ZARA
品牌简介
Zara是一个西班牙的服装品牌，创始于1985年。它以快速反应着称于流行服饰界。它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。
ZARA独特的全程供应链管理模式
通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
IT和通信技术使ZARA的供应链速度更快
ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。
IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现
信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。
在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA 的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。
在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：
(1)IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。(3)技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT
带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT 专家，来告诉公司必须要有什么。(4)流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。(5)业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。▲ZARA的行销策略：
Zara的品牌运作策略：快速反应(QuickResponse)机制，这也是Zara的核心运作机制，主要表现在两个方面：
1．对时尚的快速反应
它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。它的快速反应模式之所以能取得巨大成功，还在于它能在流行趋势刚刚出现的时候就能准确识别并迅速推出相应的服装款式。
而在一股的品牌操作中，设计师通常提前半年至一年左右的时间依据流行机构预测、时装发布等信息来进行流行的预测和新季款式的设计，并依次制定销售营销策略等，在此期间进行样衣的制作和修改。而且中间会包括进行完善和修改的过程，因而从一定程度上延长了前期的准备时间。而Zara的速度则会比竞争对手快的多，通常，Zara只需要几天的时间就可以完成对顶级服装大师的创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，Zara仅仅只需15-30天的时间。这比传统的运作模式的其它零售品牌的周期要大大缩短，当许多零售品牌还在努力预测的时候，Zara却能更快地识别和成功地抓住任何一个时尚潮流，使其与顾客保持同步。掌握流行不断推出新产品，亦为其公司竞争的最佳利器。这里主要突出了Zara对于信息的掌控与灵活宝用：Zara不仅从专业机构、行业协会、世界世纪大师的时装发布会中广泛收集各种关于时尚的信息，为了使设计和开发高效率地运行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集时尚场所的时尚人士着装，并将收集的信息随时随地地发往Zara总部。
2．对顾客需求的快速反应
Zara拷贝各家每季最畅销的流行单品为主，“消费者要什么”成为公司经营重要的参考数据。全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，包括从颜色款式到价格，并将这些信息进行收集和整理，每天传真回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议的商品就可以在店内找的到。Zara能够使得最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决策。Zara所做的事情便是真正地从顾客自身意愿出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，所以Zara能以最快的速度生产消费者最想要的款式。这方面也体现出Zara对于信息技术和信息通讯方面的投资与利用。由于这种快速反应机制，使得Zara可以使款式不断推陈出新。也使得强大的设计和开发能力转化成每年两万件以上的新款服饰成为现实。其快速反应机制还可以具体理解为以下的战略方式：
ZARA的速度战略一两周实现商品更新
Zara的一件衬衣从它在拉科露那的设计室到它在卡塔尔，巴黎或是东京的专卖店只需两个星期的时间。通常情况下，Zara公司利用这一小段领先的时间，在各种不同的式样之中检测出最最热卖的几种。通过这种方式，公司能够迅速地把卖不动的时装式样的生产线停下来。这种做法尤其是在销售淡季将临时，有效防止了竞争对手通过大量进货和低价倾销来吸取利润的惯用手段。Inditex集团的首席执行官Castefiano说：“我们的做法，让我们与竞争对手
保持了巨大的优势”。
一年只出春夏和秋冬两季的时尚流行节奏太慢了，Zara品牌加快了时装消费与淘汰的速度。它懂得维持新鲜感，每星期都会有新时装空运到各地，令消费者定期光顾由此而紧捉住消费者的心。ZARA的营销战略一不局限于每季成衣的流行趋势，而是时时不停注意最新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。正是这种经营策略与Ben~ton、Gap和H&M等大型服装零售商迥然不同，并不局限于每季的潮流趋势，而是时刻不停留意最新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。这种特别的经营模式，也为传统的服装及纺织品供应商带来新挑战。ZARA的设计战略一200多名设计师团队，勤于创作，多款少量。
集团公关部主管Mafia J Garcia表示，Zara的设计通过与公众的紧密结合构思而成的。来自店铺的信息不断地传达到总部的设计组，向他们传达顾客的需求和他们所关心的问题。Zara聘请200名设计师组成一个非常强大的设计团队勤于创作，一方面：从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。另一方面，由于Zara及时收集各地的信息，而这些所获取的信息会及时反馈到Zara的设计总部，设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计。流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个Zara商店发往总部的电子邮件和电话汇报。Inditex在全球各地的职员就是每天都会报告不同市场的潮流资讯，驻于西班牙的设计师随即检视有关资料和每天销情，以便调整现有的设计和创制新系列。与其它零售商不同，Zara能对信息和报告立即做出反应，并在2-4个星期内提供新款或者加以修改调整后的款式。而其它零售商有着非常长的供应链等待时间，对他们来说，对一个销售报告及时做出反应会给他们带来很大的损失。
ZARA品牌供应链如何管理
从设计理念到上架——ZARA平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间
库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次
产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几
销售量——2004年ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望不可及的天文数字
销售额——ZARA2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它
在ZARA打造的这条极速协同供应链里，始终围绕着其运作的核心——品牌！
ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。
产品组织和设计
我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感
ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”
ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。
以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。
分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月后甚至更长时间的需求。（2）该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。（3）而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。（4）通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。
采购与生产
设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA 仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布，放在仓库里面）然后进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex 集团内相关厂家购买，其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，
约50%的产品是通过它自己的工厂完成的，其它50%的产品由400余家外协供应商完成，这些供应商有70%位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在欧洲。
分析发现，在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但是缺点也同样明显——速度慢。（2）ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。（3）ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10-15天即可）；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，而且产能、面料都能耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。
产品配送
产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到0.5%），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。
为加快物流周装，ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48-72小时之内收到。
分析发现，在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。（2）其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。（3）ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。
ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。
销售和反馈
通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了6-9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月后会
流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。
ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。
总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35%。
如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。
ZARA它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。
总结
以品牌为核心的协同供应链；通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；通过少量生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程
通过高效默契配合的物流加速配送过程
通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题。
可以发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等。Inditex的首席执行官Castellano认为：“在时装届，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”
ZARA也对其供应链进行了非常有效率的缩减，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控，这条快速的供应链里丝毫没有阻挡ZARA引领时尚品牌的使命：如花色是通过购买的白坯布来染色；剪裁是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品主要是自己外包而时尚感敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，ZARA有35%的产品设计和原材料采购、40-50%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的
ZARA以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。
森马
品牌介绍
森马集团有限公司创立于1996年12月18日，是一家以虚拟经营模式为特色，以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团。集团公司现有行销企划、生产设计、人力资源、财务管理、行政管理、营销管理等六大中心，四个全资公司、十个分公司，拥有休闲装“semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。
森马积极开拓“虚拟生产、品牌经营、连锁专卖”的非常之路，以“形象第一、服务第一、代理第一”为经营思想，切实奉行“企业与员工共成长”的原则和“小河有水大河满”的经营哲学，为员工营造良好的发展空间，做到共享利益、共创繁荣，实现企业与员工双赢的目标。强强合作是森马持续发展的强劲动力。自2002年以来先后与法国着名设计公司、奥美广告公司以及用友公司展开积极合作，使集团的核心竞争力和整体实力均得以迅速提升。森马以战略的、可持续发展的思维经营品牌，强化虚拟模式、完善营销体系、提高研发力度、提升品牌形象，及时创新、培育和发展企业的核心竞争力，以名牌效应不断创造核心竞争力所带来的增值能力推动企业发展。
发展探秘
在虚拟经营模式下，为了取得竞争中的最大优势，合作双方保留自身最关键的功能，而将其他的功能通过各种形式借助外界力量进行整合弥补，以最大效率地发挥协同优势，构造强有力的战略竞争同盟。
运用OEM 借鸡生蛋借网捕鱼
服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入，培育其核心技能。这不仅增加了经营管理成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。森马采用虚拟经营模式突破了这个发展瓶颈，通过OEM，把自己不擅长、实力不足、没有优势的其他低值部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。采用“借鸡生蛋”的虚拟生产策略和“借网捕鱼”的虚
拟销售策略。仅虚拟生产一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。因此，可以在短时间内把资金、精力投入到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。至目前为止，先后与珠三角和长三角等地的70多家具有较高生产能力的大型服装加工厂建立长期合作关系，实行定牌生产，取得了良好的经济效益。在产品生产上，选择有较大规模、技术实力强的生产企业作为OEM伙伴，并通过ISO9000认证标准考核和现场派QC人员督导来保证产品质量。在销售方面，森马实行特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟商，在“小河有水大河满”的双赢政策的前提下，加盟商则享受公司统一形象、统一价格、统一管理、统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求，从而保证了公司的高质量运营。森马经过八年多的品牌运作，已由创业初期的20家连锁网点，增加至现在的1620余家，并被农业部
评为“全国创名牌重点企业”，跻身中国民企“500强”和全国服装行业“双百强”行列，成为中国成长百强企业。
品牌规模市场三管齐下
培育起一个在全国叫得响的品牌，运作好一个覆盖全国的特许连锁经营体系，是对一个企业实力的考验。森马等温州乃至全国知名休闲服企业正是运用虚拟生产、虚拟经营来打造这种实力。在实现“两头在外”（即生产和销售实行外包、特许经营）的情况下，全身心地进行产品研发和品牌运作管理。在虚拟经营运作和品牌培植过程中，大至经历了三个发展阶段：
第一阶段，量的增长，也就是以品牌促规模。一方面在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实行低风险、低成本扩张，从而立足市场；另一方面，加盟店也可在
基本保持独立经营的同时，分享企业的品牌、服务和信息等方面的优势，降低自身的经营风险。
第二阶段，质的提升。一是提高核心产品质量，具体的就是性能、技术、标准、计量等指标，要严格选料、精心制作、强硬把关（验收），着力监控；二是提高附加产品质量，即产品和附加值，也就是优质服务，着重做好售前、售中和售后服务质量方面的工作；三是提高加盟商的经营管理水平，从而促使专卖网点单店销售的迅速提升。
第三阶段，以形象为先导的品牌经营。这是森马等虚拟经营企业的重头戏。实践经验证明，知名品牌是虚拟经营的发展基础。为适应品牌发展需要，森马从VI形象、店堂形象、广告形象、公众形象等等，高起点、大规模的进行资金投入，提高公众的认知度和社会美誉度。
虚拟经营兴起的管理变革
传统的管理观念认为，企业之间是一种对抗的关系，企业之间的利益此消彼长，企业内部整个供应链（Supply Chain）体系缺乏竞争优势，许多企业在引进国外先进的经营模式时忽视了引进其配套的先进作业流程和完善的管理流程，同时也没有切合实际地分析国内市场的成熟度和企业实情，从而导致企业模式与实际情况脱节。
面对市场竞争日愈加剧和温州休闲服企业发展的内在要求，森马兴起了一场管理变革和管理创新，主要体现在以下几个方面：一是经营思想观念的创新；二是计划手段的创新；三是管理技术和营销服务的创新；四是市场运作体系的创新。森马将着重调整产业链结构，将虚拟生产本土化，进行服装产业链的本地垂直整合，构建成“大物流、大管理”的新型化发展格局。
经营优势
我们所具备的特许经营.明确的战略发展目标.先进的信息化网络服务系统.科学的企业组织结构.良好的投资回报率.国际认证的质量管理体系.强大的产品设计队伍.敏锐的时尚触觉.完善的品牌经营管理模式.顺畅、高效的物流支援.专业的系统培训
如果您具备以下基本条件：.现代营销理念.良好的商誉、商德.对专卖店的经营管理能力.符合公司要求的专卖场所.协作配合精神.相当的经济实力
发展前景
森马集团-经营战略
森马自创办以来，致力于开展虚拟生产，巧妙地将“借船出海“、”借鸡生蛋“的管理思想运用于企业实践，率先在珠三角和长三角整合了一大批生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的生产厂家。截止到目前，共有130余家专业生产厂家自动加入到森马供应链中。2001年，森马开始着手在供应商体系内广泛推广ISO9002质量体系审核认证和ISO4000环境管理体系审核认证，使生产企业的质量管理水平与国际先进水平直接接轨。
公司积极推行以品质为基础的品牌战略，充分利用森马品牌的无形资产，并以无形资产调动有形资产整合社会资源，以品牌为龙头以特许经营的方式组成强大销售网络，实现了规模经营和快速扩张。2001年，森马确立了“小河有水大河满”的经营思路，推出了一系列双赢共赢的市场拓展政策，极大地鼓舞了广大加盟商开大店、多开店的投资热情，在市场上森马的旗舰店、大店的数量明显增多。到现在为止，森马在全国各地的专卖店、柜已达5000多家，同时已经在俄罗斯、越南等国家开启了国际化旅程。庞大的市场网络为森马文化走遍全国、走向市场提供了坚实的保障。
森马一直秉承“创大众服饰品牌”的宗旨，坚持走增长与成长相结合的道路，真诚
缔造国内年轻市场最具活力、最具竞争力的领袖品牌。
（森马集团有限公司以“创大众服饰品牌，建森马恒久事业”为宗旨，大胆采用虚拟经营模式，在供应链上游，森马整合了珠三角和长三角两大区域130多家生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的专业生产厂家，同时强化品质管理，已经通过了ISO9001质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证。近年来，集团先后与韩国色彩协会、德国永恒力物流、北京用友软件、上海奥美广告、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外机构结成战略合作伙伴，进行产、学、研合作，同时成立设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。2002年森马开始聘请国际奥美广告公司担任品牌管家，全面导入“360度品牌管理”，从各方面提升品牌影响力。未来三年，森马将实现品牌国际化、人才职业化、管理科学化、市场全球化、企业社会化，积极推进企业上市进程，力争早日把森马打造成具有国际竞争力的现代跨国企业集团。）
森马：信息技术是企业的制胜法宝
ERP系统辅助六大功能
森马ERP系统是一个较庞大的信息系统，既有管理企业内部的核心软件，又有扩充到供应链的管理系统;既管理以物流、资金流为对象的主价值链，又管理支持性价值链，即人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。森马通过ERP系统的运用，在物流管理、生产计划、市场服务等等方面，提高企业的管理力度;同时，改进、提高管理信息的集成性、实时性和有效性，形成快速的决策以及市场反应能力。
ERP系统的建立，是森马企业
信息化管理提升的主要平台。可以说，森马ERP系统已从六大功能上为加速实现企业发展目标起到了至关重要的作用。
一是支持企业整体发展的战略经营系统功能。该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说，就是森马要加速实现Intranet与Internet相连接的战略信息系统;完善决策支持服务体系，为决策者提供企业全方位的信息支持;完善人力资源开发与管理系统，做到既面向市场又注重培训企业内部的现有人员。
二是实现市场全球化营销战略与集成化市场营销的功能。这是对市场营销战略的一个扩展。森马引用的目标是实现在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测等方面进行信息集成和管理集成，以顺利推行基于“顾客永远满意”的经营方针;建立和完善企业商业风险预警机制和风险管理系统;进行经常性的市场营销与产品开发、生产集成性评价工作;优化企业的物流系统，实现集成化的销售链管理。
三是完善企业成本管理机制，建立全面成本管理(Total Cost Management)系统。ERP 的建立旨在保持森马企业的成本优势，并由企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。
四是应用新的技术开发和设计管理模式。ERP的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供给顾客满意的产品和服务。森马从这个角度出发，致力于构筑企业核心技术体系;建立和完善开发与控制系统之间的递阶控制机制;实现从顶向下和从底至
上的技术协调机制;利用Internet实现企业与外界的良好的信息沟通。
五是建立敏捷后勤管理系统。森马建立敏捷的后勤管理系统(Agile Logistics)，主要是以解决制约新产品推出的瓶颈——供应柔性差，缩短生产准备周期;增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交流;改进现场管理方法，缩短关键物料供应周期。
六是实施精益生产方式。作为森马企业培育竞争优势的先进管理手段，ERP所涉及的方面和应当实现的目标是不断扩展的，相信还会有更新的管理方法和管理模式产生。在日趋激烈的市场竞争中，任何管理方法和手段的最终目标只有一个，即开发、保持和发展企业的竞争优势，使企业在竞争中永远立于不败之地。
随着新管理时代的到来，森马对管理技术进行了再创新，投入9000万元建设森马智能化管理中心。因此，森马的ERP系统功能也越来越强大。经过第一阶段ERP建设，森马现已完成企业内部全面信息化的建设，如:分销管理系统、财务管理系统、生产管理系统、客户关系管理系统、物流管理系统、人力资源管理系统等等，通过标准化的管理系统，规范企业管理，提高经营效率，为企业发展注入了强劲的动力。
森马为实现“三五”战略规划及信息化建设的战略转型，预计将再投入2000万元，并和国际着名ERP软件厂商进行合作，完成公司下一代的ERP建设工作，整个项目预计在2008年将全部完成。
ERP系统促进三大转变
森马为向国际化、现代化企业进行转变的总体战略目标，在信息化发展战略方面，着力实现三个方面的转变:
第一方面:由企业内部资源整合向社会资源整合转变
建立强壮的供应链管理系统
现代企业的竞争将越来越体现在整个供应链的竞争，森马供应链管理将重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要;重新规划企业的供销厂家，以充分满足客户需要;对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。同时，还将森马的企业文化和理论注入到厂家或合作伙伴中，形成一个和谐的森马供应链管理体系。
建立符合公司上市要求的信息管理系统
为实现向国际化、现代化公司的转变，公司上市是企业发展的重要过程，这样对企业内部的管理要求更加严格，对信息的管理要求也更高，森马在新一代的ERP系统中将充分考虑相关需求，符合相关管理要求。
第二方面:由标准化组织管理向知识型组织管理转变
现在是知识经济时代，知识是企业的核心资源。森马的快速发展，更需要全体员工的不断创新，将知识运行为公司运作中，产生效益。森马ERP将注重知识的信息化管理，把个人知识挖掘出来融入到组织知识，实现组织结构化知识的商品化等。
第三方面:由经营分块预测型向经营整体智能型转变
虽然有许多企业也上了信息系统，但其经营决策过程仍然是孤立的。同一经营活动，由于出发点不同，平台不同，财务、销售、生产等各部门往往会出现决策结果差距大或决策时间长的问题，这样必然会大大影响企业的经营活动。森马新一代的ERP将建立统一的智能化决策平台，实现公司快速决策，正确地指导公司经营活动。
一、供应链 供应链通常是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流和商品的控制，将产品生产物流当中设计原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网络结构模式。在此网链中，每一个贸易伙伴既是其中的供应商，又是其供应商的客户，它们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的交易伙伴供应商品。 供应链的结构模型 供应链的形态结构 1. 物流一体化结构：企业内部作业发展为：企业+顾客+供应商的物流作业一体化管理
2. 企业内部供应链：企业内部的供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。 3.不同生产商的供应链：以食品服务企业为例
供应链的四个流程 供应链的流程分析—供应链流程的环节分析法：1、客户的订货环节： 2、补充库存环节—发生在零售商和分销商之间
3、生产环节—发生在分销商和制造商之间 4、原料获取环节—发生在制造商和供应商之间
二、供应链管理 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，就是把生产过程原材料和零部件采购、运输、加工、分销直到最终把产品送达到消费者的手中作为一个环环相扣的完整链条,通过用信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。它的重要性体现在：1、使整体物流效率得到提高；2、企业群体变为增加竞争力的合作力量；3、增加渠道的竞争力。 1、供应链管理包括五大基本内容： 1）、计划：这是SCM的策略性部分。计划是用来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品和服务、 2）、采购：选择能为企业提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程，并创造方法监控和改善管理，并把供应商提供货品和服务的流程结合起来。 3）、仓储及库存管理：是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重，但是如果过分降低库存，则会出现断档。 4）、配送：也称“物流”，是调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接受付款。 5）、销售：通俗的说就是卖东西。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。 2、供应链管理的实质：
供应链金融改变了过去银行对单一企业主体的授信模式，围绕某“1”家核心企业，从原材料采购，到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务，通过相关企业的职能分工与合作，实现整个供应链的不断增值。因此，它也被称为“1+N”模式。如下图所示： 供应链金融的三种模式分析 供应链金融，使银行从新的视角评估中小企业的信用风险，从专 注于对企业本身的风险评估，转变为对整个供应链及其交易的评 估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的中小企业能够进入银行的服务范围。 供应商核心企业分销商 供应链融资模式中银行与供应链成员的关系 更多销售 能力较长时间账期供应该商核心企业分销商 传统融资模式中银行与供应链成员的关系 销售销售 供应链金融使银行从新的视角评估中小企业的信用风险，从专注于对中小企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的中小企业能够进入银行的服务范围。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决供应链失衡问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，改善其谈判地位，使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力，促进了整个供应链的持续稳定发展。 应收类：应收账款融资模式分析 以未到期的应收账款向金融机构办理融资的行为，称为应收账款融资，如下图所示： 研究报告
应收账款融资模式 这种模式，一般是处于供应链上游的债权企业融资。债权企业、债务企业(下游企业)和银行都参与其中，债务企业在整个运作中起着反担保的作用，一旦融资企业出现问题，债务企业将承担弥补银行损失的责任。 另外，在商业银行同意向融资企业提供信用贷款前，商业银行仍要对该企业的风险进行评估，只是更多关注的是下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况，而并非只针对中小企业本身进行评估。(可参见P9《盘活结算资金、随需而取的“出口应收账款池”》) 应收账款融资，使得企业可以及时获得银行的短期信用贷款，不但有利于解决融资企业短期资金的需求，加快中小企业健康稳定的发展和成长，而且有利于整个供应链的持续高效运作。 预付类：保兑仓融资模式分析 这种模式，适用于卖方回购条件下的采购。在供应商(以下称卖方)承诺回购的前提下，融资企业(以下称买方)向银行申请贷款额度，以卖方在银行指定仓库的既定仓单为质押的，并由银行控制提货权。其基本业务流程设计如下图所示： 保兑仓业务除了需要处于供应链中的上游供应商、下游制造商(融资企业)和银行参与外，还需要仓储监管方参与，主要负责对质押物品的评估和监管；保兑仓业务需要上游企业承诺回购，进而降低银行的信贷风险；融资企业通过保兑仓业务获得的是分批支付货款并分批提取货物的权利，因而不必一次性支付全额货款，有效缓解了企业短期的资金压力，实现了融资企业的杠杆采购和供应 商的批量销售。 保兑仓融资模式
供应链金融的三种交易模式详细分析 一般来说，中小企业的现金流缺口经常会发生在采购、经营和销售三个阶段。在采购阶段，一方面具有较强实力供应商往往会利用自身的强势地位要挟下游购买商尽快付款，供应商的商品价格波动也会给下游企业采购带来巨大资金缺口。在日常运营阶段，中小企业因为库存、销售波动等原因积压大量存货，占用大量流动资金，给企业造成资金周转困难。在销售阶段，如果面对的是具有较强实力的购货方，货款收回期较长，也给企业带来流动资金短缺的风险。与这个过程相对应，银行融资的切入点分三个阶段。即采购阶段的预付款融资，生产阶段的存货融资生产阶段存货融资，以及销售阶段的应收账款融资。 供应链融资量身定做了几种业务模式以解决中小企业的现金流缺口问题。 一、采购阶段的供应链融资 预付账款融资模式
在采购阶段，采用基于预付账款融资的供应链融资业务模式，以使“支付现金”的时点尽量向后延迟，从而减少现金流缺口;在日常运营阶段，采用基于动产质押的供应链融资业务模式，以弥补“支付现金”至“卖出存货“期间的现金流缺口;在销售阶段，采用基于应收账款融资的供应链融资业务模式，以弥补“卖出存货”与“收到现金“期间的现金流缺口。 从产品分类而言，预付款融资可以理解为“未来存货的融资”。因为从风险控制的角度看，预付款融资的担保基础是预付款项下客户对供
应商的提货权，或提货权实现后通过发货、运输等环节形成的在途存货和库存存货。提货权融资的情况如担保提货(或保兑仓)，这是指客户通过银行融资向上游支付预付款，上游收妥后即出具提货单，客户再将提货单质押给银行。之后客户以分次向银行打款方式分次提货。对一些销售状况非常好的企业，库存物资往往很少，因此融资的主要需求产生于等待上游排产及货物的在途周期。这种情况下，如果买方承运，银行一般会指定中立的物流公司控制物流环节，并形成在途库存质押;如果卖方承运，则仍是提货权质押。货物到达买方后，客户可向银行申请续做在库的存货融资。这样预付款融资成为存货融资的“过桥”环节。 传统流动资金贷款的贷款用途也可指定用于预付款，而且广义上，预付款融资包括了银行对客户采购活动的信用支行，如信用证得开立。但是在这两种情况下，银行一般会要求授信申请人提供不动产质押或担保以覆盖敞口。显然这与供应链融资中的预付款融资的概念不同。在供应链融资的预付款融资中，融资的担保支持恰是融资项下的贸易取得，因此对客户融资的资产支持要求被简约到了最大限度。处于供应链下游的中小企业从上游大企业处获得的货款付款期往往很短，有时还需要向上游企业预付账款。对于短期资金流转困难的中小企业来说，可以运用预付账款融资模式来对其某笔专门的预付账款进行融资，从而获得金融机构短期的信贷支持。
本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析 姓名：刘小娟学号： 学院：管理学院专业：物流管理 年级：2011班级：1班 成绩： 考试日期：20年月日午时至时 《物流与供应链管理案例分析》课程报告 评分标准
1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。 苏宁易购供应链管理 一、公司简介 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于
一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成 苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻 在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；
供应链金融的业务模式整理 一、应收账款融资： 应收账款融资是指企业为获得运营资金，以买卖双方签订的真实贸易合同产生的应收账款为基础，为卖方提供以合同项下的应收账款作为还款来源的融资业务。 流程 ①供应商和采购商达成采购协议 ②采购商向供应商发出应收账款单据 ③供应商向金融机构转让应收账款票据 ④采购商对金融机构做出付款承诺 ⑤金融机构根据采购商信用状况与债权可实现性综合授信 ⑥金融机构对供应商发放贷款 ⑦采购商向金融机构还款 ⑧金融机构向供应商支付剩余款项 1、保理业务 保理业务是为以赊销方式进行贸易的企业提供的一种综合性的金融服务。保理业务通过收购企业的应收账款来为企业融资，并提供其他相关服务或产品。 分类 流程 ①买方与买方达成购买协议，形成应收账款 ②卖方向保理商转让应收账款 ③卖方向买方通知转让 ④买方与卖方、保理商确认转让行为 ⑤保理商向卖方发放贷款 ⑥买方向保理商支付货款 2、保理池融资 保理池融资是指贸易中的卖方将一笔或多笔不同买方、期限不一、金额不同的应收账款转让给保理商，使应收账款汇聚成一个“池子”，保理商根据池子里的资金数目为卖方提供一定比例的融资业务。这种业务模式对于那些交易记录良好、应收账款余额相对稳定的中小型企业十分有利，能够充分挖掘零散应收账款的融资能力，免去多重手续，提高融资效率。 流程 ①卖方与多个买方形成多笔应收账款 ②卖方转让一笔或多笔不同买方期限不一金额不同的应收账款给保理商 ③卖方与保理商通知买方转让行为 ④买方与保理商、卖方确认转让行为 ⑤保理商根据保理池资金给卖方发放贷款 ⑥买方向保理商支付应收账款
优势 业务特点： 3、反向保理 反向保理指的是核心企业利用其较高的信用等级，以较低成本获得融资，将其引入供应链中，降低供应商融资成本的模式。这种模式不仅使供应商获利，还使核心企业享受长账期，更有利于加强供应链的稳定性。 与一般保理业务的区别 流程 ①供应商与核心企业达成购买协议，形成应收账款 ②核心企业向保理商转让应收账款，承诺到期还款 ③保理商向供应商通知转让行为 ④供应商向保理商确认办理贷款 ⑤保理商审查核心企业资质，向供应商发放贷款 ⑥核心企业还款 加强风险控制的方式 4、票据池授信 所谓票据池，是指由一定规模的票据组成的票据资产池，是银行向企业提供的一种综合
供应链金融发展现状与热点分析 在互联网时代，供应链金融寄希望于产业电商平台的发展和普及，在行业性的互联网供应链平台上，希望可以汇总整个行业的中小企业的运营情况，通过平台的集约效力实现整个行业的中小企业的“四流合一”、通过信息化、网络化、平台化、智能化的产业互联网集约化的解决供应链上的中小型企业实力弱和资信水平低下的状况。下面是由为大家分享供应链金融发展现状与热点分析，欢迎大家阅读浏览。 一、浅论供应链金融产品设计及优化 供应链金融业务是一个被定位于为大多数中小企业服务的业务，在企业信息化、供应链信息化和ERP普及推广的时代，它通常会围绕一个核心企业展开，通过核心企业注入大型制造企业的ERP或商品流通企业的供应链管理信息系统而展开，由于核心企业具有高等级的信用优势，又能依托信息化整合供应链上的信息流、物流以及资金流，这样就能为链上企业提供全方位的供应链融资和供应链物流综合服务。当前银行的供应链融资产品主要是针对核心企业上下游企业设计，也就是说，在B2B交易中，银行供应链融资产品至少要求B2B之间有一端是高信用等级的大企业，或者一端有增信保障，我们把这种特色简称为“一头沉”的情况;对于供应链尚未实现信息化的情况，银行 会有更多附加的融资条件和风控要求，这样会使得很多中小企业继续隔离在银行风控体系之外，让供应链融资的普惠原则难以施展，这是当前银行产品的局限。
在互联网时代，供应链金融寄希望于产业电商平台的发展和普及，在行业性的互联网供应链平台上，希望可以汇总整个行业的中小企业的运营情况，通过平台的集约效力实现整个行业的中小企业的“四流合一”、通过信息化、网络化、平台化、智能化的产业互联网集约化的解决供应链上的中小型企业实力弱和资信水平低下的状况，通过行业性的产业互联网平台改善现有的供应链上每个企业之间的 关系，将原先企业间单个不可控制的信用危机转化为整个供应链或行业性平台上的一个整体的、可控的风险，也就是我们今天所说的大数据的风控。互联网时代，既可以将供应链金融的风控视野扩大到产业供应链的上下游范畴，也可以扩大到更广阔的行业性供应链集合的范畴,这就是供应链平台化的全新视野。在供应链平台化的视野内，中小企业因为满足供应链金融服务的“四流合一、真实贸易背景透明化、融资自偿性和封闭性”等诸多特点而具有交易信用，由此让中小企业可以获得去担保化的“流动资金融资信用”。这样就可以突破原本旧的金融机构的传统授信模式，从而不仅加宽银行渠道，还能更加有力的控制信贷危机的产生，从而解决大多数中小型企业中“融资难”的问题。 在产业互联网和B2B供应链电商平台高速发展的时代，为了保障供应链融资产品与供应链平台之间每个环节都可以完美结合，如何将现有供应链金融产品之间相互的组合优化和产品运营流程实施优 化在B2B供应链金融平台设计中是非常重要的一项工作，下面几个工
苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]
目录一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析 六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴
研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI
等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
供应链金融竞品分析 各类区块链+供应链金融的产品的商业模式和业务流程其 实都大同小异，本文对其做竞品分析，主要是为了研究里 面的业务模式以及商业运营。 一、行业背景 供应链金融是银行将核心企业和上下游企业联系在一起，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。供应链金融上下游的融资服务通常围绕核心企业所展开。 由于核心企业通常对上下游的供应商、经销商在定价、账期等方面要求苛刻，供应链中的中小企业常出现资金紧张、周转困难等情况。解决中小微企业资金流通困难的问题，风控是互联网供应链金融平台最大的困扰。这也导致了在：应收账款类、预付类、存货融资和信用贷款四种融资类型中，以应收账款类规模最大。 传统供应链金融核心痛点： 1. 供应链上游中小企业融资难、成本高 核心企业的应付账款资产无法逐级流转，保理业务不可贯穿整条供应链。二、三级供应商资金需求得不到满足导致产品质量问题。 2. 商票使用场景受限，转让难度较大
商票的使用受制于企业的信誉，贴现的到账时间难以把控；供应商之间的结算约定，缺少系统化的自动触发机制；在多环节参与的供应链金融业务中，对回款保障缺少可信的技术手段。 3. 金融机构操作风险与成本较高 金融机构在贸易背景核实、可靠质权、回款控制等方面操作与风险成本均较高，而贸易链条中的企业或平台又难以自证，金融机构开展供应链金融业务的成本、风险和收益较难平衡。 二、市场规模 据艾瑞最新的《2018年中国供应链金融行业研究报告》显示：在我国，工业企业的应收账款已经具备一定的体量，为开展相应的供应链融资奠定了基础。然而，供应链融资的规模远不及基础的应收账款融资规模。 而根据调查显示，中小企业贷款需求指数持续大于50%，说明企业融资需求持续存在。 三、确定竞品
供应链金融正在成为企业拓展融资渠道的重要途径之一。在"互联网+"时代，供应链金融借助互联网、大数据征信、普惠金融等创新技术，为核心企业及其上下游企业提供交易平台和融资解决方案，有效提高了供应链金融服务效率，供应链金融正在成为下一个投资新风口。本文在分析供应链金融产生的背景和成功案例的基础上，总结了供应链金融的融资模式及发展路径，并探讨了供应链金融未来的发展前景。 一、发展背景：政策推动+需求推动 我国供应链金融起步较晚，1998年，深发展银行（现平安银行）在广东地区首创货物质押业务；2002年，深发展银行提出系统发展供应链金融理念并推广贸易融资产品组合；2005年，深发展提出要建设最专业的供应链金融服务商。此后我国供应链金融历经三个时代的发展后，现已形成多个主体参与，多种形式，多种属性，多种组合的供应链金融。 （一）供应链金融1.0：线下“1+N” 供应链金融模式统称为“1+N”，银行依据核心企业“1”的信用支撑，完成对一众中小微企业“N”的融资授信支持。线下供应链金融存在的风险主要有二：一是银行对存货数量的真实性不好把控，很难去核实重复抵押的行为；二是经营过程中的操作风险难以控制。 （二）供应链金融2.0：线上“1+N” 传统的线下供应链金融搬到了线上，让核心企业“1”的数据与银行完成对接，从而可以让银行随时能获取核心企业和产业链上下游企业的仓储、付款等各种真实的经营信息。线上供应链金融能够保证多方在线协同，提高作业效率。但其仍然是以银行融资为核心，资金往来被默认摆在首位。 （三）供应链金融3.0：线上“N+N” 电商云服务平台的搭建颠覆了过往以融资为核心的供应链模式，转为以企业的交易过程为核心。银行的思路也开始逐步转变，要搭建一个电商云服务平台，让中小企业的订单、运单、收单、融资、仓储等经营性行为都在上面进行，同时引入物流、第三方信息等，搭建服务平台，为企业提供配套服务。在这个系统中，核心企业起到了增信的作用，使得各种交易
现代企业的竞争是企业物流供应链管理水平的竞争，该方面的管理现状和改进的水平将在很大程度上决定着企业的发展情况，当前我国企业的物流供应链管理现状不容乐观，在实际的管理中仍然存在着一些问题。 一、企业物流供应链管理中存在的主要问题 当前，虽然企业的管理方式有了较大的改变，但是在许多企业的物流供应链的管理方法依然比较陈旧，管理的理念也未进行更新，很多企业依然保持着原始的供给、销售和运输的方式，各个部门之间缺乏统筹性，部门之间的职责不太明晰，缺乏专业的分工，企业的供应链物流管理效益自然也比较差。许多企业的服务标准比较统一和均衡，缺乏相应的绩效考核，物流的管理仅仅靠内部来进行，企业的领导缺乏对物流服务情况的了解，这就导致客户对企业物流的态度不能及时地反馈到企业领导那里，不能及时的发现并解决问题。 我国企业物流设备陈旧，信息化程度低，功能单一，效率比较低，难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后，缺乏标准规范，使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。目前物流领域内的信息不能够进行很好的传递，相关的传递设备落实不到位，这就导致企业不能与客户及时进行联系和沟通，容易造成误会，或者使问题得不到及时的解决，越积越多，由小问题变成较为严重的问题。计算机网络等现代的科学技术在企业的管理中应用较少，导致各个部门之间的信息流通不顺畅，大大地影响了企业管理的工作效率，增加了资源的占有率和企业物流管理的成本，也影响了企业供应链的整体竞争能力。 企业供应链节点上的供应者、生产者和客户，节点企业与上下游企业之间都存在不确定性，就会导致供应链上物流管理的不确定性，导致物流和信息流的流动出现故漳，加大了企业物流管理的风险，给企业的正常的物流供应链的管理带来较大的麻烦。另外，企业的发展主要依靠人才的竞争，但是我国企业的物流供应链相关的管理人才相对比较少，企业本身对这方面的专业人才不加重视，为给企业的员工提供定期的专业培训机会，很多企业忽视物流管理人才的培养，人才的培养比较落后，高校物流课程不系统，物流人才技能单一，远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展，企业物流管理水平也难以提高。 二、解决当前企业物流供应链管理问题的对策 (一)对企业的物流供应链的服务理念进行创新 企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度，供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展，而是关乎企业未来发展的一个重要的因素，也是企业在竞争日益激烈的市场竞争中占据一席之地的重要手段。企业应该增强对物流供应链管理的重视程度，积极与其他企业形成物流战略联盟，有效利用组织和市场双重优势，通过合作成为长期稳定战略伙伴，充分发挥供应链的整体优势参与竞争，提高产品竞争能力和市场份额，同时实现互惠互利。
供应链金融运作模式分析 供应链金融的实践由来已久，但供应链金融这一概念的明确提出，则要追溯到2000年Timme(2000)等的定义，他们认为当供应链上的参与方与为其提供金融支持的处于供应链外部的金融服务提供者建立协作，且这种协作关系旨在于实现供应链的目标，同时考虑到物流、信息流及资金流及进程、全部资产和供应链上的参与主体时，就形成了供应链金融。 供应链金融是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。它将资金流有效地整合到供应链管理中来，既为供应链各个环节的弱势企业提供新型贷款融资服务，同时又通过银行、物流企业、核心企业、中小企业的协作，构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展、良性互动的产业生态。 从供应链金融的资金来源上看，资金可以来源于供应链成员企业间由于预付、延期支付等形成的链内融资方式，也可以源于独立的第三方金融机构，即供应链外部融资，这也构成了供应链金融的两种基本形式：第一、链内融资。在供应链内部，出于成员间良好的合作关系，预付货款和延迟支付等付款方式可以在一定程度上缓解个别企业的资金短缺压力，实现资金流在供应链成员间的优化配置。这种以业务关系为纽带的资金流动，具有融资成本低、融资速度快等特点，在加强成员企业间的业务关系方面，具有重要的作用。当然，这种链内融资模式的资金调配能力和规模都有限，当上下游企业都同时面临资金缺口时，这种方式就很难达到效果。第二、链外融资。当链内融资不能满足需求时，就必须借助于链外的资金。按照有无实物质押，可以初步分为供应链外部基于物流金融业务的质押融资和基于核心企业资信水平的信用融资两个方面。基于物流金融业务的质押融资主要表现为外部金融机构通过与第三方物流企业
供应链贸易系列研究专题——供应链模式分析 供应链贸易系列研究专题——供应链模式分析 2017年09月07日中债资信作者：中债资信贸易行业研究团队摘要在当前全球贸易合作不断深化、信息技术飞速发展的背景下，传统贸易行业的竞争优势逐步褪去，供应链服务模式正悄然兴起，贸易行业竞争将更为激烈。由于在我国起步较晚，目前市场上供应链服务模式与国外相较而言仍存在较大差距，大部分供应链企业业务模式仍处于初级发展阶段。针对供应链业务模式、高风险流程环节、风险识别等问题，中债资信贸易团队推出供应链业务研究系列。本篇为第一篇，主要从供应链服务的定义、特点、分类、业务和盈利模式等角度对供应链业务进行梳理和解读。后续我们将针对供应链业务主要的高风险环节推出供应链金融模式分析及供应链 金融业务风险识别篇，敬请关注。一、供应链概述（一）概念与基本要素供应链模式是基于传统贸易、物流模式，针对客户提供一站式服务方案的创新型模式国家标准《物流术语》将供应链定义为生产流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上下游企业所形成的网链结构，是指供应链上发生的采购与销售等业务，围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购环节开始，制成中间品及最终产品，由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道
商等构成。供应链服务模式基于供应链管理需求出发，由供应链企业牵头、针对客户需求提供采购、销售、仓储、运输、金融等为一体的一站式服务方案。目前我国市场上供应链服务模式以采购执行+销售执行为核心+贸易融资服务的效率 性供应链服务模式为主，包括进出口通关、物流配送、仓储及库存管理、信息以及结算配套等环节，具有以下几种特点：（1）将流通环节中所有的节点企业整合到一起，并实施全 过程管理的集成化创新模式。供应链将各环节组成网状结构，形成一个有机体，覆盖整个物流过程，从原材料采购与供应、产品生产、运输、仓储到销售，要求各节点企业之间分工合作、优势互补，达成信息共享、风险及利益共存和共担，以实现有效的整体管理。（2）实现库存的快速转移。传统型贸易企业通常具有库存高企的特点，尤其是在库存商品市场价格出现大幅波动以及产品需求疲软的情况下，加大了库存成本。供应链模式在其全流程管理过程中可使企业与其上下游在不同市场环境下实现库存的快速转移，有效降低了库存成本。（3）始终以客户需求为经营导向。客户的需求推动供应链业务的发展，并贯穿整个流程环节，通过各环节的紧密协作，可更好的满足客户及市场需求。（4）与服务对象关系较为紧密。由于供应链模式的全流程管理模式，导致企业与客户关系密切，这种“深度服务”模式在一定程度上使企业与客 户之间形成“捆绑式”经营特点。（二）供应链发展状况随着全
2019年供应链金融行业分析调研报告 2019年11月
目录 1.供应链金融行业概况及市场分析 (5) 1.1供应链金融市场规模分析 (5) 1.2供应链金融行业结构分析 (5) 1.3供应链金融行业PEST分析 (6) 1.4供应链金融行业特征分析 (8) 1.5供应链金融行业国内外对比分析 (8) 2.供应链金融行业存在的问题分析 (10) 2.1政策体系不健全 (10) 2.2基础工作薄弱 (10) 2.3地方认识不足，激励作用有限 (10) 2.4产业结构调整进展缓慢 (10) 2.5技术相对落后 (11) 2.6隐私安全问题 (11) 2.7与用户的互动需不断增强 (12) 2.8管理效率低 (13) 2.9盈利点单一 (13) 2.10过于依赖政府，缺乏主观能动性 (14) 2.11法律风险 (14) 2.12供给不足，产业化程度较低 (14) 2.13人才问题 (15) 2.14产品质量问题 (15)
3.供应链金融行业政策环境 (17) 3.1行业政策体系趋于完善 (17) 3.2一级市场火热，国内专利不断攀升 (17) 3.3“十三五”期间供应链金融建设取得显著业绩 (18) 4.供应链金融产业发展前景 (19) 4.1中国供应链金融行业市场驱动因素分析 (19) 4.2中国供应链金融行业市场规模前景预测 (19) 4.3供应链金融进入大面积推广应用阶段 (19) 4.4政策将会持续利好行业发展 (20) 4.5细分化产品将会最具优势 (20) 4.6供应链金融产业与互联网等产业融合发展机遇 (21) 4.7供应链金融人才培养市场大、国际合作前景广阔 (22) 4.8巨头合纵连横，行业集中趋势将更加显著 (23) 4.9建设上升空间较大，需不断注入活力 (23) 4.10行业发展需突破创新瓶颈 (24) 5.供应链金融行业发展趋势 (25) 5.1宏观机制升级 (25) 5.2服务模式多元化 (25) 5.3新的价格战将不可避免 (25) 5.4社会化特征增强 (25) 5.5信息化实施力度加大 (26) 5.6生态化建设进一步开放 (26)
物流供应链分析报告2020年7月
引言：物流体系与市值结构 货物在时间和空间上的错配分别派生出仓储和运输需求，物流供给则呈现垄断（基础设施） 和竞争（运输服务）二元特征。人口分布、经济结构、地理特征和政策约束是影响行业发 展的四个关键变量。分析市值结构，我们发现海外物流业头部化态势显著，快递是最好的 子赛道；而中国物流业经历了一轮快速的资本化，物流已是交运第一大子行业。 交通运输与物流体系 物流源于货物在空间和时间上的错配，分别派生出仓储需求和运输需求，即物流需求属于 间接需求而非直接需求。基础设施和运输工具共同生成物流供给，带来自然垄断和市场竞 争的二元结构。我们将物流业划分为操作层、产品层、产品集成商、合同物流和供应链服 务五层，标准化程度依次下降。 （1）交通运输体系 我们根据运输需求（客运/货运）、运输方式（航空/铁路/公路/水路）和运输功能（承运人/ 代理人/基础设施）将交通运输行业划分为十二个象限。A 股研究团队通常根据运输方式分 工，便于产业链跟踪。但即使相同运输方式，承运人、代理人和基础设施的投资逻辑差异 显著；而相同运输功能企业，其投资逻辑却有类似之处。 物流业可视为交通运输图谱中的货运部分。根据《物流术语：2007》，物流是物品从供应 地向接收地的实体流动过程，包括运输、储存、装卸等功能。我们根据业态复杂度，将物 流业划分为五个层级：操作层、产品层、产品集成、合同物流和供应链服务。自下而上， 物流业态标准化程度依次下降，定制化程度依次提升。客户关系方面，我们划分为对外直 销、对外经销（代理人）和对内自营。 图表1： 交通运输行业图谱 图表2： 物流业态层级结构 运输方式 供应链 全程 供应链 空 铁 公 水 合同物流 综合物流 解决方案 直销 经销 承运 人 客 户 产品集成 代理 人 快递 多式联运 功 能 货运层 （物流） 设施 自营 基础 仓储 装卸 分拨 干线 配送 产品层 基础设施 服务 运输 代理 人 客运层 （人流） 设施 基础 操作层 运 分 合 搬 存 资料来源：市场研究部 资料来源：中国仓储与配送协会、原色咨询、华泰证券 （2）需求派生性与供给两重性 物流需求源于货物在空间和时间上的错配，前者依赖于运输，后者依赖于仓储。因此，物 流需求是一种派生需求：以货物运输为例，意义在于实现目的地增值，而非运输过程本身。 货物运输和仓储作为全社会的成本项，带来生产的专业分工与规模经济，提升经济效率。 物流供给则具有“两重性”：运输工具（如车辆）是可移动的，基础设施（如公路）则是 固定的。基础设施高沉没成本、长生命周期、规模经济使其具备自然垄断特征；而运输工 具低进入门槛、短生命周期、低沉没成本等特征加剧市场竞争。基础设施的更新往往源于 技术进步，而运输工具更新往往源于自身损坏。因此，大部分国家对基础设施实行管制， 对运输工具实行自然竞争。实际上，上述结论不仅适用于物流（货运），也适用于客运。
供应链金融深度分析：15万亿市场规模的机会！此博文包含图片(2015-11-13 00:27:01)转载▼ 标签：供应链金融深度分析15万亿市场分类：寓教于乐 本文梳理了供应链金融的发展历程以及在互联网时代新的发展方向，总结了5 种供应链金融企业的发展模式，更为看好平台型的公司。 摘要 供应链金融（Supply Chain Finance），是指将供应链上的核心企业以及与其相关的上下游企业看作一个整体，以核心企业为依托，以真实贸易为前提，运用自偿性贸易融资的方式，通过应收账款质押、货权质押等手段封闭资金流或者控制物权，对供应链上下游企业提供的综合性金融产品和服务。 按照融资所需的资产不同，供应链金融模式可以分为应收账款融资模式、融通仓融资模式以及保兑仓融资模式。这三种融资模式的依据资产分别为：应收账款等应收类资产、存货以及预付账款等预付账款资产。我国规模以上工业企业应收账款净额已由2005年的不到3万亿增加到了2014年的10.52万亿，十年里增长了3.55倍，年均复合增速15%。我国商业汇票签发量逐年稳步增加，在2014年已经突破20万亿，2015年上半年也已经达到了11万亿。在应收账款、商业汇票以及融资租赁快速发展的带动，我国供应链金融展现出了迅速发展的态势。前瞻产业研究院的行业报告数据显示，到2020年，我国供应链金融的市场规模可达14.98万亿元左右。 互联网平台的兴起掀起供应链金融的浪潮。互联网所积累的数据和信息使得供应链金融发展出现新的模式： 1.平台公司（苏宁云商）； 2.行业信息咨询公司（上海钢联）； 3.信息服务提供商（汉得信息）； 4.供应链服务提供商（怡亚通）； 5.行业核心公司（安源煤业、金叶珠宝）等。 我们认为供应链金融能否成功的条件包括： 1.足够大的行业空间； 2.在产业链中具有重要的平台地位，对上下游物流、信息流有一定控制力； 3.足够低的资金成本和风险管理能力。 产业内的公司参与供应链金融也有天生的软肋： 1.银行的业务是全行业全产业链的，能够消化和对冲个别行业的周期性风险，而非银行企业介入上下游金融业务，会使得整个行业的风险在其身上叠加和放大。 2.非银行企业往往不具有持续的低成本的资金来源，目前融资方式有银行贷款、互联网金融小贷和P2P公司以及股东增资等。 我们认为行业核心公司进入供应链金融领域的难度要大于前述的平台类或信息服务类公司。公司本身是产业里的竞争主体，与同业存在竞争关系，能否吸引到行业内足够多的流量转移到自身平台上是一个问题，受制于行业自身发展空间的天花板；同时资金流集中后会在核心公司层面放大本行业的周期性风险。这种模式的投资标的选择我们更看好本身行业稳定、发展空间大、市占率已经具备优势的公司，如汉得信息等。 正文内容 一、核心观点 供应链金融是股市的新贵，但在实际金融体系中存在已久，是传统银行业务的一个小分支，曾经的深发展银行在供应链金融领域就有深厚的积累。二级市场的供应链金融概念，在互联
供应链金融运作模式分析
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供应链金融运作模式分析 供应链金融的实践由来已久，但供应链金融这一概念的明确提出，则要追溯到2000年Timme(2000)等的定义，他们认为当供应链上的参与方与为其提供金融支持的处于供应链外部的金融服务提供者建立协作，且这种协作关系旨在于实现供应链的目标，同时考虑到物流、信息流及资金流及进程、全部资产和供应链上的参与主体时，就形成了供应链金融。 供应链金融是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。它将资金流有效地整合到供应链管理中来，既为供应链各个环节的弱势企业提供新型贷款融资服务，同时又通过银行、物流企业、核心企业、中小企业的协作，构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展、良性互动的产业生态。 从供应链金融的资金来源上看，资金可以来源于供应链成员企业间由于预付、延期支付等形成的链内融资方式，也可以源于独立的第三方金融机构，即供应链外部融资，这也构成了供应链金融的两种基本形式：第一、链内融资。在供应链内部，出于成员间良好的合作关系，预付货款和延迟支付等付款方式可以在一定程度上缓解个别企业的资金短缺压力，实现资金流在供应链成员间的优化配置。这种以业务关系为纽带的资金流动，具有融资成本低、融资速度快等特点，在加强成员企业间的业务关系方面，具有重要的作用。当然，这种链内融资模式的资金调配能力和规模都有限，当上下游企业都同时面临资金缺口时，这种方式就很难达到效果。第二、链外融资。当链内融资不能满足需求时，就必须借助于链外的资金。按照有无实物质押，可以初步分为供应链外部基于物流金融业务的质押融资和基于核心企业资信水平的信用融资两个方面。基于物流金融业务的质押融资主要表现为外部金融机构通过与第三方物流企业实现物权的监管，所开展的保兑仓、融通仓等业务。而链外的信用融资方式则是从供应链整体的角度，充分利用核心企业的低融资成本、高融资效率优势，为供应链中广大的中小企业创造融资便利，也为供应链整体竞争力的提升创造基础。 1. 应收账款融资模式（应收类）——销售阶段供应链金融 （1）成员关系： 应收账款融资模式包括三个成员，分别是金融机构、上游供应商和下游核心
一、我国物流业发展进入“新常态” 当前，我国正处于经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期和改革开放攻坚期“三期叠加”的特殊阶段。习近平总书记提出“新常态”思维，要求从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。总体来看，“新常态”包含了增长速度的新常态、增长动力的新常态、结构调整的新常态和宏观政策的新常态等一系列的常态思维。 具体来看，我国经济增长速度已经告别了过去10多年10%以上的高速增长，未来几年将维持在7.5%上下区间波动，进入中高速增长阶段；经济增长动力正在加快从政府投资让位于民间投资，出口让位于国内消费，将更多依靠转型升级、效率提升和创新发展；结构调整正在发生新的变化，第三产业比重已经于去年首次超过第二产业，服务业特别是生产性服务业得到重点扶持；宏观政策容忍度增加，经济增速在7.5%左右的合理区间，将不会采取非常规的刺激措施。 物流业作为重要的生产性服务业近年来受到国家和有关部门的高度重视，物流业在国民经济中的产业地位稳步提升。受我国经济进入“新常态”影响，也是应对新时期转变发展方式的需要，我国物流业正在进入“新常态”的发展阶段。 一是行业进入温和增长阶段。物流业结束了过去十多年20%以上的高速增长，增长速度逐步放缓到9%左右。预计未来一段时期，社会物流总额和物流业增加值增速将维持温和增长。同时我们也看到，物流业在服务业中的支柱地位较为稳固，占服务业增加值的比重长期维持在15%左右。物流业进入温和增长阶段，长期掩盖在高速增长下的一系列问题开始浮现，倒逼行业加快转型升级。 二是资源要素进入高成本时代。物流用地依然紧缺。据抽样调查显示，北京、上海、广州等一线城市物流地价普遍超过80万元/亩。燃油价格高位运行。劳动力成本高企，自2010年以来，企业劳动力成本年均上涨幅度在20%左右，企业“员工荒”现象较为普遍。环保成本逐步显现，国务院发布“史上最严厉”的《大气污染防治行动计划》，多地出现