之企业文化
机构所承袭之传统、价值观、企业哲学与任何经营顾虑都会影响你的做法。
有效率的干部在决定领导风格时,一定会把组织的企业文化纳入考虑。
当机立断的干部通常十分乾脆坦诚,同时尊重对方。他们是：
□比较优秀的领导者。
□能圆满处理一些辣手的问题。
□说“不”的时候绝无罪恶感。
□懂得如何去授权给别人。
□把意见表达给上司与属下,并让他们接受。
□赢得别人敬重。
□懂得化解别人的嘲讽与不满。
被动的个性
被动的干部往往对控制事情具有无力感,所以他们只好默默承受。他们对自己采低调方式处理,好像自己做错了什麽事。因为他们不够自重,结果员工不尊重他们,合作态度也差。
被动的干部：
一点也不自重
经常低声下气,跟别人说话很少正视对方视线。
太为别人着想
老是把别人的需要放在个人与公司之前,他们最爱说“没问题”,即使明白有问题存在,他们也不愿“兴风作浪”。
缺乏明确目标
因为没有目标,所以不知道自己倒底想追求什麽。
让别人做主
他们怀疑自己是否有思考问题的能力。
避免真情流露
为了怕干部受伤害、生气或有挫折感,他们从不与别人冲突。
老往坏处想
任何事都用最悲观的态度去看待,然後用世界末日即将到来的方法去应变,下场果
然一塌糊涂。
被动的个性练习
想想有没有认识任何被动型的干部？你和他在一起有什麽感觉？在什麽情况下采用这种行为事风格反而最为有效？
激进的个性
激进的干部向来对员工采用威胁的手段。因为不信任别人,凡事都会责怪别人。通常这种干部不会诚心待人,同时会打击别人的自尊。因此,他们常让员工日子难过。
所谓激进干部：
不够自重
老是粗声粗气、拳头相向,同时和别人交谈时,毫不客气地瞪着别人。
需索无度
把自己的需要放在第一位,甚至完全不管别人死活。
缺乏安全感与自信心
希望利用大呼小叫的主管派头来获得别人的敬畏。
漠视他人的感受
既吝於赞美他人又百般挑剔,让别人又恨又气,甚至觉得悲哀。
拒绝公开讨论
相信自己永远是最正确的,於是从不询问他人意见。
老往坏处想
和被动的干部一样,凡事做最悲观的打算。
激进个性练习
在你认识的干部中,谁是激进者？你和他相处的感受如何？什麽时候他的这种个性
反而最为受用？
当机立断的个性
当机立断的干部往往有其目标,并依目标行事,决不让任何愚蠢的想法影响他们的行为。对上司或属下都十分坦白,对自己亦然。因为他们对生命与工作都抱着乐观的看法,所以会赢得别人的敬重。
当机立断的干部：
具有绝对的自重心理
对自己、员工和工作都十分满意。
坦诚地表达自己的需求
告诉员工明确的指令与讯息,也期待员工有良好的表现。
设定目标,拟具计画
对工作结果有相当明确的概念,因此懂得如何要求别人。
自信心十足
相信自己必能贯彻目标,也因此影响别人。
对别人的感觉十分敏锐
不怕批评恶习,也不忘赞美特殊的表现。
鼓励公开讨论
希望员工给予回馈,既使看法纷歧也无妨。
当机立断个性练习
找出一个你所认识的当机立断型干部。你和他相处的感觉如何？何种状况下他的个性最为受用？
一旦当机立断,你就是个效率十足的干部,但有时你也该偶尔被动或稍微激进些。例如：当你的上司辛苦了一天准备下班时,
最好第二天再告诉他一些不是那麽急切的问题。
或是你因员工表现欠佳而不高兴时,不妨冷静一下再采取行动,这就是被动的适当时机。
反之,如果某个员工老是不守规则或是行为失当,你最好增加一些权威感,这时不妨
当机立断程度测验
请用右列的评分、飙稳来评定下列三十个状况下你的
感受程度。请用你的第一职觉来作答或可以用过去的
处理经验来作答。
1.在我有必要的时候利用自己的时间。
2.把自己放在第一位而不觉得有罪恶感。
3.当我有需要的时候要求别人协助我。
4.对我所景仰的人提出予以协助的要求。
5.理直气状地谈论我认为处理正确的事。
6.愉快地接受别人的恭维。
7.犯错。
8.即使可能不正确,仍然把我的想法说出来。
9.说“不”而不觉得有罪恶感。
10.拒绝一些值得提供的协助如慈善捐款等。
11.拒绝他人一些私人性质的要求,如借东西、代为照顾小孩
等。
12.对於过度占用自己时间的人,如父母、同事等加以拒绝。
13.将别人的贬低之词用幽默的手法淡化。
14.倾听别人叙述自己的糗事。
15.表达失望、愤怒或受伤害的情绪。
16.和别人争执或意见不同。
17.不高兴的时候就坦诚地表现出来。
18.受到别人的拒绝。
19.要求老板就自己的工作表现给予评估。
20.即使有可能被忽略或被拒绝,仍然把自已的意见说出来。
21.极力向老板建议自己的想法。
22.和一个阶级远高於我的人一起共事。
23.即使工作表现被人批评,仍不予表示。
24.要求加薪或升迁。
25.当别人期待我道歉时,仍不予表示。
26.要求别人归还借用的东西。
27.当别人打扰到我时,我会让他们知道我的不悦。
28.提出不受欢迎但却势在必行的要求。
29.坚持花钱要花得有代价。
30.和陌生人社交应对。
130-150我非常地当机立断66-99我才开始学习如何当
机立断
总分
91-129 当机立断的技巧还
需加强0-65我把别人的需要放在我自己的需求之前
测验你运用领导力的技巧如何
下列是有关领导力技巧的测验。如果你已具备该项技巧,则在第一个空格打勾,如果尚待加强,请每两个星期再自我查核一下,一共有两次机会。
现在两星
期四星期
1.在做重大决策前我会先思考整个问题与研究可行
方案。
□□□
2.我经常运动三餐定时而且睡眠充足。□□□
3.我喜欢用不同的创新方式来学习与工作相关的知
识。
□□□
4.在我作决策前,我会考虑和此决策相关之人所产生
的感受。
□□□
5.我用乐观而正面的态度来迎接每天的工作。□□□
6.我会设定目标,然後拟定实施计画。□□□
7.当我有需要时,我会提出要求。□□□
8.当员工表现良好时,我会向他们致谢。□□□
9.我会承担在我当班时所发生的问题。□□□
10.员工需要我时,我会加以声援。□□□
11.当我需要达成目标时,我会适度运用我的权力。□□□
12.我了解个人权力与职务权力之差异。□□□
13.我行事端正,谈吐清晰,并且和别人谈话时正视对方□□□
的视线。
14.和员工利益有关的事,我会随时让他们知道。□□□
□□□
15.我会随时配合员工,一旦他们有需要时,就和他们谈
话。
16.当员工表现良好时,我会让他们知道。□□□
17.我会设法让自己的领导风格因环境之不同而改变。□□□
□□□
18.我不一定总是把员工的需要放在工作与自己的需
求之前。
19.我不会用威胁的手段去让员工尊敬我。□□□
□□□
20.我会要求员工提出意见,即使和我自己的看法回异
亦无不可。
自我挑战
每一个干部都有领导的职位,但不代表所有干部就领导者。
□发展你的领导力特性。
□运用工作上的职务权力。
□发展你的个性上的权力。
□因地制宜选择最有效率的领导风格。
□尽可能当机立断,但也别忘在必要时弹性运用被动或激进的个性。
你是否能成功地扮演一个干部取决於员工的表现与合作程度。利用新技巧,不但可以维持员工的士气,又能增加其工作效率。当他们有人进步时,也就代表了你的成功。
主要用语
权力：让别人做事的一种动力。
领导力：要求他人按特别的计画去做事的一种影响力。
个人权力：因为别人尊敬你或设法取悦你而乐意为你效劳的力量。
激进的干部：透过威胁要求他人屈服。
被动的干部：由於缺乏自信心与自尊以致於别人也无法对他产生敬意。
职务上的权力：因工作上的影响而使别人为你做事的一种力量。
当机立断的干部：因为致力於目标以及敬重他人而赢得别人的尊敬与合作。多样化的领导风格：因地至宜选择当时状况下最有利的领导风格
权威独裁的领导风格：自行决策而不徵询他人意见的一种领导方式。
官僚作风的领导风格：一切按规矩来,凡事按部就班地传达给员工。
民主自由的领导风格：鼓励员工合作与参与的一种领导方式。
无为而治的领导风格：让员工尽可能放手去做的领导方式。
领导力自我评价 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
篇一：自我领导力发现与培养 领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导 者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关 吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增 多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活 动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着 不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。 初中的 时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最 好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有 考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好 评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学 们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举 的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任 班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许 是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。 那时的 我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正 确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通 过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方 面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说， 大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普 遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精 神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我 们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功 的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培 养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领 导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一 个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领 导力： 1、过 硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所 在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校 应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵 活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往
团队领导力 浅谈大学生团队领导力 学院： 专业： 学号： 姓名： 年月日
浅谈大学生团队领导力 摘要：本文对“大学生团队合作调查问卷”作数据分析，在问卷中，我们对大学生选择团队合作的原因，在团队中担任的角色和一个领导这应该具有的能力，对团队合作的认识，培养和提高团队合作能力的办法，以及团队合作对大学生成长等等方面做了简要的问答，从他们的回答中我们可以知道团队合作在大学生的生活中扮演者不可或缺的角色，这就告诉我们要正确的认识团队领导力，对我们大学生日后的发展有着重要的意义。 关键词：团队，合作，领导， 正文： 1、引言 在我们大学生的日常生活中，团队合作起着相当重要的作用，不论是完成课题，任务或者是校园工作，我们都会或多或少的要与人合作完成，正所谓“众人拾柴火焰高”，学习或者工作都是这个道理，一个人的想法在某些方面难免会有所欠缺，而综合大家的想法一起考虑就会有一个相对而言比较全面的结论，这样在实施任务或者完成任务的过程中比较有实际意义，可靠性也比较高。这篇文章是想着结合我们组调查报告的数据给大家讲讲什么是团队领导力，怎么培养团队领导力，团队合作在我们大学生的生活中有着怎样的作用，还有大家对团队合作的看法等等。 2、数据与分析： 第1题你的性别[单选题] 表1被试性别分布情况 选项小计比例 A、男27 25.47%
B、女79 74.53% 本题有效填写人次106 如表1所示，本实验抽取上师大男生27人，女生79人，符合上师大男女比1：3的比例。 第2题对于平时的一些学习上的任务，你更倾向于？[单选题] 表2“对于平时的一些学习上的任务的三种选择的频数和百分数” 选项小计比例 A、独自完成64 60.38% B、两人合作26 24.53% C、三人及以上16 15.09% 本题有效填写人次106 从表2可以看出对于平时的一些学习上的任务60.38%的同学都是选择独立完成。 第3题你选择团队合作的原因是？[单选题] 表3“同学们选择团队合作的原因的三种选择的频数和百分数” 选项小计比例 A、能够优势互补10 23.81%
培养领导力的方式 领导者是天生的，抑或是后天培养的?经常有人问到这个问题，但令人奇怪的是对此问题的研究甚少。生物学在决定培养领导力特质时扮演了什么角色呢?新加坡国立大学管理和组织系积极投入到这个既令人激动又相对新颖的培养领导力研究领域——基因对培养领导力的影响。我们的研究得到了明确的证据，证明生物学对培养领导力有很大的影响力。 培养领导力：1/3由基因决定 在研究培养领导力是天生的还是后天培养的问题上，我们使用了众所周知的双胞胎研究方法。在双胞胎研究中，我们将同卵双胞胎(同卵双胞胎拥有100%的相同基因)和异卵双胞胎(异卵双胞胎平均只有50%的相同基因)在培养领导力测量标准上的相似程度加以比较。 两类双胞胎均在同样的家庭长大。因此，每一对双胞胎接触到“共同的”环境，如相同的父母、相同的背景、相同的年龄群和相同的收入水平等。因此，我们可以做出培养领导力以下假设：在很大程度上，双胞胎成长的环境为恒定值或常量。 如果基因起作用的话，同卵双胞胎成为领导者的相似度要大于异卵双胞胎。此外，我们可以运用最新的统计方法，去判断基因在决定谁会成为领导者的问题上起到多大的作用,即培养领导力的“遗传性”。 我们第一阶段的研究涉及到238对同卵双胞胎和异卵双胞胎男性样本。我们要求双胞胎中的每一个人都指明他们在工作中或非工作场合所担任过的领导者角色的次数和种类。 研究结果显示，与所观察到的异卵双胞胎相比，同卵双胞胎担任领导角色的相似度更高。我们的分析显示遗传指数为0.31，换言之，担任领导职位的个体差异的31%受到基因的影响。
剩余69%的差异可以由各自的经历和教育、独特的成长历程或纯粹的运气等环境因素或随机因素解释。这表明，基因的确是人们步入领导者岗位的重要因素——培养领导力差异的几乎1/3可以由其解释，但环境和其他因素之和扮演着更大的角色。 得到以上研究结果后，我们决定使用同样的“领导任期”的测量标准，对392个同卵和异卵双胞胎女性样本进行研究。得到的数据再一次表明，领导任期差异的32%与这些双胞胎的基因构成有关，而领导任期差异的68%与环境因素有关。 然而，这些结果和先前研究的结果并未指出涉及到的具体环境因素有哪些，因此在第二阶段的研究中，我们询问双胞胎，在他们步入领导者岗位的征途上，如经历、教育、先前的成功、父母等关键事件中，哪些经历最重要。根据他们的回复，我们得出两个基本因素，一个因素反映在工作和教育经历中，另外一个因素则更多地反映在个人和家庭的经历中。 有趣的是，尽管两个因素在统计学上与领导任期的测量标准有关系，但当我们用统计学的方法将基因因素设为恒定值后，只有工作因素是特别重要的因素。因此，当有人提到他们的父母是他们荣升领导职位的原动力时，也许他们的说法是正确的，只不过升职可能是通过父母传递给他们的基因实现的。 在第三个阶段的研究中，我们探索了环境因素和基因因素的互动。我们的假设是：就成为领导者而言，有特定基因特征的个体是否比其他人更易受到一些特定环境的影响。在本研究中，我们使用了与第一阶段研究中相同的男性双胞胎样本。我们观察在困难或紧张的境况增强或减弱时，基因的影响是否也会相应变得更有力或更无力。研究结果显示，如果成年人在孩童时代境况艰难，基因对他们能否成为领导者有着更大的影响力。
MBA面试题库(团队精神) 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 * 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ * 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ * 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ * 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ * 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？ * 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ * 你认为怎样才算一个好的团队者？ * 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ * 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？
影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 * 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 * 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 * 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？ * 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？ * 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ * 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ * 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？ * 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？
卓越领导力如何培养 在正常情况下有超常发挥叫优秀，在超常情况下有正常发挥那才叫卓越。有1件事情你能做得好，那叫合格：有10件事情你能做得好，那叫优秀；有50件事情你能都做好，那叫卓越；有100件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！我不提倡合格与优秀，也不提倡找死——我提倡的理念是卓越。 在著名企管专家老师的领导力课堂，有学员会问：什么是卓越领导力？我看——超越优秀就是卓越！看动物世界的时候，了解到——老鹰会在雏鹰的羽毛丰满时，“残忍”地把雏鹰的翅膀折断，并把它拱出鹰巢推下悬崖迫使其振翅飞翔，否则就被大自然淘汰而摔死。雏鹰在被折翅后仍然能够克服剧痛不停飞翔，而复生的翅膀将更加强健有力。我想——身为雏鹰；已然优秀；折翅重生，方为卓越！此为卓越领导者明鉴！ 首先，我们先来了解什么是领导力——领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，我们先看一个故事吧—— 一个人到花鸟市场去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：这只鹦鹉会两种语言，售价300元。另一只鹦鹉前则标着：这只鹦鹉会四种语言，售价600元。到底该买哪一只呢？这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。他想啊想啊，一时拿不定主意。这时，他忽然发现，不远处还有一只鹦鹉，忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，精神不振，但奇怪的是，这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。于是，他赶紧将老板叫来问：“这只鹦鹉难道会说八种语言？” 店主说不是。这人就有些不解了：“它又老又丑又没有能力，为什么会值那么多呢？”店主回答道：“因为它能指挥另外两只鹦鹉高效干活，是‘老板’。”鹦鹉老板在语言方面并不如另外两只鹦鹉，但它却可以指挥它们高效工作，这就够了。管理者并不需要样样都行，但一定要具备领导能力。
浅谈领导力与人性管理 所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。 一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理，就近似于我们常说的“后勤管理”“内部管理”。另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。 随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业内部管理的任务是必须按照客观经济规律，科学地组织并配合企业的全部经营活动。 一、什么是领导力 1、领导力与管理规模 领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业壮大时，管理方法必须做相应调整，领导者即
使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模来定，对基层管理者和高层决策者的领导力要求应当不同。 松下幸之助说过：“公司起步阶段，当我的员工有10名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到30人时，我必须走到员工的中间，不断激励员工前进；当员工增加到100人时，我必须站在一旁，指导主管如何分工协作；当员工达上千乃至上万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。 公司初建时，只有十几个人，领导必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由领导洽谈签订的。随着公司的快速发展，经历了1年的磨合期，我们各职能、业务部门就要求自己学会总结规律，合理运用授权管理，培养更多的干部来做事，领导们努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司才能保持持续健康的发展。 2006年，公司到了发展经营阶段，人员配置到位后，领导只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。从表面上看，似乎比以前轻松了，而实际上是压力更大，更需要深思熟虑、言谨慎行了。
女性修养与行为艺术再造专题研讨班（第期） 招生简章 主办单位：北京清华工业开发研究院 专题课程，集中学习学用结合，切实提高 超越自身，再造卓越集聚精英，广结朋友 【主办单位简介】 北京清华工业开发研究院（简称清华工研院）是北京市人民政府与清华大学共同组建的事业法人单位，实行理事会领导下的院长负责制，由北京市市长郭金龙任理事长。清华工研院采用市场运作的方式，定位于“科技成果的源泉，产学研结合的纽带”，下设办公室、培训部、企管部、投资部等部门。 清华工研院培训部（清华领导力培训中心）是依托清华大学及在京高校和政府机构强大的知识资源和人才资源，积极整合中外优秀的管理大师、专家学者、咨询顾问等，以向社会各界提供真正具有国际水准的管理教育为己任，致力于帮助现代企业实现管理理念革命（）、管理模式重组（）和管理手段改造（），为企业提供内外培训咨询服务，帮助企业家们成就有效之领导能力，协助中国企业迎接经济信息化、全球化的挑战，全力支持企业提升领导力。 清华领导力培训中心，凭借其专业的课程研发队伍、一流的培训师资、丰富的培训管理经验，被《经理人》杂志评为“年中国六大推荐管理培训课程”之首。清华领导力与企业共建商学院项目，旨在通过对高校和企业教育资源的积极整合，为企业提供层次高、见效快的系统管理培训，使清华领导力能够真正成为企业的虚拟商学院，并已有与企业合作的多个成功案例，如中粮集团、中国电信、中国银行、平安保险、济钢集团、苏宁电器、国家电网、中海油、中石化、中石油、联想集团、神龙汽车、万科集团、五矿集团、首钢集团等。 身、心、形、学——多角度雕琢女性魅力的完美课堂 成功的女性除了有成功的事业，也应该是魅力非凡、气质优雅的人。事业带给女性信心和地位，气质修养带给女性无限魅力。 健康的生活来源于健康的心态，来自生活与事业的合理平衡，来自对高品质生活的追求，来自合理细致的生活计划，来自个人内心的不断成长，来自对生活要素的合理经营。
在信息化社会这个大背景下，生活其实很简单，复杂的是人。 人人都会经历许多大悲大喜，为名累，为利牵，为许许多多重要的和不重要的得与失，忘记了友情、忘记了亲情，乃至于忘记了-----自己也是个人！虽然，一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。有人说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”-------这就是团队协作的精神 企业里的每一个成员，都能将自己的真心、真情、真事表达出来，周围的人又能发自内心的做到尊重、理解他人，同时，又能身体力行用自己的实际行动，诚心诚意帮助、关心他人在生活、学习或工作中遇到诸多的不顺心、不如意的事排忧解难，而不是面对面说着违心之论，在感动的表面下遮盖着的是黑暗和自私。科与科之间相互配合、相互合作，完成工作是我们一个团队的共同愿望，获得荣誉是靠整个团队的努力，不仅仅只是那一个人的，团队协作的精神尤为重要。相互沟通是一个团队核心，一个好的领导是带好一个团队的灵魂。所谓：“领导”就是做出决定和策略的人。而好领导必然是拥有思考力的，即：思考力=领导力=向心力=行动力。思考力才是万力之源。
一个好团队精神的核心和灵魂，领导是关键。欲带兵，先选将。团队需要有一个好领导，团队的向心力与凝聚力源于一个好领导！团队中每个成员能否于这个领导用正言、真言、真心、真情、真事沟通、表达。 其一：关键取决于领导的胸襟是否宽广、坦荡？行事是否有正气、光明磊落。往往正言、真言是不中听的，正所谓：“其身正，不令而行”、“良药虽苦但利于病，忠言逆耳利于行”吗！也就是：善听 其二：就是换位思考，从实际出发，量力而行，不虚伪、不浮夸。俗话说：“己所不欲，勿施于人”!也就是来点实际的，空话、大话已经处在尴尬位置，虽然，没有当面说穿，但是，人们已经能理性的看待这个问题，不再盲从。 其三：就是有爱心，真心实意的付出博爱，真诚容忍队员的短处。俗话说：“同一父母所生的孩子不会一样，伸出自己的十指不一般齐”！更何况是来自不同家庭、不同民族的团体队员呢？这一点较为重要，不离、不弃，永不放弃。 其四：平易近人，才能和蔼可亲吗！爱人，才会爱自己，领导是从群众中来，应该也可以到群众中去。听取队员不同意见，相互沟通与交流，多谈心，增进队员了解你对全局思路与部署，求同存异，减少阻力，增进凝聚力，获得支持力，古人说：“士为知己者死”，而现代人是：“人为知己者用”就是这个道理！ 其五：不要偏听偏信，以偏概全，要公平对待团队中每个人。不能“爱哭的孩子有奶吃。”每个孩子都找你哭，你忙的过来吗？不要只听汇报，走出去看一看，摸清事实，以免心中无底。而真正不哭不闹默默努力工作的人是没有时间去评述他人飞短流长的。耳听为虚，眼见为实。 其六：知人善用，用人不疑，疑人不用。用兵之害，犹疑最大。好的领导必能认同别人，重视别人，要认识到：别人的不足，才是你存在的价值！被认同，队员才会勇于向自我挑战，挖掘潜力，倾其所有尽其用。清华大学客座教授翟鸿燊就曾经说过：“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人！”
领导力从学生时代培养 一、活动中： 1、计划性,在学期之初我们就会计划今后一年各个部门和整个社团的发展方向，设置明确的可控、可变的目标，这些目标又会分为多个子目标和近期工作重点相结合，使得目标具有可实现、可操作性，这样做的目的是积累每一点小的成功，最后一步步完成目标，一个社团的发展必须有一个明确的大致目标，每一个成员才会有一个奋斗的方向，我们在假期里就开始规划社团未来一年的发展方向，因为有些活动是固定不变的，我们重点关注的就是怎样更高效更精确的完成这样的重复工作。开学之初以最快速度编写出各个部门的工作计划，以及实现计划的进程，将计划发到邮箱，让各个不同部门的同学在了解自己的奋斗方向的同时也了解到整个社团的发展目标。 2、决断力：在工作中活动中，往往出现大家意见不统一，对于同一件事情各有不同看法，这个时候统一大家的行为，让所有参与者朝着同一个目标和需要的方式去进行，显得尤为重要，否则整个组织会显得形如散沙。我们会以某一种最优的方式统一所有人的行动。而在社团发展的大角度来看，一个活动是否有必要开展，怎样开展，这样关系到社团影响力的事情，混乱中的冷静思考和决断力使得社团更加紧密。 3、执行力：我们汇编各个活动的活动脚本，从流程到人员安排一应俱全，并且将某项具体分工落实到具体某个负责人，在工作中采取统一领导，分工合作，责任到人的领导机制，使得每一项工作都有具体的人员来做，而不是一句简单的概念化分工，执行力大大提高，而作为总负责人只需要监督和提醒各个分负责人，做出的决定和设计好的流程在顺利条件下坚持执行。 4、工作中的控制力：将活动中的各个任务具体落实到各个分责任人身上，作为总负责人，首先是熟悉并且掌握整个活动的流程、需要准备的物品，各个工作任务之间的联系和先后优先顺序，并且在工作运行当中提醒各个责任人，采取实时汇报的机制，没完成一项任务要向总负责人汇报，在进行过程中，如果遇到任何突发情况都要报告，以保证总负责人完全了解工作分配情况和完成进度，在必要时候进行抽调其他负责人支持，保证活动不出任何闪失。控制力是维持活动正常进行的外部主要因素。
什么是团队领导力？在百度百科你会找到这样的解释：团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。团队领导力有多重要？团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。正如美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。团队领导力已亦是大学生重要能力之一，所以，T.E.N团队近日发起了大学生团队领导力调查，从数据中认知与分析当今大学生团队领导能力。 首先来关注我们的调查的基本情况，本次调查共计收到53份有效问卷其中男生21名（占比39.62%），女生（占比60.38%），他们的年纪占比分别是大学一年级15名（占比：28.3%）他们的年纪占比分别是大学一年级35名（占比：66.4%），他们的年纪占比分别是大学一年级2名（占比：3.77%），他们的年纪占比分别是大学一年级1名（占比：1.89%）。他们色学院分布。哲学0名(占比：0%)，经济学4名(占比：7.55%)，法学0名(占比：0%)，教育学3名(占比：5.66%)，文学4名(占比：7.55%)，历史学0名(占比：0%)，理学20名(占比：37.74%)，工学10名(占比：18.87%)，军事名（占比：0%），管理学7名（占比：13.21%），其他学院学生5名（占比：9.43%），再次感谢同学们从百忙之中填写问卷。 下面我们对一些具体问题具体分析。在“您认为团队合作的关键是什么”这一问题中，团队凝聚力这一选项以66.04的高得票率排在首位。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。 团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。 团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。如此看来，团队领导力高票率夺冠也是理所应当的。 但是团队中难免会有冲突，大家是如何解决团队中的冲突呢？我们在“当您自身的利益与团队利益发生冲突时，作为团队的领导您会？”设计了三个选现象“以团队利益为重”“以自己利益为重”“酌情考虑”。同学们分别选择占比分别为81.14% ，5.66%，和13.21%。可见大家还是以团体利益为重的。承然在日常团队建设中，难免会有个人与个人、个人与团队、团队与团队间发生冲突与矛盾，如何解决这些矛盾与冲突，这涉及到公司整体构架、体系、文化、制度建设等方面，那有什么解决的办法呢？ 一、团队文化建设基础 团队文化建设是为凝聚团队力量、引领团队前进方向、完成公司发展业绩、成就公司美好愿景、创造和谐氛围的软实力，加强和注重企业文化建设，统一团队成员价值观，可以从源头上避免冲突的发生。 二、制度建设是保障
领导力是如何培养的 问题：非凡的领导力是天生的吗?你认为大部分的领导，政客以 及鼓舞人心的人物有非凡的领导力吗?是那种特殊的品质使他们变得杰出吗? 事实上，非凡的领导力是一种过程-这是由魅力型领导的品质， 追随者及他们对领导的需要和支持，以及需要魅力型领导的形势-如 需要改变或危急关头等因素相互作用形成的。但是谈到领导者的魅 力品质，关键要看他们怎样与其追随者交流以及他们能否获得支持 者的信任，影响及劝说他们去追随。 大部分的政客，尤其是从国家背景来说，都提高了有效交际的能力-如进行演说以及通过潜在的捐赠人和支持者来感召所有人等等。 很多老练的政客都有许多“个人魅力”。 问题：马丁路德金，甘地和温斯顿丘吉尔都被公认为是精力充沛，具有非凡的领导力以及感召力的领导。到底是什么特殊的性格 及品质使马丁路德金这样的人能够领导及鼓舞如此多的人? 具有感召力的领导必须是熟练地交际者—他们不仅口才雄辩而且能够深刻并且带有感情的与其追随者进行交流。他们能够很好的表 达自身具有吸引力的眼光，同时能够引起追随者强烈的共鸣。 问题：你认为每位领导人应该拥有的几个重要品质是什么? 我认为非凡领导人中有一类最能体现他们的卓越才能，那就是变革型领导，这已经得到了研究的证实。你可以认为变革型领导的魅 力超乎寻常，因为变革型领导身上拥有的品质中，有两种很有魅力。它们是： 理想化影响，作为第一种品质，即在追随者面前领导人能够保持积极乐观(有道德)的能力。变革型领导通常“言行一致”，并且总 是与追随者站在“第一线”(想想马丁路德金)，他们甚至会与追随
者一起作出牺牲。在商业方面，魅力型或者变革型领导通常作为其 公司或者运动的“形象”(想想史蒂夫乔布斯吧)。 鼓舞人心的动机是变革型领导的第二个品质，魅力型领导也是如此：他们能够鼓舞与激励追随者很好的完成他们的使命，使他们忠 诚于组织或者事业。 变革型领导的另外两个品质是：智力刺激：激发追随者的创造力并且培养他们创造性思考的能力;考虑周到：时刻追踪追随者的感受 以及发展需要。 变革型领导很有感召力，但是他们在领导高水平的团体，不断提高自身领导能力，以及帮助团体或组织改变和创新方面很出色。 问题：什么行为或性格会阻碍一位领导者或者政客的事业，或 者阻挡他们取得成功的道路? 傲慢，对追随者和选民缺乏关怀或者反馈是阻碍领导人的最大弱点。我们已经见证过政客和首席执行官的傲慢了。他们认为自己凌 驾于法律之上并且做一些违背道德的事，这些都会使他们走上末路。通常，领导人更需要取得成功，并且从错误与挫折中学习。 问题：你认为领导是天生还是后天培养的? 这个问题不需要争取我的意见，因为这个问题已经被研究过了。据理查德阿威及其同事的两个研究估计，大约三分之二的领导是后 天培养的，另外的三分之一是天生的。尽管这样，如果我们把大部 分的领导看做具备高超的技巧和能力-他们具备沟通，决策，以及解 决问题的能力等，这项研究还是很有意义的。当然这些要花时间去 培养。 这个问题对领导人来说会有广泛的内涵，因为如果所有领导人(或者说大部分)是天生的，那么我们就应该致力于确定和挑选领导人，而且我们要把时间浪费在开展领导人发展规划上。但是，这个 研究表明在发展领导人方面投入资源是有意义的，最近这些项目的 荟萃分析也表明，总的来说，他们努力工作并且取得了积极的成效。
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
如何培养领导能力 领导力就是影响别人，让别人跟从的能力。领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。前一种来自职务本身，别人是被动服从;后一种来自己，是下属对领导的人格深深认同后产生的一 种主动跟随行为。那么，什么样的领导才具有超一流的领导力呢?以下是我为大家精心整理的领导能力的培养，欢迎大家参考！ 一、关注目的 三流的领导关心手段，二流的领导关注目标，一流的领导关注目的。作为一个领导，一定要有战略思考的能力。著名领导学家约瀚.阿代你指出，战略思是指:“了解全部情况、在纷繁复杂中识别出本质、进行与重要程度相匹配的思考。”也就是说，领导的首要任务是确定方向，即目的。并以此为出发点来设计战略和战术，以确保组织能够达成目标。做任何事情前都需要精密地策划和思考，特别要搞清楚的正是做事情的最终目的。 二、率先垂范 古罗马著名将军色诺芬曾经说过：“领导人无论倡导什么，只要表明他自己最擅长履行，就很少会遭到手下人的蔑视。”。行动的感召力和影响力比语言强了百倍，这是人的一种天性。实现际，人从幼儿开始，便有强烈的模仿大人行为的倾向，这种倾向成年后并未消失，仍然是主导我们行为的最主要力量， 三、关心下属 春秋时期，吴国著名将领吴起非常体恤关心下属，他在巡
视战场时看见一个士兵腿部化脓，便用口将脓吸了出来，士兵的母亲听到后大哭，别人问为什么，她答道：“我儿的命不久矣，他有一个哥哥，吴将军也曾帮吸过腿上的脓，后来战死沙场”。果然，不久这个士兵便因感激而勇猛作战，最后战死”。这就是下属感动后激发出来的潜力。著名职业经理人唐骏认为，管理的本质就是感动下属。感动下属其实并不难，只需要沟通、关心、肯定、承担责任、站在下属的立场思考问题则可。 四、知人善任 易中天在《品人录》中谈到刘邦时说过：“作为一个领袖人物，刘邦最大的特点是‘知人’，这里说的知人，还不是一般意义上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的优点，又知道人性中的弱点，这才能最大限度地团结一切可以团结的力量，又能孤立敌人各个击破，终于运天下于股掌之中。他还懂一个道理：世间一切事物中，人是第一个可贵的”。其实，真正的领导都是懂得人性的人，他们都知道“用人所长”，而包容人才的短处和缺点。领导力的核心是用人，人一用对，整盘棋就活了。 五、目标高远 《西游记》里最没有本事的应该就是唐僧了，可为什么孙悟空、猪八戒和沙僧都愿意追随他?就是因为他有远大的目标。阿代尔在《战略领导》一书中指出：“士气只能为成功或对最终成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的办公室或更好的报酬只能给士气带来瞬间的效果，因为钱财或物资不能买来本质上属于精神层面的东西。”因而，真正的领导，一定懂得利用远大的目标在激发下属的潜能，最大限度地去提升组织的绩效。 六、智力、经验和美德
浅谈如何让团队完成目标？ 团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。下面小编就和大家来谈谈如何让团队完成目标。
一、精选共同目标 精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。 二、典型激励有妙招 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工
的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队！ 二、良好的团队文化 一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导
领导力发展方案 IM: EX? 互动式管理? 30多年来，已有上万家企业依靠DDI久经验证的领导力发展系统提升了企业领导人的绩效，取得了实实在在的成果。基于对数千名领导者的深入调查，该系统的最新增强版—IM: EX?互动式管理－卓越领袖…非凡成就，被《HR经理人》杂志评为最佳培训产品，在领导者行为模式和绩效的持续改善方面，具有突破意义。 IM: EX?互动式管理?让学员在充满乐趣和高度参与的学习体验中，获得企业领导人在复杂多变的商业环境中取得成功的必备技能。该体系的构成以七项领导力要务为框架，内容适用于各层面的领导力发展，并能大大缩短学习时间。 基础课程 - 领导力精要 - 支持领导力发展 - 目标型辅导和培养- 辅导员工迈向成功 - 辅导员工取得进步- 管理绩效问题 - 适应型领导 - 发展员工 - 设定绩效要求- 辅导员工迈向成功 - 激发领导潜力 - 复核绩效进展 - 选拔人才- 目标选才? 面谈技巧训练 客户服务 CUSTOMER SERVICE 服务要诀(Service Plus?) 开发了进一步提升客户满意度和忠诚度的系列技能，旨在确保现有客户继续光顾，增加客户的引荐，并激发新客户的忠诚度。 - 服务要诀? - 营造服务氛围：服务主管的角色 - 服务要诀?高管篇 - 提升服务质量的要素 在线学习支持 ONLINE LEARNING SUPPORT OPAL?在线绩效学习系统是一套创新的在线能力培养和日常绩效支持系统。您只需接通互联网，就能随时通过个人电脑，从OPAL?获得您所需的有用信息。OPAL?包括上百个绩效改善工具——如行动计划表、调查问卷、面试工作表、发展计划表、讨论指南等。这套高度客户化的系统还可以选择链接到多角度评估（Leadership Mirror?）——DDI的360度反馈系统，为您的个人发展提供一个高效的辅助手段。
浅谈带团队领导力问题 人才建设是组织发展的重要环节，现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。 一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流” 一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。 特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如微厨研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程；二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。 二、不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵 优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。 “铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要
浅谈领导力和执行力 Last revised by LE LE in 2021
浅谈领导力和执行力 领导力和执行力就像一枚硬币，往上看是领导力，往下看是执行力，由此可以看出，一个能力突出的精英团队，一定是由具有很强领导力与执行力的人员组成的。摩天之星对领导力和执行力进行了浅层次的说明： 领导力 领导力的实质就是影响力，通过自身的眼界、魄力及胸怀去影响他人，从而赢得追随者。这种影响力不是权力带来的，是别人发自内心的敬仰。每个人都会影响他人或受到他人影响，每个人都存在潜在的和现实的领导力。一个人的追随者越多，证明其领导力越强，但在一个高效的团队中，只有领导力是不行的，领导力是大家一起奋斗，还强调团队的执行力。如果领导有很强的领导力，工作方向明确清晰，但没有追随者即员工的工作积极性与执行力，到底还是孤掌难鸣，难成见效。相反，如果员工工作积极性能调动起来，形成高效的执行团队，这个团队肯定是无坚不摧的。 在变幻莫测的市场竞争中，具有很强的领导力的人是很可贵的，通过他们去激励和影响他人实现企业发展目标才能使企业从容应对各种变数。 执行力 什么是执行力呢？所谓执行力，就是指利用有效资源、保质保量完成预定目标，强调的是结果，是企业的核心竞争力。执行力的强弱取决于其完成工作的意愿、能力及程度，简而言之即是能力和工作态度。对于个人来说，执行力在于其态度：面对工作，能将被动心态转变为主动心态，摒弃陋习，培养自己的自觉习惯才是提高自己执行力的根本。对于团队而言，明确目标才更有利于执行。 企业发展来源于战略，企业壮大来源于执行。用执行力打造企业核心竞争力，才能为企业发展赢得先机。
领导力培训方案 大多企业都被过度管理而疏于领导 ----沃伦?本尼斯博士当代最杰出的组织理论、领导力理论大师指出在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今，“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的成绩。故举办此次领导力的培训。 一、培训目的： 1、公司基层主管人数多，但个人担当意识欠缺，整体综合素质较薄弱，应全面提升管理层人员的领导意识。 2、伴随着业务的迅速增长和组织规模的不断扩张，现有管理人员的能力日益不能满足企业业务的发展需要。全面培训管理层的综合素质，开拓其知识与视野，为公司发展提供管理保障。 3、公司中层管理人员是公司的中流砥柱，起着承上启下的作用，通过培训旨在使中层管理人员明确公司的经营目标和经营方针，培养相应的领导能力和管理才能，使其具有良好的协调、沟通能力，以适应公司的业务发展，提升公司市场竞争实力。 5、通过本次培训，我们将帮助学员尽快完成从“执行者”到“领导者”，从“小班长”到“指挥员”的角色转换，帮助学员在培训后成为员工的教练，具备指导与激励下属有效工作的能力，并通过掌握组建与领导团队的相关技能，使团队成员能适应在更大的压力下，并实现高绩效，使员工能够跟得上公司发展的速度，全方位地提高职业化的素养。 二、培训对象： 管理层 三、培训思路： 从管理者的成长轨迹入手，通过讲授、演示、研讨、试听、角色扮演及拓展训练等方式为管理者提供提高领导力的有效解决方案，即角色定位→→沟通风
格（领导风格）→→领导行为→→领导方法，帮助中层管理者走好每一步。 四、培训主题 1、团队领导与建设：通过授权、激励等管理手段充分发挥成员优势，带领团队完成工作目标 2、执行力：有效利用资源，保证目标达成的能力 3、沟通：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递能力 4、系统思考：在分析处理问题时，能够掌握全局，系统分析各个部分和环节的因果关系，选择和制定系统的方案计划。 5、目标与绩效管理：形成阶段目标，时刻关注提高团队及个人绩效，整合资源。 五、培训方式： 1、讲授法 就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 【要求】 （1）讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件; （2）讲授要有系统性，条理清晰，重点突出，案例分析，正反对比; （3）讲授时语言要清晰，生动准确;必要时运用板书; （4）培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证。【优点】 （1）有利于受训者系统地接受新知识; （2）容易掌握和控制学习的进度; （3）有利于加深理解难度大的内容; （4）可以同时对许多人进行培训。 【缺点】 （1）讲授内容具有强制性; （2）学习效果易受培训师讲授的水平影响; （3）只是培训师讲授，没有反馈; （4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解;