现场目视化管理看板布局
冲压二车间TPM 目视化看板
点检、保养指导卡
厂长、主任评价表
FOLLOW UP 跟踪表
点检标准优化意见书
车间TPM 评价
员工岗位技能图设备操作指导书
设备点检卡
发生原、困难点记录表
清扫检查表
清扫检查表
清扫检查表
设备点检卡
设备点检卡
现场目视化看板模版A3
A3A4
A4
A4
4A
A4
A4
A4
A4A4
A4
A3A3
看板管理的作用
①传递信息，统一认识：
每个人都有自己的看法和见解，公司可以通过看板来引
导大家统一认识，向共同目标前进。
②帮助管理，防微渐进：
●看板上的数据，计划揭示便于管理者判定、决策或跟进；
●便于新人能更快的熟悉业务；
●一经揭示，可强化相关人员额定责任心；
③使绩效考核更公正、公开、透明以促进公平竞争：
●两成绩效的揭示，使之一目了然，具有激励先进、促进
后进的作用；
●以公开业绩为尺度，可防止绩效考核中的人为因素；
●促进员工积极参与正当的公平竞争；
④加强客户印象，提升企业形象：
“这是一个管理出色、井井有条的公司”
看板管理主要作用
①迅速传递信息。
②形象直观地反映问题与浪费。
③客观、公正、透明化有利提高士气。
④有效促进企业文化的形成和建立。
目视管理推进注意事项
①对事不对人。
②要形成标准化、制度化。③必须充分展示效果
④教育培训不能解决的问题，需制定“防呆措施”。⑤PDCA
目视管理注意事项
一、科长示范设备
通过设立科长示范设
备目视化看板，设立
小组工作目标，结合
员工技能状况、班组
生产能力及产能要求、
小组过程问题记录等、
制定科长设备工作计
划，通过FOLLOW
UP目视推进
二、衡量指标
各类关键指
标建立趋势
图
三、TPM示范设备目视化看板
通过设立小组工作目标（量化指标），结合员工技能状况、班组生产能力及产能要求、小组过程问题记录等，制定小组月度工作计划。
四、宣传看板
通过看板不断深入了解ＴＰＭ的意义，宣传到每一位员工，让每个人都知道全员参与，将我们的工作推向崭新的一页。
五、员工合理化建议
集思广益谋
发展、一心
一意做工作
六、目视管理
生产体系中的五大要素(安全.环保.TPM.工业工程管理. 改善)分类为五个看板,摆放在车间,每个看板有一个负责人及2个成员负责更新和完善.各车间的每一位成员都有所负责的或参与的看板,真正做到了全员参与.
七、红牌作战班组员工针对生产过程中
的各类问题，利用红牌提
出。红色显著，具有提示
作用。
红牌作战的步骤
红牌对策与评价红牌发行●
内容●理由●发现区域
明确目的●
红牌就是命令●挂在引人注目处
明确判定标准
决定挂红牌的对象红牌方案出台
●
什么是必要与不必要●标准明确，谁都能判定
●在库：原材料、半成品、成品、次品
●设备：工装夹具、工具、模具等●储运：货架、流水线、推车等
●
必须教育现场工作人员不可将问题掩藏起来而制造假象
Step 1Step 2Step 3
Step 4Step 5Step 6
满意度调查表和精益行为调查表满意度调查和精益行为调查结果的改善
对每日影响生产问题进行整改与跟踪
１２.士气
１１. 改善对策记录每月设备总效率趋势
记录和解决小组日常效率检查过程中问题
跟踪各阶段评价事项
相关主管评语及要求，成果的公布
员工技能图。张貼参与各项教育训练之记录表。
１０. 每月设备总效率趋势图
9.小组检查跟踪表8.决议事项跟踪7.小组活动会议记录6.多技能培训记录工作小組检查出问題点；改善目标；问題瓶颈的改善对策；数据显示工作小組現況价值流程图。流程图上标示出本期活动之重点项目及重要瓶颈问題描述。现況数据标示。问題含蓋老大难项目。
佈本月各项改善活动之目标与计划
公佈每月各指标、评价完成情况
公佈年度方针展开的各项目标与实情。
5.效果跟踪图
4.现状图
3.月度活动计划
2.积分卡
1.年度主计划
看板的各项内容简介
TPM各项工作的开展，其中最根本的目的就是要提高降低设备的故障率，提高设备的综合效率，经过半年来的目视创新管理，车间设备的故障率逐月下降，取得显著效果。
0.00%
0.10%0.20%0.30%0.40%0.50%0.60%0.70%0.80%一
月二
月三
月四
月五
月六
月七
月八
月实际
制/修订记录
1.0目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的部门形象，特制订本规定。 2.0 适用范围 本规定适用于行政管理部目视化看板的管理。 3.0 职责与权限 3.1部门主管、班组长按照规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容。 3.2部门会同管理人员组织检查管理看板的建设情况，并对相关负责人进行考核，并与绩效考核挂钩。 4.0 管理办法 4.1 管理看板基本要求 4.1.1本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用班组与部门管理员负责日常维护，保持完好和清洁。 4.1.2看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。 4.1.3看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4.1.4看板内容更新由部门管理员或班组负责人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人审批。 4.1.5因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用班组应提前通知上级领导。工作结束后，使用班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用班组负责立即原样修复。不能原样修复的，由使用班组照价赔偿。 4.2管理看板内容 看板内容应围绕本部门生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括：4.2.1生产计划和生产完成进度、图表、产量方面的信息； 4.2.2质量的信息、产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标； 4.2.3现场管理责任区划分、现场管理暨6S活动工作、检查标准； 4.2.4设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息； 4.2.5安全生产情况分析、安全管理检查和考核方面的信息； 4.2.6各种先进事迹和员工奖惩信息； 4.2.7公司与生产和员工相关的文件、公告、通知等；
现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板 一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。 下面是某企业的《空气压缩机操作规程》： 一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。 二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。
车间问题解决方案 最近经常听到一些朋友抱怨，自己的车间管理混乱，不知道如何去管理。现在的车间都存在以下几个问题：1、部门工作之间协调不好，配合不能好好地落实；2、工人工作时间纪律松懈，技术能力跟不上；3、很多时候开会上做出的决定和解决方案，事后没有进行执行；4、当车间发生问题时，各部门主管推卸责任没有进行反思和解决问题；5、物料、工时损耗严重，车间杂乱无序。 车间造成的几大问题就造成了产品质量低，运营效率低，客户信任度低，工人管理难度高。很多生产车间管理人员都在为之苦恼，今天小编来帮你解决问题。给大家介绍一款软硬件集成的生产管理看板，也称为技术管理看板，计件管理看板，车间目视化看板等。 车间目视化看板是一个电子看板配套相应的软件进行结合使用，它主要是展示生产线在安全、质量、交付、效率、人员等方面业绩进展和问题，起到目视化的效果它可以显示：生产进度、生产效率、物
料损耗、质量绩效、安全绩效、出勤情况、公司及车间班组信息等。 第一，现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上办，却不知道做什么产 品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理 制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任， 让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。 第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少 数量，让一切都在掌控之中。 第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生 产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现 象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观 火，产品的数量就能适时有效地控制。 要想看到生产车间的本质和生产效率就必须通过数据去看，眼睛是看不到真相的。没有看到，数据从何而来？所以一 张看板，如一片反光镜，可以知道生产状况的每个问题。 再次，看板管理不在于看，而在于管。如果看板管理只是看，而没有管的思想在，注定是要失效的。看板管理应该到处 体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思 想---看板每小时进行一次数据填写，单位化小，控制更好。 小小的一块看板，却能把车间的一切问题聚焦起来，在众
一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求
很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。 下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：
目视化管理与现场改善 第一章：目视管理概述、定义 一、目视管理的理念 哲学——促进[走动管理]的效果 目的——塑造[一目了然]的工作场所 管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］等四种能力 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动 现场管理六要素： Q(品质) C(成本) S(安全) P(产量) M(士气) D (交期) 二、目视管理的定义 目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。 也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理、用眼睛来管理的方法 原则： 视觉化：标示、标识，进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来； 界限化：标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。 要点： 要能从远处也能辨认出来； 任何人使用都一样方便、一样准确； 在想要管理的地方做标示； 任何人都容易遵守，也容易更改； 易知正常与否，任何人都能看得出来； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 有助于维持安全、愉快的环境。 三、目视管理的适用范围 目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现场而言，为P(产量)Q(品质) C(成本) D (交期) S(安全) M(士气) ； 就现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦即为增量改善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达 另一为合理化路线，亦即为减量改善，系设法使作业达到更少的要求；更短的时间/更小的空间/更低的费用 四、目视管理活动的效果及其项目 1、提高工作环境的改善 从责任区的规化开始，使物品堆放井然有序，通道畅能无阻，到处充满了看板、标示，以塑造
现场管理三大工具详解( 标准化、目视化、管理看板 ) 2015-03-05Steven 一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A 以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
现场管理三大工具详解( 标准化、目视化、管理看板?) 2015-03-05Steven 一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A 以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
规范化、目视经管和经管看板 现场经管三大工具：规范化、目视经管和经管看板 一、规范化 规范化是企业提升经管水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 规范化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之规范化。 规范化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。规范化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了规范化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有规范化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有规范化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好规范的制定要求 很多企业都有这样或那样的规范，但仔细分析，你会发现许多规范存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的规范的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。规范必须是面对目标的，即遵循规范总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2． 显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微M。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加 3.0A电流20分钟来获得3.0微M的厚度”。
工厂目视化管理的推行策划方案 目视管理的作用 目视管理可以塑造一目了然的生产现场，现场管理者可以通过目视化功能，了解生产现场是否处于正常状态，如果发现问题，立即采取纠正和改善行动。 由此而提升生产工作效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底 进行预防性管理，保障产品质量。 目视管理的概念 生产现场管理者利用视觉工具，了解和掌握生产现场状态，从而对“问题点”策划相应的解决对策，并实施纠正和预防措施。 目视管理的内容 1、工作人员： 不合理： ◆工作纪律是否良好（是否有员工在工位说笑聊天、发呆；员工是否 按要求着装）？ ◆应用机械设备或工装夹具作业的工位，是否仍以人手进行操作？ ◆是否因不合理的姿势（如垫脚、弯腰、站立）增加工作疲劳程度？ ◆员工有无养成爱护公共卫生的习惯，是否随地吐痰、乱扔垃圾？ ◆是否严格按照操作规程或作业指导书工作？ 不均一： ◆是否有一部份人闲得无聊，而另一部份人忙得团团转？ ◆是否某一工段太忙，某一工段太闲？ ◆是否有一些工位，人员编排过分拥挤，而导致操作不便？ 不节省： ◆是否等待太多（如待料、待机、待指令）？ ◆是否因计划、前置作业准备不当，而发生闲置浪费？ 2、生产物料： 不合理： ◆冒口是否按不同材质进行分类摆放，便于使用？ ◆所有产品是否均有明显识别标记？ ◆生产现场上之废料、废品是否没有及时清理，而影响现时生产作业？ 不均一： ◆铸件品质状态是否良好，是否因质量问题而影响其它生产制程？ ◆备料数量是否可配套生产？ ◆物料是否区域标示进行堆放，不越线、不跨区？ 不节省： ◆可用铸件是否丢弃不用？ ◆不良品是否过多？ ◆可返修之物料，是否在流水作业生产前已完成返修？
《现场目视化管理与看板管理》 课时：2天课程背景： “强化企业体质”、“苦练企业内功”已成为现代企业管理者们的共识，直至今天，JIT生产方式已被制造性工厂普遍采用，而促使JIT取得巨大成功的核心支柱便是目视管理。目视管理利用视觉化的工具，以颜色、文字、图表、相片等方式，提醒相关人员应该遵守或注意的地方及传达必要的信息，创造一个一目了然的工作场所，提升企业形象。 对于工厂而言，目视管理与5S是现场管理六大项目：产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）的两大支柱，是工厂所有管理、改善活动的基础，工厂如不能有效实施目视管理和5S，所有活动都难于落实与执行，即使再精密的自动化设备也无从发挥应有的作用。 课程对象： 生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等 课程内容： 一、目视管理与消除浪费 ●目视管理的历史 ●目视管理的定义与要点 ●目视管理与日常生活 ●目视管理与工厂管理 ●目视管理的物品、作业管理、安全管理 ●目视管理的方法和工具 ●目视管理在消除浪费中的作用。 ●目视管理在设备、材料、方法管理中的应用 ●生产干部常用到的一些管理工具运用技巧 二、现场目视管理——打造一目了然的现场 ●全面目视化管理 ●目视化管理的范围
●目视化管理的道具 ●现场目视化管理的三级标准 ●打造一目了然的现场 ●让问题看得出来 ●目视化管理检查的要点 ● 12种目视管理工具的应用 ●设定目标、公布标准 ●目视管理的系统化改进 思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理? 三、现场看板管理——提升管理和形象的利器 ●看板的定义与功能 ●管理看板的作用 ●看板管理与现场 ●看板的内容 ●看板在不同企业现场中的应用 ●看板制作和设计要点 ●看板设计技巧 ●看板的制作要求 演练：自已动手做做看 ●稳健推进看板管理 四、目视管理应用 ●目视管理与现场改善 ●目视现物管理 ●目视生产管理 ●目视安全管理 ●目视管理与TPM 五、现场红牌作战 ●现场问题与管理 ●黄牌与现场问题解决
LNG厂目视管理实施规定 根据油田公司下发的目视管理标准及LNG厂实际情况，为进一步规范LNG厂生产作业现场制定本规定。 本规定适用于LNG厂生产作业现场。 LNG厂目视管理内容分为：1、人员目视管理2、工用具目视管理3、设备目视管理4、工艺目视管理5、仪器仪表目视管理6、生产作业现场目视管理 目视管理要求 1、人员目视管理 1.1劳保着装 进入LNG厂人员按照《员工个人劳动防护管理办法》的规定着装,其劳保着装必须符合LNG厂的安全要求。 1.2安全帽 直属单位领导、外来人员及公司直属单位组织检查、现场办公等相关人员进入LNG厂厂区佩戴白色安全帽，站内生产指挥、操作人员佩戴红色安全帽，各级安全监督管理人员佩戴黄色安全帽，新、转岗人员及施工单位人员佩戴蓝色安全帽。 1.3工作许可证 直属单位领导、外来人员及公司直属单位组织检查、现场办公等相关人员进入LNG厂厂区佩戴白色入站许可证，公司安全监督人员佩带安全监督证，LNG厂生产指挥人员佩戴生产指挥人员安全资质证、现场操作员工佩带岗位操作安全资质证。
1.4特种作业资质证 从事下列特种作业及设备操作的人员必须持有有效的国家法定的特种作业资格证书，经过LNG厂的培训并考核合格, 发给特种作业资格合格目视标签, 并粘贴于安全帽上，方可从事相应的工作。 a）锅炉作业； b）压力容器作业； c）金属焊接切割作业； d）厂内机动车； e）电工作业; f）登高架设作业。 g) 危险物品作业 1.5高危作业培训 从事进入受限空间、高处作业的人员必须经过LNG厂的培训并考核合格，发给相应培训的合格目视标签，并粘贴于安全帽上，方可从事相应的作业。 2、工用具目视管理 所有工用具入厂时必须进行检查，长期工作使用，必须每季度进行一次检查，依照相应工用具安全和完整性要求进行检查，检查合格，以附有检查日期的不同颜色（春季：绿色；夏季：红色；秋季：黄色；冬季：蓝色）标签，粘贴于工用具的开关、插座或其它明显位置, 以确认该工用具合格。未粘贴标签，表明该工用具检查不合格或未检查。不合格、标签超期及未贴标签的工用具不得使用。所有工用具的使用者必须在使用工用具前再次进行目视检查。 2.1各类梯子 在进厂和每季度检查合格后，在明显位置刷不同颜色(春季：绿色；夏
生产车间目视化看板管理 看板，就是把生产现场的生产计划、产量、质量、安全、改善、库存等信息以数据的形式直接显现在公开看板上，让所有员工清晰可见。 最原始的看板管理发端于日本，起源于丰田，现在随着信息技术的发展，很多企业用电子看板取代了纸质或木质看板，但换汤不换药，功能一点没变。 很多人奇怪，为什么不能把信息发到个人电脑上，手机上，让每一个人自己看，为什么还在使用这么“土”的看板形式？ 别小看这块看板，有时比任何管理措施都管用。因为这种形式具备公开性、及时性和不得不看性（在显眼处矗立）。 譬如，车间现场员工工分看板 很多企业碰到需要紧急加班赶单时，个个人人有事情，加不了班，于是经常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，车间主任、班组长很是头疼；还不行，就索性强制全体加班，双方关系搞得很是紧张。 但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中问题实质，就可找到解决办法。 有的员工怕自己做多了，被组长杀“富”济“贫”了去。由于没有实时公开，时间久了，员工有的已经记不得具体工时数据了，尤其是别人的数据。工时全靠班组长月底统计一下，这样容易误引起员工认为暗箱操作。 实际上，员工不愿意主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸。 如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，加班还需要你去盯吗？精益争霸。 这种干活、这种加班是主动的。让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？ 笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上墙制度，从以前请求员工加班，到赶员工早点回去，注意休息，方法一变，效果天壤之别。 看似无解费神的难题，一张看板就解决了，充分借助了看板的公开性和及时性。有些数据一公开展示，会激发同事之间比一比赛一赛的竞争劲头，既利企又利民。 譬如，车间现场质量红黑榜看板 产品质量问题一直是每一个企业高度关注的事情，其中很大一部分取决于生产过程控制。