通用汽车诉NBC
情况简介
1992年11月17日，电视画面中，在一条狭窄的印第安纳乡村小路上，一辆拉着旧车的车辆与一辆皮卡车相撞——撞击擦出了火花，惊吓了节目观众。这是当天晚上NBC《日期栏》播送的画面，播报通用卡车撞击测试的意外结果。
通过《日期栏》节目，大约1 700万观众见证了通用的C/K皮卡车的撞击测试，他们被撞击擦出的火花震惊了。其中寓意很明显：通用卡车不安全，必须立即召回。
ABC、CBS和其他媒体随后进行了类似的播报，引用NBC的材料证明以及专家作证。如果不是外界的提示，通用汽车的反击可能一早就注定了失败。《流行热点权威杂志》的编辑皮特·帕斯特在社论中批评了《日期栏》的报道。接着不久，该杂志的一位读者找到了一个曾在撞击拍摄现场的消防员，他录制了事发现场的经过。通用汽车与普遍媒体一直保持良好的关系，因此可以协助公司获得该消防员录制的视频。
现在通用汽车唯一担心的问题是——澄清自己的声誉。
事实真相
NBC撞击演示是伪造的，从头到尾都存在违规操作。如果将这样的声明向上百万人播报显然是没有说服力的。通用汽车必须从谨慎的调查着手，研究NBC演示的真相，最终揭露这是虚假的报道。
通用汽车相继采取的行动在美国公司的历史上是空前绝后的。通用没有坐等灭亡。相反，他们却直接与媒体巨头NBC进行较量。
通用汽车组建了一个独特的小组来应对这次危机：包括一名公关人员、四位律师，以及两名工程师。该小组得到了消防员个人的录像，而这正是通用汽车行动的一个转折点。该录像清晰地记录这次测试存在违规操作。
播报中使用的道具卡车在印第安那州一个废弃场找到，通用汽车调查人员将其购买用以
检查。在其中一个卡车中发现了一个使用过的火箭引擎模型，供应油盖箱却不见踪影。
录像揭露了这个测试是在非常态下进行的，这使得通用汽车所处局势得到瞬间逆转。1992年11月到1993年1月期间，通用汽车给NBC寄了四封信。那时，他们没有得到及时的回应和解释。即使面临诉讼的威胁，NBC新闻总监加特纳依旧维护电视台的声明，坚持报道“完全属实”。
1993年2月，通用汽车对全国广播公司提起诉讼，状告《日期栏》在撞击事件中存在违规行为，对结果进行虚假报道。通用汽车如今完全进入了危机模式中。
观念
观念就等于真相，这是重要的公关原则，而媒体塑造的观念随即伴随着一个危机。在多数案例中，观念的最初形成是在事故发生的几个小时后。位于俄亥俄州哥伦布的HMS合作机构，危机沟通和媒体培训实践的主管发现，处于危机阶段中大多数管理团队都存在一些误区和盲点。
l 高管层总认为这是公关人员的问题。
l 最糟糕的情况下，组织可能没有可依靠的PR人员或受责罚的员工。
l 公司可能会有“危机计划”，但最终却只是两页通知相关人员的电话号码记录表。
l 管理层决定这是“内部问题”并采纳封闭消息的观念。
l 官方的政策即“不发表意见”。
名为《PR新闻》的贸易期刊引用一次调查结果提到，65%的公众将“不发表意见”视为认罪的表态。通用汽车本来决定不直接采取行动，任其随时间的流逝而退出媒体的舞台，可一旦发现情形对自己有利，小组便决定转而为公司的名誉而战。
处理这种媒体关系问题时，采用直接对抗手法决非明智选择。跟医生和律师不同，记者没有官方监督委员会、管理委员会或组织。当某人受到医生或律师的冒犯或侵害，可以直接
到医学委员会或律师协会申述。然而，《第一修订案》明确规定了新闻界的自由权，因此要以文字诽谤或言辞诽谤罪起诉他们几乎是不可能成功的。这是通用汽车在寻求公平和追究责任时所面临的问题。
当国家公路交通安全委员会（NHTSA）对通用汽车展开单独调查时，引发了人们对通用卡车安全的巨大质疑。公众的压力与NBC律师团发起的活动交相呼应，迫使NHTSA仅在首播一个月之后就开始了这项检查。消费者担忧程度达到空前水平。
存在的问题
通用汽车的危机沟通计划由两位成员负责，他们来自近期重组的沟通工作班子：威廉·奥尼尔，通用汽车北美部门(NAO)前沟通经理，以及爱德华·莱克辛，NAO沟通员工的法律及安全事宜经理。实际上最初奥尼尔已经表示通用汽车会参加新的《日期栏》节目，但在就NBC录制测试的采访时他并没有对外宣布此事。
莱克辛的上司，通用汽车高级顾问哈利·皮尔斯受命负责缓和媒体关系。皮尔斯策划的新闻发布会是公关小组计划的重头戏。危机沟通小组接着做了一个更简洁的决定，将电视作为播放通用汽车消息的重要媒体，而他们并不满足于此。通用汽车对是否要将这种欺骗行为公诸于众没有任何异议，并且坚持涉及范围越广越好。因此决定在克林顿总统就职活动期间发布简讯，公布于众。通用汽车总裁杰克·史密斯告诉其公关执行，“不要玩得过火了，但要做该做的事。”
首要突击点即质疑NBC“假定的专家”证词。一些个人的声明是本案的关键。敌对方新闻业所依赖的信息来自党派的，或是存在成见的，这一事实大家都坦然接受。另一方面，除非媒体称可疑的情报均由党派提供，媒体的声誉才会依据这些来源的权威性而定。而事实上NBC并没有这么做。
NBC咨询的专家到底是哪些人？举例来说，拜伦·布洛赫拥有许多特殊专长。一方面，
他是汽车安全的资深网络顾问。然而，当他不做媒体顾问时，布洛赫就成了诉讼汽车制造商伤害案中唯一著名的专家证人。一项报道中指出他缺乏汽车安全或工程方面的正规培训，对此他没有否认。除此之外，在1980年的一个案件中，他也公开承认，简历上的一些学历是自己编造的。此外，他出庭为“缺陷指控”做过多次证明，其中不仅包括车辆，还有大大小小的产品，从咖啡壶到有轨电车。
安全分析学会（TISA）的布鲁斯·恩日。他经常在法庭上给出不利于通用汽车的证词，而且坚决反对任何在美国市场内的主要汽车制造商。他不是一个工程师，其学会中的25个成员也都不是，而这个学会是一家营利组织。
经常出庭的证人——本·凯利。凯利事业的成功，归功于向电视制作人提供的撞车测试镜头。CBS在“街头报道”中对安全带的可靠性质疑时，完全引用了凯利“减少伤害协会”的一家之言。NHTSA的主管马里恩·布雷克对这篇报道严厉呵斥，称“这完全是谬论”，更不用说凯利协会的建立是由一小群出庭律师资助的，并且协会还在得到他们大力的支持。通用汽车必须得谨慎地质疑这些“安全专家们”的证词及其立场的客观性。新闻发布会中需要谈及的问题，“专家”立场的客观性是首先需要提出的。
公关影响
哈利·皮尔斯安排于1993年2月8日下午1点，在通用汽车的陈列室拉开战斗序幕。如今唯一的不确定则是媒体的反应。
与会的媒体人员，有150名记者及25个摄像小组，从皮尔斯踏上讲台那一刻到会议结束，期间两个多小时，他们都听得聚精会神。
“今天，我在这里将会披露一件事情，而这件事情可能令在座各位感到震惊，当然也包括我在内，同时我相信，全美国人民也会颇为震惊。”皮尔斯开场时这么说到。“NBC在11月的《日期栏》节目中将那些莫须有的‘事实’传遍了这个伟大的国家，我不会允许通用汽
车善良的员工，成千上万销售我们产品的商户，以及那些依靠我们产品谋生的人们去承担NBC这种不负责任的行为所引发的后果。通用汽车已经受到不可挽回的损害，我们要站出来为自己辩护。”
依据往年审讯的经验，在接下来的两个多小时皮尔斯系统地打破了NBC可能结成的防御工事。他借用NBC早前发表的声明作为结束语：“我们觉得这种演示方式是正确且负责的。”就像是对一个评审员而言，他的回应是种挑衅。“嗯，你既然决定了这么做，就得在你自己的职业中体现出你的勇气。有些时候，最困难的是在自己的职业中发现陋习。”
皮尔斯新闻发布会会场中心不断播放着NBC的55秒撞击演示录像。重放这个片段之后，皮尔斯谨慎地对这些证据进行评价，指出其中缺乏NBC所谓的专家证人。
NBC也没有资料来源，甚至没有任何内部报道，最后试图将两个陈旧的引言运用到两辆旗威皮卡车身上，由此来对这次撞车事件做出解释。当然，事实上卡车并不存在危险，因为测试时冲撞的时速分别为39英里/小时和48英里/小时，这远远超过了正常情形。即使使用了引火器械，所引发的火势也仅仅是15秒的地表火，是由没盖好的气箱盖中泄漏的汽油所造成。NBC自己的调查报告总结得很清楚：
由于在开动的车中摄像，再加上使用慢动作胶片拍摄，形成的影像就会让人觉得火焰会吞噬掉驾驶舱。这个编辑后的录像带中的影像与在场人们所见情形是不一样的。现场的火势很小，并没有吞噬驾驶舱，也没有延续很久。
通用汽车的新闻发布会将NBC彻底击败。在皮尔斯的新闻发布会公开以后，NBC即刻展开持续12小时的磋商会议。通用汽车提出，除非NBC公开撤回早期播报的内容，否则，将不会接受任何的调停。
1993年2月9日，通用汽车新闻发布会结束次日，《日期栏》两位主持人简·波丽和斯通·菲利普播报了四分钟的公告，NBC承担了全部责任，并向通用汽车道歉。
此后，三位《日期栏》制作人被开除，一位现场记者受到降职并委派新职，最终，NBC 新闻总裁加特纳在羞愧中辞职。NBC同意为通用汽车支付三周以来调查所耗的全部费用。作为交换，通用汽车同意撤消对NBC诽谤罪的起诉。
此事之后，通用汽车增加了自己的公关攻势，反驳对卡车安全的质疑。通用汽车试图说明原告律师引发卡车不安全的观念其实是出于既定的经济利益。另一个考虑因素即这些专家们要不是由原告律师资助的，要不就是在状告公司的诉讼中充当专家证人。
最近，17岁的谢农·莫斯利开着自己的通用皮卡与一个醉酒驾驶员侧面相撞，火焰四起，吞噬了他年轻的生命。《日期栏》的录像是与这个案子的听证会一同进行的。负责这起案子的律师显然支持测试结果给通用汽车带来的影射意义。事实上测试以及录像录制都是特别由一群律师（原告的律师所）资助，也就意味着这种歪曲能给对方法律代表团在面对通用汽车律师时获得一种不公平且具有欺诈性的优势。当然，所有涉及的一切都没有依靠于快速而有效的公关手段。
当NHTSA完成了调查之后，仍然要求通用汽车自动召回一些皮卡车。公司拒绝了。1993年4月，通用汽车发行简报，其中皮尔斯向媒体主要成员解释，公司不会召回这些卡车以及NHTSA结论错误的原因。
NBC内部报告的管理摘要总结道，“这次撞车演示报道及事后发展更像是一次错误的评价。而实际上给予评价的这些人多数都出自好意且具有评价的资格。我们要从中懂得，每个组织都要及时改正及调整自己的系统，新闻组织以及广播公司当然也该如此。”
理想的公关影响
空前的努力最终获得了期望的结果，毫无偏颇地说，这已经成功了。从历史上看，没有衡量通用汽车行动的标准。公司组建了一个独特的回应小组，有效地处理其发起公关攻势的所有决定。尽管该小组对这件事的反应迅速，但如果危机计划中列出已经出现过的类似情形，
其有效力可能会进一步提高。
在危机爆发之后立即挑选出了这些成员，总裁简要地下达命令。要是已经有了计划，通用汽车在召集小组向NBC偏颇的报道发出致命一击会更为迅速。
另一方面，即通用汽车没有必要对报道予以回应，可令该报道在媒体中逐渐消失，不为人知。颇负盛名的专家在是否支持这种战术方面仍存争议。帕特·杰克逊《公关报道》的作者和编辑在对待该事件的态度上，或多或少赞同这种处理方式。尽管NBC对通用汽车进行赔偿，为其支付所有开销，但调查进行了一个月，加上在查证的过程中花费了200万美元。如果公司不知道此报道的存在，公司可能不会有如此高额的开销，而最终又能得到相同的结果。
真正的前摄式反应即通用汽车在推行不同类型产品进入市场时，自己先进行安全测试。当涉及到各种形式的事故时，当然都不会考虑到汽油箱的位置在哪儿，但“侧座”的设计在公司推向公众接受审视之前，必然要经过侧面撞击测试。当新设计推出之后，公司自然能经得起NHTSA执行的检查。一旦NBC的声明出现，通用汽车保留的测试结果便可随时待命用以打消这样的传言，同时也避免了最终与NHTSA的冲突。
在这场慌乱中，通用汽车对媒体的了如指掌和积极的关系都令小组在处理这次危机时如虎添翼。皮尔斯的审讯经验也是建立通用汽车清白形象的一个关键因素，但更为重要的还是在舆论的法庭上认可了通用汽车的清白。
NBC并非首例，只是首次遭到揭露
《洛杉矶时代》杂志的霍华德·罗森伯格将此事形容成“电子媒体的泰坦尼克事件”。这件事是电视新闻网历史上空前灾难的一个先驱，且被认作是魁日丑闻以来最大的电视骗局。事实上，NBC在这种类似安全曝光的闹剧上实属后来者，并且他们都是在迫于费用削减的压力下做的决定。
《洛杉矶时代》杂志的另一个记者拿NBC和ABC举例，提到“他们规定的行业标准中，明确禁令类似令NBC陷入困境的情况。”对过去电视网汽车安全报道的调查显示，CBS 和ABC都强烈扭曲了撞车录像及模拟情形，拒绝给予类似的材料证明，完全听信那些因依附于原告律师而遭到通用汽车质疑的“专家”。
1978年6月，ABC《20/20》的节目中播出“发生重大新闻”，指出不仅仅是次小型“品脱”车型，福特的大型车被撞击后部时都会发生爆炸。电视网播送的1967年UCLA模拟的测试影像，一位与福特签约的研究人员以55英里/小时的时速驾驶一辆福特轿车进行追尾撞击模拟。最终车辆竟然爆炸，被吞噬在火海中。
ABC一口咬定自己分析了一系列福特秘密进行的追尾撞击测试，拥有福特各种车型的任何人都会处于影像中的危险之中。如果ABC真的分析了UCLA的测验报告，没有理由不知道福特在撞击中着火的原因：测试车辆下有引火设备。1968年，UCLA研究人员在汽车工程师协会发表的一篇报告中解释到，他们的目标之一即研究撞击后火势会如何影响车厢中的乘客；要完成研究，就得要起火。这也同时暗含福特汽车的安全性，因为测试者在不用引火器的情况下采用多种方法制造火势的方法都未能成功。
ABC的播报是对于电视网专家拜伦·布洛赫的信任。他是《日期栏》节目中的同一位专家，在通用汽车案件中他的辩护与他给予ABC播报的声辩尤为相似，在“印地安纳波利斯所发生的一切并不存在什么质疑。装在‘皮卡’底部所谓的设备都只是通用汽车的借口，试图转移公众的视线从而逃脱法律上惩罚性的损失赔偿。”尽管BNC拒绝承认是火箭发动机引发的火焰，但却指出通用汽车不该把它们放在里面，且应该在观众面前将它们展示出来。在NBC陷落后，CBS《60分》执行制作人唐·休伊特就常对媒体说，类似事情没在他的节目中发生过。他坚称，如果在其监管下发生了类似的事，“我明天就另谋其职。”然而CBS 早就有了制作几篇类似关于车辆的不实报道。
1980年12月，《60分钟》节目报道一种小型军用吉普车容易翻车，且不仅仅在危机情况下，“甚至包括相对低速行驶在日常路况的情况。”录像是关于高速路安全保险协会执行的测试，由CBS拍摄人员联合协作制成。录像展示“CJ”吉普进行一系列标准的测试。不远处，观众观看着CBS重复拍摄固定的吉普车。测试一个接着一个进行着，影像中一辆辆为躲避路面上的障碍而做出J型转弯及采取躲避策略的吉普车最终全部以翻车而告终。测试者拍摄的这个镜头是吉普车经过435个轮回的测试而仅出现了8次翻车事故而得到的，观众得知这个实情对它们可能会有益。克莱斯勒公司后来表示，反复刹车可能预先磨损轮胎胎面并降低其他关键的安全程度。
在这些测试中另一个关键，即这些吉普都是由机器驾驶员操作，他们在这种假设“完全平缓”的测试中车轮扭转的幅度达580度。在一个案例中，车轮的转速超过了每秒5转。通用汽车进行的一个不相关的研究表明，即使在紧急状况下，一般驾驶员最多只能每秒转动车轮520度。该测试中的机器驾驶员能达到每秒1 100——1 805度。除非你计划研发一个危险的高科技司机，否则，这种情形绝对不会出现在现实世界。
NHTSA之后发现这些吉普在关键区域都有负重，是在“非常态测试情况及非真实演习”下展示的。
1981年3月，CBS制作的荣获艾美奖的《60分钟》节目中揭露在重型卡车上使用最常见类型的轮胎环会怎样飞脱，并造成路人死亡或伤残的。而他们的专家本·凯利却没有提到，要让轮胎和轮胎环分离之前要剃去70%的轮胎边缘并将锁定帽取掉。同样，这是由诉讼律师资助的，出现在通用汽车计划中的本·凯利所策划的。
除此之外，1986年的一期《60分钟》节目对奥迪5000发起了攻击。观众对该车型拥有的明显“突然提速”功能感到疑惑。该功能实际上所依靠的是一箱压缩的空气或液体，通过软管与传送装置上钻有的洞相连。
过去，可疑的安全新闻报道在其他的电视网中层出不穷，但ABC和CBS都声称，他们在任何时候都没有不道德的行为。这让我们不得不考虑NBC其实是保持道德风尚的领跑者。该电视网受了损害，道了歉，比其他的竞争者，它已经做了很多了。前NBC新闻主管加特纳尽管已经身败名裂，但他却用最后的声明维护了自己的地位。“我知道自己太过于听信那些我们所谓的专家，而没有试图探明他们的身份。我意识到我完全做错了。”
讨论：
1、评估通用汽车在处理与《日期栏》节目和NBC的问题时，与媒体积极的关系带来的益处。
2、总的来说，在处理媒体争端情况时，“反击”策略是明智的选择吗？为什么？
3、媒体记者和制作人有调查其资料来源以及调查目标组织的责任吗？
4、在反驳NBC《日期栏》节目时，通用汽车还有其他可能考虑的选择吗？
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题： 克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
管理信息系统课程案例分析一 克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业 第组 发言人： 组长： 成员： 成员： 成员： 成员： 成员： 成员：
克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业 这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题? 1992年10月26日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7，4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。 通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。 具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2．02亿美元的巨额收入。肋年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。 十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色? 通用汽车公司 通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家，每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28 000家供应商打交道。90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5％下降到1．5％。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。 70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。 通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。 在罗杰·史密斯(1981年-1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从
通用汽车破产的案例分析 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。 本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。 菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍： 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号，应美国政府的要求，通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划，并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号，美国总统奥巴马否决了通用的重组计划，理由是通用只想要钱而忽视重组，要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号，通用抛出了改良后的重组计划，其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出，分析人士普遍认为，说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”，通用走向破产保护不可避免。 5月27号，通用宣布公司未能获得90%债券持有人对其债转股计划的支持，通用寻求破产保护进入倒计时。 6月1号，通用汽车正式宣布申请破产保护。 四、通用汽车破产原因分析 从企业层面看：三大原因 第一，冒进的全球扩张战略，有规模却不经济。通用汽车依靠资本纽带发展、但未充分消化收购的资产。1908年，马车工厂老板威
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感 -----张波 本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。 2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。 在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。 在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。 无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。 2008年，通用汽车迎来了百年华诞，但这家美国龙头汽车企业却陷入财务绝境，被迫向美国政府提出注资援助申请。次年，申请破产保护。通用汽车曾是美国经济、美国汽车、美国产品及品牌的最佳代表。仅仅过了几十年，这家公司就从“美国的骄傲”，变成了美国的负担，究竟是为什么？一些人认为，通用等美国实业企业巨头被工会“绑架”，被迫在劳动时间、薪酬管理等方面满足美国工会的苛刻要求，导致竞争力远远落后于日本和德国同行；也有人将之归咎为美国企业承担了过重的福利负担以及美国大公司的金融扩张。 本书作者鲍勃·卢茨认为，导致通用汽车滑入困境并走向破产保护的真正原因，在于它在相当长的时间内偏离了产品本质。卢茨曾在通用、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。他直言，割裂式、简
案例分析：通用汽车公司的全球战略 通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。该公司成立于1908年,并在20世纪20年代建立了首家国际企业。现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。该公司每年销售汽车850辆,其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。2002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为15％。 过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧,当地的品牌诸如欧宝(Opel)Vauxhall、saab及Holden等，帮助公司在2002年获得了12％的市扬份额,仅次于福特汽车公司。虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是,直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上诉状况。它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场,在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。它计划投资22亿美元,分别在阿根廷、波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。 过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所.例如,就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes轿车实际上在北美数年前就不生产了。通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。在发展中国家的绝大多数经营业务都是由底特律的公司总部制定制造与营销计划，然后指示分部去贯彻执行,总部对分部发展自身的计划并不信赖。这一事实更加剧了上述的那种感受相反,通用汽车公司的欧洲经营部门却一贯在管理上保持一定的独立性.公司在各国的运营点通常能自行设计汽车和制造设备，并制定它们自已的营销战略.这种区域和国家的自治使通用汽车公司的欧洲运营点能严格按照当地用户的需要来设计和生产汽车.可是,它也导致了设计和制造部门昂贵的重复设置，及宝贵的技术技能和实践没能在各个子公司间分享.这样,通用汽车公司一方面对发展中国家的子公司控制过严,另一方面对欧洲的子公司的控制却过于宽松.其结果造成了公司国际经营整体战略上缺少一致性。自1997年起,通用汽车公司设法改变这一状况,正把它的以底特律为中心的世界观转变为以优势为中心的哲学,无论该优势位于公司全球业务点的何处.公司正努力开发这些核心优势,向其全球的各业务点提供最新的技术.在发展中国家建造的四家新的制造厂即是这一新思路的具体表现.每家工厂都是同样的,它们都吸纳了当前最新的技术,而且都不是美国人设计的,而是由一组巴西和德国的工程师共同设计的.通过建造相同的工厂,通用汽车公司将能模仿丰田公司,该公司的工厂是如此雷同,以至于在日本汽车的每一项改变都能迅速到在其世界各地的分厂复制。这些通用汽车的新厂仿照了欧宝子公司管辖的德国Eisenach工厂,通用汽车公司正是在Eisenach厂构想如何实施由丰田公司倡导的精益生产系统的。 该厂现在是欧洲效率最高的汽车制造企业，也是通用汽车公司中首屈一指的，其生产率至少是多数北美装配厂的两倍。每一家新厂都将生产最先进的汽车供当地消费。为了实现规模经济，通用汽车公司也设法设计与制造能共享全球技术平台的汽车。在德国、底特律、南美与澳大利亚的工程小组正在设计这些共同的汽车标准。地方工厂被允许对这些车的某些特征作适当的修改，以迎合本土用户的审美与偏好。同时，坚持一个共同的全球技术平台，使公司能以更大的产量来摊薄其设计成本，以及在制造共同的部件上实现规模经济。从而有助于通用汽车公司降低其总成本构成。这一努力的最初成果包括1998型凯迪拉克Seville
案例16-1太过庞大以至于无法变革？ 没人想象过这一幕。在经历这么多年的风风雨雨之后，许多人认为它是如此巨大以至于不会失败。然而，2009年6月1日，通用汽车公司提交了Chapter 11破产保护申请，这是历史上规模第二大的工业企业破产(规模最大的是世界通讯公司)。通用汽车公司，自2004年以来就没有实现盈利，在它的破产保护申请中宣称它的债务高达1720亿美元，而资产只有820亿美元。任何合格的商科学生都可以告诉你，这个比率无法使资产负债表实现平衡，尤其当该公司的股票和证券毫不值钱时。 2009年3月30日被任命为该公司首席执行官的韩德胜(Fritz Henderson)是一名“数据控”，他也知道该公司的文化必须予以变革。他对新组织文化的愿景围绕着以下四条指导方针展开：冒险；承担责任；速度；对顾客和产品的强调。问题是该公司以前就尝试对自己进行彻底改造，但难言成功。“通用汽车公司的过去充斥着各种关于文化变革的时髦术语……它曾竭力在高度官僚化的氛围下实施文化变革，然而，在这家极度官僚化的公司里，各个品牌、部门和地区的运营就像是一个联邦国家中各个自治的、相互竞争的州。”但是，该公司的高管说，这次将不同。毕竟，这次事关公司破产以及领导层的生死存亡。然而，公司是否正在发生真正的改变?虽然他的计划拥有良好的意图，但韩德胜还是在2009年12月1日被公司董事会解雇。有些人认为他还不够激进，无法对公司实施变革。他的替代者是由奥巴马政府任命的爱德华·惠特克(Ed Whitacre),一位广受尊敬的领导者，美国电话电报公司退休的董事长和首席执行官，由他来负责监管这家汽车制造商在破产之后的复兴。 惠特克在管理该公司“笨拙缓慢的”文化时面临着巨大的挑战。公司首席执行官与其他高管最近召开的一次会议生动地说明了原因。召开这次会议是为了批准新一代轿车和卡车计划。在这些高管讲解完所有的图片、图表和财务预测之前，惠特克就打断他们，并且询问他们为何要来这里开会。“你们已经对此进行了充分、彻底的核查。假设你们都不会批准某件糟糕的或无利可图的事情，那么为何不直接作出最终的决策?”他直接批准了这些计划，并且建议解散定期举行的礼拜五会议。而且，不仅仅是公司高层管理者这样做。过去，即便是细微的决策也需要经过无数个委员会的重重审核。惠特克正在努力改变这一点。使权力和决策下放到公司的各层级并逐渐削弱官僚作风，这是惠特克正在努力实施的文化变革中非常重要的部分。对该公司根深蒂固的文化实施变革并不是轻而易举的事情，
通用公司内部审计成功案例分析 财务中的内部审计是指企业内部对各个业务、控制进行遵循方针、有效使用资源等方面的评价，下面的这篇文章是关于通用公司内部审计成功案例分析! 一、美国通用电气公司(GE)的内部审计 GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。 (一)GE内部审计目标与内容 GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。 GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总
公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。 (二)GE内部审计的特色 GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。 总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。 处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。 在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。 从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。 人人有责：制造质量 在GMS 系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条真理。他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化)，每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝
案例分析 问题： 1.福特公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 2.通用公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考：试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化，从而引导企业走向成功 答：1．福特公司最初应用生产观念（这是一种传统的、古老的经营思想）,只扩大市场需求和降低成本，在市场上获得成功，是因为市场上竞争对手少，市场处于供不应求的状态。 2．通用公司应用了市场营销观念，推行“汽车形式多样化”方针，一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学，满足了消费者的需求，所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会：企业应不断研究环境、研究消费者需求，适应环境变化，满足消费者需求，转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上，“T 型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势，使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代，美国汽车市场发生了变化，通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针，击败了只有一种“T 型车”的福特公司，后来居上，成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是，市场总是在不断变化，竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业，不论其在市场上处于何种位置，风险是相伴始终的。因此，企业必须密切关注环境的变化，及时调整自己的经营观念，提高自身的应变能力，才能在市场上立于不败之地。 1、 李晶为什么能获得经营上的成功？ 2、 通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识别和选择市场机 会是企业营销管理过程的首要任务？ 答：1、李晶之所以获得了经营的成功，主要是因为她找准了市场，抓住了市场机会。 3、 寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。找准了市场机 会，企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研、分析，确定自己的市场机会。 1、 面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百姓集团都采取了哪些对策？ 试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2、通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 答：1、本案例中，肯德基公司面对威胁，采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2、 企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境。 1、 同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向？ 2、 同仁堂公司历经百年不衰的原因何在？ 答：1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中，随时面临各种可能发生的危机。为此，现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP 全球执行董事Claus Heinrich 博士说过这样的话：“一个传统企业的成功需要具备三个要素，最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来，它应该还有第四个要素，那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路，根本原因在于没有跟上形势的变化，不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰，就在于其以顾客需求为导向，始终关注市场环境的变化，并能够顺应时代的变化，及时调整企业的发展战略，具有很强的 应变能力，所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 1、 日清公司为什么能成功进入美国市场？ 2、 请根据以上事例，谈谈消费者购买行为的重要性。 答：发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜，必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司，目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求，适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的，而应该是在深入调查研究的基础上，去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上，而要真正理解消费者，企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提，企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市 场上获得成功的关键。 1、 假设你是可口可乐公司的一名营销人员，在新可乐遭受失败之际，你会给公司提 出什么样的解决方案？ 2、 从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示？ 答：一着不慎，满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足，可依然会出现错误，至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例，我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性，从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人，你就必须不断地在实践中总结经验，以便更好 地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价，并谈谈你从中所受到的启发。 答：作为行业的领先者，英特尔公司居安思危，始终坚持顾客为中心的营销导向，面对竞争对手的进攻，详细分析市场，进行产品的重新定位，精心打造全方位的营销组合策略，特别是独具特色的促销策略，快速行动，最终收复了失地。 读了这个小故事，你有什么体会？ 答：市场细分，就是企业根据消费需求的“异质性”，选用特定的“细分变数”，把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场，从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程，即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念，但是经营千人一面的大众菜品时，他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下，很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”，这样才能减少盲目性，同中求异，在市场上赢得一定的位置。 1、 分析动感地带成功的原因和意义 2、 动感地带在未来的发展中应注意哪些问题？ 答：中国移动在众多的消费群体中进行细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，这是“动感地带”成功的关键。 1、 从市场状况来看，15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分，而 预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 2、 从长期的市场战略来看，以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务 的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、 从移动的品牌策略来看，动感地带的推出，实现了市场的全面覆盖。“动感地带” 有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度， 路才能走远，走精彩！ 1、 鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代，这说明了什么？ 2、 企业应如何为其品牌赋予内涵，从而使消费者给予足够的信任？ 答：随着经济的发展和人们生活水平的提高，品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前，认牌购物的意识越来越强，范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上，努力创造产品差异化，树立自己的品牌，并为其品牌赋予丰厚的内涵，是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来，鸡蛋这类产品的污染日益严重，这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全，这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理，生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋，再经过相应的促
通用汽车公司收购费雪车身制造公司的案例分析 罗纳尔多 H. 科斯 一、流行观点 关于导致费雪车身制造公司被通用汽车公司收购事件的流行观点认为，曾与通用签订向其提供车身的十年有效期合同的费雪公司通过采用低效率的生产安排（这种安排通过高于成本定价使得费雪公司利润增加）、并拒绝将其工厂迁至通用公司的装配工厂附近等方式而向通用汽车公司索要高价（hold up）。如此让通用公司“忍无可忍”的局面最终导致了通用公司收购费雪的结局。这个一致同意的观点源于大家都普遍接受一个的理由。这个理由曾在由Benjamin Klein、Robert G. Crawford及Armen A. Alchian合着的一篇文章中谈到过，并在Klein的随后几篇文章中得以详细阐述。1最终，费雪-通用收购案例一直被 ?在1997年召开的新制度经济学国际学会的一次会议上，我宣称我认为人们通常接受的对于通用收购费雪事件的原因分析是错误的，为此我还专门写了一篇论文。这使得我才知道Robert Freeland也已经写过一篇关于通用收购费雪案例的论文了。Freeland讨论的范围比我要广。我仅仅局限于讨论为什么费雪在被收购之前就向通用索要高价。如果在我们的论文中有什么重叠的地方，则说明我们对这件事情的看法没有什么实质性的差别。这个方法对于由Ramon Casadesus-Masanell和Daniel F. Spulber单独写就的论文来说同样适用，他们在论文中详细分析了通用汽车公司与费雪车身制造公司之间的关系。 1见Benjamin Klein, Robert G. Crawford, Armen A. Alchian，纵向专业化，适当租金，以及竞争的订约过程（“Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive contracting Process”），《法律与经济》，1978，，；Benjamin Klein，作为组
《管理学案例分析》团队案例分析 ——对“通用汽车公司的改革”案例的分析 通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽车公司。一百年以来，通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。它已经历了一百年的创新和发展，从1908年9月16日最不被看好的开始到斯隆（ Alfred Sloan）著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略；从全球第一款量产跑车到第一款燃油效率达到每百公里升燃油（80 英里每加仑）的汽车；从收购雪佛兰、欧宝、沃克斯豪这些世界著名汽车品牌到如今重点发展新型“绿色”动力推进技术，其发展的市场已远远超出公司诞生地。 一、事业部制 1、背景： 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
2、定义： 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 3、优点： （1）这种组织结构的稳定性，又有良好的适应性；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上， 生产上可以相互独立进行的企业，每个事业部都有自己 的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的 适应市场出现的新情况迅速作出反应； （2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时 又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而 提高企业的整体效益； （3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部; （4）各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展; （5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生
案例六：美国通用汽车公司破产 一、案情 金融危机之后，美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力，于2009年6月1日，正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。CEO瓦格纳被换掉了，其次公司的业务将会萎缩，其中一些品牌将会出售（悍马霍顿欧宝）至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。这样以优化公司的资源，整合力量。GM破产保护阶段业务照样进行，而且将会在两个月之内成立一家新GM，这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌（凯迪拉克别克雪弗兰），而其余的工厂都卖了用来换一些债务，而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。 二、原因 1.福利成本。昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。 2.次贷冲击。次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。 3.战略失误。 2005年来处在连续亏损状态，通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。为了刺激汽车消费，争抢潜在客户，美国三大汽车巨头
结合以上案例，请回答： 1、结合案例谈谈如何理解第三方物流的作用 2、从通用汽车的运输业务外包模式谈谈业务外包为什么能够提高企业的核心竞争力？ 3、从通用公司的运输业务外包获得启发你认为业务外包策略有哪些作用? 1、第三方物流的作用 在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。我们从以下几个方面来分析它的作用 (1)集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。 (2)节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器械以及与员工相关的开支。 (3)减少库存。企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时送往装配点以保证库存的最小量。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势 (4)简化交易。很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。 (5)降低成本，提高效率。第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。 (6)提高服务水平。第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。 2、提升企业形象 第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况;第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过"量体裁衣"式的设计，制订出以顾客为导向、低成本高效率的物流方案，为企业在竞争中取胜创造于有利条件。 3.业务外包策略的作用 业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企业持续发展的能力。 业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竟争中这种业务外包的新型经营模式日益受到企业瞩目。
金融风险管理案例集 目录 案例一：法国兴业银行巨亏 案例二：雷曼兄弟破产 案例三：英国诺森罗克银行挤兑事件 案例四：“中航油”事件 案例五：中信泰富炒汇巨亏事件 案例六：美国通用汽车公司破产 案例七：越南金融危机 案例八：深发展15亿元贷款无法收回 案例九：AIG 危机 案例十：中国金属旗下钢铁公司破产 案例十一：俄罗斯金融危机 案例十二：冰岛的“国家破产”
案例一：法国兴业银行巨亏 一、案情 2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。 凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50万欧元。”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。 二、原因 1.风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。巴林银行因衍生工具投机导致亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。 2.暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994年底税前利润仍为亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。 3.原因复杂,不易监管。衍生金融工具风险的产生既有金融自由化、金融市场全球化等宏观因素,也有管理层疏于监督、金融企业内部控制不充分等微观因素,形成原因比较复杂,即使是非常严格的监管制度,也不能完全避免风险。像法兴银行这个创建于拿破仑时代的银行,内部风险控制不可谓不严,但凯维埃尔还是获得了非法使用巨额资金的权限,违规操作近一年才被发现。这警示我们,再严密的规章制度,再安全的电脑软件,都可能存在漏洞。对银行系统的风险控制,绝不可掉以轻心,特别是市场繁荣之际,应警惕因盈利而放松正常监管。