★组织文化奖
26年前，它在伺弄小小的鹌鹑，26年后，它已“花舞人间”。
它融合东方之“道”与西方之“术”，依托厚道人做聪明事，成功跨越发展的每个关键点。它的凝聚力像家庭，执行力像军队，学习力像学校。它是“希望”的拓荒者。
这家企业就是组织文化奖获奖企业成都华西希望集团有限责任公司。
华西希望：“厚道”得人心
——“厚道”文化管理模式
简简单单的四个字——“以人为本”，究竟怎样做才能做得到？“人”和“事”之间，该如何处理才能去除“对立”，只留“统一”？
类似问题令太多企业困惑。而在华西希望集团，却似乎总能轻易化解。
几乎每个企业都在强调如何对员工进行管理，但华西希望不，它说：要实现“以人为本”，首先就是要重视人、尊重人、培养人，然后是激励人，最后才是管理人。
也有不少企业把员工当作成本，但华西希望不，它说：企业的发展本质上是人的发展。要尊重每一个人的创造性，调动每一个人的积极性，努力使每个员工都能在学习中创造，在创造中发展。
华西希望的董事长陈育新生就一副厚道的脸庞，也创造了一套厚道的文化管理模式。
“看树看长势，看人看朝气。人才是企业最宝贵的财富，但只有当人才处于激发状态的时候，这种财富的价值才能真正体现出来。火外有焰，珠外有光，一个充满朝气与活力的企业，它的员工身上一定散发着勤奋的热力。”
——华西希望集团董事长陈育新“企业文化，是大成之道，中国的管理模式，应该特别注重企业文化。”
——本案例调研专家中国人民大学劳动人事学院院长文跃然下一次见到陈育新，他就不仅仅是饲料大王、零售大王了，还可能是民办教育大王。
2009年6月，华西希望集团和西南交通大学联合对外宣称，将投资近5亿元共同打造一所本科层次的全日制普通高等学校——西南交通大学希望学院。
涉足教育领域是陈育新一直以来的梦想。但此番准备建所“中国一流的独立学院”，亦不仅仅是为了实现梦想，陈的意图还在于，在人力资源培训上打通上下游产业链，并为整个希望集团提供后备人才储备。
人才，几乎被华西希望视为一切的根源。
多年前，当华西希望还没有如今这般规模时，陈育新就说过，“我认为企业的核心竞争力，最重要的是人才，有人才才有好的项目，才能有机会将企业扩大很多。”事实上，在他眼里，人才就没有够用的时候，他认为，用好一个总经理，就能搞好一个饲料厂，用错一个总经理，给集团带来的直接损失至少是1000万。“因为总经理关系到的并不仅仅是公司的效益问题，还有相当多的持续影响。有时候一个分厂没做好，会影响到整个希望集团的声誉和品牌。”他说。
“不战而屈人之兵”，“攻城为下，攻心为上”。攻心的利器是什么？是人品，是文化，是品牌，是诚信，是愿景，是希望。
让贤
事实上，此番华西希望在教育板块的大举拓展，很大程度上得益于华西希望集团现任副总裁、教育精英傅文阁。傅曾是中国农业大学教授、MBA教育中心主任，教育事业是他最熟悉，也是最能驾驭的领域之一。
而这位人才，正是被陈育新的厚道吸引而来。
“他为人很好，真诚、谦和，让你感觉到舒服。”傅文阁如此评价他的老板。“我们这些
人最看重的就是舒服和尊重。”
2005年，在相互接触和“考察”了8年之后，傅接受陈育新之邀，欣然加盟。此前，傅就是华西希望的顾问团之一。每逢大事，陈育新总会多向顾问们问计。
“第一，你得找一个好的平台，一般的企业不行。第二要找一个好的老板，他为人怎么样，能不能信任你，能不能给你平台？”傅认为，“选择一个好的老板有时候比选择一个好的企业还要重要。”
陈育新当然就是这样的好的老板了。
具体如何个“好”法，一个细节可以作为例证。2005年春节，傅文阁还算初来乍到。但陈育新却把分发年终奖的大权交给了他。奖金的具体分配方案当然不适合让刚接手的傅文阁来做，陈已经根据各个业务单元的利润和规则计算好了，但这个表面功夫却意义深远，那证明，傅是有实权的。老板就站早他身后，力挺。
这让傅文阁感动不已，至今仍频频提起。
接下来，这个厚道的老板，为了不影响傅施展拳脚，居然鼓捣园林艺术和建筑去了。他耗费巨资，在新津建起了“花舞人间”农业生态园，每天呆在园子里修修剪剪，俨然园丁。
陈以此来远离华西希望的日常运营，自缚冲动，给了傅文阁更大的空间。
早年间，陈育新曾发表过一篇文章——《精明而诚实的商人》，他认为自己乃至整个华西希望，都是诚实有余精明不足。所以专门把精明提出来。不过这是在诚实的基础上的精明，陈认为，精明可以使诚实的信念得以巩固。
这种充分授权，显然就是精明而又诚实的充分体现。正如刘备信在任先，宅心仁厚，这才是真正的智慧。
这种精明又诚实的智慧，很快显现出了效果。
在傅文阁初上任时，华西希望除了饲料等主营产业，还有兽药和商业零售板块——美
好家园。只不过，那时的美好家园基本面临关门状态，几乎就差收尾了。
傅文阁主动请缨。他关掉了兽药，主攻美好家园。并充分发挥出他擅长战略的优势，采取“农村包围城市”的策略，把主要精力放在二三级城市，避开了与家乐福、沃尔玛这样的大型超市血拼。
一年后，濒临倒闭的美好家园六家店在低调中起死回生。现在已经有了20几家店。2009年6月，华西希望又并购了云南民生连锁，成为西南地区商业零售业本土品牌第一家。
不但如此，傅文阁还创新出一种“借鸡下蛋”的商业地产模式。依靠华西希望的商业前景和品牌优势，先赢得当地政府的支持和政策优惠。然后，华西希望让房地产开发商以保证金垫资的方式投资建房，设计亦是按华西希望的思路走。待建成以后，华西希望以某种合理的固定的利润率包销包租开发商的楼盘。
而在推进业务的同时，在傅的主导下，华西希望总部的管理型式，逐渐从一个业务控制型转变为战略和财务型管理模式。下一步的目标，是要转型为投资控股型企业集团总部。
勤奋
如今，希望集团四兄弟的故事早已成佳话。
陈育新是“言、行、美、好”中的“美”，因幼时被过继到陈家，而成了陈育新。在28岁那年，因“文革”中断的高考恢复，已是两个孩子的父亲的陈，毅然坚持自学高中课程，8个月之后，考上了四川农学院。而在这8个月中，他还同时挣了三千多工分。对四兄弟来说，勤奋，是自小练就的基因。
1983年春节，四兄弟聚在一起商量后，大学毕业后刚捧了半年“铁饭碗”的陈育新率先下海，创建了希望集团的前身——育新良种场，随后，另外三兄弟也先后辞去了公职，加入进来。在那个年代，其创业的艰辛可以想象。
他们的第一笔生意，是资阳县一个专业户预订的10万只良种鸡。四兄弟立即买来鸡蛋
孵出小鸡，先交货2万只。但让他们万万没有想到的是，这个急功近利又不懂技术的农民，订货所用的支票居然是伪造的，而且在小鸡运输途中就闷死了一半。雪上加霜的是，其家随后又遭遇火灾，几乎倾家荡产。
刘氏四兄弟守着剩下的8万只鸡苗，心急如焚。几经打听，陈育新得知成都有市场，于是和兄弟们连夜动手编竹筐。此后的十多天里，四兄弟每天天不亮就动身，蹬3个小时的自行车，拉着几千只鸡赶到40多公里以外的集市“练摊”，再用土喇叭扯起嗓子叫卖。月朗星疏时，才能回到家。这第一笔生意，最终是靠勤奋吃苦挺过去的。
由一个小小专业户，到后来大名鼎鼎的希望集团，其中付出多少艰辛，恐怕只有他们自己知道。
勤奋，由此演化为华西希望的价值观。勤奋是一种积极向上的人生态度，更是希望事业长盛不衰的重要保证。
有人统计，中国民营企业的平均寿命为2.9年，然而，希望集团近三十年却一直保持着持续稳定的发展速度，被誉为民营企业的“长青树”。
“长青”的原因在哪里?
陈育新说，在希望集团的发展史上，找不到暴富的痕迹。他认为，是积极稳步的发展创造了“希望”的高速度。“劳动模范不一定是企业家，但企业家一定是劳动模范”，实际上讲的就是勤奋。从创业之初简陋的育新良种场到如今的希望集团，企业领导人始终坚守勤奋的品格，并有意识地用这种品格来培育企业文化。回顾希望集团的发展历程，每一步都铭刻着一句话：勤勤恳恳工作，堂堂正正做人。
而且，陈育新坚信，勤奋是企业生机与活力的集中表现。的确，观察一个企业的优劣，可以从其员工是否勤奋上“窥一斑而知全豹”。“看树看长势，看人看朝气。人才是企业最宝贵的财富，但只有当人才处于激发状态的时候，这种财富的价值才能真正体现出来。火外有
焰，珠外有光，一个充满朝气与活力的企业，它的员工身上一定散发着勤奋的热力。”陈说。
追求美好
勤奋的陈育新，还是个“爱美”之人。
在华西希望，把经营企业理解为追求美好人生的一种途径和方式，把经营企业的出发点和落脚点凝结成两个字，那就是“美好”。“美好”是对“诚实”的一种升华，是对“精明”的一种约束，是对“勤奋”的一种引导。
在总结多年企业经营管理经验教训的基础上，陈育新提出了一个观点：环境育人。环境一是指物质环境，二是指精神环境。物质环境包括道路围墙、厂房设备、花草树木、原料成品等，精神环境则是包括员工的价值取向、审美观念在内的企业文化氛围。陈希望，在企业里形成一种认识美好、欣赏美好、追求美好、实现美好的风气，并把对美好的追求渗透到日常工作中。
在企业物质环境建设方面，希望集团子公司的厂区规划引入“管理流线”的设计思想，三分之一以上的精美绿化加上白底蓝边的生产车间和办公楼，使整个企业显得新颖别致、简洁明快、美观大方；集团投资数亿元兴建的美好花园及五星级家园国际酒店，从追求每一个细节的完美做起，着力“打造传世精品”；成都美好食品公司不但将“厕所卫生是企业经营管理水平高低的一面镜子”写在了墙上，而且落实到了每一个工作环节上；总部机关的草坪精美到了“以真乱假”的程度，许多人路过都要亲手抚摸一下。
客户们通过优美的环境看到了规范的管理，许多潜在的客户到华西希望看过之后，都成了坚定的客户。
在企业精神环境建设方面，华西希望以“诚实、精明、勤奋、美好”为核心价值观。在用人上，华西希望强调“知人善用，大胆放权，强化监督”；在管理上，强调“用钢铁般的纪律严管企业，以慈母般的温暖善待员工”；在工作上，强调“廉洁、高效、优质、低成本”；
在利益上，强调“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”；在行为上，强调“堂堂正正做人，勤勤恳恳做事”；在发展上，强调“积极稳健地发展就等于高速度”。在不断求“美”求“好”的过程中，一个积极、和谐、健康的企业文化氛围为企业注入了无穷的活力。
有人可能会说，饲料能有什么审美价值可言？同样是饲料，但效果却大不相同，这且不说，优质饲料产品所包含的安全、绿色、环保的内容，在帮助农民致富的同时，赋予了追求人类健康和谐的理念，其中也包含着华西希望对美好人生的理解与认识。除了通过产品为客户创造价值外，华西希望还兴建“光彩事业”工厂，捐建“希望小学”，设立奖（助）学金，帮助乡亲们铺路架桥，等等。华西希望把这一切作为自己追求美好人生的重要内容。
解密厚道文化管理模式
华西希望企业文化的核心是“厚道”。在华西希望看来，“厚道”意味着做人不刻薄、待人要好、实实在在，不夸张，不骗人，表里如一，让人信赖，让人踏实，让人熨帖，让人感动，同时，“厚道”还是一种生活态度，具体可用16个字概括：诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好。
诚实做人、精明做事
与“老实人总是吃亏”、“要做生意，就不能太老实了”、“无奸不商”这种“普遍现象”不同，在华西希望看来，诚实是商界所普遍推崇的东西。首先，真正的奸商是少数；其次，不少奸商是不得已而为之；再次，有人抱着零和博弈的观点看待商业交往。
希望集团始终将企业深深植根于中国广大的农村，真诚地帮助农民通过科学养殖脱贫致富。万千农民选用了希望饲料，希望集团因此得以快速发展。
在希望集团新津希望饲料总厂，处处可见诸如“言行美好，真诚待人”、“做诚实而精明的商人”、“勤勤恳恳工作，堂堂正正做人”等标语，在业务人员的名片背后还印上廉洁专员的姓名和联系电话。“不要让老实人吃亏”已深入人心，许多老实人为企业做出了贡献，都
得到了表彰和奖励。
诚实可以创造、积累竞争优势，竞争优势使诚实得到回馈。诚实除了通常的含义外，体现在具体工作中，就是要深入实际、刻苦钻研、总结经验、寻找规律、丰富自己。有了高素质的人，才可能不断创造优势，才可能在竞争中立于不败之地。工作浮在面上，也是不诚实的一种表现。
在诚实基础上的精明，是在不损伤他人利益前提下的一种操作。比如，当供应商库存过大时，往往处于减仓减损或者等待价格回升的两难境地。希望集团用量大、资金足等优势，在原料供应商认为有必要时，以较低的价位供货，希望集团加大了库存量，并及时全额付款，同时为其供应商的价格保密。对方降低了库存和资金压力，维持了市场合理价位，避免了恶性的价格竞争，很有可能就迈过了一次低谷，希望集团也得到了较低的原料价格，增强了原料成本的预见性和产品竞争力，双方各得其所。
勤奋工作
首先，勤奋是一种积极向上的人生态度。勤奋的人由于心无旁鹜，一心朝着自己的目标奋进，因此，他们往往都有一个良好的心态，很少受外界的干扰。
其次，勤奋是希望事业长盛不衰的重要保证。从创业之初简陋的育新良种场到如今的希望集团，企业领导人始终坚守勤奋的品格，并有意识地用这种品格来培育企业文化。
第三，勤奋是员工成才的必由之路。最终成功的人，不一定是最聪明的人，但无一不是勤奋的人。在希望集团，取得优异成绩的员工，基本上都具有勤奋的品格。
第四，勤奋是企业生机与活力的集中表现。没有勤奋的思想观念，一个企业很难在市场上长期保持领先地位。走近一个企业，如果干部在高谈阔论，员工遇到问题一推二拖三不知，那么，再好的项目也终将以失败而告终。
第五，勤奋需要用美好的理想来引导。人生恰如登山，认清了方向，认准了道路，就凝
神聚气，咬紧牙关，一步一个脚印地去攀登。在山顶的目标与山下的你之间，唯有勤奋能够将两者连结在一起。
勤奋也有层次之分，有人为了一家的生存而奔波，这样的人值得尊重；有的人为了攻克某个难题而奔忙，这样的人值得钦佩；有的人为创造更多的社会财富而奔走，这样的人更值得敬重……不论怎样，只要以积极的态度去面对人生，并不懈地努力学习与工作，就是勤奋的人，就是对社会有益的人。
勤奋需要用美好的理想来引导，需要用精明的技巧来激励，需要用诚实的品格来支撑。诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好。这样的人一定是有价值的人，这样的企业也一定是健康的企业。
追求美好
华西希望把经营企业理解为追求美好人生的一种途径和方式，把经营企业的出发点和落脚点凝结成两个字，那就是“美好”。在传统文化原有的基础上，陈育新为这两个字赋予了新的内涵，并将其作为华西希望集团核心价值观的一部分。
华西希望相信：无论古今中外，几乎所有的百年老店，都有一些始终不变的东西。不管客观环境怎样变化，华西希望始终坚持把“诚实做人”作为企业经营之本，并在此基础上，力求通过“精明做事”、“勤奋工作”，来实现“用户得利，商家赚钱，企业发展，员工增值”的美好理想。“美好”是对“诚实”的一种升华，是对“精明”的一种约束，是对“勤奋”的一种引导。
在总结多年企业经营管理经验教训的基础上，陈育新提出了一个观点：环境育人——强调企业管理环境对员工的塑造，再通对员工的塑造来重塑企业。环境一是指物质环境，二是指精神环境。
追求完美体现在华西希望的方方面面。在企业物质环境建设方面，希望集团子公司的厂
区规划引入“管理流线”的设计思想，从追求每一个细节的完美做起，着力“打造传世精品”，陈育新认为，没有在细节上追求完美的信念，任何美好的愿望都将是空中楼阁。凡是到过这里的人，都无不赞叹环境的优美，尤其是细部的精美。
企业形象是现代企业竞争的焦点，企业形象实际上就是企业整体上的美好程度，塑造美好的企业形象是提高企业竞争力的必要手段。在信息时代，人们往往是通过选择企业来选择产品，因此，美好的企业形象既是“虚”的，也是“实”的，它可以大幅度提高产品的附加值，将美誉度转化为现实的竞争优势。实践证明，美好的环境可以大大提高企业的美誉度和员工的工作效率，美好的环境可以使员工自然而然地亲近、认同、热爱企业，人的潜能和创造力就会得以发挥。
商道●人道
——厚道文化管理模式的价值及意义
“财上平如水，人中直似衡”，这是号称“亚洲史诗式作品”、“韩国第一畅销书”的《商道》阐释的名言。《商道》叙述的是一个卑微的杂货店员成为天下第一商的真实故事，一度风靡，形成亚洲文化圈中的“《商道》热”。
《商道》是一本很具哲学气质的书。其主人公林尚沃认为经商实际上是投资于人。
这与华西希望、与陈育新何其相似。
高手做势
“高手做势，中手做市，低手做事，而道为势之母。”这其实出自老子之言。它和“生意旨在得利，大生意旨在得人”都是行商和做人的重要哲学。
有趣的是，在商道和人道上，中西方理论惊人地一致。在西方，这被称为商业伦理，其精神源于古希腊伟大的哲学家亚里士多德。而管理大师彼得·德鲁克在其经典名作《管理学》中亦有盖世名言：一个优秀的管理者，最重要的特征是有正直感。
华西希望的厚道，其实就是这种正直感。
多年来，新津希望饲料总厂的原料都是货到过磅验质付款，一些省外供应商都不来，他们相信希望会及时地汇款，他们的资金安全有保障，又减少了费用成本，因此价格一般都低于其他厂家。1996年，这里挂出了一个牌子，明确写着：超过24小时付款，每推迟一天，厂方认罚货款的千分之一。希望饲料总厂一直恪守着24小时付款制。
而在企业内部，华西希望特别强调不让老实人吃亏。
在华西希望的美好花园小区内，有奇怪的一景——汽车减速路障。它不像不少住宅小区或收费站常见的汽车减速路障那样，是凸起的钢管条或突出的水泥坎，而是在中间留出了缺口，这意味着：如果按照规定的速度行驶，你就可以平稳地通过，只有超过了规定速度，才会受到颠簸的惩罚。其中的思想不言而喻：让遵守制度的人得到鼓励。
一个成功的企业不仅要获得利润，还应提供一个精神环境，使其成员在提高职业技能的同时，完善他们的道德。而员工道德的核心的就是正直，它是商业伦理的试金石。
投资于人
刘备的故事实在是众人皆知。看上去相当无能的刘备，就靠“厚道”聚揽了众多人才，并成就了蜀汉。
陈育新显然也是“投资于人”的忠实实践者。
他的这一“爱好”，当然不是出自面子工程。事实上，这也是他在实践中总结出来的经验。早年间，他在接受采访时给记者算了笔账：当一个饲料企业在正常情况下能够做到1000万利润的时候，这个企业实际上就能值一个亿了，因为，这个看得见的利润实际上只是小头，重要的是他创造了品牌价值。所以，这时候总经理“拿个几十万，也只是非常非常小的一点，他给企业不仅带来了实际收益，还创造了品牌价值，这种品牌价值甚至超过企业的有形资产的价值。更重要的是他的成功肯定能为企业培养出一批优秀的人才。我们下属公司的老总，
业绩很好的，我们给予的奖励可以说是太少太少了，这些职业经理人对企业的贡献，对社会的贡献，远远超过他们所得到的报酬”。
即便是在今天，此话也很少出自老板之口。
不但对职业经理人的价值如此肯定，在金钱上舍得投入，而且，陈育新还舍得在权力上投入。华西希望有一个分厂，曾换了好几个老总业绩都很不理想。后来陈育新就派遣自己的司机杜诚斌去上任。当时几乎所有的人都反对，但他通过长期观察，坚持认为杜可以胜任。
事实证明，杜诚斌非常优秀，全国几十个分厂里面，他掌管的分厂按照业绩排在第四位，在西南地区是第一位。他逢年过节从来都不休息，一直在工作岗位上奔波。而且由于诚恳，市场开发的极好，生产的产品经常供不应求。
可以说，正是对于商道与人道的领悟，使陈育新成长为一位企业家和管理学家。从当年名不见经传的育新良种场发展为如今名震海内外的希望集团，由养殖专业户到横跨几大产业的大型企业集团的掌舵人，一切有形的东西都在变，但陈育新“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好”的信念却始终没有变。
华西希望管理模式详解
——如何实践厚道文化管理模式
一．“厚道”文化的详细构建脉络
1．华西希望文化与取舍
很多企业初期发展不错，但继续发展下去就会出问题，主要是不懂得取舍，或者说是不能在既定的时空观内做出正确决策，这种情况通常是取多舍少，最后使企业在决策上出现问题，在发展上出现问题，导致企业不能做大。陈育新认为，目前市场环境越来越宽松，对企业的限制越来越少，每个企业发展都有很多机会，也有很多诱惑，可以这样发展，也可以那样发展。所以，当企业有钱以后，有了一定实力以后，就容易犯错误。在这些错误中，最怕
的是决策上的大错误，其实就是取舍上的大错误。
到今天为止，陈育新虽然做出过无数次决策，但其中有四次取舍不得不提，这四次取舍勾勒出华西希望的发展轨迹。
①第一次是舍弃铁饭碗，选择养鹌鹑
陈育新大学毕业后在新津县农业局工作，每月的工资是42.5元，这在当时已经让很多人羡慕了。可是，陈育新却一直有回乡当个体户的想法。当时他还着手搞起了社会调查，成都周边的韭菜大王、冬瓜大王、番茄大王，他都一一上门拜访过。在端了半年“铁饭碗”以后，陈育新毅然地回到了老家。陈育新辞职当农民的消息激起人们的热议，有人说国家花钱培养了他，他却回乡搞个体，真是没良心；有人说他真是头脑发热，发了疯，有朝一日他清醒了，就会回来买“后悔药”。他的亲人中也有不同意见，他们说：“你好不容易考上大学，现在是国家干部，挣工资，端的是铁饭碗，你好好干，迟早能当上局长。”但他决心已定，没人能改变他，这次决定也使他成为刘氏四兄弟中最早一个“下海”的人。这一年是1983年。现在看来，没有那次舍，陈育新就不可能有现在的事业。
②第二次是舍弃养鹌鹑，选择做饲料
下海之后的陈育新开始养鹌鹑，在其他几个兄弟的支持下，学农的陈育新组织了一个科研小组，不久便培育出产蛋率高达80%的良种鹌鹑，还配制出系列饲料。一下子，他们的鹌鹑成本就降到了2分钱，到了市场上卖5分钱，而当时的市场成本价在8分左右，竞争力很强。他们还将电子计算机应用于饲料调配和良种选育上，一下子赢得了市场。但是，由于鹌鹑是小家禽，市场容量有限，所以，初期发展的人都赚钱了，但后来养的人越来越多，陈育新就觉得要出大问题。于是，就贴出一个《告全县人民书》，警示这种风险，并在鹌鹑养殖最热的时候，把自己喂养的十万只种鹌鹑全部杀掉了。当时杀了卖肉，是五毛钱一只，如果卖种鹌鹑，是十多块钱一只。为什么是杀掉而不是卖掉？陈育新认为，不该赚的钱不能
赚。“不该赚的钱不赚”，这其实也是一种取舍。舍弃养殖鹌鹑之后，陈育新集中精力做饲料。
③第三次是希望分家，组建华西希望
希望集团发展了十几年，兄弟之间没有协议，股权也没有明晰，因此也没有分配。但是发展到一定阶段，每个人发展思路不一样，观念有些不一样，方向有些不一样，包括用人思路也有差异，所以只能分家。集团发展初期，具体的产权归属没有非常明确的界定。当时陈育新是四兄弟中第一个“下海”的人，其开辟的育新良种场成为希望事业的发祥地，因此很多人都认为他应该多分一些。但陈育新不这样认为，他认为这是四兄弟一起创业的结果，自己只应得到应该分的部分，甚至把很多自己该得的东西分给了其他兄弟。这又是一次取舍。
④第四次是舍弃权力，选择向职业经理人授权
希望集团在创建之初，采用了家族化管理方式。但当陈育新组建了华西希望，企业规模不断变大以后，管理的复杂程度不断增加，就有必要进行专业化管理。此时，建立现代企业制度，吸引更多的优秀人才，引入职业经理人，实现两权分离，提高决策和管理专业化水平就成为必然选择。陈育新认识到这一点，认识到企业权力系于一人迟早会出问题，于是，他开始授权，也就是舍弃一些权力。这个过程是艰难的，比如，中国农业大学MBA中心主任傅文阁在担任集团副总裁以后，公司很多事情都向傅文阁汇报，而不是向陈育新汇报，陈育新开始感到不太适应，但他不断调整心态，并最终调整过来，顺应了企业发展的规律。2．华西希望文化与用人方法论
①价值观认同
华西希望在选人时会把价值观认同作为首要条件。其中价值观认同包括三个方面：一是认同企业，二是认同企业文化，三是认同企业老板，这三个认同非常重要。
②强调监督
在华西希望，陈育新经常说，优秀的员工最希望被监督，一是他不怕监督，二是他怕不监督，因为没有监督，他的业绩就不容易被发现。反对监督，排斥监督，应付监督，都是坚决不允许的。但是，华西希望同时强调，监督是一种机制，一种手段，在非原则性问题上揪住不放，在细节上斤斤计较，揭伤疤，搞秋后算账，都不是企业所要的监督，因为这样必然会把监督工作引向歧途。
那么，究竟应当怎么样开展监督工作呢？华西希望在这方面进行了深入细致的探索，积累了一些成功的经验。譬如，华西希望创立了关键岗位的“廉洁保证金制度”和原料收购环节的“价格公开，不准不收”制度，并建立了物价核查制度；在与相关单位签订的经济合同上都有专门的廉洁条款，并规定了违约责任；华西希望在本行业率先将网络技术应用于监督工作，实现了对各子公司经营状况的即时监控，极大地提高了监督工作的效率，降低了监督工作的成本，取得了很好的效果。
经过几年不懈地探索，华西希望逐步摸索出了一些行之有效的办法，形成了独具希望特色的工作方针：廉洁、高效、优质、低成本。将廉洁放在首位，让廉洁这条线贯穿于整个管理工作的始终，正是这一工作方针的最大特色。
为了落实这一工作方针，华西希望首先与干部和关键岗位上的员工签订了“廉洁协议”。协议规定：签约员工要将其月工资的20%—40%留作廉洁保证金，以其个人的户名由企业统一存入银行。一年后无不廉洁行为，企业将存款本息发还本人，再奖励同等数额的奖金；若发现不廉洁行为，除将廉洁保证金部分或全部作为赔偿外，还要另外处罚并降职、免职以至解除劳动合同，对构成犯罪者将移送司法机关处理。“廉洁协议”实质上是一种制约机制，使得签字员工既不敢贪，又不必贪，将心思一心一意集中到工作上。关死歪门斜道，敞开正门大道，让清风正气始终占据主导地位，企业就会形成一种健康向上的小气候。
光有协议还不行，还必须有有效的监控手段。陈育新要求采购人员报账时必须注明供货
方的地址、电话、联系人，还专门成立了物价核查调查组，随时了解所采购物品的价格。华西希望还在厂内墙壁和办公室挂出“言行美好、真诚待人”、“勤勤恳恳工作，堂堂正正做人；拒收财物，欢迎监督”等标牌，在所有业务人员的名片上也印了类似的内容，并任命了廉洁专员，公布了监督电话，接受来自企业内外的监督和举报。
在容易出现问题的原料采购环节，华西希望实行“价格公开，不准不收”的制度，以价格来调节库存量。只要经收货组验收并经质管部检测合格的原料，无论多少，采购人员均无权拒收，都必须按当天的挂牌价收购并保证24小时之内付款；收货组负责初检和采样工作；质管部采用不公开编号、化验员“抓阄”化验样品的办法，并由两人或多人平行化验，每天化验的样品都要予以保留，月底再抽样分给不同的化验员再次化验核准。三个部门互相制约，使想钻企业管理漏洞的客商既“不好办”，也“用不着”。这就从根本上堵塞了各种假冒伪劣原料流入企业的漏洞，占总成本80%的原料的质量有了保证，就为生产优质产品打下了坚实的基础。
由于企业内部“损耗”减少，外部“摩擦力”降低，企业运行成本大为降低，这就为提高产品质量创造了条件，又进一步增强了企业的市场竞争力。
从抓廉洁工作入手，从造就高素质的人入手，来确保企业质量的不断提高，从而保证企业健康发展，已经成为希望管理工作的一大特色。
③人才标准
华西希望的用人标准首先是身体，第二是心态，第三是能力，第四是知识。人的身体是硬件，心态是操作系统，一个人的能力再强、知识再多，也需要借助硬件平台和操作系统平台才能发挥。
曾经有一个中国名牌大学毕业生，在华西希望做中层干部，后来被企业劝退，就是属于高知识低能力的这种，这种人是不适合这个企业的。傅文阁出任华西希望副总裁时，陈育新
说，“我请你来不是看你是博士生，是按我们的人才标准来定的。”知识放在最后，并不是说知识不重要，而是说知识的发挥要求前三者必须都过关，即身体必须好，心态必须健康，能力必须强。
④让遵守制度的人得到鼓励
在占地400多亩的美好花园小区内，有一些景致可能并不引人注意，然而，其背后所蕴含的哲理却依然值得人们再三玩味。在这里，不得不提一下美好花园小区的汽车减速路障。
我们在不少住宅小区或收费站常见的汽车减速路障，不是凸起的钢管条，就是突出的水泥坎，不论你是否遵守了它的制度，“惩罚”谁也不能幸免。美好花园的汽车减速路障就与众不同：如果按照规定的速度行驶，你就可以平稳地通过；如果超过了这个速度，路障就会发挥作用——使你在上下颠簸中受到惩罚。其中的奥秘就在于，它为遵守制度的人留下了可以正常通过的缺口，只有那些违反了制度、企图高速通过的人才会受到惩罚。
同样是路障，只因设计者的理念不同，效果就大相径庭——一个显得蛮横而生冷，一个显得人性而智慧。在美好花园的路障设计中，陈育新曾反复开车试验，最后才确定下了路障的高度、弧度及缺口的宽度。从表面上看来，一个企业家亲自做这种事情似乎有点小题大做，然而，他实际上是在实践一种思想：让遵守制度的人得到鼓励。
⑤潜能管理
陈育新认为，普通员工之中蕴藏着巨大的潜能，一旦这种能量得以释放，将是一笔十分宝贵的财富，企业必将更加健康、成熟、饱满。扎扎实实的基础工作是企业的真正实力所在，而普通员工的精神状态正是展现这种实力的一面镜子。陈育新相信，在一个企业中，绝大多数员工都是好的，他们希望依靠企业过上更好的生活，并实现依靠个人无法实现的报负，他们真诚希望企业发展，并以此为荣。只要企业能够为他们实现这个愿望，他们就会把企业当作“我们的企业”。员工有了这种起码的觉悟，企业管理才会有根基。
在华西希望集团，普通员工不应当仅仅是决策的执行者，他们还应当成为人才的沃土、智慧的源泉、形象的使者和企业的卫士。
首先，普通员工应当成为人才沃土。企业中的人才“主要靠培养，少量靠引进”，不断扩大人才培养的基础，逐步从基层一步一步提拔，应当是干部成长的主要方式。
其次，普通员工应当成为智慧的源泉。处在第一线的员工，他们虽然不一定有多么高深的学问，但对自己所从事的工作感受最深、经验最多。尊重员工的劳动，开发员工的智慧，把他们身上星星点点的火花化为企业的财富，是企业管理者的必修课之一。在希望集团不断成长壮大的过程中，企业管理中的许多好主意、好点子，就来自于员工的创造。
第三，普通员工还应当成为形象的使者。每个员工都有自己的亲戚朋友，有的每天还要与经销商、养殖户打交道，人们通过他们的一言一行来认识华西希望，企业的形象就是通过这样一点一滴的小事逐渐树立起来的。这种口碑式的宣传是任何其他宣传形式都代替不了的，因而，说他们是形象的使者一点都不夸张。华西希望禁烟禁赌，不少父母或妻子专门打电话表示感谢，说他们的孩子或丈夫在我们的企业“学好了”。
第四，普通员工还应当成为企业的卫士。肌肤是人体的第一道防线，健康的肌肤可以将许多疾病拒之于身外，积极进取、爱岗敬业的员工对于企业而言也是如此。譬如，在饲料企业，最容易出腐败问题的就是原料收购环节。假设有人与不法商人相勾结，企图鱼目混珠，即使原料部、收货组、化验室几个环节都蒙混过了，只要投料工发现原料有问题，立即举报，他们也不会得逞。
对普通员工除了有工作上的要求之外，还应该给予他们更多的激励。不能一味地苛求他们的“觉悟”，除了用优秀的企业文化和先进的技术进行培训之外，还应当从利益机制的建立入手，双管齐下，才能真正做好这项工作。创业初期，有一个问题一直解决不了，那就是麻袋的缝口绳时常混入生产车间的斗式提升机中，不时将机器堵塞，修理起来劳神费力，所
造成的损失实在不小。领导也指示了，车间也要求了，但并不能从根本上解决问题，因为白天解决了，晚上又出问题；一个班的问题解决了，交接班后又出问题。一时间，这个小小的“缝口绳问题”居然成了企业的一个“疑难杂症”。最后，经过集思广益，厂里决定采用现金回收缝口绳的办法，员工的责任心一下子被调动起来，结果一举解决了这一困扰企业的“疑难杂症”。这里起作用的就是一个利益机制问题。
3．华西希望文化与做事方法论
①追求卓越
华西希望是追求卓越的企业典范，陈育新做事情，不做而已，做则要极其精致，做到独一无二的水平。“花舞人间”园林的建设就体现着追求卓越的精神。
“花舞人间”是一个集现代高科技农业综合示范推广、绿色农产品生产、科普教育和都市观光农业为一体的综合性农业主题公园。在设计中充分考虑了农业、生态和环保三者相结合，兼顾拦洪、蓄水、展示、观光、娱乐、休闲等功能。但可能谁都想不到，这样一个园林是由陈育新本人一手设计并建设的。这个园林里，小到树的形状、花篮的形状、荷叶的布局、道路的设计，没有一个细节不是经过陈育新思考过的。放眼世界，可能没有一位企业领导人会亲自去精心设计这样一个大型园林，陈育新是第一个。他花费大量心思去设计“花舞人间”并不是在打发时间，而是在实践自己一直以来的一个理想。
②把错事做对
在华西希望发展的过程中，不可避免，也会出现程度不同的决策失误。一般而言，出现失误以后有两个结果：一是通过换人，力图把事情做好；二是下个结论，关门大吉。在华西希望，如果出现决策失误，企业却会分析问题出在哪里，是本质的还是非本质的？这件事情还有没有潜力？通过分析，如果事情已经做到一定程度，就需要评估如果关门，代价多高？
华西希望发展的过程，实际上就是不断试错、不断改进的过程。所有企业和人一样，都
会犯错误，企业可能每天都在犯大大小小的错误，唯有不断改进、不断调整，企业才能生存与发展。陈育新认为企业管理有三大敌人：一是错误，二是失误，三是疏漏。其中企业管理中最多的是疏漏，疏漏的危害也是最大的，因为错误是最容易发现，也容易改正；失误也相对容易发现、容易改正，但疏漏往往不被重视。疏漏就是没有做到位，就是不重视细节，企业管理中存在着大量的疏漏。华西希望通过自身机制使错误、失误和疏漏产生的不良影响控制在企业可承受的范围之内，并且尽量使事情从错误、失误和疏漏向正确的方向发展。
③注重细节
陈育新经常说，对青年员工，尤其是刚刚毕业的青年员工，脑子里必须有两个概念：第一，“做小事”不是你愿意不愿意的问题，而是成才过程中不可逾越的一个阶段；第二，青年员工要在“做小事”、“做好小事”的过程中逐步培养“做大事”的能力。
陈育新指出，站在企业的角度，不大可能一开始就给每个青年人一个“大事”去做。这就是说，“做小事”是“成大器”不可逾越的阶段。他说，对每一个具体的工作而言，所谓“大事”可能并不多，更多的是一些具体的小事情。养成将一件一件具体事情做好的习惯，正是“成大器”的开端。当你现在所做的每一件小事都能成为将来所要成就的大事的一分子时，“大事”与“小事”将得到统一，“小事”也就成了“大事”。如果连这些具体的小事都做不好，所谓“成大业”就根本无从谈起。
做“百年老店”体现在具体的企业经营活动中，就是要一个一个抠细节。陈育新认为，考验一个人的能力，在很大程度上就是看他能否把事情的细节做深、做透、做好，因为细节往往容易被人忽略，但细节却见水平、出专家，有时候甚至决胜负。
“做小事”既是一种做事的方法，更是一种人生的态度。很多优秀的青年有意识地培养自己“做小事”并“做好小事”的能力，走上工作岗位，就能很快在较高的起点上展示自己的才华，赢得更多的发展机会，从而大大缩短了自己成才的过程。华西希望有一位干部，大
四川华西集团有限公司管理体系认证工作办公室 川华西认证〔2009〕2号 关于印发《四川华西集团有限公司2009年 管理体系内部审核报告》的通知 集团有限公司各有关部门、工程公司/区域公司、各有关项目部:现将四川华西集团有限公司2009年管理体系内部审核报告》 印发给你们。请各有关部门、单位及人员根据报告内容，认真对照检查，对不符合项认真分析原因，尽快制订纠正预防措施，并加以落实；对做的不够完善、不够规范的工作及记录，尽快完善、规范，以确保管理体系有效运行。 附件：四川华西集团有限公司2009年管理体系内部审核报告 二00九年五月十四日 抄报：集团公司各领导。
四川华西集团有限公司2009 年管理体系内部审核报告 为了验证公司质量、环境、职业健康安全管理体系的符合性、有效性和充分性，评价管理体系是否符合策划的安排，体系的要求是否得到有效的实施，推动管理体系的实施、保持和持续改进，集团有限公司于2009 年5月12 日至14 日进行了2009 年管理体系内部审核工作。现将审核情况报告如下： 一、审核范围：GB/T19001 —2000;GB/T24001-2004 ;GB/28001- 2001 标准的各要素覆盖的公司有关职能部门、工程公司/区域公司、项目部及所覆盖 的产品。 二、审核依据的文件 1 、GB/T19001-2000 ；GB/T24001-2004 ；GB/28001-2001 标准； 2、公司管理体系文件：手册、程序文件及相应的作业性文件； 3、适用的国家、行业有关法律、法规、技术规程、规范、标准。 三、审核实施情况简述 1、本次受审核部门/单位有：公司总经理、管理者代表、办公室、生 产技术部/安全质量部、经营部、人力资源部、工会、十二公司、八公司、安装公司及所属成都东方凯特瑞环保催化剂有限责任公司大型电站烟气脱硝装置SCR 系统催化剂扩能技术改造项目、郫县经济适用房“上河苑住宅小区一期工程二标段等项目,整个审核时间共3 天。 2、审核采用抽样方式。 3、本次内审过程中受到公司领导、各职能部门领导、各下属公司及项目部的关心、支持和配合，使全部审核工作按计划顺利完成。 4、本次审核中对公司管理体系运行情况进行了比较全面的审核检查，对公司管理体系的符合性、充分性、运行的有效性作出了客观的评 2
“医护一体化”管理模式 时间:2011-04-04 09:50 点击:5249次 2010年9月，我科第二批进入了医院优质护理示范病房以来，病房进行了护理管理模式创新，试行了“医护一体化”管理模式，深入探讨各项优质护理细节，采取了一系列措施来开展“医护一体化”的管理模式。这一管理模式的开展，除了使患者及家属满意度提高，还加强了医护合作，提高了工作效率，可以说是我们科室在这次优质护理服务工程中的一个闪光点。 首先是交班制度的改变，现在我科实行的是“医护一体化”交班，即胸外科所有医护人员同时参与科室的晨交班。护士首先通过管理查房将护士交班形式和内容进行规范，层次清楚，重点突出，每一个医疗组和护理组都能通过交班明确自己的重点病人。每日夜班护士交班后，再由值班医生及住院总医师进行补充，这一双层面的交班，使医生与护士交班时间整合，达到了节约时间提高工作效率的作用，还使全体医护人员对患者的整体状况有了更全面的了解，也为患者得到全方位、个性化的医疗护理服务提供了保障。 其次，我科新增一个惯例，即每月最后一周的周四将进行“医护一体化”的专科知识讲座及死亡案例讨论。届时医护人员都会晨间七点到达病房，进行专科的知识讲座，讲座后还有各位医疗组长整理出的死亡病例资料供大家分析讨论。而胸外科很多当日休息的护士也积极参与其中，不仅拓宽了专科知识面，还加深了解了疑难、危重病人的护理及抢救配合，从以往案例中总结经验，使胸外科不管在医疗还是在护理方面都能更加进步更加优秀。 最后，自今年开年以来，我科全面启动了“医护一体化”伤口换药模式。针对外科手术伤口及各类压疮，我们以各护理小组为单位，以“湿性愈合理念”为指导，每日对出院患者伤口换药工作，周一、周四对术后伤口换药，随时对特殊伤口经行换药，而对待一些疑难伤口案例则由医生护士共同商讨并合作完成。2010年换药达2000多人次，换药治疗费用达近10万元。也为科室伤口护士的发展提供了良好的平台。 医护合作措施的实施以来，胸外科不仅建立了更规范交班形式，更专业的伤口换药模式。为了更好的响应卫生部的号召，将“医护一体化”更好的与优质护理工程相结合，我们还建立了多个沟通平台：如85422494医护短信平台、胸外19QQ群、HXXW19护士公开邮箱以及护士园地等，每一位医护人员都能在24小时进入沟通平台更好的交流工作信息，得到患者的好评，住院病人满意度也有了明显提高，其中有连续3个月满意度达到了100% 。
内容提示：四川华西集团有限公司成立于1950年5月,是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家"迅速做强做大的大企业大集团"之一,集团主业为建筑工程施工、房地产开发,具备"科研-设计-施工"一体化的工程总承包能力。 延伸阅读：信息化华西四川 四川华西集团有限公司成立于1950 年5 月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30 家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23 家，所属子公司（含企业、事业单位）24 家。 四川华西集团的信息化是随着整个行业信息化的发展而不断发展壮大的，并随着近年来企业加大投入而逐步走在全行业信息化前列的。2006 年，四川华西集团正式启动了新阶段下的管理信息化全面建设，是国内建筑行业第一家严格按“规划咨询、监理、建设”的规范进行信息化建设的单位。咨询规划单位为华西建团规划了“一个协同，两套体系，三层平台，九大应用”的蓝图，并由监理单位对管理信息化建设的质量、进度、投资等进行全程控制。 一、主要内容与架构 华西集团管理信息化以项目管理为核心，以成本管理为主线，以运营管理为支撑，实现华西集团工作流程系统化、规范化、科学化，提高华西集团各级单位综合管理能力和水平，提高华西集团经济效益，提升华西集团核心竞争力，实现华西集团十年“三步
走”的战略目标。 华西集团管理信息化建设的重点将是以提高执行力为核心，消灭信息孤岛，打通华西集团的数字神经，为企业管理提供技术支撑，提升华西集团的综合信息处理能力和管理现代化水平，降低管理成本，提高管理效率。即实现战略决策科学化、经营过程可控化、信息管理网络化、事务办公自动化和执行效率高效化。
华西医院八大精细化管理系统1 华西医院八大精细化管理系统 公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。 在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。 具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。 公立医院为何需要精细化管理？ 管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展 的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术
成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。 华西医院如何进行精细化管理？ 华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享： 目标管理精细化 目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度 目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、 综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。 年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性指引导临床科室应该做什么）。 基础管理精细化
从地标华西金塔俯瞰，华西村的别墅区整齐划一。但村支书吴协恩认为，金塔已不能代表如今华西村的需 要和形象。 时代周报记者龙婧 “中国第一村”华西村要建中国第八的高楼！消息一出，引来诸多质疑，但人们的兴趣明显不在这座大厦上，反而对这个名号响亮却依然显得神秘的村庄充满了好奇：华西村为什么突然要建这么一栋高楼？这真的又是一个形象工程吗？高楼建设的大笔资金从何而来？吴仁宝对自己曾经“辖区”内的这座高楼，持何看法？……一系列的追问，远远超过了对这座中国农村第一楼的关心。 如果一切顺利，328米高，世界排名第15位，全国排名第8位的“增地空中新农村大厦”（以下简称“大 厦”），将在2011年4月竣工。 华西人希望，这栋大厦能成为华西村新地标和著名旅游景点。 但华西人没有想到，村里将建这座摩天大厦的消息发布出去后，引来的却是铺天盖地的质疑。 转型需要新地标？ “我们也没想到，造一个楼会这么轰动。”面对时代周报记者，华西村党委副书记赵志荣首先否认了这 是华西村的自我炒作。 华西村建高楼的事情被媒体报道出于偶然，起因是此前村里换届选举，吴协恩再次连任村支部书记，有记者过来采访此事，顺便把华西村闺怨要建高楼的事情也一并报道出去。 故事就此开始了。这栋大厦就是吴协恩提出来建的。2003年，当了华西村48年村支书，一手带领华西村走向富裕的吴仁宝宣布退休，并宣布推荐四儿子吴协恩为村支书惟一候选人。在父亲的无与伦比的影响力下，吴协恩如愿全票通过党委会的选举，接替了父亲的职务。 当年，吴仁宝退休和吴协恩父子交接棒，引得舆论一片关注。 而在当上村支书的第一年，吴协恩便在坚持集体制的大方向不变后，开始了自己对华西村的新一轮变 革。 以前每位村民名下的股份分红，因为吴仁宝老书记不拿，大家都不敢拿，现在，吴协恩鼓励大家拿；以前被老书记禁止的KTV和舞厅，也以康乐中心的形式出现。而经济方面，吴协恩则被公认强过父亲—吴仁宝退休时，华西村的年销售额将近100亿，6年后，吴协恩将这个数字变成了450个亿。
1新型护理管理模式 在社区医院中实施新型护理管理模式，针对社区医院所出现的问题，提出相应的解决措施，提高社区医院护理管理水平。 1.1完善护理管理制度管理人员应该提出完善的护理管理制度，明确社区医院中护理工作人员的职责，交接班制度以及护理文书书写规范等。更好的完善社区医院的各项规章制度。对护理工作人员进行护理工作的评定，建立监督管理制度，保证社区医院护理质量。根据社区医院的实际情况，制定符合医院实际的制度。建立的制度需要根据护理工作人员的技术水平、工作量等，完善制度的草案，使制度具有一定的合理性。 1.2加强对护理工作人员的培训，建立服务意识提高基层医院护理工作人员的技术水平，鼓励和加强护理工作人员进行再学习和进修。定期对社区医院的护理工作人员进行专业知识的考核，使得护理工作人员的业务水平能够得到提高。同时加强对护理工作人员的道德教育，使得其工作的责任心提高，建立良好的服务意识，从而提高社区医院护理质量。通过对护理工作人员的再培训，使得护理工作人员能够有较强的责任心，规范护理操作，使患者以及社区居民能够得到良好的社区医疗服务。 1.3加强沟通护理管理者要加强与社区护理工作人员的沟通，提高管理效率。在沟通过程中，了解护理工作人员实际工作难点，制定相关合理的管理制度。除帮助护理工作人员缓解工作压力外，还可使相关的规范制度具有良好的实行性和可操作性。另外，加强护理管理者与护理基层工作人员的沟通，能够使得护理工作人员感到管理层对护理工作的了解和人文关怀，这对于减少护理工作人员的流动性具有一定的帮助。 2结果 社区医院在开展新型护理管理模式前后，将社区患者及居民对于社区医疗工作的满意度、护理纠纷的发生率、医院感染发生率以及通过问卷形式调查护理工作人员的专业知识掌握程度进行比较，结果见表1。由表1可见，采用新型管理模式后，社区居民对于社区医院的治疗护理满意度显著提高，两者前后对比，差异有统计学意义（P＜0.01）；其中，护理纠纷和医院感染病例，在新型护理管理实施后明显减少，两者对比，差异有统计学意义（P＜0.01）；另外护理工作人员专业知识的掌握程度也明显提高，两者对比，差异有统计学意义（P＜0.01）。 3讨论 基层护理的范畴主要包括：完善生活护理服务，提高就医环境，良好的完成常规的基础护理治疗等。随着社会的发展和人类文明的进步，使得患者及其家属对临床治疗以及护理服务的要求越来越高。人们的健康意识增强，对护理要求的增加，使得社区医院的社会地位和职责也越来越重要。社区卫生服务主要是以社区为基础，以社区人员的卫生健康需要为主要导向，建立综合、经济和可连续的基层卫生服务。其主要是面向群众除了是病人外，还包括健康人。其中，重点人群包括慢性病患者、妇女、儿童以及老人等。综上所述，新型护理模式管理能有效提高社区医院的护理质量，提高居民对于社区医院的满意度，提高社区医院的使用价值，提高社区居民的健康水平。
中国十大建筑工程公司排行榜 转发评论 2011-11-27 17:33 中国十大建筑工程公司排行榜 1 中国铁道建筑总公司(领导品牌) 2 中国建筑工程总公司(领导品牌) 3 上海现代建筑设计(集团)有限公司(领导品牌) 4 中国建筑技术集团有限公司(知名品牌) 5 中国建筑国际集团有限公司(知名品牌) .. .1 中国铁道建筑总公司(领导品牌) 2 中国建筑工程总公司(领导品牌) 3 上海现代建筑设计(集团)有限公司(领导品牌) 4 中国建筑技术集团有限公司(知名品牌) 5 中国建筑国际集团有限公司(知名品牌) 6 湖南建设集团有限公司(知名品牌) 7 四川华西集团有限公司(知名品牌)
8 中国联合工程公司(知名品牌) 9 中国海诚工程科技股份有限公司(知名品牌) 10 中国新时代国际工程公司(知名品牌) 排名企业名称总承包营业额1中国中铁股份有限公司166108182中国铁建股份有限公司1 49368003中国建筑工程总公司126832044中国交jibb通建设集团有限公司109543585中国冶金科工集团公司87492006上海建工(集团)总公司50210007中国东方电气集团公司23718298北京建工集团有限责任公司21425489浙江省建设投资集团有限公司21179 1210北京城建集团有限责任公司206485711广厦建设集团有限责任公司178950012中国化学工程集团公司161730813上海城建(集团)公司146218814湖南省建筑工程集团公司146096915江苏省苏中建设集团股份有限公司138125416江苏省第一建筑安装有限公司133029217江苏南通三建集团有限公司128712718四川华西集团有限公司12585191 9中天建设集团有限公司125766220广州市建筑集团有限公司122942521中国机械工业集团公司112351022广东省建筑工程集团有限公司111649323江苏南通二建集团有限公司102136024南通四建集团有限公司101389625山东电力基本建设总公司100218926大庆油田建设集团91090127广西建工集团有限责任公司90240428龙元建设集团股份有限公司88623829陕西建工集团总公司88261930青岛建设集团公司84253331浙江宝业建设集团chuwei1有限公司80399432云南建工集团总公司79308633成都建筑工程集团总公司7 6800334安徽建工集团有限公司76586635证太集团有限公司72733636福建建工集团总公司68123337中国中材国际工程股份有限公司65629538甘肃省建筑工程总公司62167339浙江展诚建设集团股份有限公司60627740山西建筑工程(集团)总公司60520841通州建总集团有限公司59299942沈阳远大铝业工程有限公司59102043浙江省交通工程建设集团5 8961544中厦建设集团有限公司58237845河北建工集团有限责任公司53000046浙江国泰建设集团有限公司51129347黑龙江省建工集团有限责任公司50824848五洋建设集团股份有限公司50531049金坛市建筑安装工程公司50391850河北建设集团有限公司48023151中国石油工程建设(集团)公司46696052南通建工集团股份有限公司44655953苏州二建建筑集团有限公司44150554浙江八达建设集团有限公司43183855江苏省华建建设股份有限公司42363656中达建设集团股份有限公司38630657鞍钢建设集团有限公司35406258江苏弘盛建设工程集团有限公司34600059中国水利电力2011wuyifangjia对外公司32582 760上海宝钢工程建设总公司 ?小四之鲁豫有约 ?浙江卫视《快乐蓝天下?中国梦想秀》的十大败笔 ?我们的童年回忆视频集
中国华西工程设计建设有限公司 xxx分公司招聘简章 一、公司简介 中国华西工程设计建设有限公司（简称中国华西工程设计）是经国家工商行政管理总局核准，于7月1日在xxxx 省工商行政管理局办理了企业法人注册登记。其前身为中国华西工程设计建设总公司（集团），由xxxx、xxxx等22家中央、省、市属设计院联合组成，是1987年经国家计委批准成立的首批勘察设计行业体制改革试点单位，23年来，公司经历了励精图治的艰苦创业过程，坚持在改革中的创建，在创建中探索，在探索中发展。实现了由初建的管理型逐步发展为技术经营生产实体性，到以资本为纽带、整体改制为混合型所有制设计咨询企业，延续了原集团公司十七年的艰苦创业改革精神和原有的优势。 中国华西设计实施“扎根天府，立足西部，面向全国，走向世界”的经营方针，不断发展壮大，在此方针下中国华西工程设计建设有限公司xxx分公司在 11月18日成立。质量方针：开拓创新、精心设计、严格管理、优质服务、顾客满意 质量目标：合同履约率100%、主要客户满意率100%、产品最终一次校验合格率100% 二、招聘专业、岗位如下表
三、福利待遇 1、薪资体系=员工基本工资有技能工资+注册师补贴+伙食补贴+租房补贴+交通补贴+城市差异补贴+通讯补贴+特殊专业补贴+高校补贴+购房补贴+婚姻补贴+职务补贴+企业工龄工资组成。 2、各类人才经公司录用后正式签定劳动合同，按照国家《劳动法》的规定缴纳五项保险，转移人事档案和户口，实行正规管理。
3、公司传统节日按国家规定放假，并发放福利物品。 4、公司实施人才激励政策，根据个人贡献给予物质、工资。 四、公司地址及地域特色 中国华西工程设计建设有限公司xxx分公司位于xxxx 省xxx市宿豫区锦华名园北门商务楼23号，乘202、310、106到锦华名园站下车即可。这里交通便利，文化底蕴深厚，物价、房价和居民消费水平相对较低，特别适合大学毕业生创业、工作、发展和生活。 中国华西工程设计建设有限公司xxx分公司热诚欢迎有志之士来公司施展才华与抱负，与公司共发展，您的到来一定能够给公司和自己开创辉煌的未来。 公司xx ： 联系人：赵芹 联系xxx /xxx ：0 联系xxx ： 招聘xxx：
华西集团企业文化手册
企业文化手册目录前言 一、绪论 A、序 B、集团简介 c、辉煌业绩 二、企业理念识别系统（MIS） A、企业精神 B、企业目标 C、企业宗旨 D、企业管理理念 E、企业经营理念 F、企业发展理念 G、企业服务理念 H、企业安全理念 I、企业质量理念 J、企业行动理念 K、企业领导理念 L、企业员工理念 三、企业视觉识别系统（VI） A、基本识别（基础系统）
B、应用识别（应用系统） 四、企业行为识别系统（BIS） A、队伍形象 B、企业员工行为规范 1．员工共同行为规范 2．高层管理人员行为规范3．机关管理人员行为规范4．专业技术人员行为规范5．基层管理人员行为规范6．企业工人行为规范 五、企业传统（附） A、发展历程 B、亲切关怀 C、华西文化 D、企业荣誉
前言 企业文化是企业全体员工共同信奉并付诸实践的价值理念。现代企业发展实践表明，塑造优秀企业文化，是构筑企业核心竞争力的重要组成部分，是推动企业持续有效协调发展的力量源泉。 《华西集团企业文化手册》体系完整，全面而准确地囊括了诸如企业理念识别系统（MIS）、企业视觉识别系统（VI）、企业行为识别系统（BIS）等企业文化的核心内涵。此书的编纂，能够集中系统展示华西集团企业文化建设成就，阐释华西的价值观念、行为方式和规范，对推进华西集团企业文化建设有着重要的作用。 集团公司所属各子公司和项目部，要认真组织学习，严格执行《华西集团企业文化手册》，树立和维护集团公司形象，通过统一、完整、规范的企业形象建设，增强集团核心竞争力，开创华西集团发展史上新的辉煌！ 一、绪论 A、序 B、集团简介 四川华西集团有限公司成立于1950年5月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。 现集团总资产100亿元，年主营业务收入超过130亿元，年利税额5亿元以上。 集团在册职工2万余人，其中：现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。 集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）、所属子公司（含企业、事业单位）40余家。 集团以“4＋1”战略支撑进行市场经营布局：即以成都为中心的四川及西南地区的大本营市场；以深圳为中心辐射珠江三角洲市场；以上海为中心辐射长江三角洲市场；以西安为中心辐射西北市场；积极拓展京津地区暨环渤海经济圈市场。此外，在非洲、南太平洋、东南亚等国家及香港、澳特别行政区开展外经业务和国际工程承包。
b项目i区c i形象策划 方案 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
重庆市渝中区化龙桥片区B16/02地块总承包工程(Ⅰ区) CI形象策划方案 中国华西企业股份有限公司 二0一四年三月
CI形象策划方案 审批人：职务（称）： 审核人：职务（称）： 编制人：职务（称）：编制单位：中国华西企业股份有限公司 编制时间：2014年3月
目录
一工程概况 1.1 工程概况 1.2 施工进度计划 进入施工现场，首先进行工程测量，现场封闭，临建搭设及CI覆盖，组织人员、设备、材料进场，机械设备布置调试，熟悉图纸，钢筋、模板放样，材料计划等施工准备工作。 二 C1实施目的 根据中国华西企业股份有限公司的CI工作的总体部署，结合本工程的具体实际，进一步统一思想，和瑞安握手，共同建设企业文化，互利共存，提高认识，发扬成绩，总结经验，使CI企业形象战略的视觉层次由初始水平向中高级水平发展，并逐步由视觉层次向理念层次和行为层次深化，从而把精神文明建设的“形象工程”提升到新的阶段。我们将把重庆市渝中区化龙桥片区B16/02地块总承包工程（Ⅰ区）作为突
破口，高起点，严要求，造影响，树形象，充分展示华西铁军的风采，发挥华西集团的优势，使CI形象能取得最大的社会效应和经济效益。 三 CI实施目标 1 争创华西集团“CI示范工程” 2 争创中国华西企业股份有限公司“CI金奖工程”； 四 CI实施具体措施 为了中国华西企业股份有限公司CI战略在该工程项目全面正确实施，充分地宣传“中国华西”的企业文化，扩大“华西集团”品牌的社会知名度。根据公司新版《视觉识别系统规范手册》、《理念识别系统规范手册》、《行为识别系统规范手册》等要求，结合重庆市渝中区城乡建委及重庆市城乡建委有关创标化工地管理规定以及施工现场实际情况，编制该工程CI创优策划方案。 一）成立CI创优执行小组，全面负责重庆市渝中区化龙桥片区B16项目总承包工程I区项目CI创优方案的策划、创建和落实工作。 组长：王建勇项目经理 刘洋项目执行经理 副组长：杨朝跃项目总工程师 王刚项目安全总监 王连波项目生产经理 程松林项目安装经理 成员：徐腾施工员 佘伟施工员 邹强施工员 何森华质量工程师 龚祥生现场安装工程师 刘一君综合办负责人 执行小组职责：在组长、副组长的领导下，负责各自管理区域内CI创优的策划、创建和落实工作，确保中国华西企业股份有限公司CI规范在该项目得以全面正确实施。
医院大了，也有烦恼。典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困难，更别提部际的交流和配合。怎样填补部门之间越来越宽的沟壑？设立一个"运营管理部"是个不错的主意。它像一条横向的"腰带"，联接各个纵向职能部门，而且向其提供翔实的决策依据。 华西医院就把这个方法运用得游刃有余。 曾经有一位到华西医院参观的同行，"取经"后临别之际，突然提出想看看他们的组织结构图。就是这个想法，给他带来一个惊奇的发现--相比国内其他医院，华西医院多出个特殊的"运营管理部"。他们的"运营管理部"何来？这与医院规模扩张紧密相连。 华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困惑。2002年，华西医院的床位数迈过3000张的门槛，临床科室和职能部门分别达到38个和25个。面对日趋严重的"独行侠"态势，石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝，把院内所有科室/部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。??习惯找寻问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室/部门之间缺乏横向协同的纽带。 各部门/科室独来独往，有些"跨界"的院内事务便无人理睬。比如，随着几
栋医疗楼相继投入使用，华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加，可每天门诊楼内的患者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。石应康认为，之所以出现这些问题，除了患者的绝对量增加，另外一个重要原因就是院内就诊流程不合理，而这恰巧非某一个部门所能调整，因而被长期放任。 再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围，久而久之，便无从知晓其他部门的新需求，而诊疗活动偏偏跟打仗一样，迫切需要各个兵种相互配合。怎样才能消除各科室/部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变成医疗机构"大象"后必须直面的管理题。 至于怎样增强横向协同，石应康主张两个攻略。 其中一个是推行"大部制"，即整合临床服务部门。 另外一个策略，便是将台湾长庚医院的做法"华西化"--组建"运营管理部"。 石应康在台湾长庚医院首次接触到这种运作方式时，立即就产生了浓厚的兴趣，并把该部门的作用归纳为三点：一是推动临床机构之间以及与职能部门之间
招标投标企业报告 中国华西工程设计建设有限公司七分公司
本报告于 2019年9月22日 生成 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照 目录 1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：中标/投标数量、中标/投标情况、中标/投标行业分布、参与投标 的甲方排名、合作甲方排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质 * 敬启者：本报告内容是中国比地招标网接收您的委托，查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。
一、基本信息 1. 工商信息 企业名称：中国华西工程设计建设有限公司七分公司统一社会信用代码：91510114395724205L 工商注册号：510125000164935组织机构代码：395724205 法定代表人：高林成立日期：2014-08-25 企业类型：有限责任公司分公司(自然人投资或控股)经营状态：存续 注册资本：/ 注册地址：成都市新都区新都街道兴乐北路88号缤纷时代广场3栋5楼03号 营业期限：2014-08-25 至 / 营业范围：工程监理、工程项目管理。 联系电话：*********** 二、招投标分析 2.1 中标/投标数量 4 企业中标/投标数： 个 （数据统计时间：2017年至报告生成时间）
2.2 中标/投标情况（近一年） 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.3 中标/投标行业分布（近一年） 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.4 参与投标的甲方前五名（近一年） 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.5 合作甲方前五名（近一年） 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 三、股东及出资信息 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 四、风险信息 4.1 经营异常() 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 4.2 股权出资() 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 4.3 动产抵押() 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 4.4 税务信息() 截止2019年9月22日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 4.5 行政处罚()
华西医院八大精细化管理系统 公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。 在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。 具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。 公立医院为何需要精细化管理？ 管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续
发展的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。 华西医院如何进行精细化管理？ 华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享： 目标管理精细化 目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度 目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、
公告编号：2017-061 证券代码：000936 证券简称：华西股份 江苏华西集团财务有限公司 风险评估报告 本公司及董事会全体成员保证信息披露的内容真实、准确、完整，没有虚假 记载、误导性陈述或重大遗漏。 根据深圳证券交易所《主板信息披露业务备忘录第2号一一交易和关联交易》的要求，江苏华西村股份有限公司（以下简称“公司”）通过查验江苏华西集团财务有限公司（以下简称“财务公司”）《金融许可证》、《企业法人营业执照》等证 件资料，并审阅了经天衡会计师事务所（特殊普通合伙）审计的财务公司的定期财务报告，公司对财务公司的经营资质、业务和风险状况进行了评估，具体情况报告如下： 一、财务公司基本情况 财务公司隶属于江苏华西集团有限公司，系2009年9月1日经中国银行业监督 管理委员会银监复〔2009〕316号文件批准，江苏华西集团公司（现已变更为“江苏 华西集团有限公司”）以股权并购重组方式设立的非银行金融机构。2009年9月7 日，财务公司取得江苏银监局颁发的《金融许可证》〔金融许可证号：L0101H232020001,同年9月10日，财务公司取得江阴市工商行政管理局颁发的《企业法人营业执照》，财务公司于2009年10月18日正式揭牌开业，法定代表人：包丽君，统一社会信用代码：91320281134916911G注册地：江 苏省江阴市滨江开发区香山路29号华西村金融综合楼。 财务公司注册资本50,000万元（人民币），其中：江苏华西集团有限公司出资45,000万元，出资比例90%本公司出资5,000万元，出资比例10% 经营范围：对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业 务；协助成员单位实现交易款项的收付；对成员单位提供担保；办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；对成员单位办理票据承兑与贴现；办理成员
护理管理创新培训心得体会 护理管理创新培训心得体会范文三篇 6月5日至10日，我有幸参加了四川省护理学会举办的护理管理人员岗位培训，心里非常激动，感谢医院 ___给我这次的机会，对一个走上管理岗位不久的我来说，在这4天里，聆听了上级医院的护理专家关于护理工作、护理管理等相关课题的讲解，接受了一次比较全面、系统的学习。尽管这次培训时间短，但是专家们讲得很好、很生动、很贴入工作实际，受益匪浅，让我开阔了视野，领略到了更高层次的护理管理方法，更新了护理理念。下面我谈一谈此次培训学习的感悟与体会： 成都的军区总医院护理部主任杨晓媛老师在讲解《护理不良 ___及安全管理对策》中就为我们讲述了许多关于护理工作中由于未能严格遵守护理核心的要求而出现的护理差错事故，通过护理差错的案例分析，让我们 ___，这些案例都是我们在日常工作中时常发生，虽然都是我们经常做的，但也是最容易出现差错的。使我深刻认识到护理质量安全在我们工作中的重要性，我们每天面对的服务是一个个鲜活的生命，如果由于我们在工作中的疏忽大意而造成了永久不可挽回的局面那将是多么的悲哀。因此，在护理管理中，尤其应注重细节管理，细节决定服务品质，细节融洽护患关系，细节规避护理风险，确保护理环节安全，细节规范制度落实，提高护理
综合质量。作为科室的护理管理者，我有义务和护士长一道带领好护理团队，从最基础的 ___、输液、发药做起，不能忽略任何微小的细节，从每一个细节管理抓起，同时在护理工作中经常开展“如果我是病人”的换位思考，让护士了解患者的需求，更好的为患者服务，确保护理质量安全。 开展“ ___护理服务”工作是近年来 ___在全国医疗卫生系统主抓和 ___的一项重要工作，同时也将是未来我们护理工作中的一项常态性工作。四川大学华西医院李卡护士长在《 ___护理服务提升护理品质》中，详细罗列了华西医院在实行 ___护理工作中的一些好的`，比如增设门禁系统、营造温馨环境等实行有陪无护、推行“三化一体”(精细化、多样化、品牌化)基础护理模式，让我切身___到提高护理质量对优化和提升护理品质的重要性，从而改善医患关系，提高患者的满意度和社会的认可度。由于护理工作的复杂性和多样性是客观存在的，因此，在推行 ___护理服务工作中应该深化“以病人为中心”的服务理念，在护理工作中及时发现和总结不足，通过建立多个“品管圈”，发挥整个护理团体的 ___智慧，提出针对性改进工作的措施和建议，从而有效提升护理品质。 防患护理因素而造成的医疗纠纷，已成为当前护理管理中的重要课题。《护理临床注意义务与纠纷防范》这堂课由华西医院精神科护士长申文武老师讲解，她通过对因护理工作产生的纠纷原因分
“师带徒活动”徒弟个人发言稿 尊敬的各位领导、同事、朋友们： 大家下午好！今天很荣幸能够在这里代表2010年加入公司的员工发言。在此，特别感谢公司领导为我们搭建这样一个交流的平台，同时请容许我代表所有的徒弟向我们的师傅们表示深深的感谢。 又是一年丹桂飘香的季节，入职一年来的点点滴滴，都历历在目，有挫折、有考验、有失落也有喜悦，但最多的还是师傅悉心教导下的收获。过去的365 个日日夜夜，说长不长说短不短，对于一个新人来说却充满了挑战与磨砺。还记得第一次到施工现场，第一次与甲方打交道，第一次办签证，第一次算量，第一次上机，第一次熬夜投标……作为华西人的每一个第一次都浇筑在了这一年的钢筋混凝土中。工作中有苦有甜，幸运的是我在领导、师傅和同事的关心、指导和帮助下，工作已经基本上手，在中国华西企业股份有限公司安装工程公司这个大家庭中，我时时刻刻感受着亲人般的温暖。从同事身上我学到了对工作的孜孜不倦，从工友身上我学到了团队精神的锐不可当，从领导身上我看到了建筑人的从容与豪迈，给过我帮助的人不仅是我师傅，还有很多很多人，但是我的师傅是给予我帮助最多、最快、也是最直接的人。我的师傅他很年轻，是一个谦逊而有耐心的人，对于各种理论、实用技术他总是毫无保留的向我教授，现场管理他也是以身试教带着我去熟悉、掌握，从不因为我是一个新人而对我束手束脚，也许是年龄差距不大的缘故，让我感到和他没什么距离，经常“没大没小的”一起开玩笑，我觉得能有这样一个师傅真的很好。 今天坐在这里的还有许多刚拜了师傅的新徒弟，我仿佛看到了一年前的我，那种刚拜师傅时的激动与兴奋我仍记忆犹新，在此我特别想和大家交流三点我的学习心得。第一，端正学习态度，在学习过程中做事情绝不拖拖拉拉，一定要养成今日事今日毕的习惯，绝对不要学着怎么去偷懒；第二，要提高学习主动性，不懂就要问，不要担心你问的问题太简单被别人耻笑，我相信任何人都是从无到有，任何事情都可以从不会到学会；第三，也是一个忠告，在师傅的眼里只有不爱学的徒弟，没有不会学的徒弟，祝愿各位师弟都能有一个美好的前程。 徒弟成才是师傅的骄傲，我相信每个徒弟都愿争做师傅最大的骄傲。同时我希望“师带徒”这个活动一直延续下去，越办越好，因为事实证明这既能更好的
四川华西集团有限公司 川华西〔2008〕人资52号 ★ 关于印发“集团总部绩效考核管理 办法（试行）”的通知 集团总部各部门： 集团总部绩效考核管理办法（试行）（川华西﹝2007﹞人资85号）运行一年来，经收集各方面意见，对该办法进行了修订，并于2008年9月19日总部职代团组长会议通过，现印发给你们，请各部门认真组织员工学习，并严格按办法规定实施部门及全体员工绩效考核工作。 绩效考核小组办公室专用邮箱：JXKH@https://www.doczj.com/doc/9a159364.html,。 特此通知 二○○八年九月二十六日 抄送：集团公司各领导、各部门。
集团总部绩效考核管理办法（试行） 为使总部全体员工根据集团战略目标和年度工作任务，认真履行岗位职责，提高工作质量和工作效率，使员工绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，特制定集团总部绩效考核管理办法。 一、绩效考核的组织管理 集团总部绩效考核小组办公室： 主任：张崇生 副主任：邓胜权徐先田 成员：龚兵李秀蓉罗炜杨留军田卓娜陈超 集团总部绩效考核小组办公室设在集团公司人力资源部。 绩效考核结果由集团经营班子批准。 二、部门绩效考核 （一）绩效考核内容 从以下六个方面考核（总分值100分）： 1、工作数量（标准分值25分）：履行部门职责和年度、季度主要工作的工作数量多少；部门工作对集团发展战略规划和年度工作目标的影响程度大小。 2、工作质量、效果（标准分值30分）：部门职能实现情况；专业（服务）工作水平，所完成工作对集团战略发展和年度工作目标的贡献及内外部的认可度。 3、完成时间（标准分值15分）：主要工作计划按计划确定的时间完成情况。
4、内外部关系（标准分值15分）：对各单位业务工作指导和帮助，与其他部门及各单位在相关工作上的协调配合；代表集团公司处理与外部相关单位关系，争取最大利益。 5、部门自身建设（标准分值15分）：部门员工开展业务学习，解决业务难题；部门员工之间的协调配合；遵守劳动纪律和遵纪守法情况。 （二）绩效考核流程 部门绩效考核分为季度和年度考核。 根据集团发展战略规划和年度工作目标，每年第一季度集团经营班子研究确定总部各部门年度主要工作计划，由集团总经理办公室将《集团总部部门年度（季度）工作计划表》（附表一）以正式文件发各部门，各部门依据上述计划5日内分解编制部门季度《集团总部部门年度（季度）工作计划表》（附表一）（是围绕实现集团战略目标和年度工作目标的关键工作的计划，能量化的尽量量化）报分管领导审核签字后，交集团总部绩效考核小组办公室（并发至绩效考核专用邮箱）作为年度、季度部门绩效考核依据。 1、部门季度绩效考核 ⑴部门季度总结 各部门按照本季度的工作计划要求填报《集团总部部门年（季）度主要工作计划完成情况表》（附表二）。内容要求简明扼要，与季度工作计划内容一致（主要工作概括性字数不超过1200字），报分管领导审核签字后于次季度初5日前（遇节假日时间顺延）报集团总部绩