关于实施《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》的
通知
集团各部室、各一级利润中心、华润创业、华润大致、中国华润：根据党董会决定，从2004年4月开始正式实施《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》（简称《滚动评价计划》）。现就有关问题通知如下：
一、目的和目标
实施《滚动评价计划》是推进集团战略的需要。集团战略业已确定，再造一个华润的目标和时间表业已明确，战略目标能否实现在很大程度上取决于战略准备度的高低。一般来讲，公司战略的推进80％是由人力资本、组织资本、和信息资本组成的无形资产的战略准备度决定的，而人力资本又是无形资产中最活跃和能动的要素。华润集团200名经理人是华润最有价值的无形资产，科学评价、有效培训、使经理人卓越成长，有利于加快华润集团战略推进的速度。（具体关系参照下图：理念、战略、目标、资产和战略准备度的关系）实施《滚动评价计划》是丰富经理人发展档案的需要。目前许多国际先进企业中都有很完善的PPDF( personal performance development file－个人发展前景档案)，它是对员工工作经历的一种连续性的参考档案，主要包括员工个人情况，历史及现在的工作经历、业绩取得、行为特征、职业目标、发展行动计划及日志等。我们在这方面还处在起步阶段，因此这次评价借鉴了权威咨询机构的思路和方法，希望通过对经理人进行更加科学化与专业化的评价，逐步形成华润集团经理人的个人发展前景档案。
实施《滚动评价计划》不是临时举措，而是须常年坚持的制度化工作。随着集团战略逐步推进，这一计划的价值和作用会逐渐显现。
二、范围
集团直接管理的助理总经理以上的经理人（约200人）。
三、时间
2004年4月－10月，先进行各利润中心、服务中心主要领导的评价，再组织进行对团队成员及团队整体的评价。
评价前集团人事部将与各有关单位商定时间安排。
四、组织措施
整个工作由集团常董会直接领导，集团主管人事的领导负责，集团人事部总经理、副总和若干工作人员组成三个评价团队，分组工作。遇有特别情况须单独访谈时，由集团主管人事领导及其指定的一名集团人事部领导共同工作，主要问题向董事长和总经理汇报。
所有人事部参加评价的人员，必须严格遵守评价纪律，保证考核评价意见不外泄，若有违犯，将予以严肃处分。
五、标准
采用《华润集团经理人标准》
六、方法
采用360度评分、附加题问答、个别谈话和经理人述职结合的方式进行。
（一）360度评分（评价表见附件1、附件2）
1、参评人员范围
●全体领导班子成员
●利润中心总部各部室主要领导和下属利润中心、地区分公司主要领导；
●直属部门员工总数10名以下全体参加，10名以上按以下公式确定参加
人数：
参加人数＝10＋（实际人数－10）×1/3
选择参评人时应注重代表性和了解深度。下级参评人选择原则是：与经理人一起工作超过6个月，并与经理人有较多工作接触。集团人事部会在评价前与被评价经理人共同协商确定参评人。
（二）附加题问答
附加题问答样本见附件3。在回答问题后，若有其他须陈述的事项，可文字陈述。
（三）个别谈话
●每名团队成员1.5－2小时；
●其他人员40分钟－1小时；
●重点谈话10－15人
●提要求：说实话、负责任、深入思考。
集团人事部会在评价前与被评价经理人共同协商确定谈话人。
（四）经理人述职
经理人于2004年5月15日前提交给集团人事部1000字左右的书面述职报告，具体述职内容详见附件4。
七、成果
评价结束后，集团人事部用一个月时间完成评价报告，主要报告三方面内容：
●主要领导办成事的能力和指挥、组织、协调团队的能力，以及发展建议；
●团队的总体评价和发展建议（对团队成员及团队整体的评价结束后提
交）；
●团队成员的评价和发展建议（对团队成员及团队整体的评价结束后提
交）。
（注：凡考核评分低于75分时需深入了解。）
八、审议
总体报告形成后，报常董会审议。
九、反馈
常董会审议后，形成评价意见，结合360度评价结果，由集团主管人事的领导向经理人反馈。
十、跟进
经理人在反馈后2个月内做一个书面自我发展计划，并由集团抽样调查改善情况。
项目实施计划流程图见附件5。
请各单位向有关参评人员认真说明和解读本通知有关精神和所附表格，若有须澄清或解释说明事项，请与集团人事部联系。
附件：
1.《华润集团经理人标准》考核评价表（状态标准）
2.《华润集团经理人标准》考核评价表（行为标准）
3.华润集团经理人考核附加题――主要领导适用
4.华润集团经理人述职报告表――主要领导和团队成员适用
5.2004年集团经理滚动评价和述职报告计划实施流程图。
华润（集团）有限公司人事部