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摘要 (1)
关键词 (1)
一、供应链战略合作伙伴关系 (1)
(一)供应链合作关系的定义 (1)
（二）供应链战略合作伙伴关系的产生 (2)
（三）供应链合作关系的重要意义 (3)
1、对于制造商/买主 (3)
2、对于供应商/卖主 (4)
3、对于双方 (4)
二、供应链战略合作伙伴关系的管理 (5)
信息交流与知识共享机制 (5)
合作伙伴的激励机制 (5)
（三）供应链管理协同化机制 (6)
1、供应链管理协同化的必要性 (6)
2、供应链管理协同化策略 (6)
三、制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的合作博弈分析 (7)
四、结束语 (9)
参考文献 (9)
供应链战略合作伙伴关系管理研究
摘要：在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业都应用JIT 方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。
关键词：企业；管理；供应链；物流
一、供应链战略合作伙伴关系
(一)供应链合作关系的定义
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商
（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主
（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合
作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同
获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特
定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水
平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产
生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户
满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场
机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价
格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应
商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、
零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制
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造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
2、向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；
3、企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。
供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。
（二）供应链战略合作伙伴关系的产生
从国内外学者研究文献中，我们可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。
从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买-卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步
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性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。
具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（Value Chain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。
（三）供应链合作关系的重要意义
我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义。
速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：
1、对于制造商
、对于制造商//买主
降低成本（降低合同成本）
实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
提高产品质量和降低库存水平
改善时间管理
交货提前期的缩短和可靠性的提高
提高面向工艺的企业规划
更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度
强化数据信息的获取和管理控制
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、对于供应商//卖主
2、对于供应商
保证有稳定的市场需求
对用户需求更好地了解/理解
提高运作质量
提高零部件生产质量
降低生产成本
提高对买主交货期改变的反应速度和柔性
获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润
3、对于双方
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标
共担风险和共享利益
共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成
减少外在因素的影响及其造成的风险
降低投机思想和投机几率
增强矛盾冲突解决能力
订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
减少管理成本
提高资产利用率
虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。
二、供应链战略合作伙伴关系的管理
供应链系统运行业绩的好坏主要取决于合作伙伴关系是否协调，只有和谐而稳定
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的关系才能发挥最佳效能。通过发挥主导企业的核心作用，在培育企业自身实力及核心竞争力的同时，不断缩小与合作企业之间的文化差异，加强信息交流与知识共享问题，建立相应的激励措施，树立供应链全局观念，最终实现供应链企业之间合作的双赢关系。
信息交流与知识共享机制
信息交流和知识共享有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题；供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛；使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。
合作伙伴的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
（三
）供应链管理协同化机制
（三）供应链管理协同化机制
1、供应链管理协同化的必要性
供应链管理协同化包括企业内部协同和供应链上的企业之间的协同。由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，这种差异有时候会导致各环节之间相互
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发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。处在供应链上的供应商、生产商、销售商和服务商都是各有其打算，但是在他们之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则其中的任何一个企业都无法生存和发展。因此供应链上的企业之间的合作与协同化管理比相互抵触重要得多。在构建国际化供应链的复杂过程中，我国企业要根据市场的需求、自身的能力以及合作伙伴的资源、特点进行总体规划，做到优势互补、利益最大化、风险最小。
2、供应链管理协同化策略
供应商和客户进行合作。要实现供应链管理协同化，国际化经营企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术，保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的；同时，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，合作伙伴才会互相理解对方的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便双方都能降低成本和提高效益。由本田公司牵头打造的本田汽车模式是一个典型的协同化的供应链关系。本田公司非常重视同供应商长期合作，它拥有供应商部分股权，引导供应商参与生产的全过程，共同关心汽车最终的市场效应，从而激发了供应链上每一个企业的创新动力。
以核心企业为中心，建立共同的供应链信息平台。协同化的供应链模式，要求企业之间要有良好的信息透明度，供应商、制造商、销售商之间应保持及时的沟通和联系，达到信息共享，使供应链实现并行化、同步化。宝洁和沃尔玛的配送中心通过共同的供应链信息平台连起来，当配送中心内宝洁产品数量减少的时候，该平台会自动发送一个警示信息要求宝洁送更多的货。而且这个平台深入到了沃尔玛的每个超市，以至于任何宝洁的产品通过收银台扫描器的时候，宝洁可以通过卫星信号监控货架。有了这种及时信息，宝洁就知道什么时候该生产、发货给沃尔玛。而不必在仓库里堆一大堆产品，等着沃尔玛打电话。该平台使宝洁降低了库存，减少了定单处理成本，并且节约了大量时间，以至于宝洁愿意给沃尔玛“每天不同的低价”还能有较高的利润。
三、制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的合作博弈分析
博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问
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题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。
谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑１年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果－－双方都抵赖－－各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。
同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入″囚徒困境″。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。
现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X 万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。
根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－X<800 即违约惩罚成本X>400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性 实现了个人理性基础上的集体理性。
值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。
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一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。
此外，为了巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系，需要双方的这种合作关系建立在相互信任的基础上，这就必须做到：相互依赖性越来越深，共同促进发展；制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益；建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；对供应商在技术能力、业务能力、财务能力、成本结构以及信用等级等方面有足够的了解。
更为重要的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。
四、结束语
如今的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的较量。制造商与供应商传统的那种对立关系已经成为企业长期发展的障碍。为此，双方应当转向一种新的合作模式－－建立战略合作伙伴关系；只有合作模式才有可能创造双赢的局面，为企业带来更高的收益；如何管理供应链战略合作伙伴关系成了双方的当务之急，只有维持长期稳定健康的发展，才能实现供应链合作双方的共赢。
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参考文献：
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[5]孙健·海尔物流[M]．广州：广东经济出版社，2003．
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苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]
目录一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析 六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴
研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI
等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
开题报告 物流管理 基于企业可持续发展的绿色供应链管理研究 一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义 （一）国内外研究动态 1.国外研究动态 国外对于绿色供应链的研究起步较早。1996年，美国密歇根州立大学制造研究协会(MRC) 进行一项“环境负责制造(ERM) ”研究，首次提出了绿色供应链的概念，旨在综合环境影响和资源优化利用来考虑制造业供应链发展问题,并将绿色供应链作为一个重要的研究内容。至此，绿色供应链作为一项研究课题在发达国家兴起。 关于绿色供应链的内涵：Jeremy于2000年提出绿色供应链是从社会和企业的可持续发展出发，对产品从原材料的采购、生产、消费、回收直到再利用的整个供应链进行生态设计，通过供应链中各个企业内部部门和各个企业的紧密合作，使整条供应链在环境管理方面协调统一，达到系统环境最优。Zsidisin在2001年提出绿色供应链管理是为了环境友好而进行设计、采购、生产、分销、使用及再使用等而在供应链内采取的管理策略、行动所形成的合作关系。 关于绿色供应链管理战略决策研究：Joseph Sarkis在2003年指出企业在绿色供应链管理战略决策中将环境因素融入其中，一获取竞争优势，并在考虑诸多环境要素的基础上建立一个包括产品生命周期、供应链绩效指标、环境友好实实践、绿色化的备选方案等决策要素的绿色供应链管理决策框架。 关于绿色供应链管理模式及运作模型研究Geoffrey在2002年利用生命周期评价法通过对不同类型绿色供应链通过对不同类型绿色供应链结构模型的分析，将绿色供应链管理战略分为三类：遵循战略、过程战略及市场战略。Guide,V.Daniel R.Jr等人在2000年研究了基于再制造的供应链管理问题，强调通过对资源的再利用来实现制造活动对环境的负面影响最小，同时降低整个工业所产生的废弃物。 关于绿色供应链管理的绩效评价研究：Kristie Mclntyre在1998年提出如果没有在供应链绩效中考虑环境要素，各企业的经营风险会越来越大，通过研究了绿色采购与公司绩效之间的关系，认为通过绿色供应链在提高企业环境绩效的同时也能提高公司的商业绩效。2008年，Yu-Shu Peng基于
企业供应链管理策略研究 提纲 一、引言 二、供应链管理的概述 （一）供应链的概念及特征 （二）供应链管理的概念以及基本内容 （三）供应链管理与传统管理模式的区别 三、我国企业供应链管理现状分析 四、供应链管理在联想企业中的应用 （一）联想供应链结构 （二）联想供应链的管理策略 五、我国企业物流供应链管理的策略 （一）供应链管理实施应该中国化 （二）供应链管理应在合理、完善的组织结构和制度中实施（三）有效资源配置 六、结语 参考文献 致谢
摘要 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是企业物流发展的最高级形式，它打破了传统意义的竞争模式，将企业间的竞争推向了另外一个高潮。有效的供应链管理对于企业加强成本控制、优化资源配置、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用。在经济全球化的形势下，企业的竞争体现在供应链之间的竞争上，企业只有依靠对供应链优化管理来提升竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。现阶段我国供应链管理策略的应用已经普遍存在，但是我国大多数企业的基础薄弱，受思想、管理和技术的影响，供应链管理还不成熟，还有很多地方需要借鉴和改进的地方。本文通过对我国企业供应链管理的现状进分析，简述了供应链管理在联想集团中的应用，并发现其中存在的问题，提出了我国企业物流供应链管理的策略。 关键字:企业供应链管理策略研究
企业供应链管理策略研究 一、引言 20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理的概念应运而生。二十一世纪以来，在全球化市场竞争日益激烈的环境中，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期、收货期的要求越来越短，对产品和服务的期望越来越个性化。经济全球化也使得资金、技术、人员、信息等生产因素和商品在全球范围内快速、自由流动，世界各国的经济日益紧密的联系在一起，相互渗透，相互影响，相互依存。全球化市场形成及技术变革的加速，企业之间的竞争已经由传统意义的市场、业务、规模等竞争转变为供应链管理之间的竞争。供应链管理的不断发展和完善，已经成为了科技创新和管理创新在新世纪的重要表现，是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径，在新形势下，我国企业要持续发展，适应与跨国企业的竞争与合作，亟需引入和推广供应链管理这种先进的管理理念、技术和方法。在这种情形下，加强对企业供应链管理的研究是具有十分重要的意义。 二、供应链管理概述 （一）供应链的概念及特征 所谓供应链，就是指围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 从供应链的机构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。那么供应链主要具有以下特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业结构模式
“供应链的构建”习题库及参考答案 一、单项选择题 1.供应链的设计是否合理并有效运营可以从灵敏度、应变能力、精简、柔性和（）几个方面考察。D A.高效 B.低成本 C.风险防范 D. 协调 2.（）是供应链设计的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。A A.简洁性原则 B. 集优原则 C. 协调性原则 D. 动态性原则 E. 战略性原则 3.费希尔(Fisher)按市场需求模式将产品分为两类，即功能性产品和创新性产品。下面是功能性产品的是( )。D A．流行服装B．电脑C．手机 D．钢铁 4. 下列不属于功能性产品特征的是（）。 C A. 产品生命周期较长 B. 边际利润较低 C. 平均缺货率高 D. 预测误差率低 5. 下列属于功能型产品特征的是（）。A A. 边际贡献率5％－20％ B. 产品生命周期为3个月－1年 C. 平均缺货率10％－40％ D. 季末平均打折百分比10％－25％ 6. 下列属于创新型产品特征的是（）。 C A. 产品多样性低 B. 市场需求可测性高 C. 季末降价率高 D. 产品生命周期长 7. 在为企业产品寻找有效的供应链之前，必须先确定市场需要的（）、企业供应链的类型以及企业的业务层战略，并使他们相匹配和相适应，从而实现企业产品和供应链的有效组合。（）。 A A. 产品的类型 B. 分析供应链构成 C. 分析企业现状 D. 提出供应链设计 8. 产品生命周期引入期的供应链策略之一是（ B ） A. 建立配送中心 B. 高频率、小批量的发货 C. 大批量发货，较多库存 D. 建立网络式销售通路
供应链合作伙伴关系的构建及管理 专业：信息管理与信息系统0801 学生：白绍洋 学号：9119080402
供应链合作伙伴关系的构建及管理 摘要：在竞争日益全球化的今天，企业间的竞争逐步变为供应链之间的竞争，企业在竞争中获胜很大程度上取决于整个供应链的水平。供应链合作伙伴关系的构建及管理作为供应链管理的重要组成部分，也就愈发重要。如何有效地协调处在供应链节点上的各个企业，增强供应链的稳定性，提升供应链的整体竞争力，达到共赢的局面，是建立稳固长期的供应链合作伙伴关系的重要内容。本文分析了供应链合作伙伴关系的关系，论述了供应链合作伙伴的构建及管理，看到发展供应链合作伙伴关系的重要性。 关键字：供应链合作伙伴关系构建管理重要性 经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理己成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。 供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容。供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展，而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”，只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙关系就是上上之选。 一、供应链战略合作伙伴关系 1、定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
构建供应链管理之战略框架 供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。为此，公司必须利用四个主要的供应链驱动（Drivers）——库存、运输、设施和信息。 构建供应链管理的战略框架 战略吻合（Strategicfit）意味着竞争和供应链策略具有相同的目标，竞争策略所要满足的“客户优先”和供应链策略所要建立的“供应链能力”之间要保持一致。 实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 供应链决策 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策，又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段，这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。 在策略制定阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置以及供应链的每个环节（组织）执行什么样的流程。这些决策通常也称为“战
略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。 在供应链配置确定之后，公司需要有相应的“供应链计划”，即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定及促销时间和规模等有关政策。 而“供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。 供应链流程管理 在供应链运作中，因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和责任，因此，“流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系列流
XXX服饰公司 供应链管理研究 XXX中小企业GULOUXIA 二〇〇五年一月九日
目录： 一、XXX为什么要加强供应链管理 1、供应链管理的基本思想 2、加强供应链管理对XXX的重要性 二、XXX当前的供应链结构及亮点 1、XXX当前的供应链结构 2、XXX供应链管理的亮点 三、XXX供应链管理的目标与现在所处的阶段 1、XXX供应链管理的目标 2、XXX供应链管理现在所处的阶段 四、问题与建议 （一）外部供应链 1、买手机制问题 （1）什么是买手机制 （2）XXX的买手机制及其问题 （3）建议 2、外部资源整合问题 （1）基本思路 （2）XXX外部资源整合问题与建议 3、采购、生产提前期问题 （1）基本思路 （2）XXX的采购、生产提前期问题与建议 4、“期货”机制与客户定制问题 （1）基本思路 （2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议 5、永不打折、促销与100%退换货问题 （1）基本思路 （2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议6、运输问题 （1）基本思路 （2）XXX的运输问题与建议 7、强化终端问题 （1）基本思路 （2）XXX的强化终端问题与建议 8、配送效率问题 （1）基本思路 （2）XXX的配送效率问题与建议 （二）内部供应链 1、市场快速反应机制问题
(1)基本思路 (2)XXX的市场反应机制问题与建议 2、单品管理问题 （1）基本思路 （2）XXX的单品管理问题与建议 3、多品种、小批量趋势问题 （1）基本思路 （2）XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议4、库存问题 （1）基本思路 （2）XXX的库存问题与建议 5、物流成本问题 （1）基本思路 （2）XXX的物流成本问题与建议 6、信息化问题 （1）基本思路 （2）XXX的信息化问题与建议 7、部门协调问题 （1）基本思路 （2）XXX的部门协调问题与建议 8、强化物流计划功能问题 （1）基本思路 （2）强化XXX物流计划方面的问题与建议 鸣谢 正文：
我国绿色供应链管理的现状及对策分析 ［摘要］本文着眼于我国绿色供应链的发展现状，从绿色供应链的概念入手，分析了在我国现有条件下实施绿色供应链管理的现实意义，进而提出改革措施，希望对我国以后绿色供应链的发展在理论上起到一些借鉴意义。 ［关键词］绿色供应链管理；国际贸易；对策分析 1 绿色供应链管理的概念 本文认为，绿色供应链管理就是从产品生命周期角度对整个供应链进行生态设计，通过链中各企业及其各企业部门之间的紧密合作，使整条供应链在环境管理方面协调统一，以较高的资源效率来实现整个供应链的经济效益、环境效益和社会效益的、现代化的管理模式。它涉及供应商、生产商、销售商、终端用户以及回收处理商，其目的是尽量使得产品在其整个生命周期中，对环境的危害最小，同时使对资源的利用率最高，进而实现企业和社会的可持续发展。 2 我国实施绿色供应链管理的现实意义 实施绿色供应链管理既有利于改善我国的环境污染和能源消耗问题，又有利于我国企业提高生产效率、增强核心竞争力、规避国际贸易中的绿色壁垒。 (1)实施绿色供应链管理是我国改善环境和高效配置资源的重要途径。我国这种高能耗、高物耗以及对环境高污染的高增长与持续发展的要求是背道而驰的，必须采用新的方法来改变这种现状，从长远来看，实施绿色供应链管理，从绿色设计、绿色材料、绿色生产、绿色营销及回收处理五个方面全盘考虑各个物流环节的环保问题，既有利于改善我国的环境污染又有利于提高我国资源的高效配置，是我国保持生态平衡和经济可持续发展的必然选择。 (2)实施绿色供应链管理是为了适应国际贸易的绿色壁垒要求。绿色贸易壁垒也称环境贸易壁垒，从其本来意义上说，是指那些以维护人类健康和环境安全为目的而采取的限制，甚至禁止有关国际贸易活动的法律法规、标准、政策及其相应的行政措施，以避免这些贸易活动可能导致的环境污染与生态破坏，实现经济与社会的可持续发展。 (3)实施绿色供应链管理是我国企业获取和保持竞争优势的重要手段。首先，
国内企业绿色供应链管理的现状分析与对策研究【摘要】本文在简要回顾国内外绿色供应链管理研究发展现状的基础上，结合现阶段我国企业的实际情况，分析了国内企业实施绿色供应链管理的现状和存在问题的原因，并提出了相应改进的对策，对我国企业实施绿色供应链管理具有一定的理论价值和实践意义。 【关键词】企业；绿色供应链；可持续发展 一、绿色供应链管理概述 随着经济全球化进程的发展，产品更新换代的速度不断加快，柔性制造与即时物流成为企业间竞争的筹码。基于供应链管理的模式多种多样，绿色供应链管理就是在供应链管理中考虑环境因素，强调供应链上战略伙伴之间的协调与合作，从产品设计、材料选择、产品制造与销售以及资金回收全过程考虑环境影响，通过信息和资源共享实现经济利益及环保效益的双赢。绿色供应链管理是企业发展新的战略模式，是我国工业可持续发展的必由之路。绿色供应链管理思想从社会和企业的可持续发展出发，引入“绿色”或“环保”理念，对产品从原材料购买、生产与消费，直到废料回收再利用的整个过程进行生态设计，通过供应链中各企业内部和企业之间的紧密合作，使整个链条在环境管理方面协调统一，求得资源消耗对环境的负作用最小，从而达到系统环境最优化的目标。绿色供应链管理包括绿色设计、绿色选材、绿色供应、绿色生产、绿色营销等产品生命周期全过程、全方位的管理。
二、国内企业绿色供应链管理现状和存在的问题 1．陈旧的环境观念束缚了企业绿色供应链管理思想的萌芽。由于从众心理，大多数企业经常忽视生产对环境带来的负面影响，一味追求利润最大化，认为企业经济效益好就是对社会做出的最好的贡献，实施环境管理只会增加企业相关方面的成本，浪费企业资金和社会资源。绿色供应链管理需要整个供应链上各环节齐心协力，才能达到绿色环保的效果。但是，陈旧的环境观念禁锢了企业管理当局的头脑，思想上把环境治理作为一项经济负担，行动上就不能主动实施生产过程的绿色管理。 2．不完善的环保制度限制了企业绿色供应链管理理念的倡导。我国现行法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻且缺乏有效监督，如现有排污费的收取标准远低于污染的综合治理费，本意是扶持企业发展，表象上却产生了重生产轻污染的后果。企业是经济实体，会算“经济帐”，只要通过成本比较，往往会直接选择交纳排污费而不考虑治理其污染。尤其是某些地方政府没有绿色生产观念，往往为了获取政绩实施短视化行为，认为地方经济发展必须依靠企业，而企业发展必须牺牲环境，只有先让企业发展了，才有能力治理环境，更谈不上对企业的监管。这种不完善的环保制度和政策让企业有利可图，有空可钻，供应链上各成员都在片面追求利润最大化，其个体目标必与绿色供应链整体目标冲突，环境相容的原则在各成员之间得不到遵循，绿色供应链管理的理念也自然得不到倡导。绿色供应链的“绿色”目标覆盖产品整个生命周期而不是某一
供应链管理中的财务问题研究 一、供应链及供应链管理 供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。 供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。 供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理：企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。 二、供应链管理对财务管理的影响 1、对财务管理目标的影响在知识经济时代，人力资本作为企业重要资源逐渐被人们所认同，加上理财主体的多元化发展，以“资本雇佣劳动力”模式的股东财富最大化的财务管理目标已受到挑战。企业是相关利益者间的“契约联结体”，是企业资本的所有者与人力资本的所有者共同拥有的，企业要实现其自身的可持续发展，就理应维护契约的公平性和有效性，使联结体中“各相关者利益最大化”，这是在知识经济时代财务管理目标的重新定位。在供应链管理形式下，企业的财务管理目标转换为以“相关利益最大化”的个体目标为导向，以“客户价值最大化”和“协同效应最大化”整体目标为辅助的三位一体化的目标。 2、对财务管理对象的影响从传统意义上讲，财管的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金，其他资产都是现金在流转中的转化形式，因此，财务管理的对象也可说是现金及其流转。在供应链管理中，企业除了对资金流要倍加关注外，也要关注其信息流，供应链中的各企业的相互衔接是通过信息予以沟通的，基本资源的调度也是通过信息的传递来实现的。因此，对资金转化为各种形式后的实物流的控制必须以信息为基础。在研究资金流和信息流的基础上，着重关注存货流的管理质量的好坏，这是供应链管理下对财务管理对象的更切实的定位。
题目名称浅谈供应链合作伙伴关系姓名马里彬 班级统本电商1201 学号12340621151517 课程供应链管理 任课教师丁杨 物流贸易学院 二〇一五年五月
浅谈供应链合作伙伴关系看到供应链这本书的时候就在想物流的问题，深入简出的这门课确实有许多我不曾思考到的物流环节问题。但是供应链和物流又不能混为一谈，触类旁通下彰显出作为新商业文明日新月异的今天被大家越来越重视的重要性和实用性。而供应链更注重于环节处存在问题，从而更高效的提高物流效率。供应链主要是衔接协调制造商和供应商的，而供应链的合作伙伴关系更准确的定位解释了这一点，供应链合作伙伴关系不仅仅体现了供应链的重要性，也让我们在学习中意识到了合作以及伙伴选择的重要性。 1.供应链合作伙伴关系的理解 供应链合作关系也就是供应商—制造商关系，也称卖主和买主关系供应链合作关系可以定义为供应商和制造商在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。建立供应链合作关系就意味着在合作伙伴只见共同开发新产品，技术，贡献术结合信息交换，共创市场机会，共担风险及共享收益在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务，技术革新，产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应链合作伙伴关系是在市场竞争激烈、混乱，顾客对产品的质量要求日益提高的情况下应运而生的。这不得不是企业在经营战略上做出正确的调整，来及时的应对市场的变化。 供应链合作伙伴关系的产生是企业竞争激烈下为了更好地解决产品质量问题，信息化一体相对称，企业自身技术以及服务水平而产生的。这是一个不断发展成熟的过程，所以基于战略合作伙伴关系的企业及城模式也分为资源优化配置，委托实现机制的企业合作；信息共享，技术支持的联合开发；同步化作业，后勤保障的服务协作三种集成模式。从这里可以看出企业间的合作不仅仅局限于传统的供需合作关系，而是更进一步的实现了纵向一体化的信息共享的密切合作关系。 2.传统与现有供应链合作伙伴关系的对比 传统的供应链合作伙伴关系主要是以生产为中心的供需合作关系型，我们现在看到的企业间的供应链合作伙伴关系更深层次的在信息共享，技术层的合作，服务支持延伸了最初的以生产为中心的合作方式，让企业将能更柔性化，
目录 摘要???????????????????????.??? .????? ..??????? ...? ..?..1 1 引言???????????????????????.????????? ...???? ..?? ..?.2 2想公司的供系??????????????? ..?????? ..?? ..??? ...?? ..2 2.1 想供构??????????????????.????.?????.???.4 2.2 想供的构特征??????????????.????.?????.???.4 3想供的管理策略???????????????..????? .....??....?..????4 3.1 外包略???????????????????.???? .????? .??? .4 3.2 供商管理存（VMI）的管理方式????????.????.?????.???.4 3.3 核心争力先略???????????????.???? .????? .??? .4 3.4 略盟的合作意???????????????.???? .????? .??? .4 3.5 集成分略???????????????????.???? .????? .??? .4 3．5．1 想的分渠道成????????????????????.......?? .4 3．5．2 想的分渠道策略????????????????????.......?? .4 4????????????????????????????......12 ? 4.1 中国企打造黄金供?????????????.????.?????.???.4 参考文献????????????????????????????????????.? ..? ..12 致???????????????????????????????.12
供应链管理
Supply Chain Management
第一节 供应链构建的体系框架
整个供应链体系的构建是一个庞大而 复杂的工程，主要有以下几方面的内 容：
? 供应链管理的组织架构模型 ? 供应链环境下运作组织与管理 ? 供应链管理环境的物流管理 ? 基于供应链的信息支持系统
第二节 供应链构建的设计原则
? 自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则
? 简洁性原则 ? 集优原则（互补性原则） ? 动态性（不确定性）原则 ? 协调性原则 ? 创新性原则 ? 战略性原则
第三节 供应链构建的几个基本问 题
一、供应链构建的系统观
? 供应链的整体性 ? 供应链的相关性 ? 供应链的结构性和有序性 ? 供应链的动态性 ? 供应链的目的性 ? 供应链的环境适应性
第三节 供应链构建的几个基本问题(续)
二、供应链构建与物流系统
物流系统是供应链的物料流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和零部 件所经历的采购入厂存储—投料—加工制造—装 配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程 的设计。
三、供应链构建与先进制造模式
供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链 的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成 为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
第四节 供应链的结构模型
一、供应链拓扑结构模型
（一）供应链的模型1：静态链状模型
自供 然应 界商
制
分用
造
销户
商
商
图 1 模型 I：静态链状模型
常州大学 成人本科毕业论文 论文题目企业供应链管理优化策略研究姓名 班级 专业名称 导师姓名 二零一七年十月二十日
企业供应链管理优化策略研究 摘要：进入21世纪,国际市场竞争环境发生了巨大变化,传统的跨企业阶段竞争已经被供应链和供应链竞争所取代。谁能更有效地利用供应链管理,谁将掌握竞争优势。本文以 S公司为例,对企业的供应链管理的优化策略问题进行研究,并对问题的具体影响因素进行深度剖析,最后根据实际情况提出适合S公司供应链管理的策略。希望本文的研究能够给予S外贸公司的战略转型链管理优化提供一些建议,通过供应链管理提升核心竞争力,在激烈的竞争中获得竞争优势。 关键词：供应链管理；影响因素；优化策略
目录 引言 (3) 1供应链和供应链管理概述 (4) 1.1供应链管理内涵及理念 (4) 1.2供应链管理内容 (4) 1.3供应链管理理论 (4) 2S公司及其供应链管理现状 (6) 2.1公司简介 (6) 2.2S公司供应链管理现状 (6) 3S公司供应链管理存在的问题 (9) 3.1采购部内部分工不合理 (9) 3.2生产物流管理问题 (9) 3.3销售物流问题 (10) 3.4供应商管理问题 (10) 3.5客户关系管理问题 (11) 4S公司供应链问题的影响因素 (13) 4.1不确定影响因素 (13) 4.2成本因素 (14) 5S供应链管理优化策略 (15) 5.1采购管理战略 (15) 5.2生产物流管理改进 (15) 5.3销售物流改善 (15) 5.4建立战略供应商关系 (16) 5.5建立合作客户关系 (16) 结论 (17) 参考文献 (18) 致谢 (19)
餐饮供应链管理 1、什么是供应链管理 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原料开始，生产出半成品及最终产成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链 增值链 物料通过在供应链上流通、加工、包装、运输等增加其价值，给企业带来效益 能够：整个供应链系统成本最小 能够：把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起 能够：进行产品制造、转运、分销及销售管理 2、什么是餐饮连锁企业供应链？ 在供应链内涵基础之上结合了餐饮行业的特征和经营模式。 即以餐饮连锁企业为核心，借助互联网传递信息，通过统一标准化的管理模式达到各个环节的共赢。 包括原料生产商、制造商、供应商以及餐饮连锁企业总部、分店乃至顾客。 信息流、资金流、物流的快速流通 使得供应、生产、运输、加工、销售完美衔接 餐饮产品前期、中期、后期与市场之间形成良好的互动和影响 3、餐饮连锁企业供应链模式 基本组成 物流、服务流、资金流和信息流；在各个实体之间不断地流通及传递。 探讨物流、服务流、信息流和资金流在供应链的核心环节 1原料生产基地、供应商给餐饮企业地区总店和配送中心供货 2配送中心给各餐饮分店配送原料 3分店把产品销售给顾客等 在合适的时间把合适的数量、合适质量的原料或产品以合适的方式送到合适
的地点（物流平衡&供应链系统有效性） 资金流是动力：以信用条件、支付方式、委托与所有契约等方式表现出来 综合评估 4、餐饮连锁企业供应链的特点 错综复杂 融合了多种类型的多个企业 表现在原料采购、产品生产、流通加工、配送运输、技术创新、市场营销等 快速反应 消费者对产品的诉求：温饱、高品质、高格调（服务享受） 企业根据这一形势变化制定新的经营战略，进行供应链重构与优化，以适应市场的变化莫测 供应链内部的物流、资金流、信息流时刻流动 顾客至上 餐饮连锁企业供应链的构建和重组都是为了日新月异的市场变化，秉着为消费者带来更高价值和更多收益的发展理念； 消费者五星扮演了企业发展向导的角色； 顾客需求拉动供应链中物流、服务流、资金流和信息流快速运动 5、我国餐饮连锁企业供应链缺陷 缺乏完善的、先进的供应链管理理念 餐饮产品以实物为主，原料多为农产品---分散的农户和中小型供应商在原材料供应商中占据重要比例、企业和这些供应商没有建立起长期性的合作伙伴关系、买卖自由缺乏战略眼光 缺乏快速流畅的物流配送系统 餐饮连锁企业经营散乱、没有建立起系统规范的模式 大部分没有自己独立的配送中心：批量进货却无法享有折扣、送货延迟
建立供应链合作伙伴关系的意义和价值 一、建立供应链合作伙伴关系的意义 1)对于制造商/买主 ①降低成本（降低合同成本） ②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ③提高产品质量和降低库存水平 ④交货提前期的缩短和可靠性的提高 ⑤提高面向工艺的企业规划 ⑥更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ⑦强化数据信息的获取和管理控制 2)对于供应商/卖主 ①保证有稳定的市场需求 ②对用户需求更好地了解/理解 ③提高运作质量 ④提高零部件生产质量 ⑤降低生产成本 ⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 3)对于双方 ①改善相互之间的交流 ②实现共同的期望和目标 ③共担风险和共享利益
④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。 ⑤减少外在因素的影响及其造成的风险 ⑥降低投机思想和投机几率 ⑦增强矛盾冲突解决能力 ⑧订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ⑨减少管理成本 ⑩提高资产利用率 二、供应链合作伙伴关系价值 1）对国家的价值作用 供应链合作伙伴关系能够合理配置国家资源，有效消除浪费。这一点在资源紧缺的现代社会具有十分重要的意义。 2）对企业的价值作用 供应链合作伙伴关系对每个企业的价值和影响力是不言而喻的。
每个企业都处于供应链之中，整个供应链的物流、商流、信息流和资金流都对企业的运营有重大影响。在合作、互信、共赢的基础上建立起多样化、个性化相结合的良好和谐的供应链合作伙伴关系，可以使企业处于有利的市场竞争地位，使得企业权益最大化或成本最小化。
3）总结 综上所述，供应链合作伙伴关系不仅对国家、行业还是对企业自身都起到了举足轻重的作用。在当前市场供应链竞争的大背景下，企业应该努力寻求建立战略伙伴关系，打破传统企业之间的隔阂，进行互动和深层次嵌入，把供应链优化所产生的效益和成本在供应链各企业之间及企业内部之间进行合理分配。 . .
密级： 学号：112105010042 本科生毕业论文（设计）企业供应链管理策略研究—以京东商城为例 系别：管理学院 专业：工商企业管理 班级： 12级统专物流1班 学生姓名：夏炎 指导老师：刘运芹 完成日期： 2014年10月
“没有一个企业可以独立存在”,“市场中只有供应链而没有企业”,随着竞争的加剧和企业供应链意识的增强,企业越来越体会这些话语的正确性,同时,有效的供应链管理在企业降低成本、提高竞争力等方面的重要作用日趋凸显，供应链管理成为一种与企业战略决策相关的综合性管理活动。发展完善供应链管理，提高企业的竞争力，是企业发展的重中之重。 企业要怎么样去发展完善供应链管理，作者从京东商城的供应链发展决策分析中提出了一些看法。 关键词：供应链；战略决策；企业竞争力；京东商城
"No business can exist independently," "market and not only supply chain enterprises", as competition intensifies and corporate awareness of the supply chain, companies increasingly appreciate the correctness of these words, while the supply chain in the enterprise an important role in reducing costs, improving competitiveness and other aspects of the increasingly prominent, supply chain management has become a comprehensive enterprise management activities and strategic decisions related. Development and improvement of supply chain, improve the competitiveness of enterprises, enterprise development is the top priority. Business to how to improve supply chain development, the authors put forward some views from the supply chain development decisions Jingdong Mall analysis. Key Words: spplu chain；strategic decisions；enterprise competitiveness；jing dong mall
供应链合作伙伴间进行合作的案例分析 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。 一、风神供应链结构 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)