记录一个菜鸟审计总监的工作点滴
记录一个菜鸟审计总监的工作点滴
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看到坛子里的各位审计高手畅所欲言，很有感慨。本人刚入审计行业，目前才半年时间。尽管时间较短，但也觉得这个职业颇有意思，所以斗胆开个帖子，仅以记录一些日常工作中的感想。希望各位不吝赐教！
先谈谈我为神马会成为一个审计总监的离奇经历吧。
本人1997年大学毕业，当时学的金融专业，毕业后在某券商工作了2年。后来因为家庭原因，在家里蹲了2年，直到2002年去国外留学，读的管理学专业，04年回国。回国后，鬼使神差的进入了一家IT咨询公司，不得已自己学了一点点IT知识，人模狗样的做起了IT顾问，一干就是5年。09年又改换门庭，进入了一家还算不错的管理咨询公司，从最底层的顾问做起，2年之后成为了高级顾问，也独立的带过了一些咨询项目，有战略的，有管控的，也有风险管理的。
恰好此时公司为某民营500强的一个制造业集团做了战
略咨询，当时给这个企业洗脑，需要将审计从财务部独立出来，承担全集团的风险管理和审计工作。需要一个懂业务、管理、财务的所谓全面型人才。做这个项目的经理和我关系不错，就把我推荐到这个企业担任审计总监。我一看，工资比做顾问还是高了那么一点，想想做咨询太累，鄙人年纪又太大了些，需要稳定，考虑了个把月，又和企业的董事长、常务副总见了面，通过了审核，就走马上任了。
为了重塑审计部门，原来的审计经理调到下面一个子公司做财务经理，于是乎，我这个光杆司令就承担了审计部的所有职能。
在一开始的2个月里，工作非常轻松，主要是了解了解集团的情况、历史、下面各个子公司的特点等。当然，领导们也知道我不懂审计，也给我一定的时间学习。
这个论坛，就是我在2个月的学习中，最常来的一个地方。偷偷摸摸的下载了不少的好资料。不过，说实话，审计知识确实浩瀚，一上来狠狠的把我给打蒙了。知道现在，我也可以坦白承认，对于审计，我还是半懂不懂。但是无论如何，不能和那些刚毕业的小朋友去比较，毕竟到了企业，领导们是没有时间培养我的，而是希望我能尽快上手，给企业带来效益。
好在做过几年的顾问，顾问的一大特点，就是会忽悠。去见客户的头天晚上，可以看些资料，不管什么行业，什么
职能，都能忽悠上几句。真的上了项目，都是边干变学。白天在客户那里干活，晚上回驻地赶紧自学。基本上所有的项目还都能对付过来。当然，做顾问的这几年，最有收获的学到了一套比较巧妙的思维方式----金字塔思维。这个方式是麦肯锡发明的，有兴趣的童靴可以上网搜搜看。确实应用这个思维，能将复杂的问题简单化，做事能取巧不累，而且客户也无法驳倒你。嘿嘿
审计部的定位到底是？
说实话，这个问题在我学习审计的过程中，一直都没有停止过思索，到目前为止，我的看法也始终在摇摆。
根据我的观察，不少大的企业，往往会有一个部门叫做风险管理部。而我所在的这个集团却没有这个部门。我就寻思着，是不是可以把风险管理这个部门的功能给弄到审计部来
呢？
这样做，有个明显的好处，就是鄙人的权力会很大，看看，多牛掰，风险管理制度的制定、监督，以及财务上的审计都归我这个部门管。而且我审计部又是独立于财务部门，我的级别和财务总监是一个级别，工资比财务总监还要高
想想就是挺美的一件事情哈。恩，先不管我能不能做的过来，先把权力揽过来再说。当时领导们也没有想清楚审计部究竟该做些神马事情，我趁他们没有想明白之前，先主动把我的想法提出来，既显得我积极主动，还显得我比较有想法，对得起我的工资。
可是，和领导汇报我的想法，不能就这么简单的一说了之，总要把风险管理和审计的关系说明白了，让领导觉得在细节方面也有可操作性，这才能同意吧。
这大概也是民营企业的一个好处，因为各方面管理都比较弱，也没有外资那种固定的部门设置套路，领导觉得你这个部门能够多做点事情，自然就会放权给你。而且前期咨询也是提出审计部要承担风险管理职能。（但是究竟是制定风
险政策并监督，还是仅仅起到监督作用，这个就没有说太细）。所以干脆我都给它承担了过来。有权力总是好事......
关于审计底稿
在坛里的学习过程中，自然少不了下载各种各样的审计底稿。看着这些EXCEL编制的底稿，确实很拉风。我想，如果我也弄这么一份底稿给领导看看，我的工作自然就能加分。
于是我当时在审计工作计划中，也给领导提出了这么一条，要建立符合本集团特点的审计模型。（恕我用模型代替
底稿，当时的感觉更加炫目，而且根据我做咨询顾问的经验，
如果有点数字化的东西，更有说服力，而且本人玩数据的能力还可以，还编过数据分析软件）
可是这半年下来，我也没有编制出一份“符合本公司特点”的审计底稿来，甚至每次审计之前，都要和手下开个会，详细讨论这次审计的特殊点，根本就来不及弄一份所谓审计底稿。
所以，我想，要弄出一份符合特点的审计底稿，至少需要把所有的审计都做一遍。而且随着每次审计内容的不同和深度加大，要不断去修改审计底稿。
所以，这个审计底稿的意义究竟何在？仅仅是为了证明审计部在开展这些工作，以便于向领导交差吗？
我心目中的审计底稿
拿坛子里不少的关于采购仓储循环的审计底稿来说，我看了之后，就感觉到，这底稿只能解决被审计事项“合法性”，而解决不了“合理性”。
举个栗子，一般审计底稿先要问明白流程，然后根据流程展开，每个环节看有没有人签字，手续完备不完备。有些审计是顺着流程跑一便，查查原始凭证，所谓穿行测试。OK，
这些审计我觉得只能解决一个问题，所有的手续都是领导认可的。或者有些手续不完备，被审计单位的相关人员最多撇撇嘴，“哦，当时忙，最多以后补上！”。
如果审计人员只能做到这些，说实话，领导不会把审计部门当做多有用的部门。所以，我始终认为，审计人员，还要在审计过程中解决一个“合理性”的问题。即你采购这些东西价格、数量是否合理、科学。还要能提出一些改进意见，这样领导才会慢慢重视审计部门。
关于采购合理性的一个小栗子
记得领导在我差不多熟悉子公司的时候，下面某子公司反应库存过高，过期零配件、成品库存太多了，要求集团领导审批报废。领导一看，好几十万的库存要报废，你一年的利润才多少。这一报废，全年利润全部抹消。要我去查查原因。
作为集团审计总监，下面子公司的老总还是比较客气，同意我找各个部门的负责人谈谈。但是由于不是正式审计，不同意我看他们的财务帐。
我先分析了他们的产品订单特性，这个企业比较可悲，面临着一个较为复杂的订单幻境。绝大部分订单都是高频低数量型的（订单来的很密，而且每笔订单的产品数量较少，也就几十个）。而有时候突然来个大订单，数量巨大，要订几万个产品。
无论什么订单，他们采购原材料的时候，往往会放大采购数量，比如某产品要100个，我采购零件要105个，理由是万一生产过程中发生损坏，需要多做几个备用。这就发生了超额采购的情况。
另外，有些零配件也不是按个采购的。上游供应商说了，要买就是1000个。你爱买不买。好了，这1000个买过来，只用了100个，还有900个就丢仓库，以后再也不用了。
积年累月，这两种情况发生的库存过剩，按照感觉，应该有不少，但也达不到要报废的几十万数量。也许还有其他的原因导致过剩。
由于没法看到账本，我就去先问他们采购的订货逻辑，他们是根据订单分解成BOM，减去仓库里的实有数量，得到应采购数量。我进一步问，仓库里的实有数量怎么来的，他们说是让仓管去盘点得到的。
这就存在着逻辑漏洞了，首先他们遗忘了检查其他订单是否占用了仓库里的这些零配件。仓库里确实有100个零件，可是这些零件也许其他的订单过几天会用到。其次，他们也忘记减去其他在途、已经下单的其他订单中的共有零配件。再次，还忘了减去车间已经领用的多余零配件。所以这个订货的逻辑是“不合理”的。
和他们采购主管一聊，他也认为这确实不合理。承认有逻辑缺陷。但是苦于ERP系统太差，没有办法实现这种逻
辑，也只能用目前的办法。可是这样的逻辑缺陷造成的浪费又有多少呢，我不死心，继续盘问。他又爆出了几种导致库存升高的原因。
一种是因为订单作废，客户不要了。导致生产中的物料浪费。
还有一种是技术原因，刚生产出来，不符合国家标准了。也只能浪费。
还有一种是仓库内部盗窃，仓库曾经搬过一次，丢了不少贵重零件。
恩，这下差不多，我一共找到了好几种原因，可以向领导汇报了。领导听了，半晌不语。确实这些原因有的可以避免，有的避免不了。但无论如何，事情总有一个合理的解释。至于追责，那是后话。
谢谢大家的关注。金字塔思维是一种管理顾问最基本的思维方式。记得刚进咨询公司的时候，就发了一本金字塔思维的书，让我们阅读。说实话，那个时候看这本书觉得很头疼，还是在以后给客户做咨询的时候，慢慢体会到这种思维的妙处。
所谓金字塔思维，就是针对客户的一个问题，分解为最基本的、互不干扰的几个选项。也就是对问题的“降幂”处理，减少复杂度。
举个例子，大家都对车非常感兴趣。假如有个客户请你
为他做参考，究竟该买辆什么车。这时候，你可以采用金字塔思维方式进行问题拆解。
首先，你可以把对车的要求细分为车的外观、车的品质、车的品牌、车的价格等（第一次分解）。然后，针对每个内容，问你的客户，你的要求是什么。比如车的品牌，客户指定要合资品牌，那好，由于有了明确答案，这个问题的分支就终止了。
但是有些分支，客户还不是那么好回答，比如车的品质。那么我们就继续细分为车的工艺、车的内饰、车的动力、车的悬挂（第二次分解），继续问客户你对这些选项有神马想法。
可以看到，这些选项像金字塔一样层层往下分解，最终可以很快的将你客户的需求弄明白，从而有针对性的给出答案。
当然，实际在工作中间，针对客户关系的问题，分许也许并不那么容易。比如董事长问你，我的企业应当有一个什么样的战略！
好吧，战略应该怎么分解？？
按照咨询公司通常的分解选项，应该是产品（服务）、地域、时间。
那么战略就是告诉企业家：你应该在什么时间、什么地域销售何种产品和服务。
我们可以继续把这三个选项继续分解。比如，地域选项，可以进一步细分为地理意义上的各个省、以及各种销售渠道，如网络销售、直销、分销。具体用容易听懂的话来讲，就是告诉企业家，在华东地区，你可以用网络销售的办法，在华北地区，你可以用直销，在西北等地区，你可以用经销商进行分销。你看，这样去描述一个战略，就会非常具体，明确的告诉了客户应该怎么行动。
另外，值得一提的是，把一个问题分解为若干个互补关联的小问题，答案并非唯一。每个人有每个人的分解方法，并无对错之分。
按照我目前的想法，审计底稿（以采购和仓储循环为例），是否先可以分解为“合理性检查”和“合法性检查”两部分。合法性检查相对简单，看看签字是否完备、票据有无伪造即可。但是“合理性检查”就复杂一点了。我想可以继续细分：供应商选择的合理性
商品价格的合理性
商品质量的合理性
商品数量的合理性
商品到货时间的合理性
商品在仓库里堆放位置的合理性
商品周转效率合理性
商品报废合理性
商品退货的合理性
商品销售价格的合理性
.......
这样带着明确的目的去审计，相信效果会好一点吧？
突然很崇拜方舟子！！
有次在琢磨怎么才能查出采购的猫腻。想了很久也不得其法。因为除非当场抓住供应商向采购员行贿、或者供应商举报。否则没有直接证据去证明采购员有舞弊行为。
恰好网络上方舟子大战韩寒，看罢他们的争斗过程，突然觉得方舟子很有本事，硬生生鼓舞了一些人怀疑了韩寒，也给我不少的启发。
首先我声明方韩大战中，从逻辑上我支持韩寒，反对方舟子。免得被人说是脑残啊。
但是方舟子的手法却很值得品味，首先他大量罗列了一些质疑点。如此之多的质疑点，从概率角度说，基本上可以判韩寒死罪了。
关于这个概率，我讲个笑话。有个屌丝追女孩子成功的概率为10%，他为了提高成功率，决定同时追10个女孩子，
请问这样情况下他至少追成功一个的概率是多少？
所以，我决定仿效方舟子，小样的采购，我虽然拿不到你直接的舞弊证据，我罗列一堆质疑总可以吧。
最强有力的质疑，我把几个重要的零件的历史采购价格全部都弄出来，画个曲线图。再去淘宝、阿里巴巴上搜对应零配件的价格，也弄个曲线图......
或者我去问供应商.......
如果这个零件含有铜，我把铜的历史价格给弄出来......
好了，我什么也不说，让领导们自己看价格对比
最有力的工具是“陈列”
针对某种怀疑，我要求审计专员把相关的会计记录全部陈列出来。而且要附上会计记录的时间、记录所涉及的客户名称、员工名称、备注事项，可能有几百上千条数据吧，长长一张数据表。
我让审计专员仔细的看这张表，针对每个字段做分类汇总。慢慢的，他就能看出问题来了。比如，某个业务员的报销费用特别高，或者其中的礼品费用特别多。或者历年的营销费用比例变动特别大......
所以，在没有审计底稿的前提下，他这样也能发现不少的问题，而且每个问题都有大量的数据做支持，被审查单位想赖都赖不掉。
现在这个专员的感觉特别良好...... 房地产审计
集团下面有个房地产公司，前任老总因为账目混乱、又被人举报等问题去职。新的老总上任后，最大的问题是，不断有施工企业前来要钱，不给就坐在办公室里不走！老总没办法，要求查清楚还欠各个施工单位多少钱，结果理了半年都没有搞清楚。
年底到了，房地产公司要给股东分红，房子卖的差不多了，可是有多少未付账款呢？这个搞不清楚，利润就不知道，分红也就缺少依据。
于是，派我去做个审计，查查到底欠了多少钱，有多少钱可以分红，给我2天的时间。
我勒个去，他们内部查了半年都没有搞清楚，我一个人2天怎么弄的清楚。而且在此之前，我对房地产产业怎么运作，财务结构都搞不清楚！
跑去之后，先去问他们财务，你们是怎么核算利润的？我想如果他们的方法靠谱，我就出个认可他们计算方法的审计报告，反正就2天能指望我给什么结果，给我1年我也理不清楚。
他们说他们查阅了所有的合同，把每份合同的价格分摊到面积上，这样每个平方米的成本能出来。每个平方米卖多少价格，也有记录。两个一减，就是利润嘛。
我说这个是项目全部完工，全部卖光后的结算利润。你现在房子卖了一大半，工程款也没有全部付清，而且还没有
搞清有多少未付，目前赚了多少钱能算出来？
没办法，我说你把历史上所有的收入和支出都给我统计出来。然后我又找了工程部，说你们给个工程款付款总额，工程进度情况，工程变更费用追加情况。根据这些数据，我去“估计”大概还有多少工程款没有付清。
只能是估计！
我对总部领导把审计过程和公式进行了汇报，把难度给他讲了一遍。好歹对付过去了这场利润审计。
但是房地产公司基础账务不清的问题，我迟早要去给他们做个纠正，以后我再去审计，就会方便许多。和房地产老总一说，他大感兴趣，连忙叫我尽早启动项目。这大概也是我做过的最为有趣的项目之一，已经变成了一个管理咨询项目，我去给他们做基础账目设置和风险控制体系了。
顿悟！房地产业就是制造业
在给房地产公司做基础账目设置项目前，我根据自己以前做IT顾问的经验，先在头脑里模拟了一下整个房地产公司的业务流程。
首先，房地产项目在前期需要立项、测量、请设计院设计图纸等等。这些无非是些费用问题。没有太多可以关注的。其次，房地产真正施工的时候，可以找一个施工总包，把所有的工程都包给它。这样非常省心，也便于管理。但是和家
庭装修一样，全包的价格是非常昂贵的。因为总包方会把所有的项目给拆的很细，每项都计费。我记得以前家里装修，安装个马桶还收了50元钱。要是我自己去外面买个马桶，还负责免费上门安装呢。
所以，一般的房地产公司都会找很多施工队，每个施工队负责一栋楼或者几栋楼。这样可以杀价，就是管理起来麻烦些。
进一步考虑，这样也许还不是最省钱的办法，比如我把所有楼的窗户包给一个专门做窗户的施工队，这样是不是更省钱呢。
可是这样一来，对于施工队的管理就变得复杂了许多。从横向角度看，不同的楼，有不同的施工队施工。从纵向看，所有楼的门窗、电梯、绿化又有专业的施工队施工。不同的施工队伍纵横交错。他们之间就容易起冲突。比如1号楼土建的施工队和门窗施工队会关于门框由谁来安装而吵起来。举个例子，曾经某个楼的施工队在楼顶做好了防水层，可是房地产公司又请了一个专业做防水层的施工队又做了一遍
防水。
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