项目管理：需要“平衡”的艺术
项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。项目实施的过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。
随着社会的发展，项目管理日益得到大家的重视。西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作为一门学科在进行发展和研究。例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的项目管理协会或研究组织。目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热的风气，PMP、IPMP最近在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是，项目管理不只是你嫁我娶这么简单，在这种火热的氛围中，如何来理解项目管理的应用，它究竟能够给我们的工作带来些什么呢？在这里我想从三个方面加以分析：
什么样的项目需要
一般说来，项目管理可以有效应用于任何临时的任务。如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需项目管理。
从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那么就必须采用项目管理。
任务规模大的项目。当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。
郭斌，美国项目管理协会会员，PMP，有多年的IT项目管理经验。所领导的北京华泰科信公司是专业从事项目管理培训和咨询的管理咨询机构，是美国项目管理协会（PMI）认证的教育培训机构（R.E.P.），主要为各类组织及个人提供专业的项目管理培训、咨询服务，曾举办过IT企业项目管理战略规划、PMP考前培训、IT项目管理实战训练等一系列的公开课，同时也为联想集团、方正奥德公司、新浪网、民航信息、电信规划设计院、电信工程局、北京通信公司、网达、神州新桥等很多公司成功做过项目管理的内训和咨询。
新奇性的项目。如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。
相互依赖性的项目。如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某IT公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。
资源共享的项目。由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着5个项目，但系统分析员可能只有3位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。
重要的项目。一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。
一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。
对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（Operation）,因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目，这些工作的成功与否对于组织也同样起到重要的作用，只不过应用的范围不及项目型组织罢了。
项目管理有多重
美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16％的项目实现其目标，50％的项目需要补救，34％的项目彻底失败。J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。
由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！
那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？我认为概括起来，可以有以下几点：
合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。
加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。
降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。
有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（CCB）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。
可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。
可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。
可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。
总起来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。
项目管理如何用
在项目实施中，项目管理起着重要的作用，那么在项目管理中，应
该把握什么样的原则呢？
其实我觉得这里面应该有两个方面：组织的原则和项目经理的原则。
从组织方面讲，应该根据公司的项目管理的状况（可以参阅项目管理成熟度模型），制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。
从项目经理的角度讲，应该把握以下原则：
1.项目实施中应该特别强调项目计划的作用。项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，他可以指导项目实施、进行项目控制、激励项目团队。同时项目计划制定应该不只是在项目初期，在项目的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。
2.项目计划应该包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动，只有在项目范围发生变更时才可能进行变动，最后对于项目执行状况的评价，就是将项目基准计划和项目执行情况之间的比较结果。而项目实施计划会根据项目执行情况，进行相应的调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。
3.项目的成败关系到组织、项目团队、项目客户的整体利益，项目经理应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。
4.项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。因为这些工作结果的形成，是以项目成本的增加作为代价的，而衡量一个项目成功与否的依据是是否达到了项目的综合目标（成本、时间、范围、质量）。
5.沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键，项目客户、发起人、项目实施组织、项目团队等项目干系人对于项目的实施都很重要，如何与项目在系人沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。
6.重视项目总结和项目积累。项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。
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背景资料
项目管理的四大发展趋势
一、项目管理走出工程建造业，服务业成为项目管理发展的新天地。
IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向则是，服务业将是下一个新天地。
二、企业内部管理项目化。
企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新的速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。有研究表明，企业内部至少50％以上的管理内容可以项目化。
三、项目经理成为通向高层领导的途径。
美国著名培训机构ESI公司的副总裁WARD先生确信，现在是做项目经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。
四、项目管理培训对MBA形成有力的挑战。
据统计，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美元，中级人员在 6.5-8.5美元，高级人员为11-30万美金。
项目管理中不可少的五个角色
一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。
二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。
三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。
四是开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。
五是项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。
相关链接：信息化项目的主要风险
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。
三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。
如何选聘优秀的项目经理和合格的项目团队成员? 答：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。项目经理的任职资格 一、人格魅力 1、忠诚，首先要带有对项目负责的态度，对项目忠诚。 2、公正无私，项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么项目经理就要站在公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源， 3、良好的职业道德，由于项目的特殊性，任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而，要求项目经理要具有良好的职业道德，时时跟踪和关注项目的进展情况，遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、用户进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度。 4、善于学习，没有人什么都懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨，不搞一言堂，更不能不懂装懂。 二、知识素养 1、独到见解，项目经理对所接受的项目要有深刻的认识和理解，能够提出独到的见解，并针对项目实施，提出总体框架和解决方案。这样可以让项目在开始时，可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识，增强项目组对项目成功的信心。 2、知识渊博，这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知识，都要有所涉猎，特别是懂得技术层面上的知识，不要求精通，但是要全面认识和理解。一般情况下，对于一个中小型的项目，不大会在设置了一个项目经理之后，还要安排一个技术负责人的职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的工作量不饱满。 3、善于分析和解决问题，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题，在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决，而不是延误时机。 三、管理能力 1、具备管理的基本技能与知识， 在岗位设计上，项目经理也属于一个管理岗位，因此，要做一个好的项目经理，他要熟悉项目管理的基础知识和分析方法，并进行必要项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，在处理各种突发事件中，作到“心有余且力也有余”。2、很好的沟通与表达能力，一个项目经理在某种程度上担当着一个协调员的角色，因为，项目经理要和方方面面的人员沟通，这个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通，还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。 当然，项目经理的选拔还要考虑许多的因素，如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司的具体要求等等诸多方面。 项目团队成员可以参照 不确定性分析有哪几种主要方法? 他们各自有什么优点和局限性? 答：不确定性分析析的方法主要有：盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法和决策分析法。盈亏平衡分析法只适用于财务分析，其他方法可同时适用于财务分析和经济分析盈亏平衡分析——优点 计算简单 盈亏平衡分析的思路除了应用在产量——成本——利润分析之外，还可以对项目的投资、收入、费用、残值、折现率、寿命周期等进行盈亏平衡分析。例如财务内部收益率（FIRR）就是项目盈亏平衡点的折现率。 盈亏平衡分析——局限
心得体会
课程总结:管理学与领导艺术这门课程主要围绕“管理者如何有效地管理组织”的中心议题对管理与管理者、管理思想的演变、决策及其基本问题与如何进行计划、组织、领导、控制与创新等管理工作进行系统地论述,培养投资创业者所需要的远见,开发优秀企业家应有的才干,塑造卓越领导人应具备的魅力,提升组织领袖不可缺少的情商。 怀着收获的心情结束了这个学期“管理学与领导艺术”的学习,一路学下来,自己在思想与处事能力上都有非常深刻的提高,在个人素质,修养,知识储备方面更就是有很多收获。这不仅就是一次学生生涯难得的系统知识,更就是一次人生中宝贵的财富。 管理活动作为人类最重要的活动之一,广泛存在于社会生活的各个领域。而管理的定义就是一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、与控制来协调她人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。管理活动既追求效果,又追求效率。有效地管理就就是要“正确地去做正确的事情”。管理的职能就就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。而在其中,可以瞧出,管理者则扮演了不可或缺的角色。简单而言,管理者就是组织中那些指挥别人活动的人。换句话说,管理者就是组织中有下级的那些人,管理者工作绩效的好坏直接关系 着组织的兴衰成败。不论出于何种职位,拥有何种头衔,她们都就是通过协调她人的努力来使组织活动更加有效并实现组织的目标。管理就是一种艺术,它需要管理者有各方面的能力,同时其具体操作方法又不局限与拘束,需要有很好的创造力。学习管理学,我想不光就是要学习管理学本身的学科内容,也要从其她方面全面的提高自己,更要在实践中去发现问题,研究问题。管理学也就是一门很需要自己思考与研究、发现问题的学科,并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。 管理的产生具有客观必然,就是由生产方式中的生产力特征所决定的。人们的共同劳动与大生产不仅产生了对管理的需要,而且推动了管理的发展,今天,管理业已成为现代生产力构成中不可缺少的组织部分。可以说,没有现代管理,就没有现代的生产力:没有管理的现代化,就不可能有社会经济的现代化。 那么如何做好管理呢,管理学发展史告诉我们,管理学来源于实践。管理学中的大师都就是从实践中走出来的:法约尔就是法国一个煤矿企业的总经理,出身
第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来, 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。 A 计划职能 B 组织职能C创新职能 D 控制职能 E 激励职能 F 领导职能G协调职能 3 ．能体现我国朴素的辩证思想的理论有（）。 A 物极必反 B 以逸待劳C将欲弱之，必固强之 D 知己知彼，百战不殆 E 治国之道，
第1题(已答). 不会对同事和老板说“不”容易造成 A. 拖延 B. 恐惧 C. 无趣 D. 超负荷 【参考答案】D 【答案解析】D 第2题(已答). 确定工作的优先次序应遵循先做重要且紧急的事，接着做 A. 紧急但不重要的事情 B. 不紧急也不重要的事情 C. 重要但不紧急的事情 D. 自己的事 【参考答案】C 【答案解析】C 第3题(已答). 在一个优秀的企业，企业员工的第一福利是 A. 高薪 B. 高职位 C. 丰富的经验 D. 培训 【参考答案】D 【答案解析】D 第4题(已答). 曾子曰“吾日三省吾身”，这指的是哪一种自我评估方法？ A. 比较法 B. 自省法 C. 评价法 D. 回顾法 【参考答案】B 【答案解析】B 第5题(已答). 以下不属于压力管理技巧的是 A. 减少不必要的压力 B. 对未来担忧 C. 学会接受，主动面对 D. 管理好自己的时间 【参考答案】B 【答案解析】B 第6题(已答). 对预防性压力管理的理解，错误的是 A. 增加积极压力的最有效方法是改变你的工作重点、工作环境及个人生活 B. 预防性压力管理的一个重要做法是增加积极压力 C. 预防性个人压力管理的目标是消除所有的压力来源 D. 预防性管理的方法应该是压力管理的最基本目标 【参考答案】C 【答案解析】C 第7题(已答). 以下不属于非正式沟通的正确表述的是 A. 非正式沟通中的信息传递不但速度快，而且内容准确，不会失真 B. 非正式沟通往往会导致组织内小圈子、小团体的产生 C. 非正式沟通是正式沟通的有益补充，省略了正式沟通的繁琐程序 D. 非正式沟通对组织的管理是有害的，应当禁绝 【参考答案】A
第八章经济分析方法 盈亏平衡分析(break-evenanalysis)，又称损益平衡分析，它是通过盈亏平衡点(BEP,breakevenpoint)分析项目的成本与收益的平衡关系的一种方法，也是在项目的不确定性分析中常用的一种方法。 投资项目的经济效果，会受到许多因素的影响，当这些因素发生变化时，可能会导致原来盈利的项目变为亏损项目。 盈亏平衡分析的目的就是找出这种由盈利到亏损的临界点,据此判断项目风险的大小以及对风险的承受能力，为投资决策提供科学依据。 一、单方案盈亏平衡分析 单方案盈亏平衡分析是通过分析产品产量、成本和盈利能力之间的关系找出方案盈利与亏损在产量、单价、单位产品成本等方面的临界值，以判断方案在各种不确定因素作用下的风险情况。由于单方案盈亏平衡分析是研究产品产量、成本和盈利之间的关系，所以又称量本利分析。 由于项目的收入与成本都是产品产量的函数，一般又根据它们之间的函数关系，将盈亏平衡分析分为两种： (1) 当项目的收入与成本都是产量的线性函数时，称为线性盈亏平衡分析； (2) 当项目的收入与成本都是产量的非线性函数时，称为非线性盈亏平衡分析。 1.线性盈亏平衡分析 当销售收入与销售量(产量)、成本费用与销售量(产量)呈线性关系时，盈亏平衡分析称为线性盈亏平衡分析。 假定： (1) 销售量等于产量； (2) 固定成本和单位变动成本不变； (3) 销售单价保持不变； (4) 多种产品可以换算为单一产品。 线性盈亏平衡分析图：
线性盈亏平衡分析函数 年度销售收入函数：S＝pQ 年度总成本费用函数：C＝CF＋CvQ＋TQ 年度总利润函数：B＝S－C＝pQ－CvQ－TQ－CF 令：B＝(p－Cv－T)Q－CF＝0 得：Q0＝CF/(p－Cv－T) S曲线与C曲线的交点横坐标就是盈亏平衡点(BEP)。交点左边为亏损区；右边为盈利区。交点对应的产量Q0称为盈亏平衡点产销量或保本产销量。Q0越小，亏损可能性越小，盈利机会越大。 实际生产经营状况离盈亏平衡点越远，经营就越安全，抗风险能力越强。 例：某厂设计年产量为30万件，售价10元，可变费用为6元，年固定成本为40万元，预计年销售收入为320万元，销售税为每件2元。试用产量表示盈亏平衡点。 解：Q0＝CF/(p－Cv－T)＝400000/(10－6－2)＝200000(件) 2.非线性盈亏平衡分析 当销售收入与销售量(产量)呈线性、成本费用与销售量(产量)呈非线性关系时，盈亏平衡分析称为非线性盈亏平衡分析。 假定： (1) 销售量等于产量； (2) 固定成本不变和单位变动成本是产量的函数； (3) 销售单价是销售量的函数； (4) 多种产品可以换算为单一产品。 非线性盈亏平衡分析图： 计算： C＝CF+f(Q)＝PQ 求解及可得到盈亏平衡点。 二、多方案盈亏平衡分析
题目1 未回答 满分1.00 标记题目 题干 企业定期实施员工岗位交流也是一种管理沟通的形式。（） 选择一项： 对 错 反馈 解析：员工在某一岗位的时间久了，难免会产生只考虑自己所在围的事情，对其他领域的情况知之甚少，而在与其他部门沟通的过程中产生的障碍，存在沟通主体之间互相不了解、不理解、不信任，没有站在对方的立场考虑问题的因素。如果进行岗位交流能使员工 之间相互了解、理解和信任，能进行换位思考。 正确的答案是“对”。 题目2 未回答 满分1.00 标记题目 题干 影响员工积极性最重要的因素是（）。 选择一项： A. 工资要比同类企业同类岗位的工资低 B. 工资没有多少增长 C. 员工认为自己的工资与差不多的岗位的工资低很多
D. 反馈 你的回答不正确 解析：在工资分配时的不公平是影响员工积极性最重要的因素之一，特别是与企业同类岗位相比，员工感觉不公平时的影响最大。 正确答案是：员工认为自己的工资与差不多的岗位的工资低很多 题目3 未回答 满分1.00 标记题目 题干 以下属于参与激励的是（）。 选择一项： A. 合理化建议 B. 共同制定目标，分别承担改善责任 C. 决策制 D. 以上都是 反馈 你的回答不正确 解析：上述情况都让员工参与了管理过程，员工的想法能得到认同，能体现员工的自身价 值，具有较强的激励作用。 正确答案是：以上都是 题目4 未回答 满分1.00
标记题目 题干 企业激励机制设计原则通常包括（）。 选择一项： a. 以上都是 b. 战略原则 c. 兼顾企业和员工双方利益的原则 d. 公平原则 反馈 你的回答不正确 企业激励机制设计原则通常包括：战略原则、正激励与负激励结合的原则、兼顾企业和员 工双方利益、物质激励与精神激励相结合、绩效导向、公平合理、及时激励等。 正确答案是：以上都是 题目5 未回答 满分1.00 标记题目 题干 易先生是一家软件公司业务员，由于工作认真负责，业绩突出，被提拔为区域经理，但未经培训就上任了。上任后就着手组建一支高效的团队，但他没什么经验，不久就与团队格格不入，员工反馈显示，大小事都由本人负责监督管理，下属工作热情低下，也找不到成就感，导致新来的2名业务人员辞职。每次开会时都会喋喋不休，同样的问题重复多次，对下属没做发的工作，除了批评就是抱怨，很少表扬下属的优点与成绩，在工作之余也从来不会主动与下属进行沟通交流。王经理本人也感觉工作非常疲惫，找不到做一个团队领
浅谈项目盈亏平衡分析及应用 ［摘要］本文通过对盈亏平衡分析的概念、作用与条件、盈亏平衡点的计算方法、盈亏平衡分析注意要点及应用的介绍，力求对项目是否适应市场变化的能力作出预测，达到完善科学管理、提高经济效益的目的。 ［关键词］线性盈亏平衡分析盈亏平衡点公式法图解法应用 一、盈亏平衡分析的定义和分类 盈亏平衡分析是在一定市场和经营管理条件下，根据达到设计生产能力时的成本费用与收入数据，通过求取盈亏平衡点，研究分析成本费用与收入平衡关系的一种方法，其目的是掌握项目的盈亏界限，正确规划企业生产发展水平，合理安排生产要素，提高经济效益，是市场经济的需要，同时也是企业本身可持续发展的必然。 随着相关因素的变化，企业的盈利与亏损会有一个转折点，称为盈亏平衡点，在这一点上，销售收入（扣除销售税金与附加）等于总成本费用，刚好盈亏平衡。盈亏平衡分析可以分为线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析，在这里只对线性盈亏平衡分析进行说明。盈亏平衡点的表达形式有多种，可以用产量、产品销售、单位可变成本和年总固定成本等绝对量表示，也可以用某些相对值表示。 二、进行线性盈亏平衡分析要符合的四个条件 （1）产量等于销售量，即当年生产的产品（扣除自用量）当年完全销售。 （2）产量变化，单位可变成本不变，从而总成本费用是产量的线性函数。 （3）产量变化，产品售价不变，从而销售收入是销售量的线性函数。 （4）只生产单一产品，或者生产多种产品，但可以换算为单一产品计算，也即不同产品负荷率的变化时是一致的。 三、盈亏平衡点的计算方法 （1）分式计算法 盈亏平衡点的计算公式：①BEP（生产能动利用率）= 年总固定成本/（年销售收入—年总可变成本—年销售税金与附加）×100% ②BEP（产量）=年总固定成本/（单位产品价格—单位产品可变成本—单位产品销售税金及附加）=BEP（生产能力利用率）×设计生产能力
管理法与艺术01 01任务 不定项选择题(共10题,共60分) 1.(6分) 时间管理法中的四象限法，哪些描述是正确的（）。 A、第一象限：重要而且紧急的事务 B、第二象限：紧急但不重要的事务 C、第三象限：重要但不紧急的事务 D、第四象限：既不重要也不紧急的事务 2.(6分) 倾听的法包括（）。 A、注意身体语言的使用 B、站在对立场考虑问题 C、响应谈话容 D、做好相关的记录 3.(6分) 授权不是弃权，授出的权利需要加以控制，主要途径包括（） A、对目标进行控制 B、给予态度支持 C、制定奖惩措施
D、对结果进行评估 4.(6分) 一个好的控制标准符合的原则有（） A、它应当切实可行 B、它应当简单而又明确 C、它应当有较好的可操作性 D、它应当是一个相对稳定的标准 5.(6分) 造成“反授权”的原因有（）。 A、授权不明确，导致被授权者一遇到问题就上交，让领导来把关 B、被授权者缺乏魄力或经验，不敢自主决定 C、领导在授权给下属后，生怕大权旁落，很多事仍“事必躬亲” D、有些领导宁可自己多干多做，也不愿意闲着不干或少干 6.(6分) 冲突的5个阶段排序正确的是（） A、潜在冲突、触及冲突、意向冲突、公开冲突、处理冲突 B、潜在冲突、意向冲突、触及冲突、公开冲突、处理冲突 C、潜在冲突、公开冲突、意向冲突、触及冲突、处理冲突 D、潜在冲突、公开冲突、触及冲突、意向冲突、处理冲突 7.(6分)
波士顿矩阵的4个象限描述正确的是（） A、问题类（转化为明星） B、金牛类（加大投入） C、瘦狗类（放弃） D、明星类（现金流） 8.(6分) 针对赫茨伯格的双因素理论，下列描述正确的是（） A、使员工消除满意感的因素称为保健因素 B、使员工消除满意感的因素称为激励因素 C、使员工感到满意的因素称为保健因素 D、使员工感到满意的因素称为激励因素 9.(6分) 压力管理策略中的弹性思维包括以下几种法（）。 A、有自己的业余爱好 B、限时解决手中的任务 C、由负向思维转向正向思维 D、由抱怨担心转向问题解决 10.(6分) 团队具备的特点包括（）。 A、优势互补
日志 已经是第一篇 下一篇：颈椎24小时保养法 |返回日志列表 项目管理-平衡之道 [图片] ?分享 ?转载 ?复制地址 ?转发到微博 Defense 2011年02月17日 15:41 阅读(12) 评论(2) 分类：工作手记?举报 ?字体：中▼ o小 o中 o大 当项目面临时间压力时，可以采取的措施是多种多样的，而不仅仅是我们凭直觉采用的加人和加班的方法那么简单 司空见惯的一幕 12月2日，又是一个平常的星期一，陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室，随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告。陈云飞不由得长舒一口气，“项目终于结束了”，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机。原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。期间，项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不
在自己。比如这次的TNX20项目，通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢；因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员为此情绪很盛，和上面关系挺僵的，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天…… 正想着，办公室门开了，老板王宇进来，一叠资料‘啪’的放在桌上，老板说：“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？” 陈云飞拿起来飞快地浏览了一下，这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户——飞凌公司——要求3个月出样机，5个月定型，“王总，这么多要求时间可能不够啊。” “不行。”王宇认真地说，“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。” 陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，王总。现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。” 王宇迟疑了一下，语气松懈了一点，“老陈，不行啊，这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。” 老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。该怎么办呢？ 上面一幕，对于很多老板和项目经理来说都司空见惯，都面临类似的问题：产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目目标达成呢？ 除面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题呢？ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变。那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？ 公司内部已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？ …… 公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。
管理艺术与方法论文 迪克?卡克森说：“管理技巧是所有技巧中最大的一种技巧。”如果想做一个管理者，我们就要掌握管理技巧，学会管理。 管理不仅是一门科学，也是一门艺术。从粗放管理到细节管理，从权力管理到制度管理，从组织管理到程式管理，从管人到管事，具体情况复杂而多变。能否熟练掌握管理科学，在具体管理过程中灵活而高效地运用“管理”这门艺术，并随着改革的推进不断改进管理方法，提升管理理念，对于能否挖掘人才、培养人才、恰如其分地使用人才，实现管理的最理想效果，起着举足轻重的作用。 在这门艺术里，对管者的要求是越来越高;时间的安排，信息的处理，对管理者都有了更高一层的要求把管理作为一门艺术来研究，是管理者和管理学者的共识。从一般意义上说，管理艺术，是管理实践的产物，是管理者在随机和不确定的条件下，熟练运用知识、经验、智慧和直觉，及时、恰当、有效地解决问题的技巧和所达到的境界。 管理艺术是指管理活动中的一种高超的手段和方法，它是在长期的管理实践中总结出来的，建立在一定的素养、才能、知识、经验基础上的有创造性的管理技巧。 伴随着新经济时代的到来，一些新概念、新知识正在逐步进入到我们的生活和工作中。因特网、全球一体化等概念无所不在，以人为本的观念大行其道，这对管理者是一个全新的挑战，同时也提出了更高的要求，管理者只有不断学习，不断进步，才能充分调动人的积极性和主动性，激发人的工作热情，最大限度地增强集体的凝聚力和向心力，从而创造卓越的工作业绩，推动事业健康发展。 随着社会的发展和人们生活水平的提高，管理者面对的员工不再是传统意义的“经济人”，而越来越多的是“社会人”。因此对于管理的方法应该与时俱进，对于管理的艺术要求会更高。 “社会人”在“经济人”重视报酬的基础上，会具有强烈的社会心理需要的特点，他们在完成工作拿到报酬的同时，需要有参与感、认同感、成就感。笔者拟从适应“社会人”的角度出发，就管理方法做些粗浅的探析。 一、沟通的重要性 管理的本质是协调。管理者需要协调上下关系，不管是与上、下级的沟通，
管理艺术与管理能力提升（一） 主讲老师：赵永新 为什么要学管理？ 专题不是开课程，而是解决问题的平台 是帮大家工作 来培训也是大家为组织做贡献做工作 留下大家的真知灼见，帮助组织 管理能力如何提升？ 1．解决工作困惑，精准到个人； 2．用群体的智慧激发出创新性解决方案； 3．收集个性信息，发现共性问题，群策群力； 4．个人经验分享传播的高效平台。 写出你内心的纠结 1．先请大家各自先写1—2个纠结； 2．与身边同学分享，确认纠结能看明白； 3．将1个你认为最想解决的纠结写到A4纸上； 4．交上来。 开篇故事：分粥博弈 七人每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来推选一个道德高尚的人来分，大家开始贿赂他，团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人分粥委员会及四人评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。日子越过越好。 启示： “七人分粥”给我们展现了这样一个情境——有7个人组成的小团体，他们每个人都是平等的，但同时又是自私自利的。他们想通过制度创新来解决每天的吃饭问题——要在没有计量工具或有刻度的容器的状况下分食一锅粥。那么，如何分食这一锅粥？多次博弈后这7个人的小团体形成了诸种规则，但是规则形成的同时也不可避免地会连带产生一些问题。 各规则经典评论 1．规则一：指定专业人士分粥，主持人碗里粥最多。权力导致腐败。 2．规则二：指定一个分粥人士和一名监督人士，起初公平，后来从权力制约走向“权力合作”，这种制度失败。 3．规则三：大家轮流分粥。但是每人在一周中只有1天吃得饱而且有剩余，其余6天挨饿。造成资源浪费。 4．规则四：大家选举一个信得过的人主持分粥。这人开始还能公平分粥，但不久以后他为自己和溜须拍马的人多分。 5．规则五：分粥委员会和监督委员会形成制约机制，但由于监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。此制度效率太低。 6．规则六：对于分粥，每人都有一票否决权。这有了公平，但恐怕最后谁也喝不上粥。 7．规则七：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人要最后一个领粥，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果每只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的 这些规则揭示的是“管”与“理”的平衡问题。 管理无处不在！ 1．行政管理 2．社会管理 3．军事管理
研发项目管理之——经济分析 项目经济分析适用于各种类型的的投资项目,研发项目只是众多投资项目中的一种类型。研发项目人员在项目评价、筛选、立项、决策中通常需要这些经济知识和使用这些分析方法，为此成为研发 人员的必要知识和技能。 常用的项目评价经济指标有销售利润率、投资利润率、投资回收期、累积现值(NPV)、内部收益率（IRR））。经济分析方法有单个经济指标的评价、项目盈亏分析、经济敏感性分析和不确定性分析。 （1）销售利润率 在上述经济指标中最简单的是销售利润率，其计算公式为： 税前销售利润率=（销售额-经营费用）/销售额销售利润率表述的是在项目建成后销售收入与经营费用的差与经营费用的比率。项目的投资以固定资产折旧和无形资产摊销的形式体现在在经营费用中。通常在项目的经济分析中要估算数年的销售利润率。由于每年的销售价格、销售数量、各项费用不同，销售利润率也是不同的。销售利润率指标的优点是可简单直观表现项目的获利能力。其缺点是不能直接表现项目的获利额，见下图。
在判断项目经济可行性时项目销售利润率的具体数值应当是多少,这一判断基准与项目产品的行业情况有关.例如当前在中国家电行业的平均利润在1%至5%，塑料、造纸等行业的利润率在5%至8%,电信和汽车产业可能达到15%-20%的利润率。 （2）投资回收期 投资回收期从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。投资回收期分为静态投资回收期与动态投资回收期两种。静态投资回收期不考虑资金的时间价值，使用项目建成后年现金流量。动态回收期考虑资金的时间价值，使用项目建成后年贴现现金流量。如果以T作为累计现金流量为正值的年份， 投资回收期的计算公式为：
管理是一门艺术，也体现管理者的能力和修养。 孩子做题的过程是理解公式的过程，理解公式的过程是掌握定义和原理的过程。掌握了定义和原理，孩子的思维就打开了，灵活性就产生了，孩子就能实现从有知识到有智慧。 员工的工作过程是掌握技能的过程，是沉淀能力的过程，是心理成熟的过程，是晋级和上台阶的基础。 (一) 1、要求孩子学习，监督孩子学习，用多种方法强制孩子学习。 这样做的结果是孩子被迫学习，为父母学习，为考试学习。孩子精神上有多余的压力，行为上有多余的约束。个人的思维自由和行为自由被过多的遏制。长期下去孩子就会丧失“自我、自立、自信、目标、思维、信念”。其结果有两种： A、懦弱和依赖，屈服和顺从。 B、抵触和对抗，反叛和远离。 2、要求员工工作，监视员工工作，用制度强制员工服从。 这样做的结果是员工为工作而工作，因被监督而被迫工作，因制度控制而坚持工作。员工精神上有多余的压力，行为上有多余的约束，因而会丧失主动性和创造性，因而会常常寻找理由和借口为自己辩解。 (二) 1、孩子正处于精力旺盛、想象力丰富的阶段，也是形成自我及反抗期的阶段。孩子最在乎的是自由和自主，最常见的是好奇和乐趣，最需要的是肯定和赞扬， 让孩子看到自己身上的优点，让孩子愿意发挥自己身上的优点，接受孩子的表现和展现，引导、指导孩子形成自我、自立、自信的独立意识，明确几条“家规”，坚持和维护“家规”，把握“爱”与“溺爱”的策略。做好多引导少指责，多建议少要求，多包容少说教。让孩子感受到父母关注他的学习、关心他的成绩，让孩子感受到父母的爱和原则。让孩子体会到学习给他带来的好处，如：父母的高兴，老师的表扬，同学的羡慕。 （切记：少批评，多肯定。少用自己的想法强迫孩子去做。凡是按自己的想法强迫孩子学这、学那，这样做、那样做的父母，大多数是教条、固执、自卑、无知、可怜的人。是这样的父母，看到这里，如果不反思自己，而且反对我的说法，那就完了，真的被我说准了。）这样做的好处是让孩子获得了“自我、自立、自信”的独立意识。让孩子知道学习是他自己的事，而不是父母的事，更不是学校的事。让孩子有了自我安排自己，自我要求自己的能力和习惯，并且在这个过程中尝到快乐感和成就感。 2、让员工看到自己身上的优点，让他愿意发挥自己身上的优点，让他有自我、自立、自信的独立意识，让他收到知道体会到工作给他带来的好处，如表扬、肯定、待遇、威信等等，建立他的愿望，相信他能实现愿望，支持他实现愿望，长期坚持对员工的关注、关爱、引导。 关注他们的成长过程，及时给予支持和修正；关爱他们的感受，及时给予沟通和疏导；引导他们的进步和意识，及时给予思路和目标。在这些过程中就把行为与制度，目标与要求，奖励与惩罚，努力与成果，信念与成功等等这些概念深入人心，落入实践中。使员工养成工作习惯，思考习惯，用习惯保持良好的工作状态，而不是停留在单纯的心理上的坚持。 这样做的结果是，员工知道工作是为自己工作，工作的好或差与自己的面子和自尊有关联，与自己的收入和发展有关联，那么，他的压力就会来自内心而不是来自外界，那么他就很在乎很重视很需要技能的提升，这个时候给与技能、方法、思路最有利于员工的进步，最有利于企业管理的提升，最有利于企业文化的形成。 经理或老板要做的事是在“让”字上下功夫，掌握从“让”字上切入主题。掌握“让”就是一种能力。
一、名词解释 1、项目沟通管理 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线 费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S曲线表示。（第五章PPT）3、责任矩阵 责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划 确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人 是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目 项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT）7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期 所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析 项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66页） 11、项目成本管理 项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。
《管理方法与艺术》简答题 1、目标管理法的优点是什么？ 【参考答案】 （1）形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一段时期内的工作期望，且实现的可能性很大时，目标就成为组织成员的内在激励。如果当目标实现时还能得到相应的利益，目标的激励效用就更大。 （2）有效管理。目标管理的实施可以提高组织管理的效率。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作，这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标。而这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就实现了组织总目标。 （3）明确任务。目标管理使组织各级管理者和成员都明确了组织的总体目标、结构体系、分工与合作以及各自的工作任务。 （4）自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只根据指示完成工作，而是通过自我管理，来实现各自的目标。 （5）有效控制。目标管理是一种有效的控制方式。管理者在目标管理过程中要经常检查进度、对比目标，纠正偏差。显然，一个组织如果有一套明确的目标体系，那么其本身就是进行控制的最好依据。 2、压力的主要来源有哪些？请结合实际，简要谈谈如何有效地管理压力。 【参考答案】 常见的压力主要来源于个体自身、家庭、爱情、工作压力、职业发展和社会环境压力。 管理压力可以根据书本知识，从面对压力态度、处理压力源、修正非理性信念、压力管理的策略等方面自由作答。 3、平行沟通需遵循什么原则？ 【参考答案】 1.要平等与相互尊重；
2.要注意谦让； 3.要理解与体谅对方； 4.要一视同仁； 5.要有协作精神； 6.要重视人情交往。 4、什么是平衡计分卡？ 【参考答案】 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。它也是一种管理控制工具，它不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系的协调统一。 5、简述弗鲁姆的期望理论。 【参考答案】 弗鲁姆的期望理论基本思想是：努力、绩效和由绩效决定的报酬，以及员工对报酬价值的评价之间的关系，共同决定着对员工的激励程度。 期望理论假定，员工的激励程度取决于三个因素：期望值、手段和效价。期望值：员工对他个人的努力所获得的绩效水平可能性的估计值。手段：对达到需要的绩效水平将带来的报酬的估价。效价：员工对所能取得成果的价值量的评价。 6、管理者在寻求最佳决策方案时主要受那些因素制约？ 【参考答案】 1．信息不完整。制约管理者获得信息的因素有很多，例如重要的信息往往不易获取，管理者个人处理信息的能力有限等等。 2．时间不够、经费太少。在有限的时间里，决策者很难搜集更多信息，听取更多意见，做出更深思熟虑的选择。经费也是一大制约因素。有时候，寻找更好方案所需要的巨大资金使管理者被迫放弃。 3．决策过程会受到来自内外的多种干扰。从主观上讲，管理者很难避免偏见、先入为主和陈旧观念的影响。从客观上说，管理者要面临组织内外各个利益
1.管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。 2.组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 3.头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。 4.职权与职责是相辅相承的，有权力就有职责。现代社会，权责是统一的。职责是对使用权力最基本的要求，是使用权力者赖以存在的基础，如果对权力不加以约束，就会以人民群众造成损害。权力与职责是一个行为的两个方面，是统一的。放弃职权，不依法行使职权，就是不履行义务，就是失职，就会被追究法律责任。职责离开权力就会失去支点，权力离开职责就会变味。 5.授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。 6.人力资源管理：在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。 7.领导和领导方式：领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。领导方式：管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格 8.激励：作用于某个系统，其随时间变化的规律不依赖于系统结构和系统参数的物理量。在电路理论中，激励常指独立电压源的电压和独立电流源的电流，它们随时间变化的规律不依赖于电路中其他元件和元件间的连接方式。 9.沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 10.控制：为达到规定的目标，对元件或系统的工作特性所进行的调节或操作。 11.预算是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。预算（Budget）包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。 12. 社群控制是指以一定文化为基础，一定的群体依靠共同价值和群体规范导向、规范与约束其成员的一种社会控制力。 13. 战略管理：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表
项目管理需要平衡的艺 术 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
项目管理：需要“平衡”的艺术 项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。项目实施的过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。 随着社会的发展，项目管理日益得到大家的重视。西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作为一门学科在进行发展和研究。例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的项目管理协会或研究组织。目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热的风气，PMP、IPMP最近在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是，项目管理不只是你嫁我娶这么简单，在这种火热的氛围中，如何来理解项目管理的应用，它究竟能够给我们的工作带来些什么呢在这里我想从三个方面加以分析： 什么样的项目需要 一般说来，项目管理可以有效应用于任何临时的任务。如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需项目管理。 从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那么就必须采用项目管理。 任务规模大的项目。当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。 郭斌，美国项目管理协会会员，PMP，有多年的IT项目管理经验。所领导的北京华泰科信公司是专业从事项目管理培训和咨询的管理咨询机构，是美国项目管理协会（PMI）认证的教育培训机构（），主要为各类组织及个人提供专业的项目管理培训、咨询服务，曾举办过IT企业项目管理战略规划、PMP考前培训、IT项目管理实战训练等一系列的公开课，同时也为联想集团、方正奥德公司、新浪网、民航信息、电信规划设计院、电信工程局、北京通信公司、网达、神州新桥等很多公司成功做过项目管理的内训和咨询。 新奇性的项目。如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。 相互依赖性的项目。如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某IT公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件