销售队伍建设与管理指引
前言
本指引是在ⅩⅩ年颁布的《销售组织管理暂行办法》、《销售人事管理暂行办法》、《销售薪酬管理暂行办法》、《销售考核管理暂行办法》的基础上，结合公司ⅩⅩ年发展目标和分支机构的实际情况修订而成。
本指引从“销售队伍发展的基本思路，销售组织建设、销售人员引进、销售人员薪酬，销售人员考核方案”五个方面给予各分支机构指导性的意见。各分支机构务必紧紧围绕机构的经营目标展开销售工作，在销售工作的各个环节突出公司“品质化发展“的指导思想。
一、销售队伍发展的基本思路
公司已经确立了坚持效益导向，坚持品质化发展的原则，具体来说，江苏省内市场“做深做透”，深耕细作，全面进军效益市场，省外市场“做精做细”，稳扎稳打，逐步建立紫金特色。
各分支机构遵循总公司的发展战略，认真研究本地市场，确定本机构的业务方向以及战略战术，进入效益优良的细分市场，实现“精准销售”。机构队伍发展也需遵循公司战略发展方向，坚持效益为先，引进高素质的队伍。
1、紫金销售队伍专业发展思路
紫金以直销、公司业务、渠道三种销售队伍为基础，根据不同的市场情况有重点的差异化发展，同时根据情况逐步试点发展电销等新渠道队伍，在发展中逐步形成有紫金特色和竞争力的销售模式。
公司业务队伍：以维护和开拓具有公司资源背景的大项目、招标业务、团体客户为主的销售队伍。
渠道业务队伍：指主要通过与专、兼业中介渠道或行业性渠道销售产品的销售队伍，如银行渠道、代理公司渠道等。
直销业务队伍：以直接向客户销售产品为主要职责并且为公司正式在编员工的销售队伍。
由于代理队伍的高度流动性以及业务品质的不确定性，公司暂不考虑建立专门的保险代理人队伍。
紫金选择三个系列的专业发展模式，是吸取各家公司的发展经验，避免单一模式可能造成的销售大起大落的情况，有利于组建核心销售队伍，推动专业化发展。
2、销售队伍与机构的业务发展方向相匹配
按险种大类区分为:车险业务、财产险业务、意健险业务，每一大类业务又可细分，各机构首先要根据细分险种的业务质量，确定本机构的业务发展方向。销售队伍要根据本机构业务发展方向，有针对性的进行组建。
3、根据资源情况确定队伍的发展方向
根据人才资源和业务资源情况，确定各个销售系列发展的优先顺序，以最有利于业务发展为原则，分阶段建立直销、渠道、公司业务销售队伍，成熟一个发展一个。
二、建立成本合理、可持续发展的销售组织
1、销售组织建设基本原则
销售组织建设遵循两个基本原则，一是适应当地市场，二是与成本控制相匹配。所谓适应市场，是指销售组织具备一定的发展空间，便于引进一定职级的销售人员。所谓与成本控制匹配，是指发展初期尽可能扁平化，以适应发展初期规模低，成本高的现状。
销售组织分为一级部和二级部两种。
一级部即指营业部等销售组织，其管理层级有两级，营业部经理管理若干团队经理，团队经理管理若干业务员。
二级部即团队，由团队经理直接管理若干业务员，只有团队经理一个管理层级。
出于竞争需要，销售部门的名称可以适当美化，但在申报时必须明确是一级部还是二级部。一般情况下团队（二级部）应称为“**业务部”，营业部（一级部）应称为“**营业部”。
公司发展初期，分公司和单列中心支公司的本部所在地在成本允许的情况下可以设立营业部（一级部），其他中心支公司只能直接设立团队（二级部）。
分公司和单列中心支公司的本部初期应采用扁平化组织结构，先设立若干团队，待发展壮大后再对团队整合、升级为营业部。
2、营业部及团队设立标准
1）营业部设立标准
（a）只在分公司、单列中支公司本部所在地设立；
（b）人力成本足以支持；
（c）全年保费规模不低于3000万；
2）团队设立标准
（a）一类地区直销团队设立标准不低于500万，其他
地区不低于400万；
（b）一类地区渠道团队设立标准不低于800万，其他
地区不低于600万；
（c）一类地区公司业务团队设立标准不低于800万，
其他地区不低于600万。
（说明：1、一类地区包括北京、上海、浙江、南京、
苏州、无锡、常州、宁波等地区 ;2、以上标准为底线，
机构可以上浮。）
3、营业部、团队设立审批流程
销售组织架构的设立需签报审批，各机构根据发展需要边引进边申请设立营业部、团队，人员未落实前不建议预设销售部门。
1）签报主题：
设立销售部门的签报主题为“关于**分公司设立**营业部的请示”、“关于**中心支公司设立团队的请示”。
2）签报审批材料
(a) 二级销售组织营业部审批需要的材料：
签报正文陈述销售组织设立方案，附组织架构图，营业部设立审批表、营业部拟任负责人简历，营业部负责人考核方案等四个电子附件。营业部设立方案，需要就营业部的发展规划，业务方向，营业部保费目标，人力成本情况进行说明。
(b) 团队审批需要的材料：
“销售团队设立审批表”，经过分支机构会签的“团队经理
录用审批表”，团队经理个人简历两个电子附件。
4、四级机构设立审批流程
机构设立支公司、营销服务部等四级机构，需得到机构发展部的批准，按机构发展的有关要求准备报批材料。
ⅩⅩ年公司对四级机构按团队进行管理，对四级机构负责人按团队经理进行管理，相应的薪酬可参照团队经理薪酬略高10%以内执行。
三、组建高产能的销售队伍
1、“紫金人”的基本素质要求
1）紫金人的行为文化
(a)人格追求
温和、内敛，恭敬、宽宏，常思、明察，出众、顽强
(b)行为导向
爱岗敬业，积极进取，勇担责任，乐于助人，真诚沟通，勇于谏言，融入集体，勤俭节约，忠于组织
2）销售人员录用的基本素质要求
(a）没有不良从业记录，无违纪、违法行为；
(b）大专以上学历（国民系列教育均可）；
(c）有一定的业务量或业务资源，业务符合公司的业务导向；
(d）较好的沟通能力和表达能力；
(e ）年龄一般不超过45岁。
3）营业部经理、支公司经理、营销服务部经理基本素质要求
除具备销售人员基本素质要求外，还需符合监管部门任职的基本要求。
4）销售人员的核心素质
业务能力是销售人员的核心素质，业务能力包括专业知识、业务拓展能力、业务沟通能力、抗压力能力等。
2、销售队伍的引进方式和引进标准
1）销售人员最低入编标准
（a ）一类地区直销业务员最低入编编制不低于60万，其
增
员
目
标
地
图 服务意识
形象
沟通能力
学历 ?同业挖角 ?特殊关系引进 ?定向引进 ?社会招聘
引进标准
引进方式
他地区不低于50万；
（b）一类地区渠道业务员最低入编标准不低于100万，其他地区不低于80万；
（c）一类地区公司业务最低入编标准不低于200万，其他地区不低于150万；
（d）此标准为最底线，允许机构根据当地市场情况提高标准
一类地区包括北京、上海、浙江、南京、苏州、无锡、常州、宁波等地区
3、销售人员的劳动合同和试用期规定
1）业务员劳动合同可以签订三年，试用期6个月，符合下列标准的可以缩短试用期：
（a）在行业内销售业绩优良（个人业绩不低于100万，团队长所带团队业绩不低于500万），有据可查，并且业务符合公司政策导向；
（b）有特殊业务资源，对公司发展有较大的贡献；
（c）因特定工作需要。
2）机构认为有必要缩短劳动合同期限的，试用期按劳动法的规定执行。
3）无论试用期长短，均执行二次定薪制，首次定薪考察期限不短于三个月。
4、销售系列人员录用审批要点
1）除营业部负责人需总公司审批外，其余都授权分公司总经理审批；
2）分公司应成立核人小组，把好入口关，保证录用审批客观公正；
3）录用手续齐全，符合公司规定，保管好录用审批档案材料备查；
4）销售人员录用后代码开设目前需报总公司，未来将逐步下放到分公司。
四、建立具有市场竞争力的销售薪酬体系
机构制定销售人员薪酬方案时需遵循以下要求：
1、薪酬保费比要求：
ⅩⅩ年总体薪酬保费比不超过6%，薪保比指销售人力成本与实收保费的比值。
一般来说，公司业务队伍薪保比应低于渠道队伍，渠道队伍薪保比应低于直销队伍
2、薪酬结构要求：
人力成本=固定薪酬+变动薪酬+五险一金+福利费
直销和渠道队伍：变动薪酬占比不低于固定薪酬与变动薪酬之和的40%。
公司业务队伍：变动薪酬占比不低于30%。
3、社保福利要求：
按人事制度的规定，销售人员缴纳五险一金，其中社保和公积金缴费基数将对薪保比产生一定的影响，在符合当地社保规定的前提下，合理设定社保基数，同时将福利政策向优秀业务人员倾斜。
4、标准保费折算要求：
标准保费体现效益导向，机构必须按照标准保费确定业务员薪酬水平。
标准保费=（实收保费-外部费用）*险种折标系数*渠道折标系数
车险标准保费可以酌情考虑以实收保费计算，不减去外部费用。
机构的折标系数应根据总公司下发值结合当地实际情况确定。
险种折标系数指导值（机构可调整）
渠道调整系数：直销为1，其他渠道由各机构自行制定，不高于0.8。
5、首年定薪要求：
1）预定薪酬制：通过使用新进人员《业务申报表》，预估引进人员年标准保费，并确定对应薪酬。
操作中应注意：由于预计保费容易被虚报，因此应谨慎审
方案设计题 一1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应标准的。 售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取权重 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2．微笑服务，礼貌用语 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 20% 3．注重仪表，形象良好 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 4．熟悉相关线路的中转情况 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 总分= 不足尚可良好优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 二薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门年龄性别本专业/领域工作年限 企业工龄职务学历现在的年收入（元） （1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对
仪科惠光公司人力资源制度大全 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
现代企业人力资源管理概论 总分：100 一、单选题（共20题，共20分） 1、企业在经过比较分析后选择最优结合的方案，并以最小的成本获得最大效益的人力资源管理原理称为（）(1分) A:优化原理 B:能位匹配原理 C:互补原理 D:激励强化原理 2、一个人在职业生涯中主要关心工作中的的成长，发展或晋升阶段，这属于萨珀职业发展理论的（）(1分) A:立业与发展阶段 B:职业探索阶段 C:职业维持阶段 D:职业衰退阶段 3、确定和持续追踪高潜能员工计划，以满足高潜能员工发展的需要的是（）(1分) A:管理梯队 B:管理继承人计划 C:员工接替模型 D:双重职业发展通道 4、一种信息双向性交流培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，并且是一种非常有特色的培训方法，是指（）(1分) A:案例研究法 B:角色扮演法 C:头脑风暴法 D:个别指导法 5、因招聘不慎，导致员工流失而引起企业重新招聘所花费的费用，叫做（）(1分) A:安置成本 B:重置成本 C:机会成本 D:离职成本 6、下列属于工兵型员工的激励技巧的是（）(1分) A:别试图告诉他们怎么做 B:给他们机会，充分地和他人分享感受 C:肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 D:多给他们出主意、想办法 7、作为一种有效的激励措施，晋升对下列哪种人员最具吸引力（）(1分)
A:专业技术人员 B:销售人员 C:一线生产人员 D:管理人员 8、目标管理过程中最重要的阶段是（）(1分) A:有效目标的设置 B:目标的执行 C:过程检查 D:自我调节 9、有关大型企业绩效考评的特点叙述错误的是（）(1分) A:拥有比较完善的员工绩效考评体系 B:一线经理应该承担绩效考评的职能 C:可以吸收每一位员工亲自参与考评 D:以主观考评为主 10、下列有关薪酬优点的描述属于技能或能力薪酬的是（）(1分) A:实现了真正意义上的同工同酬 B:有助于高度参与型管理风格的形成 C:有利于职业轮换 D:有利组织结构的扁平化 11、招聘企业的高级管理人员或专家教授等人员时，一般的招聘地点选择为（）(1分) A:全国或世界范围 B:跨地区 C:招聘单位所在地 D:高校 12、下列关于销售人员薪酬体系瓜分制的优点描述正确的是（）(1分) A:销售指向非常明确，能激励销售人员努力工作 B:易于管理、调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度 C:成本相对固定，却照样能鼓励竞争 D:见效快 13、企业为了实现某一目标而把不同领域工作的具体不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，这是组织发展的（）(1分) A:小型化 B:弹性化 C:虚拟化 D:扁平化 14、下列雇员流出形式中属于自然流出的是（）(1分) A:辞职
人力资源队伍建设的一点思考 【摘要】：人力资源是第一资源，人力资源队伍建设是企业的一项重要管理工作，本文主要探讨企业人力资源队伍建设的存在的问题及解决办法，从现状、存在的问题、解决的对策等方面对人力资源队伍建设提出了一些个人的建议。 【关键字】：需求及特点、现状、问题、对策 科学发展观的核心是以人为本，面对当前所处的机遇与挑战，分析公司自身的优势和劣势，我认为人才是最关键的问题，人才的数量的质量将是制约公司发展的瓶颈，思路决定高度，人才的筹备是否满足公司当前和未来发展需要？干部员工的思想观念、进取精神、责任意识、危机意识、业务素质、团队意识如何？以及如何对人才培养、使用和管理？针对这些问题都需要我们认真去思考和研究，并切实研究加以解决。 一、专业对人才的需求及特点 公司是以机械加工为主的机械制造类中直企业，专业涉及相对广泛，主要有火炮、机械、金属材料、材料成型等，火炮专业只有少数几个院校有此专业，生源相对较少。机械、材料等专业是机械行业的主要专业，生源较多，但需求量也大，所以公司现在的情况吸引人才较难，而且流失较严重，稳定性较差。人才队伍的稳定不仅是企业发展的需要，也是企业提高竞争力的需要，为保持公司产品在行业的竞争力，必须加强人力资源队伍建设。 二、人才队伍建设存在的主要问题 1、专业技术人才缺乏。公司生产特点是多品种，小批量，新产品相对较多，所以需要的专业技术人员相对较多，而且1995年至2003年人员引进相对较少，
造成了人才青黄不接的现象。 2、专门技能人员短缺。谈到人才，往往有一种误解，认为只有高、精、尖的专业技术人员才是人才。受传统择业观念和工作体力劳动强度等的影响，仍然有不少人轻视操作技能，不愿当一线工人，甚至有的认为只要能看懂图纸，能够干出产品就是人才，就会被领导重视的思想，因此忽视了操作技能的培养和提高。 3、人才队伍结构不合理。职称结构中正高级36人；副高级122人，年龄结构主要集中有20-29岁和40-49岁，分别为656人和987人，全日日制本科以上学历371人，占14.5%。具有全日制本科及以上学历的人员也主要集中在上面这两个年龄段。从以上数据看，高级技术人才虽然还能满足公司的需求，但年龄偏大。特别是生产工人文化程度普遍偏低，难以适应新技术、新工艺的技能要求，远远满足不了激烈的市场竞争以及公司经营生产需要，更不适应企业向高科技企业发展的需要。 4、分配机制不活，收入偏低。由于种种原因，一方面公司的工资水平与兄弟单位相比存在较大的差距，对于各种人才资源来说，在现有的市场经济条件下，更高的待遇无疑具有更大的诱惑力。在收入偏低的情况下，一些年龄较大的人才，责任心不强，得过且过，而一些年青的专业技术人才，不安心工作，出现了不少跳槽现象，2003年以来公司的本科生流失在40%左右。另一方面，企业一般经营管理岗位人员的工资甚至重要岗位的一般经营管理人员的工资都达不到企业的平均工资，从某种程度上造成了一般经营管理岗位没有愿意干的现象，从而制约了企业管理水平的提升。 5、选人用人机制不够完善，人才流失较大。据统计，近2003年以来流失
2014-2015学年第一学期 人力资源管理课程设计 题目：沈阳金华顺电器责任有限公司绩效考核方案设计 学院：__________________ 工商管理学院______________ 专业：人力资源管理2班 学号：_______________________________ 姓名：_______________________________ 完成日期：2014 年12月26日 沈阳金华顺电器有限责任公司绩效考核方案设计 通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基 本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实习和调研，我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。 1企业基本情况
1.1企业介绍 沈阳金华顺电器有限责任公司是一家有着良好口碑与多年从业历史的企业，主要从事小型 家用电器的生产与销售。金华顺公司经过改革，大步发展，不断提升公司内部管理水平，引进 IS09000质量管理体系，全面预算管理，实行了“ 5S'现场管理、三级标准化管理。这些对企业 的发展，起到了积极作用。近年的销售收入不断增加。 沈阳金华顺电器有限责任公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的 提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有 了明确的指向，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很多改变。 1.2企业组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司内部由多个部门组成，其结构如 1下图所示： 主产部 币场滋 :求 人力負激部 httSH 射务胡 一产牟何 处 处 企业岗位 图一沈阳金华顺电器有限责任公司组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司由多个部门组成，各个部门内部分工明确，等级分明。其岗 位分布如下表1所示：
案例分析报告 ——来自南京远洋公司的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
《人力资源管理概论》复习提纲 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用、并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和。能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。还能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 作用: （1）人力资源是财富形成的关键要素 人力资源构成社会经济运动的基本前提。从宏观角度看，人力资源不仅在经济管理中必不可少，而且是组合、运用其他各种资源的主体。人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。人力资源把自然资源转化成社会财富。人力资源的使用量也决定了财富的形成量。 （2）人力资源是经济发展的主要力量 随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度越来越高。知识进展，主要是对人力资源进行投资、开发，使社会劳动者的文化水平、专业理论、专业技能提高，具有较高的运用物质资源的能力。“知识进展”是经济增长的最主要因素。 （3）人力资源是企业的首要资源 人力资源的存在和有效使用能够充分激活企业的其他物化资源，保证企业最终目标得以实现的。人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 人力资源管理是指获取员工、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。 功能：人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础) 维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。(保障) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心) 目标：人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标，而具体目标要支持最终目标的达成。总的来说，人力资源管理的目标是，通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效的开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
2014年1月高等教育自学考试现代企业人力资源经管概论试卷 （课程代码11466） 重要提示： 1、本试卷共5页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力C A．数量的总和 B．质量的总和 C．数量和质量的总和 D．人口的总和 2、经管者过多地依赖被经管者近期的衰现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑个人的全部历史和一贯表现的现象．指的是D A．首应效应 B．投射效应 C．晕轮效应 D．近因效应 3、企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略属于D A．低成本战略 B．差异化战略 C．快速发展战路 D．专一化战略 4、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测．是指B A．人力资源供给预测 B．人力资源需求预测 C．人力资源数量预测 D．人力资源预测 5、根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要的是B A．组织设计B．职位设计 C．职位分析 D．组织结构设计 6、在组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大经管幅度，促进信息的传递与沟通，这属于组织结构变革的A A．扁平化趋势 B．弹性化趋势 C．虚拟化趋势 D. 小型化趋势 7、公司向员工通报组织内部现有职位空缺的方式是D A．经管档案 B．员工推荐 C．职位竞标 D．职位公告 8、员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，是指D A．技能老化 B．经管继承人计划 C．职业生涯高原 D．结构型停滞 9、人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，叫C A．职业 B．职业生涯 C．职业锚 D．职业设计 10、一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起-是一种非常有特色的培训方法，是指A A．案例研究法 B．角色扮演法 C．头脑风暴法 D．个别指导法
团队建设方案 没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合实际情况，制定如下团队建设方案： 一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。 把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。 工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间
的协 调合作，从而影响了公司整个团队的建设。 二、确定目标，分解计划。 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。 目前，各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。 在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。 抓规范，抓执行。． 衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否
基于企业生命周期的人力资源管理创新 【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团，了解他们在人力资源管理方面如何创新。【关键词】企业；生命周期理论；人力资源管理；创新 企业和任何生命体一样，有一个从生到死，由盛到衰的过程，这就是企业的生命周期。在生命周期的不同阶段，企业有不同的特征和发展策略，为了增强企业的竞争优势，与之对应的人力资源战略也应有所区别。本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论，试图探讨在生命周期的不同阶段，企业战略人力资源管理的模式和内容，并以海尔集团为例，分析处于成熟期企业的人力资源创新。 一、企业生命周期理论 美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出，企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律，它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上，结合我国企业发展的特点，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策 （一）创业期人力资源管理策略 在企业刚刚建立的初期，该阶段企业各项工作都富有弹性，但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。此时企业的主要目标是安全度过创业期，是企业能够在激烈的竞争中生存下来。 该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点：（1）企业人才不足，这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才，这些人才在企业中起到独当一面的作用。（2）人力资源管理方式不规范，一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门，企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。 处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式：（1）人力资源战略规划。在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段，这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门，对人力资源不会进行战略规划。此时，企业人才需求不确定，人力资源工作弹性较大，没有科学的流程指导，所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。（2）员工招聘与培训。在制作招聘计划时，必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求，以便一次性找到企业所需人才。这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能，但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划，以便为企业未来的发展奠定人才基础。（3）薪酬管理。处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬，吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景，选择高弹性的薪酬策略。 （二）成长期人力资源管理策略 当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期，这个阶段企业以高速发展著称，销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础。由于企业员工和各种资产的增加，管理难度也相应增加。只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展，而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。
自考《现代企业人力资源管理概论》真题 第一部分：客观题 单选题 1、按照能位匹配原理，一个稳定的组织结构应该是（）A．椭圆形B．正三角形C．倒三角形D．正方形 2、管理者过多地依赖被管理者近期的表现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象指的是（） A．首因效应B．投射效应C．晕轮效应D．近因效应3、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测的是（） A．人力资源供给预测B．人力资源数量预测C．人力资源预测D．人力资源需求预测 4、人力资源规划的目的是实现（） A．人力资源需求预测B．人力资源供需平衡C．人力资源供给预测D．人力资源结构平衡 5、组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通指的是（） A．小型化B．弹性化C．虚拟化D．扁平化 6、在招聘地点的选择上，一般中级管理人员和专业技术人员的招聘范围是（） A．全国B．校园招聘C．跨地区D．招聘单位所在地7、用于衡量测试的稳定性和客观程度，即测验一致性的指标是（） A．信度B．效度C．置信区问D．概率 8、进行职业生涯规划的核心是（） A．职业生涯路线的选择B．职业生涯目标的设定C．职业生涯机会的评估D．职业生涯评估与回馈 9、可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪的做法是（） A．工作轮换B．工作丰富化C．工作多样化D．工作扩大化 10、员工培训的战略原则指的是企业培训要服从或服务于企业的整体（） A．竞争战略B．发展战略C．低成本战略D．产品差异战略 11、在培训需求的层次分析中，分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度指的是（） A．工作分析B．人员分析C．组织分析D．管理分析12、青年员工的激励需要中最主要的是（） A．物质激励B．精神激励C．股权激励D．各种福利、保险 13、下列属于指挥型员工的激励技巧的是（）A．别试图告诉他们怎么做B．给他们机会，充分地和他人分享感受 C．肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣D．多给他们出主意、想办法 14、不同类型员工的考评模式不同，下列各项中属于针对一般营销人员考评（） A．工作的安全性和规范性B．沟通和协调能力C．领导能力D．重结果，轻行为 15、不同类型员工的考评模式不同，下列各项中属于针对高层管理人员考评（） A．工作的安全性和规范性B．沟通和协调能力C．领导能力D．重结果，轻行为 16、下列有关薪酬优点的描述属于职位薪酬的是（）A．实现了真正意义上的同工同酬B．有助于高度参与型管理风格的形成 C．有利于职位轮换D．有利于组织结构的扁平化 17、下列属于固定薪酬的是（） A．股票期权B．受限股票C．绩效奖励计划D．在职消费 18、企业管理人员应经常分析企业劳动关系形式，了解员工情绪，预见可能发生和存在的问题，及时加以沟通并解决，而不能等到矛盾已经激化才去处理。反映了处理劳动关系的（） A．协商解决争议原则B．兼顾各方利益原则C．以预防为主原则D．以法律为准绳原则 19、有关日本人力资源管理模式的特点描述正确的是（）A．人力资源的全球化引进B．硬性管理方式C．对抗性的劳资关系D．重通才、轻专家 20、下列属于怠工成本的是（） A．心理风险B．招聘广告费用C．心理成本D．业绩成本 多选题 21、人力资源具有的特点有（） A．自有性B．生物性C．时效性D．创造性E．能动性 22、美国著名企业战略家波特，将企业战略分为（）A．低成本战略B．快速发展战略C．差异化战略D．收缩战略E．专一化战略 23、职位设计的主要内容有（） A．工作丰富化B．工作内容C．岗位轮换D．工作职责E．工作关系 24、企业内部选拔员工的主要方法（） A．职位公告B．随机求职者C．管理与技能档案D．员工推荐E．职位竞标 25、职业生涯设计对企业的作用体现在（） A．保证企业未来人才的需要B．留住优秀人才C．使企业人力资源得到有效开发 D．完善企业人力资源管理系统E．保证企业可持续发展
加强人力资源队伍建设 完善人力资源管理,加强员工队伍建设是促使企业员工工作效力、创建高素质团队的关键所在。下面是第1文档网为大家整理的，供大家参考。加能人力资源队伍建设 2月26日上午，国新办举行就业和社会保障有关情况新闻发布会。人力资源社会保障部副部长张义珍在回答记者发问时指出，人力资源是推动经济社会发展的第1资源，要加快建设制造业强国、建设创新型国家、建设质量强国，需要1支高素质的人力资源队伍作为支持，需要不断地加能人力资源队伍建设。 张义珍介绍，最近几年来主要采取以下措施加能人力资源队伍建设： 1是大范围展开技能培训，落实技能培训补贴政策。2017年政府补贴性职业培训1700万人次，其中对农民工政府补贴性培训超过800万人次。 2是大力发展技工教育。加强技工院校建设，深化技工院校职称制度改革，2017年全国技工院校招生130.9万人，在校生338 万人，实现两连增，特别是技工院校的毕业生就业率保持在较高水平，到达97%以上。 3是加强高层次创新型人材和高技能人材队伍建设，高端引领技能支持作用不断加强。制定政策、出台文件，增进队伍建设，2017年新增高技能人材超过了280万人。 张义珍指出，下1步将健全覆盖城乡全部劳动者、贯穿学习工作毕生，适应就业创业和人材成长需要的毕生职业培训制度，大力提升劳动者的技能素质，提升人力资源的质量。具体措施有几个方面：
1是要继续大范围展开职业技能培训，加大公共培训服务，充分发挥企业的主体作用，有效推动产教融会、校企合作。 2是要大力发展技工教育。我们已制定了技工教育“1035”计划，下1步结合计划的具体任务项目抓好落实。 3是改革完善技能人材的评价鼓励制度，大力展开职业技能比赛，进1步畅通技能人材发展渠道，抓好技能人材待遇落实。 4是要为技能人材的发展提供服务保障，推动人力资源服务业的健康快速发展。 5是营建技能人材茁壮成长的良好社会环境。 加能人力资源队伍建设3月份，上海电器科学研究所(团体)有限公司召开08年人力资源工作会议。团体公司党委书记张玉磊、总裁陈平在会上作重要讲话，强调了人力资源对公司发展的重要性，要求各部门、子公司从战略高度全面斟酌人力资源工作，牢牢围绕经济发展这个中心，努力发挥人力资源最大效能。 会议明确，08年上海电科所团体公司人力资源工作，主要围绕团体公司5年人材资源战略实行方案展开，重点做好以下几方面工作。 1、加能人才队伍的建设，特别是加强核心员工队伍的建设：公司的发展，需要有力和持久的人力支持，根据公司5年人力资源战略实行要求，公司要进1步优化人材结构，加强核心员工队伍建设，全面提升人材整体素质。1、实行公司专业技术人员队伍建设计划，继续展开第2届公司科技精英评审活动。 2、围绕核心员工引得进、用得好、留得住等关键环节;展开核心员工专项管理工作。 3、加强专业技术人材的培训工作，加快专业技术人员知识更新，提高专业技术人员创新能力。