宝洁是这样打造品牌的
中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳。而这些知名品牌的日用品正是来自宝洁公司的产品。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。
准确命名树立品牌
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
实施知识营销提升品牌价值
知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性；飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵
利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、
护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
品牌＋特征＝成功
宝洁公司有9种品牌的洗衣粉，它们是：“汰渍”、“奇尔”、“格尼”、“达诗”、“波德”、“卓夫特”、“象牙雪”、“奥克多”和“时代”，这些不同品牌的洗衣粉在市场上同时出售。为什么宝洁公司要在同一商品上推出好几个品牌，而不是集中资源推出单一品牌呢？答案是不同的消费者希望购买的产品具有不同的特征。
有些人认为洗衣粉洗涤和漂白能力最重要，有些人认为洗衣粉应该能使衣物气味芬芳，而另一些人则希望洗衣粉能使织物柔软。根据不同消费者的不同需求，宝洁公司设计了9种不同品牌的洗衣粉，它们各自具有不同的特征。比如，“汰渍”的洗涤能力强，去污彻底，能满足大量洗衣的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉；“奥克多”含有漂白剂，可以使白衣服更加洁白，花衣服更加鲜艳；“象牙雪”碱性温和，适宜洗婴儿的尿布和衣服等。
通过多品牌设计，宝洁公司的市场占有份额大大提高，这是单个品牌难以达到的。因为单个品牌的商品具有的特征比较单一，只能吸引部分消费者，其余的消费者可能被别的企业吸引过去。而多品牌战略满足了不同消费者的需求，同时产生品牌规模效应，使每种品牌的吸引力都更强了。
产品特征的差别化是企业极具竞争力的武器。每一种特征都能吸引一部分购买者的兴趣。有的企业在推出不同特征的产品方面极具创造性，这正是它们取得成功的原因。新加坡和泰国有一种叫榴莲果的地方水果被根据香味、种子大小的不同分为不同的等级，并且拥有各自的品牌，如“萨尔顿”、“XO”、“金枕”等。日本企业成功的关键因素之一，就在于能不断改进产品的特征。每年他们都能推出新款的手表、照相机、汽车等。
我们的企业在开发产品的不同特征、塑造自身的多种品牌方面还做得不够。很多企业一方面每种产品的品牌都很单一，另一方面却在盲目向别的行业扩张，一家企业往往横跨电子、通讯、化工、房地产等多个行业，效果其实并不好。在一个领域做细做精，同样能实现产品的丰富化，同样能成功。
保洁公司组织架构图
保洁公司组织架构 .
B.项目组织机构框架图文字详述 按项目框架构架图对各个岗位进行管理，实行岗位责任制。对各个部门按要求管理，做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍. C.总部与项目管理之间的关系详见 （注：明确赋予现场管理部门以何种权限与职责）
岗位责任制 环境保洁部责任制 一、岗位责任 1.环境保洁部是管理公司保洁项目的部门，负责对保洁项目实施全面的管理对公司负责。 2.认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%，客户满意率达到95%以上。 3.认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本，负责每月对保洁费的催讨追回。 4.加强同业主方的联络，发挥业主方同公司的沟通作用，保持良好的合作关系。 5.根据公司规章制度，加强员工管理，公平、公正的考核员工成绩，给予奖惩处理或建议。 6.考核、提出主管人选，经批准后聘用。 7.对属下按ISO09001质量体系的要求进行工作检查，召开领班、员工会议布置总结工作。 8.负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防窃、防损。 8.对员工进行定期的培训，按公司要求，作出二级培训安排，提高员工的作业技术和管理业务能力。 9.对员工进行安全生产教育和采取防范措施，杜绝安全事故。
10.编制月度保洁工作计划，经批准后按照计划实施，按时完成公司各部门布置的统计报表。 11.认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整和变更。 二、素质要求 1.要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业务熟悉。 2.善于对下属的工作检查指导。 3.要有敏锐的判断能力和决策能力。 4.必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用和管理操作及人员安排有实际经验，确保工作能正常开展。 5.身体健康，工作踏实、认真细致、清正廉洁。 三、关系 对公司、总经理负责
品牌危机案例分析
撰写人：陈艳方 专业：08市场营销 学号：0811020373 指导老师：胡礼文 前言 在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。总之，“创品牌难，保品牌更难。谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更
隆 目录 一、什么是品牌危机..................................................................... ４ 二、品牌危机的成因..................................................................... ５ 三、品牌危机的内容..................................................................... ５
（一）危机预防 (5) （二）危机处理 (5) （三）危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. ９ 五、案例分析................................................................................. ９ (一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7) (二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机 品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打
分析宝洁公司洗发水行业的市场细分和目标市场的选择 宝洁公司善于抓住消费者不同的需求特征，按需生产，在一个领域做细做精，实现产品的丰富化，满足市场需要。 宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。 在宝洁开始进入的时候，当时各种中低档的洗发水充斥着中国的市场，而当时正处于中国第二次经济发展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同时，各种观念也在更新。 为此，宝洁公司曾先后推出几种洗发水：“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。 “海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“沙宣的”个性在于美发定型。 而且每个品牌下又有不同的产品，如“飘柔”，就有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品；时尚美发大师“沙宣”带来专业发廊护理的三大时尚元素：柔顺，亮泽，充满弹性；而作为宝洁公司的知名品牌，“潘婷”凭借其高质量的产品，准确的市场定位，一直被消费者视
为突破性的头发修复及深层护养专家。作为头发的护养专家，潘婷为消费者带来的是解决所有头发烦恼的全新方案，让每一个人都拥有健康亮泽的头发；海飞丝则推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飞丝滋养护理型（草本精华），海飞丝丝质柔滑型（二合一），海飞丝洁净呵护型等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求，因而受到了消费者的亲睐。 宝洁公司旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市场，并因此占领了相当的市场份额。 经过十几年的发展，宝洁在洗发水市场也越做越大，从集中的策略转向差异化，不再是单一单调的产品，而其他的企业也渐渐崛起。当今的中国洗发水市场呈现三足鼎立的局势：宝洁、联合利华和“广东集团”，竞争的激烈程度可想而知。 面对外部环境的挑战，宝洁公司采用集中性的营销策略，选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群，他们通常收入和教育水平都比较高，能够比较容易接受新鲜事物，只要是好产品，也通常不会太在意价格。明确目标市场后，集中力量打出飘柔等品牌。 这样，宝洁公司运用集中性的营销策略，将收入水平较高，追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。
目录 前言 (1) 一、宝洁式登顶 (1) 二、品牌定位 (2) 三、多品牌战略 (3) 四、打造品牌 (4) 4.1 准确命名树立品牌 (5) 4.2 实施知识营销提升品牌价值 (5) 4.3 利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵 (5) 五、“独特卖点” USP (6) 六、与对手的竞争 (7) 七、宝洁在中国的广告策略 (7) 参考文献 (9)
宝洁公司之品牌定位 0867010404 陈建锋08专升本1班 前言 在这个酷热的夏天，你是否还在为自己的品牌做着大肆的宣传？印发大量的广告、举办各种活动、在电台、电视台里绞尽脑汁地做创意，这些铺天盖地的广告难道没有让你热上加热吗？以及怎样为自己的品牌定位？听听宝洁（Procter & Gamble）公司的品牌宣传策略，也许会让您清凉一下。 一、宝洁式登顶 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2008年，宝洁公司全年销售额达835多亿美元。在“世界品牌500强”排行榜中，宝洁名列第37位；在全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3；宝洁在《财富》全球最大500家公司排名中名列第74位。现在，宝洁在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等快销日用品。 23年前进入中国时，或许宝洁并未想到，自己日后可以占据中国市场的半壁江山。 1837年诞生在辛辛那提的宝洁，到1988年进入中国时，已经是个饱经风霜的150岁的巨人了。凭借强大的广告宣传，宝洁旗下的海飞丝迅速家喻户晓。 在这之后，宝洁一路领先。它促发了国人用香波的习惯，也引领了日化行业的新时代。 在宝洁的刺激下，一些本土日化品牌应运而生，竞争随之而来。1999年，宝洁陷入国外其他竞争对手以及中国本土大小品牌的围攻。 打价格战、收购竞争对手、再实现独资宝洁使出了浑身解数。 2001年，罗宏斐出任宝洁中国公司总裁。他在任期间，宝洁频繁使用“价格武器”。2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。洗衣粉领域，汰渍一度降到3.5元的底线，竞争对手雕牌和奇强等品牌遭遇重压。在洗发水市场，宝洁推出9.9元的飘柔洗发水。 宝洁的价格战收效甚佳。据报道，宝洁中国2001—2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。其三大品牌—飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。 除了价格战，宝洁更擅长收购战，宝洁的主流产品，只有少数系自己研发，大多来自并购：2001年底，宝洁以49.5亿美元收购伊卡璐；2003年，收购欧洲威娜，进入欧洲美发市场；2005年，以570亿美元天价换股收购吉列（Gillette），创下当时全球最大并购案。
宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。
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市场营销学案例分析
目录 一、宝洁简介 (3) 二、中国洗发水市场的发展历程 (3) 三、润妍推出背景 (4) 四、波士顿矩阵图和SWOT分析润妍产品……………4-7 (一)波士顿矩阵分析润妍 (4) (二)SWOT分析润妍…………………………………4-7 五、一家公司在产品的不同的生命周期过渡期间应该注意哪些问题？………………………………………7-10 (一) 导入期注意事项………………………………7-8 (二) 增长期注意事项………………………………8-9 (三) 成熟期注意事项……………………………9-10 (四) 衰退期注意事项 (10) 六、研发上市之前的调研为润研的品牌运作究竟起到什么作用？……………………………………………10-11 (一)润妍调研的信息反馈作用…………………10-11 (二)润妍调研的促进提高作用 (11) (三)润妍调研的检查监督作用 (11) (四)润妍调研对其的不良作用 (11) 七、对于润妍的失败，你有什么经验可以总结？请在此基础上，为伊卡璐提些建议…………………………12-15 (一) 润妍失败的原因 (12)
(二) 因何润妍不能成为宝洁的第五大品牌 (12) (三) 营销策略的失败……………………………………12-14 (四) 对宝洁关于润洁的市场预测的误差进行分析 (14) (五) 从宝洁新产品运作实践中，可以借鉴的经验 (14) (六) 对伊卡璐的建议……………………………………14-15 八、润研的失败中吸取经验教训，新产品开发、上市的成功因素……………………………………………15-16
一、宝洁简介： 二、中国洗发水市场的发展历程：
宝洁公司 洗发水市场细分策略 摘要：宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁
用品。在中国的在洗发水领域，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌，建立了相当高的品牌忠诚度，在洗发水市场中占据绝对优势地位。 主题：市场细分关键词：目标营销多品牌功能 一中国的市场环境
（1）宝洁进入中国市场前的在进驻中国市场前，中国的洗发用品市场上，几乎没有什么高档的洗发、护发用品，蜂花、奥尼洗发香波占据市场主导地位，但它们同样靠低价策略来赢得，所以在当时，他们已经算是相对比较高档的产品了。 由于传统的生活和消费观念，有更多的中国消费者还在使用洗发膏和散装洗发水。
（2）当今的市场环境 在宝洁公司的全新理念的洗发水进入中国后，又有许多得品牌的洗发水出现在中国的市场上。其洗发水市场经历了10多年的发展，逐渐趋于成熟，竞争日益激烈化，由80年代的宝洁时代进如了发展到了如今的状况： ①拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。
②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。 ③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。
“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析 调研背景 润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍已经全面停产，退出市场。 “润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点，开始在市场中寻找机会，进行市场调查。真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话——总是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”——这不正是传统东方美女的模型吗？至此，宝洁公司的“让秀发更黑更亮，内在美丽尽释放”的润妍洗发水就此诞生。 下面是宝洁在润妍上市前做的市场调查工作。 调查过程 １、“蛔虫”调查——零距离贴身观察消费者 包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。黄长青甚至会细心揣摩被访者的性格和内心世界。 调查结果表明，使用专门的润发露可以减小头发断裂指数，而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。 ２、使用测试——根据消费者意见改进产品 根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 科技情报开发与经济 ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００７年第１７卷第５期 的责任心，这是饭店的一种无形资产。在接待宾客投诉时，凡是在自己职权范围内能解决的问题，应迅速为宾客解决，并告诉宾客处理意见。对服务工作的失误，应勇于承认错误，立即向顾客致歉，在征得宾客的同意后，做出补偿性的处理。凡是宾客投诉超出自己权限的，要及时转交上级，并制定相应的投诉处理跟进制度。对暂时不能解决的投诉，要耐心地向宾客解释，取得宾客的谅解。如果缺乏诚意，即便在技术上做了处理，采取了相应的补偿措施，也不能赢得宾客的好感。 第三，要树立“以人为本”的管理伦理观。饭店在管理中要强调以人为中心的管理，把员工视为饭店最重要的资源。这是因为每一项对客服务都是由具体的个人在完成的，从一声问候、一个微笑到具体的服务操作，都会体现出员工的创造性和主体性，员工素质的高低从一定程度上决定了饭店在竞争中的地位。培养员工的职业道德和爱岗敬业精神是饭店伦理建设的基础。高素质的员工所具有的积极主动为宾客服务的责任心和执著的敬业精神，使他们对饭店赖以生存的宾客和自己赖以谋生和发展的企业，始终抱以恭敬之心、 感恩之情，并把这种感恩之情融入对客服务中，主动地将为顾客提供优质服务变为自觉行动。通过他们细心的观察，了解并掌握顾客的物质和心理需求，及时察觉宾客的不满并采取相应的措施，不断地改善对客服务，用符合顾客需要的服务来提高其满意程度，可有效地减少顾客投诉。这种饭店人员伦理理性的培育和强调是饭店行业人力资源未来发展的必然趋势。 ３ 加强饭店投诉伦理建设的意义 饭店投诉伦理作为饭店文化建设的重要组成部分，在处理宾客投诉的矛盾中，更能够体现饭店管理者的道德价值观，代表饭店人员的道德价值取向。虽然投诉并不令人愉快，但宾客对饭店的投诉，特别是直接投诉实为饭店提供了一个改善与宾客关系、阻止饭店公关危机发生的机会。因此投诉产生的原因并不是最重要的，如果饭店在处理投诉时，本着良好的伦理意识和职业精神，在强调人的价值理性的基础上，与宾客和员工互为忠诚信任，积极采取相应的补救措施，使饭店与宾客和员工始终处于互动成长的状态，才能共建和谐饭店，实现多方共赢，使饭店管理更充满活力和动力，指导饭店朝着更健康、 更文明、更科学的方向发展。参考文献 ［１］珍妮尔?巴诺，克洛斯?穆勒．抱怨是金［Ｍ］．成都：西南财经大学出版社，２００１． ［２］ 王苏洁．现代饭店伦理建设初探［Ｊ］．江南大学学报，２００３，２（１）：７６－７９． （责任编辑：王永胜） ─────────────── 第一作者简介：刘京军，女，１９７６年８月生，现为西南大学政治与公共管理学院２００５级硕士研究生，重庆市，４００７１５． （下转第１５６页） 宝洁公司始创于１８３７年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，是世界上最大的日用消费品公司之一。自１９７８年宝洁公司登陆中国以来，一直是中国日化市场的龙头老大，已占领５０％以上的市场份额。宝洁公司所取得的重大成就与它采取差异化多品牌营销策略是密不可分的，其产品市场细分的策略亦不容忽视。 １宝洁公司的市场细分策略 市场细分就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部 分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过对市场进行细分之后，要评价各个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品或市场营销战略，以求获得最佳效益。 市场细分是企业战略营销的起点，市场细分后，企业在经营时才能锁定自己的目标市场，在市场竞争中找到自己的定位。有了明确的市场定位，企业才能有针对性地设计独特产品去满足市场。市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。 １．１科学地选择细分标准 市场细分是一个动态的过程，一般来说，整个过程可分成６个阶段： 定义市场，确定细分标准，收集并分析数据，完成市场的初步细分，评估各细分市场，选择目标市场，设计营销战略。在市场细分流程中，细分标准的确定是一个重点和难点，因为随行业产品和细分目的的不同，细分标准的确定即细分变量的确定是一个权变过程，没有一个完全固定的格式和模板可以模仿。 市场细分是对需求的细分，而不是对产品或服务的细分，换句话说，市场细分就是对需求或消费者的细分。从理论上讲，所有可能导致需求差异的内在因素以及体现需求差异的外在因素都可以成为细分的标准，因此市场细分标准非常繁杂，营销理论把这些标准归并为４个大类：第一，地理细分。依照消费者所处的自然环境将市场进行细分，包括区域、城乡、人口密度等。第二，人口细分。按照人口统计因素细分市场，包括年龄、性别、家庭人口、收入等。第三，心理细分。按照消费者的心理特征细分市场，包括生活方式和个性。第四，行为细分。按照购买者对产品的了解程度、态度、购买动机以及使用情况细分市场，包括购买动机、寻找利益和忠诚状况等。实际上，这些变量之间是相互影响的，人口特征如性别、收入、消费程度、家庭状况、职业一定会影响心理特征和生活方式；心理特征和生活方式的不同又会影响消费者对利益更好的追求。全职主妇、专职家庭妇女对家用电器的利益追求会相差很远，马斯洛的需求理论能很好地解释这种影响，所以在选择变量时会进行交叉分析和综合考虑。 （１）宝洁公司的地理细分。地理细分要求把市场细分为不同的地理区域单位，如国家、省、地区、县、城镇和街道，企业可以决定在一个或一些地理区域开展业务，或者面向全部地区，但要注意地区之间的需要和偏好的不同。宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁公司把日本、东南亚的消费者头发拿到化验室，经过精心细致的化验，发现东方人的发质与西方人不同，如较硬较干，于是，宝洁公司专门开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要，潘婷上市后成为宝洁公司在世界范围内上升最快的洗发水品牌。又如，汰渍洗衣粉在日本的配方， 文章编号：１００５－６０３３（２００７）０５－０１４５－０３ 收稿日期：２００６－０９－１４ 宝洁公司的市场细分策略 高云燕１，２ （１．山西大学，山西太原，０３０００６；２．山西林业职业技术学院，山西太原，０３０００９）摘 要：针对宝洁公司多品牌营销策略的思路，从市场细分变量选择的角度对宝洁公 司进行全面剖析，指出其多品牌营销策略的缺陷。关键词：宝洁公司；市场细分；营销策略中图分类号：Ｆ２７６．６ 文献标识码：Ａ １４５
洗发水市场定位与市场细分洗发水市场定位与市场细分-——以宝洁公司为例——以宝洁公司为例 目录；前言；一，飘柔二，海飞丝三，婷四，沙宣五，产品定价六，宝洁产品的市场细分七，目标市场的选择前言；中国的市场环境 （1）宝洁进入中国市场前的在进驻中国市场前，中国的洗发用品市场上，几乎没有什么高档的洗发、护发用品，蜂花、奥尼洗发香波占据市场主导地位，但它们同样靠低价策略来赢得，所以在当时，他们已经算是相对比较高档的产品了。由于传统的生活和消费观念，有更多的中国消费者还在使用洗发膏和散装洗发水。（2）当今的市场环境。在宝洁公司的全新理念的洗发水进入中国后，又有许多得品牌的洗发水出现在中国的市场上。其洗发水市场经历了10 多年的发展，逐渐趋于成熟，竞争日益激烈化，由80 年代的宝洁时代进如了发展到了如今的状况：①拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3 名。 ③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。 宝洁公司自1988 年进入中国市场以来，每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为同类产品的3~5 倍，但不不阻碍其成为畅销品。
可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。一，飘柔的进驻 （1）市场定位 作为中国市场洗发水第一品牌，飘柔的品牌命名为其品牌树立奠定了很好基础。从语言学角度看，飘柔是一个动词，其柔性、女性、动感以及相关性等特征使得飘柔在语义传播上占尽了先机。与西方消费者不同，在中国女性的心目中，美丽秀发的标准永远都是柔柔亮亮，顺滑美丽秀发的标准永远都是柔柔亮亮，美丽秀发的标准永远都是柔柔亮亮易梳。潮流来来去去，惟独这点从未改变。这也正是飘柔十六年来一直致力带给中国女性的。易梳。挑战柔顺极限，不断带给人们升极的柔顺体验，这就是飘柔。飘柔刚进入中国的时候，是当时卖得最贵、定位最高的洗护发二合一产品（200 毫升的绿飘曾经卖到30 元）。此后，飘柔的零售价格虽略有下调，但幅度都不算大，直到2003 年11 月的某一天，9.9 元的飘柔赫然出现在我国的西陲边境市场，行业外一片哗然，其中不乏有“品牌错位”、“品牌冲突”和“品牌自杀”等多种批判性的论调。“从原来的30 元降到现在超出市民心理底线的9.9 块，从原来的高端定位到现在的大众人群，从原来的单身品牌到现在的品牌延伸。”飘柔品牌大众化、大品牌策略的转变，是进军中低端市飘柔品牌大众化、飘柔品牌大众化大品牌策略的转变，场的目标和中国市场竞争环境的需要。场的目标和中国市场竞争环境的需要。 （2）产品定位
保洁公司组织架构 董事长 总经理 企管部市场部财务部 环境保洁部 保洁一队保洁二队保洁三队保洁四队 保保保保保保保保 洁洁洁洁洁洁洁洁 一一一一一一一一 班班班班班班班班.
B.项目组织机构框架图文字详述 按项目框架构架图对各个岗位进行管理，实行岗位责任制。对各个部门按要求管理，做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍. C.总部与项目管理之间的关系详见 （注：明确赋予现场管理部门以何种权限与职责）
岗位责任制 环境保洁部责任制 一、岗位责任 1.环境保洁部是管理公司保洁项目的部门，负责对保洁项目实施全面的管理对公司负 责。 2.认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%，客户满意率达到95%以上。 3.认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本，负责每月对保洁 费的催讨追回。 4.加强同业主方的联络，发挥业主方同公司的沟通作用，保持良好的合作关系。 5.根据公司规章制度，加强员工管理，公平、公正的考核员工成绩，给予奖惩处理或建 议。 6.考核、提出主管人选，经批准后聘用。 7.对属下按ISO09001 质量体系的要求进行工作检查，召开领班、员工会议布置总结工 作。 8.负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防 窃、防损。 8.对员工进行定期的培训，按公司要求，作出二级培训安排，提高员工的作业技术和管 理业务能力。 9.对员工进行安全生产教育和采取防范措施，杜绝安全事故。 10.编制月度保洁工作计划，经批准后按照计划实施，按时完成公司各部门布置的统计 报表。 11.认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整和变更。 二、素质要求 1.要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业 务熟悉。 2.善于对下属的工作检查指导。 3.要有敏锐的判断能力和决策能力。 4.必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用和管理操作及人员安排有实际经验， 确保工作能正常开展。 5.身体健康，工作踏实、认真细致、清正廉洁。 三、关系 对公司、总经理负责
2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。 效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。
宝洁公司国际市场分析 一、宝洁公司概况 一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。保洁公司自从成立以来就占有市场的大量份额。它一直保留着这个神话，是因为宝洁采用归门别类的营销策略，宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。 二、宝洁公司国际市场细分 高档产品 东方市场中档产品 洗低档产品 发 水 西方市场 宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。 （一）按地理标准细分 宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同，比较硬干，于是宝洁开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要。针对不同地区，主推的产品也不同，比如在偏远的山村
地区，则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油，潘婷等高端产品。 （二）按人口标准细分 青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者，女性消费者对价格较为敏感。 宝洁广告画面多选用年轻男女的形象，如选取青春偶像倪妮、杨洋做广告代言人。宝洁的市场定位为青年消费群体，其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。如沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族。收入是进行市场细分的一个常用人口变量，收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。生活中，男性与女性在某些产品需求和偏好上有很大的不同，那么产品也应该迎合这些差异才能更好地满足消费者的需求，洗发水也分男士和女士洗发水这样更好的满足了不同性别消费者的需求。 三、宝洁公司国际市场定位 （一）国际产品用途定位：宝洁公司在进入中国的洗发水行业后，推出了不同用途的洗发产品。 海飞丝——去屑 潘婷——维他命原B5营养发质 飘柔——柔顺光滑 沙宣——专业美发 伊卡璐——草本精华纯天然 （二）国际档次定位：宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁日化产品在中国的高端市场趋于饱和，进而转向中低端市场。宝洁从主要精力放在创新产品、投放广告方面向降低产品成本方面转型。宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定价最高的飘柔洗发水由30元一瓶降价为9.9元一瓶销
对宝洁公司旗下的OLAY品牌的市场细分、目标市场、市场定位等进行分析 吕晶晶会计1001 22 OLAY公司概述 【玉兰油】OLAY是中国区最大护肤品牌，在大陆已持续十年呈两位数增长。它是宝洁公司全球著名的护肤品牌，OLAY以全球高科技护肤研发技术为后盾，在深入了解中国女性对护肤和美的需要的基础上，不断扩大产品范围，目前已经涵盖了护肤和沐浴系列，真正帮助女性全面周到地呵护自己的肌肤。如今，玉兰油全球销售额近十亿美金，成为世界上最大、最著名的护肤品牌之一。 行业背景 化妆品行业在我国国民经济中是发展最快的行业之一。它经历了从无到有，从小到大的巨大变化。1987年的产值仅18亿元，生产企业只有100家左右，发展到2000年，全行业的销售收入已经达138亿元，拥有3000多家生产企业。从1987年到2000年，化妆品行业产值的年均增长率达到18%左右。据2004年《成功营销>?新生代最具竞争力的品牌调查报告显示：曾经多年占据润肤品行业市场份额第一位的大宝，市场份额从2003年的17．79％下降到2004年的9．38％，市场份额退居第三，而Olay玉兰油润肤品的市场份额则从2003年的8．37％上升到2004年的12-38％，成为市场份额第一的品牌。 国际化妆品市场，尽管在过去的几年里，全球许多国家与地区出现了经济衰退，但全球化妆品的销售情况基本保持稳定的增长态势。据《国际市场追踪》（MTI）的权威统计报告，国际化妆品市场近年来的增长速度达到20％左右，而另一家全球市场调查公司Euromonitor的调查资料显示，亚太地区化妆品市场增长较快，并预测今后亚太地区还会有较高的发展趋势。 市场细分 目前市场上的碧欧泉，兰蔻，资生堂，欧莱雅，玉兰油，香奈儿，雅诗兰黛等品牌深入人心。 营销大师科特勒曾说：“现代战略营销的中心，可定义为STP市场营销——就是市场细分（segmentation），目标市场（Targeting）和市场定位（Positioning）”化妆品是一种商品，从消费心理学，市场营销学的角度看，
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于
宝洁的品牌经营之道 要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。 1.1.1多品牌战略 宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。 多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。 虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个
全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。 宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。 经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括： 1. 集中发展少数大品牌 大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。 大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。 这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌