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职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构和事业部制组织结构
职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构和事业部制组织结构

组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。

职能型组织结构是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。

它具有:各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能,实行直线-参谋制,企业管理权力高度集中的特点。

职能型组织结构有优点也有弊端,

它的优点是:1、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门,这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面,为了实施项目,就可以把这些人员临时借调过来,等他们完成自己的任务之后,就可以回到他们原来的日常工作中去;另一方面,职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛,这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作,在职能型组织结构的安排下,同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门,有利于知识和经验的交流这样,一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径,参加者要在专业上获得发展和进步,仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的,还需要依托一个相对稳定的职能部门,这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持,在一个项目以至一个公司中,人员的流动性是不可避免的,在这种情况下,要保持项目技术的连续性,职能部门就是最为可靠的基础。

它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式,往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目,通常要求多各职能部门来共同合作,而各个部门所更为注重的,往往是本领域,整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下,活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看,由于职能部门各有其日常工作,所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益,而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样,那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落,从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中,常常把项目分解成不同的部分,由项目经理来负责其中的一部分,其余的则由另外一些人来负责。于是,在很多时候,就会出现找不到一个人来承担项目全部

责任的情况。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。

事业部制的主要特点是:它是专业化生产经营管理部门;集中政策,分散经营;利润中心,实行独立核算

事业部制的主要优点是:1、每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。4、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要缺点是:1、由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义。2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。

每一事物都会有其擅长的方面,也会有其弊端,我们应该结合自身实际情况,合理选择适合我们自己的组织结构。

1、

2、职能式结构更有利于金果子公司。

因为目前金果子公司只有黄橙和桃子两大类水果产品的研发、生产和销售。企业产品品种相对单一,水果的产品特性导致生产技术发展不会像高科技企业一样飞速发展,而外部市场相对比较稳定。两类产品都是面向相同的水果批发和零售商市场,两类产品的生产、研发同样技术差异不会太大,因此采用职能式组织结构,各职能部门各自履行一定的职能,实行直线-参谋制,企业管理权力高度集中,更有利于企业的长远发展。

3、随着企业的规模的进一步扩大:生产产量扩大、市场规模扩大,产品品类的丰富,可以在现有职能部门下,细分不同的事业部小组。例如:生产部门,下设两个小组,分别是黄橙种、收小组和桃子种、收小组,如此以细分不同的员工处理不同产品的生产事务。

未来还可以增设财务部、人力资源部、质检部、供应链部(负责仓储、物流)等职能型部门,提高公司整理运营能力和市场竞争力。

事业部制组织结构利弊深度解析

破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应包括:战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权,指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结,我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计),即设计总部、事业部组织结构,包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分,即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作,它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分,因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障;控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计

举例说明直线职能制组织结构优缺点

举例说明直线职能制组织结构优缺点 通信2班 田婉君 13180813

直线职能制组织结构也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时,才拥有一定程度的指挥权。 优点: 1?简单 例如,人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等,每一个部门的功能都很单一,部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作,内容单一,技能简单,不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情,不用考虑技术,不用考虑采购,也不用考虑生产。 每个部门志同道合的人在一起,每天能有更多的话题,大家天天在一起研究问题,能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展,专业能力、专业技能会发展 得更快、更专业。而且,职能相同的人在一起共事有更多的共同语言,会导致工作生活质量的提升。

2?高度集权,制度化程度很高

这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下: ?强有力的掌控; ?强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度,以及长期以来这些 制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多,这与许多公司生产的过程有相当的联系,发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择,有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定, 责任明确,控制严密,并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态这种组织结构适合于品种 数量相对比较少,但每一个单一品种数量很大的企业 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构, 在珠三角、长三角的制造型 企业里,基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点: 1?职能部门缺乏弹性,对环境变化反应迟钝; 【案例】 有个客户是一家典型的制造业,有五间工厂,扩大规模的时候招了很多新工人,新工人和老工人一起干,主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训,但是工作还是令人不太满意,效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。 五个工厂有很多主管,主管都提出希望对一些下属继续做培训,主管向股长反映,

直线职能型组织结构模式考试试题

1直线职能型是主要的一个组织结构的模式,这个模式的特点是()。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策,分散经营 2在我们设计企业的服务部门时,要求遵循一定的原则,下面的原则中,不对的是()。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析,取决于岗位分析的目的和要求,这些目的和要求主要有()。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理,促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计,创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门,是要遵循一定的原则的,这些原则是()。 A.明确分工,提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面()。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率 C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响

D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地,就是工人进行生产活动的场地,要做好工作地的组织工作,主要做好以下的几个方面()。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理,我们又称为“官僚制”或者“科层制”,它的优越性主要体现在()。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算,必须要科学,特别是要注意()。 A.预算要客观合理,防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真,实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时,我们可以采取的措施有()。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时,企业内部的环境影响是必须考虑的,这些影响因素包括()。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要,对于这些招聘人员,基本的要求有()。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看,是指招聘的实施阶段,期间主要包括()等阶段。 A.招募 B.选拔 C.面试

事业部制组织结构

事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构(Multidivisional Structure)或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。如产品品种较多,可按产品设置若干事业部;在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部; ⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系; ⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算; ⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产;各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单; 2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。 2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥

职能型组织结构

4. 2.1组织结构 在当前的组织结构中,职能型组织结构(Functional Organization Structure)是继续教育领域培训项目所采取的组织结构。它主要是把项目安排到合适的职能整体,在协调的过程中,主要是高级经理和职能经理来进行。【14】职能型组织结构主要是按照职能来进行划分,从基层到高层,具有相同的职能的人员组合在一起来设置部门和职务。就如现在的教育培训行业,我们可以看到他们的部门学科有档案室、教务科、学生科等,这些组织都是以技能来划分的。而相应的很多的业务活动必须具有专业的技能以及知识储备。让专业技能进行相互联系,从而组合到相应的单位内部,才能更加快速应用技能,以此来提高效率。还有一种组织结构是矩阵式组织结构。在这个矩阵中,项目经理进行总管项目,它承担了最主要的责任,也行使相应的权力。职能经理根据项目的实际特点来安排人员,也提供相应的专业知识。项目经理对总经理负责,对他汇报工作。而相对于等级来讲,还是高于或者等于职能负责人,这种方式也仅仅适用于项目导向型的公司,项目成员在项目经理的直线管辖下进行工作,职能部门也就是服务型的。【15】 在项目开发团队中,项目经理是直接被委派的,也对整个教育部门来负责,对领导层负责。而职能部门的科长负责的对象就是项目经理,项目成语对科长直接负责。另外,有些人是不参加项目的开发,例如班主任。但是,在整个的培训项目中,他们也起到了非常重要的作用,有专门的派遣人员给予培训和指导。 两种组织架构都是以项目经理为核心而进行开展工作,例如下图中的组织结构是比较常见的,如图3-4 所示:

4. 2. 2流程管理 在继续教育领域方面,以项目管理的理念进行项目研究有着自身的特殊性。例如,继续教育属于教育行业,第一是它有公益性,所以那些以利益来哄抬报价的项目是不可行的。现在社会的竞争压力越来越大,培训机构也面临着不断的变化,学员们的要求也越来越高。怎样去适应这种培训需求是当前培训机构必须要面临的问题。目前,已经有三大主体提出了自己的要求。一个主体是项目开发和管理人员,他们要求要进一步的细化明确自责,开发和管理的流程要不断精简,项目的管理维护等要进一步高效稳定。第二个主体是师资队伍,他们希望让培训机构的档次不断提升,自身素质不断增长,同时也希望能够得到教薪的大幅度提升。最后一个主体是社会,他们希望培训的成效比较明显,时间相应的减少,收费标准当然是更低廉。这些要求在项目开发的时候就应该实现。 3.4.1 市场观察阶段 在这个过程中,关于需求和培训项目,培训机构和学校对学员进行密切的观察。需求是随时变化的,可能会突出爆发,这与当前的国家政策有着密切联系。

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向 1051班10070802043 秦超 摘要:直线职能制是以直线制为基础发展起来的,是指在各级行政领导下设置相应的职能部门而组成专业化分工的组织形式。这种组织结构因为继承职能式的职能分工,所以既有明确的专业化分工,又兼顾直线式统一集权的特点。直线职能制组织结构在我国被广泛采用,目前我国的政府部门、大多数的企业集团,甚至学校,医院都是运用这种组织结构。但是随着时代的发展,直线职能制的弊端逐渐显露出来,如何良好的进行变革以及改良使得其能够更好的运用于当下,是一个值得我们研究的问题。 关键词:直线职能制组织结构变革 一、简述 直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态,它把直线制结构与职能制结构结合起来,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门,也有按专业分工设置的职能部门;但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手,它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点:一方面,各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手,以充分发挥其专业管理的作用;另一方面,每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中,直线职能制有过多强调直线指挥,而对参谋职权注意不够的倾向。 二、直线职能制的优点 直线职能制是直线制在融合职能制的基础上发展而来的,所以兼顾了直线式和职能制的优点,当然在一定程度上,两者的缺陷也在直线职能制上有所体现。 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。而职能制却是讲究专业化的分工,各个部门都有自己的生产和行政任务,分权而立,各自为战。 1.从直线制方面看直线职能制结构简单,指挥系统清晰、统一,高层管理者拥有最高的管理决策权,在遇到重大问题是处理比较有序;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易,横向的联系少团队的效率就会高很多,省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高,上下的严格的等级链,工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高,减少了行政的成本。 2.从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细,专业性强,领导者能够各司其职,业务熟悉,因此工作效率较高,同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。

组织结构的类型

组织结构的类型: 1.直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单,命令统一;2.责权明确;3.联系便捷,易于适应环境变化; 4.管理成本低。 缺点:1.有违专业化分工的原则;2.权力过分集中,易导致权力的滥用。 适用范围:劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点:1.管理工作分工较细; 2.由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:1.多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥; 2.各职能机构往往不能很好配合; 3.过分强调专业化。

适用范围:劳动密集,重复劳动的大中型企业 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点:1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。

适用范围:规模化企业经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界定,考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。 优点:1.责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 2.事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润; 3.通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人 才。 缺点:1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部; 2.管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高; 3.分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制; 4.事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。

(完整word版)组织结构的种类及特点

组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。 优点:结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。 缺点:缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围:规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点: 厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。优点:既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用,弥补不足 缺点:横向联系、协作困难;请示,汇报,无大问题 适用范围:规模中等的企业。随着规模的进一步扩大,将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点: 权力下放,有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权,有助于增强其责任感,发挥主动性和创造性,提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳

直线职能型组织结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征,大致如下:一条指挥的等级链;职能的专业化分工;权利和责任的一贯性政策;工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度,这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务,都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理,这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中,上司负责其管辖范围内所有雇员的行动,并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做,而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的老板,他将组织的总任务分成许多块,以后分配给下一级负责,而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级,这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代,在通用汽车,IBM和美国政府这样的巨型组织中,最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 职能制 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。 在职能式组织结构中,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构,因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活

职能制组织结构

职能制组织结构 职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。例如,把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来,成立销售部门,由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。 一、职能制的主要特点: 1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。因此,每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员: (1)一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力; (2)另一类是参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,惟有最高领导层才能纵观企业全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是经理身上。 二、职能制结构形式的主要优点是: 1、由于按职能划分部门,其职责容易明确规定。 2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变,这就使整个组织系统有较高的稳定性。

3、各部门和各类人员实行专业化分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 4、管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 三、职能制结构也存在明显的缺点,主要是: 1、横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄,他们往往片面强调本部门工作的重要性,希望提高本部门在组织中的地位,十分重视维护本部门的利益,特别致力于提高本部门的工作效率。因此,容易产生本位主义、分散主义,造成许多磨察和内耗,使职能部门之间的横向协调比较困难。 2、适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作,这不仅使部门之间的横向协调困难,而且,妨碍相互间的信息沟通,高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解,或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样,整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应,适应性差。 3、企业领导负担重。在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加之经营决策权又集中在他们手中,企业高层领导的工作负担就十分重,容易陷入行政事务之中,无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。 4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员,工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验,而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯,使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。 四、职能制的适用范围:

事业部制组织结构及应用

事业部制组织结构及应用 目录 一:事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二:事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三:事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1:以“集中政策,分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2:专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3:各部门局为利润中心,实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四:事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五:事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六:事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1:区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2:产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七:事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八:事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九:事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十:事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析

直线职能制案例分析

案例 以西华师范大学为例 西华师范大学创建于1946年5月,先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段,2003年4月16日,经四川省人民政府和教育部批准,学校更名为西华师范大学。它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。 西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。1938年,在抗日战争的烽火硝烟中,东北大学内迁四川三台县办学。1946年初,东北大学回迁沈阳,部分川籍教师在四川省三台县。同年5月,原东北大学校址上创办私立川北农工学院;1949年12月,学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学;1950年7月,在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下,学校与川北文学院合并组成公立川北大学,同年9月改称川北大学。1952年,全国高校院系调整,以川北大学为主体,合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业,改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址,组建为四川师范学院,成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。1956年8月,原四川师院一分为二:本科专业迁往成都,校名沿用四川师范学院(1985年更名为四川师范大学),专科留在原址南充,更名为南充师范专科学校,1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院,1989年初,学院校名恢复为四川师范学院。2003年4月,

经教育部批准,学校更名为西华师范大学。 创校伊始,程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情,大家都感觉得到,西华师范大学就是一个大家庭,“有福同享,有难 同当”,学校的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式,使 西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。直线职能制直线为基 础,在以校长为中心的直线领导阶层,校长作为该校重大决策者,实 行主管统一指挥。各学院院长拟订计划、方案以及有关指令,分别从 事专业管理,在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指 挥权,并对自己院系的工作负全部责任。各学院提议或决策决必须经 直线主管批准下达。职能部门参谋只起指导作用,无权直接下达命令, 各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集权。由于直线职能制适用 于学校的发展,西华师范大学将沿用该制度。 组织结构图 校长 后勤产业集团教学科研 食堂 图书馆 后勤服务集团院级 院系 研究生

组织结构的类型

组织结构的类型

组织结构的类型: 1. 直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单,命令统一;2.责权明确;3.联系便捷,易于适应环境变化; 4.管理成本低。 缺点:1.有违专业化分工的原则;2.权力过分集中,易导致权力的滥用。 适用范围:劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2. 职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点:1.管理工作分工较细; 2.由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:1.多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥; 2.各职能机构往往不能很好配合; 3.过分强调专业化。 厂长 车间车间车间班班班班班班

适用范围:劳动密集,重复劳动的大中型企业 职能型组织结构图 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点:1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效 率不高。 2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 车间车间车间 人事财务厂长 材料质量班组班组 班组

适用范围:规模化企业经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界 定,考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。 优点:1.责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 2.事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润; 3.通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理 人才。 缺点:1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部; 2.管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高; 3.分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制; 4.事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。 厂长 人技 后财生销车间车间车间质量 材料班组 班组 班组

职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构和事业部制组织结构 组织结构是组织部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。 它具有:各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能,实行直线-参谋制,企业管理权力高度集中的特点。 职能型组织结构有优点也有弊端, 它的优点是:1、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门,这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面,为了实施项目,就可以把这些人员临时借调过来,等他们完成自己的任务之后,就可以回到他们原来的日常工作中去;另一方面,职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛,这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作,在职能型组织结构的安排下,同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门,有利于知识和经验的交流这样,一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径,参加者要在专业上获得发展和进步,仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的,还需要依托一个相对稳定的职能部门,这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持,在一个项目以至一个公司中,人员的流动性是不可避免的,在这种情况下,要保持项目技术的连续性,职能部门就是最为可靠的基础。 它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式,往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目,通常要求多各职能部门来共同合作,而各个部门所更为注重的,往往是本领域,整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下,活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看,由于职能部门各有其日常工作,所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益,而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样,那些在其利益围之外的问题就很有可能被冷落,从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中,常常把项目分解成不同的部分,由项目经理来负责其中的一部分,其余的则由另外一些人来负责。于是,在很多时候,就会出现找不到一个人来承担项目全部

职能型项目组织结构

职能型项目组织结构 职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置,成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境,技术专家可以同时为不同的项目效力,部门内比较容易沟通,工作效率高,重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅,各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标,不以项目或客户为主,不注重与其他职能部门的团队协作,使整个组织具有一种狭隘性,致使责任不明确、部门间协作成本增大,当项目任务出现问题时,互相推诿与指责,解决问题速度缓慢。 项目型项目组织结构 项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来,每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作,项目经理可以完全控制所有资源,上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应,对客户高度负责,注重用户需求,有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效;由于内部依赖关系强,导致与外界沟通不利;由于项目各阶段工作重心不同,极易出现专职人员忙闲不均,总体工作效率低下。项目结束后,项目成员将解雇,导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 矩阵型项目组织结构 矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门,又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人),项目负责人对项目结果负责,职能部门提供完成项目所需资源,二者共同发挥作用完成项目任务,该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点,克服二者的不足之处。 矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门,他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动,成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用,从而能有效利用资源,减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作,信息传递迅速,发现问题及时,反应迅速。

事业部制组织结构

事业部制组织结构集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构(Multidivisional Structure)或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。如产品品种较多,可按产品设置若干事业部;在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部; ⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系; ⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算; ⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。

事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产;各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单; 2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。 缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出

举例说明直线职能制组织结构优缺点

举例说明直线职能制组织结构优缺点 班通信2 田婉君13180813

直线职能制组织结构也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时,才拥有一定程度的指挥权。 优点: 1.简单 例如,人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等,每一个部门的功能都很单一,部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作,内容单一,技能简单,不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情,不用考虑技术,不用考虑采购,也不用考虑生产。

每个部门志同道合的人在一起,每天能有更多的话题,大家天天在一起研究问题,能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展,专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且,职能相同的人在一起共事有更多的共同语言,会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权,制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下: ◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度,以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多,这与许多公司生产的过程有相当的联系,发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择,有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定,责任明确,控制严密,并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少,但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构,在珠三角、长三角的制造型企业里,基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点:

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