社会企业商业模式的创新
——以格莱珉银行为例
古婷婷
（2005级会计学专业）
摘要
作为世界上最大的发展中国家，中国在建设和谐社会以及创新型国家的过程中，面临诸多亟待解决的社会问题。而兼顾商业价值和社会价值的社会企业，在刺激经济增长与发展的同时也能改善社会福利。如今，它们已经在帮助弱势群体自理、社区的可持续发展和环境保护等方面都发挥了积极作用。无论在理论还是实践上，社会企业正日益受到人们的广泛关注和高度重视，但目前国际上对社会企业的界定不一。虽然中国出现了一些社会创业实践活动，但社会企业尚属一种新概念，有关的研究和教育培训仍滞后于现实情况。
从“格莱珉神话”中可以看出：社会企业并非是乌托邦，社会商业模式的创新也不是空中楼阁，社会企业也可以不断磨砺商业模式这把利器在“社会价值”和“经济价值”两个关键维度之间保持高度平衡。在社会企业商业模式的创新中，社会企业家们应从社会企业的基本逻辑出发，即以市场为导向追求社会价值最大化，同时把以人为本的理念制度化。
笔者希望为中国的社会企业家们提供一些借鉴与启示，在商业模式创新活动中寻找出一条可以操作的途径，为推动社会企业在中国的发展并最终为构建和谐社会作出贡献。
关键词：社会创业；社会企业；商业模式；商业模式创新
Business Model’s Innovation for Social Enterprises：A Case Study of Grameen Bank
Gu Tingting
(Accounting, Business School, Shantou University)
Abstract
As the world's largest developing country, China is encountering many urgent social problems in the process of building a harmonious and innovative country. With the character of creating both commercial and social values, social enterprises not only stimulate economic growth and development but also can improve social welfare. They have been playing an active role in helping disadvantaged groups survive, keeping community sustainable and protecting environment. In both academy and practice, social enterprises are increasingly catching world-wide attention and becoming more and more important, while there is still no universally accepted definition of social enterprise and the academic research of social enterprise is in the chaos. In China, the practice goes ahead of philosophy and relative education and training, and social enterprise is regarded no more than a concept.
From the story of Grameen Bank, we can see that social enterprise is not in the Utopia, and the innovation of business model is viable. Social entrepreneurs can balance between social values and economic values, and design the business model from the basic philosophy to maximize social warfare by market power and concerns toward human beings.
I hope it is useful for social entrepreneurs in the business model’s innovation, in order to stimulate the development of social enterprises in China and help her achieve the goal of building a harmonious society.
Key words: Social Entrepreneurship; Social Enterprise; Business Model; Business Model’s Innovation
目录
摘要........................................................................ I Abstract ................................................................. II
一、引言 (1)
二、“名利双收”的格莱珉 (2)
三、格莱珉成功的奥秘 (2)
（一）企业经济总量 (3)
（二）企业经营效率 (4)
四、社会企业商业模式的创新 (6)
（一）社会企业商业模式 (6)
（二）格莱珉的创新路径 (7)
1.重新定义顾客需求 (7)
2.重新定义产品和服务 (8)
3.重新定义内部构造 (9)
4.重新定义供应链组织方式 (9)
5.利用网络的协同效应 (9)
（三）创新的基本逻辑 (11)
五、结语 (12)
（一）结论与展望 (12)
（二）本文的局限 (13)
致谢 (14)
参考文献 (15)
一、引言
人们普遍认为，社会公益和经济利润是鱼与熊掌不可兼得。所以很多人想要做公益，却又担心囊中羞涩。一些道德捍卫者更坚信，做公益是不能赚钱的，否则只是借着公益的幌子满足个人贪欲。而现在，有一种新兴的组织却巧妙地实现了“名利双收”，那就是社会企业。
社会企业是利用商业技能和创造力来解决社会问题的商业组织。它是为弱势群体服务，提供对社会有益的产品和服务，其特点是“见利旺义”。企业必须要有盈利才能生存，因此一定要“见利”；同时它也谨记社会使命，积极参与各种各样的社会服务，进一步推动整个公民社会的发展，是为“旺义”。
社会企业并不只是一个理论概念，全球已经有很多社会企业实践。在欧美等发达经济体中，一个“社会企业领域”正在迅速成型，“社会企业家”在实践领域也发展成为一种“准职业”，有许多风险投资基金在全球选择项目支持当地的社会企业。
人类的进步总是由那些寻求一个更好的将来、并将他们的生命倾注到实现这个允诺中去的梦想家们所推动。凭着勇气和决心，那些社会企业家无所畏惧地迎接这个世界上最艰难的挑战。1他们进行着社会创业活动，用创新性的方法解决社会问题，并运用创意、能力、资源和社会配置来实现社会的可持续转型。他们在商业利润和社会公益中寻求平衡，将创新、创业和社会目标整合起来，通过商业活动获取收入以持续创造社会福利。[3]
在此大多数人还是会半信半疑：在商业竞争如此残酷的今天，就算一般盈利性企业尚且难以生存，兼顾“经济利益”的社会企业背负着“社会公益”的重担，该如何在一般盈利性企业和非盈利性组织的夹击中生存与发展呢？
幸运的是，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变得更加不确定的时代，出现了一把所有企业竞争的常规武器，它就是商业模式。人们认识到决定企业成败最重要的不是技术，而是商业模式，全球商业领袖普遍将商业模式创新视为在获取竞争优势方面最重要的、可持续的途径。相对于传统的产品创新、技术创新，工艺创新或者组织创新等类型来说，商业模式创新是一种新型的创新形态。具体来说，商业模式创新至少有四个方面的产业竞争功能：帮助新技术产业化，把握新机遇，增强企业竞争力，应对产业环境变化的挑战。[4]那么，社会企业要想出色地完成“双重指标”，是否也可以借助商业模式创新来实现呢？
笔者为了探讨商业模式创新在社会企业领域的应用，选择了格莱珉银行作为研究对象。因为格莱珉的小额信贷模式是国际上公认的也是最成功的信贷扶贫模式之一，以其扶贫面广、扶贫效果显著，且银行自身按市场机制运作并持续发展，显示出极强的生命力。
本文首先从财务的角度探寻格莱珉银行成功的奥秘，然后根据商业模式的系统理论和关键因素法来阐述社会商业模式创新的路径。此外，本文的创新之处在于进一步完善了商业模式系统理论，定义了社会企业商业模式并总结出社会企业商业模式创新的三个基本逻辑。
1eBay创始人之一杰夫·斯克尔对《如何改变世界》一书的推荐语。
二、“名利双收”的格莱珉
孟加拉是世界上最贫穷的国家之一，在1974年的大干旱中，有130万人因饥饿而死亡。1976年，穆罕默德?尤努斯教授到孟加拉的一座小乡村乔布拉调研，希望能用经济理论来解决贫困和饥饿问题。他在村里开始了试验，以自己为担保人向穷人们提供小额贷款，随之而来的是令人称奇的发展趋势。1983年，根据孟加拉政府的有关规定，这项新事业获准成为一家合法的银行机构，并命名为格莱珉银行（Grameen Bank）。2
经过30多年的实践，尤努斯创办的这项新事业取得了理想的回报：到2009年底，格莱珉总资产达到了1030亿塔卡（约100亿人民币），银行的偿债率高达98%，足以让任何商业银行感到嫉妒。而且，每一位借贷者都拥有这家银行一份不可转让的股份，占据这家银行总股份的92%（余额由政府持有），这实实在在是一家穷人自己的银行。3
到2009年底，格莱珉已经为797万名借款者提供了贷款，累计发放小额信贷4983.11亿塔卡（含房贷），拥有2562个分支机构，为83458个村庄提供信贷服务，也提供了23283个就业机会。格莱珉银行92%的贷款人收入增加了，同时带来资本积累和生产性就业机会。格莱珉的“成立—运营—移交”（BOT）模式已经在全世界110多个国家和地区拓展开来。在科索沃、土耳其、赞比亚和印度等国，格莱珉通过BOT模式进行复制，这些项目实施后借款人的生活水平和收入状况都得到了明显的改善。[5]
2006年，尤努斯及其所创办的格莱珉银行被一同授予了诺贝尔和平奖。他所创造的小额信贷的商业模式颠覆了传统商业银行贷款需要担保或抵押的情况，使大量乡村有潜力的穷人得到摆脱贫困所需的贷款，从基层推动了经济和社会的发展，成为应对贫困问题的有力工具和一股重要的社会革命力量。4
三、格莱珉成功的奥秘
一家成功的社会企业，首先要能回收全部成本并持续获得利润。只有克服了对资金的依赖，才能获得更大的发展空间，才能自我维持生存、自我发展壮大，同时带来社会福利的改进。在衡量企业经济价值时，不只要看经济总量，也要观察其经营效率，因为只有当企业资源被有效利用，对组织整体的有效性才能发挥作用，否则资源再充足也没有意义。
那么，究竟是什么原因，使格莱珉取得如此大的成功呢？接下来笔者将透过格莱珉的财务数据了解其经营发展状况，从而解析出格莱珉成功的奥秘。
2本段内容是基于《穷人的银行家》一书做的概述。
3数据来源于格莱珉官方网站。
4
根据图1格莱珉银行1998-2008年度5的资产状况可以发现，从2003年开始，企业的总资产大幅攀升，2008年负债比起1998年增长了三倍，所有者权益达到了1998年的三倍。
图1 格莱珉银行1998-2008年度的资产状况（单位：百万塔卡）6
如图2所示，从2003年起企业总收入也大幅攀升，净利润增长了十倍，每年创造的净利润保持在10亿塔卡左右，2007年有大幅回落。
图2 格莱珉银行1998-2008年度的盈利情况（单位：百万塔卡）
5格莱珉银行最新的审计报告为2008年年报。
6所有财务分析图的数据都来源于格莱珉官方网站上公布的财务报告。
如图3所示，ROE从2003年前的不足5%上升到了20%以上，盈利能力得到了大幅提升。其ROE除2007年以外，都保持在20%以上。如图4所示，从2003年起，格莱珉的管理费用率7大幅下降，经营效率提升。而图5中，从2003年开始格莱珉的总资产增长率也大幅上扬，2007年又下降到16.12%。
图3 1998-2008年度格莱珉银行净资产收益率
图4 1998-2008年度格莱珉银行的管理费用率
7管理费用率是用管理费用除去主营业务收入来计算。
图5 1999-2008年度格莱珉银行的总资产增长率
从以上财务分析中我们可以提出如下问题：到底1998年到2003年间发生了什么，使格莱珉的整体经营状况发生了翻天覆地的变化？是外部环境为格莱珉创造了良机，还是企业自身进行了变革，或者两者皆有？2007年盈利为何下降？
从外部环境来看，我们主要关心影响借款人收入的外部因素，因为贷款利息是银行收入的主要来源。而其中孟加拉的自然环境对借款人的影响较大，因为孟加拉全国地势低平，河流密布，极易遭受洪水、暴风雨、热带风暴等自然灾害的袭击，而且基础设施落后、防灾意识淡薄，每次自然灾害来袭都将造成惨重的损失，甚至威胁到穷人的生命，可以说格莱珉面临着严酷的经营环境。
从历史上看，1998年孟加拉发生了历史上最严重的洪灾，从7月中旬开始全国三分之二的地区被淹没了11个星期。洪灾影响了近3000万人口，造成1000多人死亡，其中就包括154名银行员工。银行52%的会员丧失了收入来源，无法偿还贷款。许多会员终止还款、不参加每周例会，使银行不良贷款猛升到30%左右。[6]根据格莱珉传统模式，如果借款人不按时还款，就将被永远取消借款资格，这在很大程度上动摇了银行客户基础，使格莱珉面临生存危机。而2007年净利润大幅下滑是由于孟加拉遭遇了两次洪灾和一次几十年罕见的强热带风暴，给借款人造成了严重的经济损失，无法按期偿还贷款，使银行产生了大量坏账。
从内部经营来看，格莱珉善于从内部找原因，把外部自然灾害看做改革的契机，从而针对商业模式的结构性缺陷进行创新。1998年为应对灾害格莱珉提供了紧急援助，注入大量资金用于应急贷款项目，并暂停回收贷款5个月之久，以帮助会员减轻了负担，但这同时也给银行造成了巨大的经济压力。到1999年年中，银行在部分地区还有大规模的贷款拖欠。内部调查显示，那些出现贷款拖欠的中心往往与表现良好的中心紧邻。这使格莱珉认识到，那些遇到困难的会员和中心其实已经出现问题很久了，洪水只不过是激化了这些问题，第一代商业模式中的僵化条款才是问题的关键，于是从2000年4月14日开始进行商业模式创新。如
果说第一代格莱珉传统模式（The Grameen Classic System or GCS）是“以不变应万变”的信贷模式，那么第二代格莱珉通用模式（The Grameen Generalized System or GGS）就是“量体裁衣”了。2001年底GGS的构想初步完成，到2002年8月，GGS已经在全国开始推广。8由此笔者认为：格莱珉的成功源于其持续的商业模式创新。虽然面临着由自然灾害引发的高信贷风险，但格莱珉善于通过商业模式创新来提升自身抗灾能力，创造更多社会福利。2007年孟加拉遭遇了严重的暴雨，由此引发了洪涝和泥石流，又受到超级气旋风暴“锡德”(Sidr)的侵袭，自然灾害造成的损失使借款人无法按期还款，致使银行利润率下跌，但到了2008年企业经营状况又得到迅速好转，说明第二代格莱珉模式的抗灾能力更强了。
那么，格莱珉是如何进行商业模式创新的呢？
四、社会企业商业模式的创新
（一）社会企业商业模式
首先，我们有必要对商业模式进行一些了解。商业模式的基本含义是企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润，通俗的说，就是企业如何赚钱。[4]
纵观国内外已有的研究成果，不同研究从不同角度阐述了商业模式的定义。笔者偏向于系统论的观点，即从商业模式基本组分的具体表现形式、各组分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面来定义，建立商业模式的结构体系。[4]罗珉、曾涛和周思伟认为,商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。[1]
本文以与企业进行各种价值交换的对象和交换方式作为商业模式结构的主要内容，将曾涛的“商业模式的结构要素模型”[2]重构为更直观的三角体系统模型。如图1所示，三角体的四个面分别代表企业主体和与其进行各种价值交换的对象，三角体内部构成了价值交互空间，企业与其利益相关者在其中进行着价值创造和交换，这个动态过程可以解构为价值对象、价值主张、价值实现方式、内部构造、资源配置和价值潜力这六个要素，它们构成了三角体的六条菱，其具体表现和相互关系共同构成了商业模式复杂的内部结构。
8关于GGS的历史数据来源于格莱珉官方网站。
图6 商业模式的三角体系统模型
社会企业由于其经营目的不同，其商业模式定义也与一般企业有所区别。本文将社会企业商业模式定义为：社会企业商业模式是指社会企业在针对社会问题建立外部假设的前提下, 通过整合企业内外部资源，明确企业自身和利益相关者的交互关系，建立相应的流程与制度所形成的创造社会福利的动态系统。
社会企业商业模式创新有两种情况，一种是提出解决社会问题的新商业模式，一种是为了更好地创造社会福利而对既有商业模式的再造。原创商业模式总会存在一些缺陷，因此商业模式创新应贯穿于整个企业经营过程之中。社会企业家面临着企业价值和社会价值的双重尺度的考验，必须做一个不断进行商业模式创新的试验者：社会企业在一定范围内进行试验，验证新创商业模式的不足，评估它的绩效，然后不断修正，再进行检验。
（二）格莱珉的创新路径
商业模式的创新并无定式，涉及到企业运作的方方面面。本文根据商业模式三角体系统理论，抓住那些构成商业模式的关键因素9来分析格莱珉商业模式的创新路径。
1.重新定义顾客需求
人们都知道穷人最需要钱，可要借到自己头上来，又不得不掂量：万一他“要钱没有要命一条”，那真是欲哭无泪。所以一般银行家认为不值得向穷人发放贷款，因为他们没有借款记录和合法有效可靠的贷款抵押物和担保人，甚至认为他们是文盲而无法填写必要的表格。
格莱珉银行颠覆了传统信贷观念，将价值对象定义为低收入者的贷款需求，其市场定位是一家属于穷人的“草根银行”，专门向那些因无法提供抵押而被正规金融机构排斥门外的
9根据《变者生存——创富时代的商业生态法则》一书中提到的“商业模式创新的五条路径”进行阐述。
穷人10伸出援手。最贫困的群体享有借款优先权，特别是贫困的妇女。因为调查发现，男人挣钱后更倾向于自己消费，而妇女较为顾家，挣钱后会使整个家庭尤其是儿童受益。[5]第二代中，格莱珉又将关注范围聚焦到乞丐身上，为他们开发了一个专门的项目。
2.重新定义产品和服务
格莱珉将产品和服务的核心价值内容定义为：通过为各类贫穷人群提供信贷和储蓄便利来帮助他们减轻贫困。因此第二代格莱珉模式扩大了服务范围，不仅为更广泛的贫困群体提供无抵押小额信贷，同时提供了更多非信贷服务，比如在2002年成立了格莱珉星级教育，开始提供信息技术培训。
同时，为了改善贷款制度“一刀切”的状况，格莱珉在第一代“五人小组+中心+银行工作人员”的风险管理基础上，将业务基础已经从小组转移到了个人。小组的作用减弱了，小组基金被每个借款人分配获得的个人账户所取代。同时贷款产品设计更加灵活，向贷款人提供更多贷款和还款选择，取消了贷款数额上限的规定,分期还款数额和期限也可以调整。为了改善不良贷款状况，银行把所有贷款转换成基本还款，那些不能按期还款的贷款转换成灵活贷款，主要内容如表一所示。
表1 GGS金融服务具体形式的创新：更灵活、更有责任心的系统11
10格莱珉手册规定，借款者的家里拥有少于半亩或拥有不超过等值于一英亩土地财产。
11根据《新的企业模式——创造没有贫困的世界》书中的表格，略有修改。
3.重新定义内部构造
为了配合银行向第二代模式的转型，格莱珉建立了员工协会，帮助员工理解和执行第二代格莱珉银行的规定，协会代表走访各分行，与管理层就第二代模式的创新做法交换信息，召开员工协会会议来讨论操作性的问题。
同时，格莱珉通过透明和民主的决策，缔造了一个与众不同的格莱珉银行文化。职能、组织发展和培训的规范化，权责分明，士气高昂，内部良好协调与沟通等构成了格莱珉文化的突出因素。员工以为格莱珉工作为荣，认为格莱珉银行的工作比商业银行更加有意义，因为他们能够看到自己的工作对穷人的生活产生了直接的影响，所以更加努力地工作。
4.重新定义供应链组织方式
经营初期银行没有稳定的存款来源，主要依靠社会捐赠，占资金来源的85%。1995年以后，银行通过开发新的储蓄产品，资金自给率大增，已停止接受新的捐赠和贷款。目前，银行贷款总额的来源于自有资金（占22%）和储蓄（占67%）。而实行第二代模式以来，储蓄来源不只是会员，还有非会员。这有助于增加格莱珉的储蓄总额，改善银行资产结构，并储蓄一定的资金应对可能的经济压力。
5.利用网络的协同效应
格莱珉也充分运用了网络协同效应，即企业可以通过产品和服务为主要价值载体，集合各种附加价值和各种价值手段，相对于竞争对手提供更大的价值来获得竞争优势。也就是说，企业要以客户价值为中心，通过在更大范围内与其他协作企业之间产生的协同效应来展开商业模式创新。[2]
现在，格莱珉基金为很多商业投资公司提供各种类型的融资，最广泛的融资方式是股权融资，其中格莱珉基金掌握公司51%的股权，以保证被融资公司遵循其理念和计划。经过20多年的发展，格莱珉集团的子公司达到了24家。[5]格莱珉在选择子公司项目时，都是针对长期困扰穷人的社会问题而采取行动，在给穷人提供基本的生产经营、教育、通讯等服务后，开始关注高科技项目和健康医疗服务。例如2001年，格莱珉成立了格莱珉信息高速公路来为大众提供数据连接和网络服务。
表2 第一代格莱珉商业模式的创新
表3 第二代格莱珉商业模式的持续创新
从表中可以看出，格莱珉商业模式的创新主要集中在客户层面，而且持续不断。正如利润最大化企业需要不断进行商业模式创新以满足不断变化的需求和适应不断演变的竞争环境
一样，社会企业也需要不断进行商业模式创新，从而更好地为客户提供服务并满足顾客的需求。
（三）创新的基本逻辑
笔者从格莱珉商业模式创新的过程中，总结出社会企业商业模式创新的三个基本逻辑：首先是社会价值最大化。社会企业是为解决社会问题而创立的，每个社会企业都有清晰的社会使命，这也是社会企业与追求利润最大化的一般商业企业的根本区别。在进行商业模式设计时，价值对象偏向弱势群体和社区的需求，价值主张也是为了提供公共机构和自由市场体系未能满足的社会需求。
其次是以市场为导向。在具体操作中，社会企业是进行市场化运作来创造社会福利，大多采用差异化战略，注重创新，因此进行价值评估时要同时衡量财务绩效和社会影响。需要注意的是，社会企业也要在自由市场中与一般商业企业进行竞争与合作，也需要创造高的投资回报。
纵观全球，2003-2007年银行业的平均净资产收益率（ROE）达到15%，而在此之前的20年，银行业的平均ROE为10%。2008年金融危机爆发，全球银行业的ROE下降到3%以下。12根据2001年IRS Form 990所记载的美国非营利组织的ROE，最高的是环保组织3.41%，平均仅有 2.33%，也难怪大多数人认为做公益事业是很难赚钱的。而解决世界贫困问题的多边金融机构国际复兴开发银行（IBRD）的ROE近五年来也低于5%。而如图7所示，2003-2008年，格莱珉的ROE除了2007年自然灾害影响到贷款回收外，都保持在20%以上，与中国的五大商业银行相比也毫不逊色。
图7 2003-2008年度格莱珉银行与中国五大商业银行的净资产收益率
12数据来源于《中国上市银行高ROE之谜》，原文地址：https://www.doczj.com/doc/9217337692.html,/today/blog/75
格莱珉的成功说明，虽然多年来社会企业总是服从于单一经济的衡量标准，被贴上了经营低效率的标签，但社会企业也能与商业企业一样，具备较高的运营能力,同时企业的高效运营也能更好地创造社会价值。
社会商业模式创新的第三个基本逻辑是把以人为本的理念制度化。在格莱珉的发展过程中，创办者尤努斯首先相信穷人是值得信赖的，所以即使贷款者不能按时偿还一笔贷款时，他也并不认为他们是恶意的，相反他会设想是因为穷人遭遇了窘迫的境况。第一代格莱珉模式将穷人的潜能激发出来，使其通过劳动自力更生，第二代格莱珉模式更是创造了灵活贷款，对未能按期还款的穷人延长了还款期限，甚至向乞丐提供无息贷款，充分体现了对借款人的信任和尊重。而在1998年大洪灾以后，格莱珉成立了灾难中心，保证借款人的安全，帮助他们进行自我救助。由此可见，社会企业关注人的成长和内心体验，商业模式本身蕴含了信任、尊重、创造和关爱等人性美。
五、结语
（一）结论与展望
从“格莱珉神话”中可以看出：社会企业并非是乌托邦，社会商业模式的创新也不是空中楼阁，社会企业也可以不断磨砺商业模式这把利器在“社会价值”和“经济价值”两个关键维度之间保持高度平衡。在社会企业商业模式的创新中，社会企业家们应从社会模式创新的基本逻辑出发，即以市场为导向追求社会价值最大化，同时把以人为本的理念制度化。
现在，社会企业的发展动摇了自由主义市场经济以逐利为目的的经济模式，成为一种改变世界的新经济模式，它鼓舞人们同时追求有意义的工作和生活。彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1993年就曾预言，社会创业组织有可能成为发达国家经济中真正的“增长部门”之一，[7]而这个预言已经在英国实现。2007年，英国共有5.5 万家社会企业，社会企业的从业人员达到47.5 万人，还提供了30 万个志愿工作岗位。社会企业的营业额达到270 亿英镑，每年对GDP 的贡献是84 亿英镑。132009年，由英格兰社会企业联盟主导，第三部门办公室提供赞助的首次“社会企业现状”调查显示：目前英国共有6.2万家社会企业，向英国经济的贡献达240亿英镑。与其他商业组织相比，社会企业部门呈现出乐观与增长的趋势。
社会创业活动的不断兴起，使得社会市场对社会创业人才的需求激增，各种形式的社会创业教育、培训计划和商业比赛相继出现。在学术领域，社会企业已进入了主流研究视野。自1995年哈佛大学商学院迪斯教授（J.Gregory Dees）第一次开设社会创业课程以来，很多著名商学院也相继开设了“社会企业”课程，例如牛津大学萨伊德商学院专门成立了“斯科尔社会企业研究中心” [3]。
13根据中央编译局《经济社会体制比较》杂志与英国大使馆文化教育处于2007年10月共同推出一期比较杂志的增刊《透视社会企业：中国与英国的经验》中的记载。
在中国，社会企业对构建和谐社会也具有十分重要的意义，特别是在调节社会贫富差距方面。同时，社会企业也是一种公益事业的新思维，因为中国的社会资源不公开，民间公益机构没有合法的资格去获得社会支持。2009年3月11日，由国务院扶贫开发领导小组办公室、法国达能集团以及格莱珉信托三方合作成立了“达能小额信贷基金”，由格莱珉银行提供金融技术支持.该基金旨在为中国贫困地区、尤其是为“5?12”汶川地震灾区的贫困农户提供小额信贷，为格莱珉模式在中国更好的发挥小额信贷作用作进一步实践探索。
从气候变动和急速的城市化发展，到老龄化人口和新型的家庭结构，从为各种年龄的人群建立新的工作形态，到对付新的疾病和社会排斥，我们迫切需要一个全球性的社会创业浪潮来创造、发展和扩大新方法来满足社会需求和创造社会价值，但在很多地方仍有一些问题尚未解决。社会企业家们往往就像是“想要指挥大象的跳蚤”14，无法在整个解决社会共同需求的系统中占有更重要的位置，最根本的问题是如何汇聚社会企业家的力量，使他们能互相学习并获得大众的认可。幸运的是，我们正迎来了一个绝佳的时代机遇。在互联网时代，有关社会企业的想法正得到越来越多的交流和分享，各国的社会企业家们之间的联系不断加强，为相互学习和相互影响提供了源源不断的资源。
当社会企业概念不断被传播，并被引入世界自由经济体系中时，这种新的商业模式所包含的创造力浪潮定会改变世界。在未来，或许每项创业都有社会企业的特质，让商业盈利与社会公益交织。
（二）本文的局限
由于作者理论水平和实践经验的限制，本文存在诸多不足之处，主要表现在：
一是在论述格莱珉商业模式的创新路径时，本文主要运用了关键因素分析法，主观的选择和判断可能会忽略和遗漏一些重要因素；二是在衡量格莱珉盈利能力的时候采用了中国五大商业银行作为参照物来进行对比分析，虽然中国银行业的平均ROE高于世界银行业，但格莱珉银行至今只在孟加拉经营，而中国和孟加拉的经营环境存在差异。
14引用查尔斯·汉迪（Charles Handy）所著《大象与跳蚤：自由个体与大企业的共存之道》一书的比喻。
致谢
关于社会企业的第一篇论文终于完成了。我首先致谢欧阳峰老师，他对我的特立独行给予了莫大的理解和帮助，本文从选题、构思到成稿也耗费了他不少心力。同时致谢李跃老师，我的成长离不开他一直以来的关怀和帮助。也感谢学院的其他老师，谢谢大家长期以来对我的支持和关注。
最后，衷心地感谢我的父亲母亲，还有汕大的兄弟姐妹们。
参考文献
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[7] 彼得·德鲁克著，张星岩译. 后资本主义社会[M]. 上海：上海译文出版社．2008．1-28．
[8]尤努斯著，吴士宏译. 穷人的银行家[M]. 北京：生活·读书·新知三联书店．2008．1-28．
商业模式创新的重要性及创新途径 随着经济的快速发展，企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业模式的重要作用地位不可小觑。现代管理学之父彼得?德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。” 亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难得部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠得是互联网。互联网不是一个概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊得快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。 商业模式创新究竟能给企业带来什么，商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。 那么商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念得时候，你就要突出你得新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为一个新模式能否成功的一个重要因素。企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深思和探讨的。 商业模式创新对企业成功的重要作用是可想而知的，下面我们来看一个运用商业模式的成功案例来证明商业模式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功，1992年，萨姆·沃顿在《美国制造》提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是“超越消费者的期望”，他认为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视，对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下：因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到：“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为，“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是说，沃尔玛的核心竞争力表现为其先进的商业模式。 沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的，其价格策略是对其商业模式的正确反应，并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，如果回头来学沃尔玛的
2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。
案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？ 品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费 企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
“互联网+”时代传媒业商业模式创新研究2014年,中央正式开启传统媒体与新兴媒体的融合发展之路,将其提升到国家战略高度。融合为传媒业发展带来了新机遇,但显然单一的二次售卖商业模式已经不能适应于新的传媒市场环境,传媒组织亟需顺应网络经济发展的基本规律,在泛媒体化的产业环境下创新商业模式,才能够在激烈的市场竞争中生存下来。2015年3月李克强总理将“互联网+”写入政府工作报告之后,标志互联网发展进入新的历史阶段。深受互联网技术影响的传媒业,融合发展战略也随之深入实践,如何在“互联网+”的大背景下创新商业模式也受到了重视。 目前,国内外关于商业模式及其创新的理论研究主要集中于对其概念和要素的研究,对于传媒业的商业模式研究更多落脚于微观层面,大多选择某一具体传媒组织进行案例研究,理论方面存在不足。理论研究的匮乏很难为传媒组织管理者提供有关商业模式的清晰认知,更难发挥切实可行的指导意义。因此,本研究以“互联网+”时代传媒价值实现逻辑为切入口,以传媒组织作为研究对象,目的在于设计一条传媒组织可以赖以进行商业模式创新的理论路径,并结合具体的案例研究为实践提供具体、可行的操作指导。本研究的内容主要包括,在已有商业模式、商业模式创新等相关理论基础上,创新了查尔斯·斯德贝尔(Charles B Stabell)三种价值实现模式的理论,针对传媒组织具体的商业实践,提出了适用于传媒业的新价值实现模式,即传媒价值链、价值店、价值网和价值环四种价值实现模式;构建了四种传媒业商业模式创新模型,设计出了具体的创新路径,且每章节都以对应的案例进行实证分析,对相关理论进行二次验证。 最后,对未来传媒业价值创造活动进行总结,并展望未来传媒也商业模式创新的可能。本研究具有一定的开创性和前瞻性,且通过对理论研究的论述延伸到实践操作中去,既有理论价值,又对传媒业未来发展具有现实指导意义。
商业模式思考的逻辑 商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。 一、基于战略增长的管理框架 在分享商业模式思考逻辑前，我先说说围绕战略增长的管理体系框架。 这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。其实管理不在于有多漂亮，而在于两个本质：“服务增长”、“激发奋斗”。只要是服务增长，
激发奋斗，不管多土，也是对的，只要不是服务增长，激发奋斗，不管多漂亮，都是错的。 其中，商业模式和目标分解是实现增长的路径。那么，商业模式如何思考呢？ 二、商业模式思考的逻辑 三、再定义增长 上图的最左部分，是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力，它的核心是再定义增长，战略分析的目的不是为了定义机会与威胁，优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。传统的战略
分析有SWOT分析法、竞争分析法等等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。 因此，商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。 那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面： 1、未来的核心趋势 举个例子说。因为e租宝和P2P事件的出现，“互联网金融”在一夜之间，从一个高大上的创新，似乎变成了一个骗子，导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是，因为金融业基本上都是信息，那么在互联网时代，金融业一定会有颠覆性的变革，金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此，未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。 2、行业规则 在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的，比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存，出现了唯品会等等。
产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。中国企业的商业模式创新，就建立在这两大基石之上，由此总结出了中国企业商业模式创新七大路径。 近年来，由于无法完成产业升级，中国企业在技术创先方面乏善可陈，但是，关于商业模式的创新，却如火如荼，俨然成为潮流。在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。 中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。 中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。 一新旧产业结合催生的商业模式 奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运做模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。 芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。 另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。 其特点很明显，通过新的技术手段互联网（新兴的信息技术产业领域），整合传统产业资源（酒店，银行，航空等） 而这种普遍的模式，其存在的根基，在于中国层次众多的行业，为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。 二产业链的纵向延伸 这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“胁市场以令诸侯”。我们经常说，中国企业技术水平低，但是，中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。 最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。 而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。 近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，自己做内容，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于其在终端的无与伦比的强大能力。 在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年，亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。 无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。 三全球化的逐步深化带来的机遇 自中国加入WTO之后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。 中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。 近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。 蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发
商业模式创新 商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。商业模式可以分为两大类：1.运营性商业模式。（1）产业价值链定位：企业处于什么样的价值链，在这条价值链上处于何种地位，结合自身资源条件和发展战略应如何定位（2）营利模式：企业从哪里获得收入，获得收入有哪几种形式。2.策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用，涉及企业生产经营的方方面面，包括业务模式，渠道模式和组织模式。 假设，在原始资源的角度，我拥有一批奶牛，那么，我将如何发掘奶牛企业的价值内涵，如何正确定位企业的价值链吗，如何更多方式地拓展企业的营利模式，则是本文要探讨的内容。 方式一：有机畜牧业的品牌建设。根据调查显示，中国70%左右的牧场为千头以下的中小牧场。行业存在牛奶单产低、成本高、质量参差不齐、缺乏技术指导和市场保障等问题。由于市场上低端奶源过剩，高端优质奶源短缺，导致“奶剩”“奶荒”交替出现。所以，本公司所秉承的商业理念是，优质奶源，有机畜牧。 （1）价值主张：品牌重点化，产品聚焦化。 在这个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张策略。然而，我公司由于起步较晚，市场占有率低，将采用聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，做透，做强。目前根据市场的特点，我公司推出的三大类闪光产品是有机巴氏鲜奶、纯鲜手工酸奶、有机奶酪三大块，并从三大类产品中细化不同价位的子品牌，使所有消费者都能找到自己喜欢的，符合需要的产品类型。与此同时，我公司对所有的产品都实行严格的质量控制，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。 (2)生产加工：标准化有机生产基地的建设 我公司主打的品牌就是有机高品质奶，对于生产基地及牧场的建设要求极高。我公司的畜牧基地在呼伦贝尔草原，所有的牧草施肥采用蓄养的牛粪等天然肥料，采取国家规定的农业标准，聘请专家定时知道。同时，我公司对生产过程实行严格的控制，制定高于国家标准的“企业标准”，确保产品100％合格。为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使用耗费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，则添加了“闪蒸”工艺剔除一定比例的水分，使牛奶更加香浓。另外，我公司引进先进的设备，进行“全过程监控”，引进精密的质量检测设备确保检验全面，准确。 （3）经销渠道：经销商代理、直接供货和开设连锁店并举 我公司采用以奶源基地为核心，在周边地区形成销售网络并辐射到全省，最终占领整个中国市场的销售策略，遵循“圆心——卫星”营销论，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳定高效的营销网络。先占领一线城市，再向二三线城市推进，紧紧抓住消费者市场中一级城市消费者这样的“市场领袖”，扩大影响力。营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统的经销商网络渠道，连锁牛奶吧等创意体验店，以及“送奶到户”的特殊渠道等多层次，全方位的派送体系。 （4）媒体宣传：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽 媒体营销对于企业的重要性不言而喻，所以，我公司在媒体宣传上采用了传统媒体广告宣传、美食公众号大力推广、实体促销活动吸引客户和事件营销一网打尽的方式，做好有机奶、新鲜奶、健康奶的推广。 第一，我公司与美食公众号和美食频道联系，采用产品测试、试用等方式，把我公司有机牛奶免费赠送给经过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。同时，还利用网络派送
三种成功的商业模式创新方法 Edward Giesen, Saul J.Berman, Ragna Bell and Amy Blitz K组（韩朝，冯郁）翻译基于与全球765 家公司和公共部门领导进行的访谈，IBM 2006 年全球CEO 调查发现有65% 的领导人期望在接下来的两年中自己所处的行业发生根本性的变化。作为一种战略响应，很多CEO 都在进行运营和/或产品与服务创新。但是我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍（如图1所示）。正如一名CEO 对我们谈到的，“产品和服务可以复制；业务模式才是真正与众不同之处”。 但是，确切地说，业务模式创新指的是什么？哪种业务模式创新能够产生最好的收益？无论是我们前面提到的CEO 们，还是当前的文献都不能对此提供明确的答案。于是，我们开始着手寻找答案。在我们的研究中，我们首先确定了业务模式创新的三个主要类型，它们可以单独使用，也可以结合在一起使用：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新。然后，我们在全部35个最佳实践案例中对这三种业务模式创新进行比较。在本报告中，我们阐明，只要能够制定正确的战略并进行强有力的执行，每种业务模式创新都能够获得成功。 另外还有一个的重要的发现是，将工作重心放在网络合作（即外部协作和合作关系）的企业模式创新是最为普遍的，在我们所研究的35个案例中，有15 个案例（近一半）都使用这种业务模式创新。而且，我们发现，使用网络合作的公司与使用其它战略的公司所实现的财务收益相似。我们还发现，虽然各个地区、各行各业、具有不同的历史/规模以及其它特征的公司都在使用网络合作，但这种策略始终特别适用于相对资历较老的公司。 商业模式创新的重要意义 见附图1。 商业模式创新框架 由于被采访的商业领袖认为很难定义商业模式创新，我们开发了一个确定三个主要类型的框架(见附图2)。这个框架的建立是基于我们的经验、广泛的文献回顾和对远远超过其他组合的35个最佳实践案例分析总结。 行业模型：这种方法包括创新“行业价值链”。您可以通过水平移向新行业
北京大学汇丰商学院强势推出： {商业模式与供应链管理创新总裁课程} Business Model and Supply Chain Management Innovation Programme of Peking University 企 业有无数的问题，首先要解决商业模式的问题！ 业有无数的机会，首先要借助产业变革的机会！ 大多数行业或者领域，都将在5年内焕然一新，这是经济周期性和结构性变革的结果。因此，“后经济危机”时代企业需要全新的变革，“商业模式”协助您对这种变革进行顶层的结构设计，“供应链管理创新”为企业的转型或变革提供了将顶层设计转化为现实竞争力的实践路径。 本课程旨在为您导入和协助解决两个问题：一是认知和升级您的商业模式，以构成您企业的核心竞争优势；二是变革企业的供应链管理结构，以支持您企业的快速发展扩张。 这，或许是您的一生和您所在的企业不可多得的一次机会！ 主办单位 北京大学汇丰商学院 上课地点 北京大学汇丰商学院（深圳市南山区西丽大学城北大校区） 教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势，突出当前热点、难点问题。采用面授为主，辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。 开课时间/学制/地点/语言 2010年9月份1001班（已开班）、10月份1002班（已开班）、11月份1003班（已开班）、2011年6月份1005班（已开班）、2011年9月17日（热招中）/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者； ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等； ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员； ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者； ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习，符合结业条件者，将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书（北京大学钢印）。 课程内容
企业商业模式创新体会内容摘要：我国经济转型的基本背景是人口红利出现拐点，劳动力成 本显着上升；人民币升值使我国出口企业竞争力受到压力；输入型通货 膨胀引来货币收紧，导致市场流动性显着减少等。基于此背景，企业应 从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求 得生存和发展空间。本文分析了商业模式创新的架构体系，从商业模式 构成要素入手阐述了商业模式创新的思维体系，并给出了构建有效商业 模式的创新框架。 关键词：商业模式经济转型创新框架 经济转型期企业商业模式创新趋势 （一）我国经济转型的基本特征影响企业的经营行为 在我国社会经济转型中，一些因素影响着企业的经营行为，主要表现在：第一，我国人口红利已经出现拐点，像上海等大城市已经出现老龄 化现象，劳动力成本显着上升。第二，城市化进程速度加快，大中城市 正成为居民的聚集地，乡村开始空心化。第三，工业化引发的环境问题 日益突出，环保成本日益提高。第四，随着经济的发展，不可再生资源 的稀缺开始制约经济的成长。第五，服务业在经济总量中的比重开始上升，成为经济增长的重头戏。第六，我国经历初步工业化发展后，开始 进入产业升级、消费升级、安全性能等级升级的阶段，社会需要的商品 的档次升级。第七，随着我国产品大规模进入世界市场，我国多年出现 国际收支和贸易顺差，人民币持续升值压缩了我国出口企业的盈利空间。
第八，由于近年来美元不断贬值，国际大宗商品价格不断攀升，国际通胀因素传导到我国，造成我国出现持续的通货膨胀现象。为治理通胀，国家适度紧缩货币投放，导致市场流动性显着减少等。 （二）经济转型期的求变思维 在经济转型过程中企业应审时度势，顺势而为，从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求得生存和发展空间。在社会经济转型期，我国经济结构无论是产业结构还是城乡结构，区域结构还是内外经济结构等都在发生着剧烈的变化。伴随经济结构调整所出现的重要现象是知识经济、低碳经济、新能源经济、服务经济、网络经济、物联网经济等新经济事业的蓬勃发展。以这些新经济元素为平台的商业模式创新日益为人们所重视，成为市场竞争的主旋律。在全球化、信息化、网络化的冲击下，产品生命周期缩短，产品和服务的形式迅速变化，市场竞争格局发生了巨大改变，那些迅速崛起的企业往往是进行了商业模式创新的企业，而忽略商业模式创新的企业则可能迅速沉沦。 在激烈竞争的市场经济环境中，每一个盈利的企业都有着其独具特色的盈利之道，而盈利有着它内在的逻辑性。在激烈的市场竞争中，人类的智慧反映在不断的商业模式创新上，那些脱颖而出的成功企业总是商业模式的创新者，他们不仅统治着市场，而且引导着商业模式的创新。 经济转型期商业模式创新框架 （一）深入研究市场变化，重新进行战略定位 公司的存在基于其提供的产品和服务能够满足市场特定的需求。公司的价值体现在其产品和服务满足社会需求的内容、数量、质量和强度。
2011年12月 企业商业模式创新的概念及原则探析 文/杨锴 摘 要：企业商业模式不是一成不变的，随着互联网技术的发展和知识经济的到来，企业的运作方式也发生了巨大的变化，商业模式的创新成为关注的焦点。本文通过对企业商业模式创新的理论解释，提出商业模式创新概念和构建商业模式的原则，希望通过本文，充实企业商业模式创新的相关理论。 关键词：商业模式创新；概念；原则 中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0176-01 财经视点 时代华纳前首席技术官迈克尔?邓恩在2001接受《商业周刊》采访时说：商业模式比高科技更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式创新是现代企业在社会环境下必须思考和关注的问题，随着企业的同质化加强，如何能够在商场上胜出，往往归功于企业商业模式的创新。但目前对于商业模式创新的研究主要集中在对商业模式基本概念、结构体系、理论范式等研究，其理论框架尚未建立起来，有关的商业模式研究都处于探索性阶段。 一、商业模式创新概念 在互联网尚未应用于商业领域之前，因为以往的理论认为利润=收入—成本，所以传统行业的发展主要关注如何降低成本，增加销售额，从而提高效益。然而随着互联网技术的应用和在商业领域的发展，企业商业模式趋于动态的发展阶段。Hamel认为，在变革时代，企业竞争更多的是经营模式的竞争和创新制度的竞争。[1]中科院乔卫国认为是企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值。笔者认为企业商业模式创新就是如何设计企业的运营模式，资源整合能力，发展潜力来适应不断变化的商业环境，迎合消费者的需求，从而实现盈利的目的。通过创新，可以达到以下效果。（1）完善企业运营管理。通过商业模式创新，不仅要强化企业内部管理，而且企业更要关注外界环境的变化，通过创新，使商业模式设计合理而可行，体现顾客价值，实现企业效益最大化。（2）提高企业适应市场能力。企业商业模式创新更多关注的是互联网条件对以往商业模式的变化。随着2000年互联网在商业模式中的应用，企业的经营模式发生了巨大的变化，通过创新商业模式，提升企业的市场敏感度，加强企业的生存能力。（3）创造新的价值。企业商业模式创新更多关注不同环节的价值创新，顾客价值创新，价值链创新，供应链创新，管理价值创新等，通过一种有机的组合，整合不同的企业资源和能力，创造出不同的价值。 二、商业模式创新的理论基础 本文是基于企业核心能力理论的商业模式创新。1990年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心能力”一文，标志着核心能力理论的正式提出。他们在该文中指出，核心能力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力具有用户价值、独特性和延展性的特征。企业商业模式要不断完善和创新，企业的核心竞争力需要不断地提升和发展，以适应市场环境的变化。企业可以通过内部发展、合作、联盟等商业模式策略调整的方式，增补原有资源与能力缺陷，使核心能力与市场机会相适应并不断发展，获得可持续竞争优势。 三、商业模式创新的原则 1、关注战略，综合管理。企业战略从宏观的角度规定的企业的发展方向和发展方式，具体如何运作，还需要策略和商业模式的支撑。在确定企业商业模式的同时，一定要考虑企业的战略意图和战略目标，具体的实施则依据商业模式。商业模式与公司治理的关系是相互促进的关系。[2]所谓公司治理，是指协调不同利益相关者的制度安排，其中利益相关者包括股东，董事会，经理层等。如何整合资源，通过商业模式转换才是关键。如硅谷的企业通过员工持股，股票期权等方式，将人力资本转换为人力资源，很好地将人力和物质资本的共同治理，提高了员工的工作积极性和生产效率，为硅谷的发展提供坚强后盾。 2、以价值为核心。企业商业模式创新的最主要目标就是创造价值，首先是顾客价值，然后是企业价值，最后是社会价值。顾客价值，强调满足消费者的需求，围绕顾客的需求，满足顾客的差异化需求。在满足顾客价值的基础上，自然也就实现了企业价值，企业价值主要体现在企业相关利益者利益得到满足，主要是股东价值的最大化和企业利润价值最大化。 3、在产业中合理定位。商业模式创新，新在如何在市场产业中寻找定位，通过观察商业中的未来发展趋势和走向，占据市场的有利地位和资源，把握市场的核心标准，成为一个由生产产品到制造标准的企业。改变以往的销售模式，提出新的销售理念，通过组织结构的设计，策略计划的实施，借助于新兴的互联网技术，实施电子商务等模式，改变静态的销售模式，实现动态且更符合产业发展的新定位和销售方式。 4、能力与资源匹配。企业核心能力理论和企业资源理论中指出，企业的核心能力具有价值性，稀缺性，难于模仿性和不可替代性，而企业资源理论将资源分为有形资源、无形资源和人力资本，有形资源容易辨别，价值有限，而无形资源对企业来说意义更重大，但难以计量和评估，企业资源是企业能力的基础，企业能力是整合企业资源的必要条件，两者相辅相成。通过企业商业模式创新，合理安排企业资源，发掘企业内部独有的商业优势和资源能力优势，企业商业模式创新实质也是一个整合资源，培养能力的过程。 5、系统与局部最优组合。企业商业模式由不同的组成部分，商业模式创新有价值发现、价值主张、价值创造、价值管理、价值配置和价值实现组成。[3]其实商业模式创新是企业站在顾客的角度，分析市场，调整企业的价值链和供应链环节，通过向消费者提供产品和服务，创造不同环节的价值，设立一套具体的管理体系，协调资源和能力的关系，最终使企业创造的价值得到消费者的认可，实现企业的价值。商业模式创新必须在企业战略目标的统领下，对各个要素进行统筹规划和整体适配。[4]通过与战略目标的匹配，达到局部和系统的有机整体统一。 结束语：通过本文的探究，企业商业模式创新尚属于不断发展过程中，对于商业模式创新的理论解释和设计的基本原则处于探索当中，缺乏一个科学的指导体系，本文通过设计创新原则和企业核心能力理论解释来作为商业模式创新的提供方法和理论分析工具，在一定程度上为商业模式创新提供一点理论工具。 作者简介：杨锴，职务职称：吉林大学管理学院企业管理硕士研究生，单位：吉林大学管理学院。 参考文献： [1]加里?哈默尔著.曲昭光,赖溟溟译.领导企业变革[M].北京:人民邮电出版社,2002. [2]沈永言,吕廷杰.商业模式创新的五大基本理念[J].企业管理,2011,(03):93-95. [3]纪慧生,陆强,王红卫.商业模式设计方法、过程与分析工具[J].中央财经大学学报,2010年第7期:87-92. [4]李曼.略论商业模式创新及其评价指标体系之构建[J].现代财经,2007年第2期:55-59. 176 2011.12
商业模式创新的6种方法 (2012-02-20 20:51:36) ▼ 标签： 杂谈 亲爱的中国读者： 近年来创新的商业模式以前所未有的规模和速度改变着行业格局。现在是企业家、高管、顾问和学者了解这个非同寻常的演变所产生影响的时候了，也是他们该理解和系统地解决商业模式创新所面临挑战的时候了。 说到底，商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值。全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。凭借iPod 以及iTunes在线商店，苹果公司创造了一个全新的商业模式，从而成为在线音乐市场的主导力量。Skype公司基于点对点（P2P）技术上的创新商业模式，为我们带来了相当廉价的全球通话以及Skype 客户端之间的免费通话。Zipcar 公司在付费会员制度下，通过提供计时或计天按需汽车租赁业务，把城市居民从自有汽车产权的模式中解放了出来。与此同时，孟加拉乡村银行正在通过推广小额贷款的创新商业模式来帮助贫困者。 但是我们该如何系统地发明、设计和实现这些全新的商业模式呢？我们又该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式呢？如果我们致力于此，我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？《商业模式新生代》这本书会带给你答案。
我们并不想写一本关于商业模式创新的传统书籍，而是尽力为那些渴望设计和重塑商业模式的梦想家、游戏规则改变者、挑战者设计一本实践指南。我们相信，作为新兴的商业力量，商业模式创新正在使中国企业焕发出前所未有的活力和光彩。我们希望你们使用本书的时候和我们创作它的时候一样享受。 Kind regards, Alexander Osterwalder（亚历山大·奥斯特瓦德） .alexosterwalder. Twitter: business_design 本文介绍6种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。 方法1 客户洞察（Customer Insights） 基于客户洞察建立商业模式 企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误，需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。 正如汽车制造商先驱亨利·福特曾经说过的那样：“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。” 另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。 如何使用（客户）移情图 任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。 移情图（图1）是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。我们称其为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/9217337692.html, 论传统媒体盈利模式的创新 作者：李彦峰何文茜 来源：《商场现代化》2008年第31期 [摘要] 盈利模式的转型是当前传统媒体的当务之急。传统媒体要创新盈利模式，在改变传统观念，提高主业赢利能力的同时，还要在多元经营和跨媒体经营上多做探索。 [关键词] 传统媒体盈利模式创新 传统媒体主要是指电视、广播和报纸，是相对于以网络为代表的新媒体而言的。在当前媒体的大竞争时代，传统媒体单一依靠广告收入的盈利模式已经不能很好的应对新形势的挑战。传统媒体要获得进一步发展，就必须在盈利模式的理念和措施上有所创新。 一、我国传统媒体的盈利模式正面临“拐点” 长期以来，我国传统媒体的盈利模式一般都遵循着“二次售卖”模式，即媒体将媒介产品以低于成本的价格卖给媒体受众，再将受众卖给广告商，通过收取广告费来获得利润。在这一模式下，媒体靠“买内容”盈利，利润往往很小或不盈利甚至亏损。但从利润总额看，由于广告收入的增加，就可以弥补相应的损失，甚至能够增加利润总量。这种盈利模式的关键因素是媒体要占有较大的媒体传播市场份额，才能依此获得较多的广告收益。目前，广告收入在传统媒体的盈利中所占的比例是非常的大。据统计，将近有一半的传统媒介，其广告收人占经营收人的90%以上。而美国的许多媒介集团的广告、发行或节目收人往往只占其全部经营收人的三分之一左右。 单一广告盈利模式必然会对传媒产业的可持续稳定发展带来限制和威胁。由于广告投放深受经济形势的影响，因此对“广告收入”的高度依赖，势必使传媒经营的风险增高。从目前的情况看，这种风险正在成为传统媒体需要认真面对的现实。 1.传统媒体间的竞争，导致媒体间广告收入差距拉大 过去，由于我国广告业发展还不成熟，加之媒体之间竞争并不剧烈，使得我国传统媒体利用单一的广告盈利模式就能获得较大的收益，媒体也借此获得了较快的发展。但在当前我国总体的广告市场投入没有太大变化的情况下，媒体数量的扩充，必然会导致传统媒体广告收入减少。 另外，由于创新不足，媒体数量的发展直接导致了同质化竞争不断加剧。一些强势媒体，依靠其强大的影响力，在广告市场上占有着比较多的份额。据尼尔森媒介研究发布的最新报告显示，2007年三大主流媒体——电视、报纸、杂志的广告投放总额达4415亿元。而电视媒体
1、判断题：社会属性、创新属性和商业属性是社会创新创业的主要特点。选项： A:错 B:对 答案: 【对】 2、判断题：社会创新创业既创造社会价值，又创造经济价值。 选项： A:对 B:错 答案: 【对】 3、判断题：社会创新创业和技术创新创业或商业创业本质是相同的。 选项： A:错 B:对 答案: 【错】 4、判断题：社会创新创业是影响经济、社会与文化的新力量。 选项： A:错 B:对 答案: 【对】 5、判断题：社会创业是抱有社会目标的商业。 选项：
A:对 B:错 答案: 【对】 6、判断题：社会创新创业者在实现个人价值和经济价值的同时，凭借其创造 和维持社会价值的使命及其为完成使命所付出的努力和追求，也可以成为强有力的社会革新者。 选项： A:错 B:对 答案: 【对】 7、单选题：社会创新创业识别能够创造的机会，进而通过机会开发成功实现社会价值的创造。 选项： A:商业创新 B:技术创新 C:理念创新 D:社会价值 答案: 【社会价值】 8、单选题：英国政府把社会企业界定为“具有的商业组织，其收入盈余主要用于再投资于商业活动或服务社区，而不是追求股东利润最大化。”选项： A:利润最大化 B:警觉性 C:创新
D:社会使命 答案: 【社会使命】 9、单选题：社会创新创业者是的“代言人”，他们改变了商业 企业以利润最大化作为唯一的、传统的目标，而将满足社会需求和解决社会问题作为终生追求的目标。 选项： A:新模式 B:变革 C:市场经济 D:新技术 答案: 【变革】 10、判断题：全球资本主义正处于转折点，必须创新市场经济发展模式，并 回归市场经济创始人亚当·斯密的观点，即，商业和社会不是彼此独立，而是相互依存的。 选项： A:错 B:对 答案: 【对】 第二章单元测试 1、判断题：社会创新创业者的核心特质在于冒险和创新。 选项： A:对 B:错 答案: 【错】
商业模式创新的四个维 度 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
商业模式创新的四个维度 商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。 因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。 点：从商业模式的某一个要素出发 从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。 范例：远大中央空调的盈利模式创新 待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买 模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米
(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。 效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。 点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。 线：思考价值链上的机会 一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。 范例：深发展的供应链金融