公司软件项目管理规
V1.0
研发中心软件项目管理规
1.1. 项目实施原则
?项目实施过程要遵守标准规的项目管理体系进行
●项目执行的规性是项目成功的保证。
●项目执行的规性可以有效保证项目质量。
1.2. 项目实施方法
金山顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。
1.2.1. 管理目标与指导思想
●管理目标
以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。
●指导思想
通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。
1.2.2. 质量保证体系
依据ISO9001:2008的规定，金山顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符合上级文件的要求，如下图所示：
手册、方针
过程文件
作业规范、指南文件
质量记录、模板文件
质量体系文件层次示意图
●第一级为质量手册和方针文件
质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。
●第二级为制度性文件
制度性文件是规公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。
●第三级为作业规及指南文件
作业规及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。
●第四级为质量记录及模版文件
质量记录及模版文件体现了ISO9001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。
金山顶尖质量保障体系如下图示意表示：
质量体系文件构成图
1.2.3. 软件开发实施管理流程
根据项目实施管理流程要求，金山顶尖应用软件开发项目划分为以下项目阶段：
1)项目启动阶段
?开始标志：项目经理任命书发布，表明进入项目启动阶段。
?结束标志：签订项目启动计划和项目启动会为标志。
2)项目策划阶段
?开始标志：签订项目启动计划为开始标志。
?主要工作：制定项目计划、召开项目外部启动会，并制定系统需求调研计划。
?结束标志：项目计划发布并经客户确认。
3)需求分析阶段
?开始标志：确认项目计划，开始需求调研为标志。
?主要工作：调研用户需求，完成用户需求说明书和系统规格说明书，并经过用户书面确认，编写系统验收标准并与客户达成一致。如项目需要，制作系统原
型。
?结束标志：系统规格说明书发布并经客户确认。
4)系统设计阶段
?开始标志：系统规格说明书发布并经客户确认。
?主要工作：根据确认后的系统规格说明书展开系统设计工作，编写系统设计说明书，通过评审后，根据项目需要编写详细设计说明书。并根据系统规格说明
书编写测试计划，包括《系统测试大纲》、《测试计划》、《测试用例》等容。
?结束标志：设计说明书发布并经客户确认。
5)系统实现阶段
?开始标志：设计说明书发布并经客户确认。
?主要工作：根据设计要求，完成编码与单元测试，并完成系统集成测试。
?结束标志：项目系统版本封闭，经项目经理认可。
6)系统测试阶段
?开始标志：项目系统版本封闭，经项目经理认可。
?主要工作：公司软件测试部门执行系统测试，编写系统测试报告；设计人员根
据情况修改设计文档，编制用户手册。
?结束标志：项目系统版本达到项目验收标准要求。
7)部署与试运行阶段
?开始标志：项目系统版本达到项目验收标准要求。
?主要工作：系统安装环境检查、系统安装调试、用户培训、根据系统试运行情况填写系统跟踪报告、编写系统维护手册等，如有初验收，须与客户签署“初
步验收合格证书”。
?结束标志：签署系统试运行情况报告，或签署“初步验收合格证书”。
8)项目移交与总结阶段
?开始标志：签署系统试运行情况报告，或签署“初步验收合格证书”。
?主要工作：执行项目验收工作，签署项目验收报告，项目实施组将项目实施中的各类资产与资料移交相关单位，并签署项目移交报告，进行客户满意度调查。
完成项目总结报告。
?结束标志：签署项目验收报告、与技术工程部门签署项目移交报告。项目进入售后服务支持阶段。
1.2.4. 项目实施的质量保证
项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物。在项目推进过程中，通过在项目启动、项目计划、项目执行与控制、项目收尾各阶段对项目过程的合理管理与控制，不但可以确保客户需求的合理满足，也有利于交付质量合格的项目系统和项目进度与费用的有效控制。
金山顶尖采取以下措施用以保证软件开发项目的实施质量。
1）优化规、建立例，提高项目实施质量与效率
基于软件开发项目的阶段划分与项目人员角色分工，通过建立、优化贯穿于整个软件开发过程中的各种规、例，有效指导项目实施人员的分析、设计、编码与测试等各项工作，可以大大提高项目实施的工作质量与工作效率。
具体包括的规有：
●软件开发规
?可行性分析规（FS）
?需求分析规（RS）
?功能说明规（FSS）
?用户界面规（UIS）
?总体设计规（GDS）
?详细设计规（DDS）
?程序编码规（CS）
?软件测试规（TS）
●项目管理规
?填写项目立项报告
?项目章程（项目约定）
?任命项目经理
?项目计划
?项目状态报告
?。。。
同时，通过各种规例的建立，可以有效知道项目实施人员开展项目实施工作。
2）责权清晰的多级管控体系，有利于将项目问题及早解决
在项目实施过程中，项目成员、项目经理、项目管理层与项目客户出于各自利益考虑，都会对项目围、进展、质量与费用进行监控。这些角色的责权利便构成了项目的多级管理控制体系。
典型项目的职责划分如下：
3）基于项目周报的进度控制
项目实施期间，项目成员、项目经理以及软件开发部门经理每周定时汇报项目情况，使公司在员工工作层面、单个项目层面和多个项目层面等三个层次有全面的掌握，便于项目进度的掌控与资源的协调。
项目周报包括：
?软件开发部门经理：项目状态周报
?项目经理：项目周报
?项目成员：员工工作周报
4）基于流程审批的项目变更管理
项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目围、进度、与费用的变化是正常现象，以上三项项目要素中任何一个要素的变化都会导致项目计划的变更。为保证项目目标的实现，任何涉及上述容的变化必须经过项目变更审批，方可执行。
1.3. 项目测试规
1.3.1. 测试的围与容
系统测试围主要包括以下容：
?用户界面测试：验证用户界面是否符合操作习惯，是否符合合同技术附件的要求；
?功能测试：保证系统满足业务工作需要的功能，并正确执行预定的功能；
?接口测试：保证与其它系统或子系统的接口工作正常；
?兼容性测试：保证系统在各种可能的用户群众都可以正常使用，如，不同的操作系统、浏览器、数据库等；
?负载测试：保证系统在最大设计负载下运行平稳。一个好的测试经验是让系统在超过最大设计负载25%的数据和处理负载下运行；
?恢复测试：保证备份和恢复程序工作正常，以及当系统遇到突发事件如断电、网络连接中断时对数据的正确处理。一般来说，恢复程序的基本测试在系统测试开始时
进行，然后在系统测试结束之前再进行进一步的恢复测试；
?安全测试：验证系统安全满足要求，必须是系统的合法用户才能登录并进行允许的相关操作。由于安全是系统的基本功能，所以安全测试通常安排在系统测试的开始；
?转换测试：验证现有的数据能进行正确的转换。通常情况下，在处理测试过程中转换的数据与新数据一起使用来验证数据转换的正确性；
?文档测试：验证系统的用户手册、安装手册、帮助信息等说明性文档的容是否符合功能及易读、易理解；
?性能测试：验证系统满足性能标准（例如响应时间）。
系统测试可以由不同角色的用户来进行，如：业务人员测试系统功能，技术人员测试系统性能等。有些情况下，一些测试工作可以合并在一个测试中完成。测试小组成员负责测试工作的准备、测试人员的协调、专业测试的执行以及测试结果的整理等。
1.3.
2. 系统测试方法
项目实施的过程中，系统测试将遵循“W”模型的测试方法。如下图所示：
在整个项目实施过程中，测试工作将伴随项目实施的全过程。
在概要设计阶段，测试小组将根据最终明确的用户需求编写《系统测试大纲》、《测试计划》、《测试用例》。
在概要设计完成后，测试小组将根据《概要设计说明书》编制《集成测试用例》；
在详细设计完成后，测试小组将根据《详细设计说明书》编制《单元测试用例》；
在编码实现过程中，开发人员和测试人员将先后进行单元测试、集成测试
在系统测试阶段，测试人员进行系统测试、功能测试、性能测试、安装测试、业务流程测试。
在项目交付过程中，测试人员和客户方人员还需要进行验收测试。
1.3.3. 测试工具
在项目实施过程中，测试管理工具使用的是TestDirector7.6，性能测试工具将使用LoadRunner8.0。
1)测试管理工具TestDirector7.6简介
TestDirector它是Mercury Interactive公司推出的基于WEB的测试管理工具，无论是通过Internet还是通过Intranet都可以以基于Web的方式来访问TestDirector。
TestDirector能够让用户系统地控制整个测试过程，并创建整个测试工作流的框架和基础，使整个测试管理过程变得更为简单和有组织。
TestDirector能够帮助用户维护一个测试工程数据库，并且能够覆盖用户的应用程序功能性的各个方面。在项目的工程中的每一个测试点都对应着一个指定的测试需求。TestDirector还为用户提供了直观和有效的方式来计划和执行测试集、收集测试结果并分析数据。
TestDirector还专门提供了一个完善的缺陷跟踪系统，它能够让用户跟踪缺陷从产生到最终解决的全过程。TestDirector通过与用户的系统相关联，缺陷跟踪的相关信息就可以被整个应用开发组，QA , 客户支持，负责信息系统的人员所共享。
TestDirector提供了与Mercury Interactive公司的测试工具（WinRunner, LoadRunner, QuickTest Professional, Astra QuickTest, QuickTest Professional for MySAP. Windows Client, Astra LoadTest, XRunner, Visual API and Visual API-XP）、第三方或者自主开发的测试工具、需求和配置管理工具、建模工具的整合功能。TestDirector能够与这些测试工具很好的无缝，为用户提供的全套解决方案选择来进行全部自动化的应用测试。
TestDirector会指导用户进行需求定义、测试计划、测试执行和缺陷跟踪，即整个测试过程的各个阶段。通过整合所有的任务到应用程序测试中来确保你的客户收到更高质量的产品。
2)性能测试工具LoadRunner8.0简介
LR: LoadRunner? 是一种预测系统行为和性能的工业级标准性能测试负载测试工具。通过以模拟上千万用户实施并发负载及实时性能监测的方式来确认和查找问题，LoadRunner 能够对整个企业架构进行测试。通过使用LoadRunner，企业能最大限度地缩短测试时间，优化性能和加速应用系统的发布周期。
Mercury Interactive 的 LoadRunner 能让企业保护自己的收入来源，无需购置额外硬件而最大限度地利用现有的IT 资源，并确保终端用户在应用系统的各个环节中对其测试应用的质量，可靠性和可扩展性都有良好的评价。
LoadRunner 是一种适用于各种体系架构的负载测试工具，它能预测系统行为并优化系统性能。LoadRunner 的测试对象是整个企业的系统，它通过模拟实际用户的操作行为和实行实时性能监测，来帮助用户更快的查找和发现问题。此外，LoadRunner 能支持广泛的协议和技术，为用户的特殊环境提供特殊的解决方案。
1.3.4. 系统测试流程
项目实施过程中，系统测试流程如下所示：
1)明确测试容、测试标准及测试风险评估和避免措施
2)设计测试用例和数据
3)准备测试环境
4)测试执行，监控测试结果和改进测试过程
5)测试总结及缺陷跟踪，分析测试结果，给出测试报告，确定系统的可用性，对于测
试发现的缺陷进行跟踪，确保缺陷最终被消除。
对于每一次测试，都需要形成《测试报告》，作为测试成果提交项目经理。
1.3.5. 测试缺陷定义
根据国家的相关标准及金山顶尖的质量管理体系，项目缺陷严重等级共分为五级，具体如下：
1.3.6. 测试标准
测试标准包括进行测试的标准、测试通过的标准以及中止测试（不通过）的标准。
1)测试进入的标准
?测试计划经评审通过后；
?测试用例经评审通过后；
?申请测试提交单审核通过；
?测试环境通过环境检查表验证；
2)测试通过的标准：
?测试用例执行率达到100%
?缺陷修复率不低于90%；
?系统遗留的4、5级缺陷数为0；
3)测试中止(不通过)的标准：
?近半数以上测试用例无法执行；
?5级缺陷开发人员不能解决；
1.4. 项目过程控制
根据项目里程碑定义和项目进度计划，在项目执行期间将采用基于里程碑评审的质量管理模式。即从一个项目里程碑进入下一个项目里程碑需要经过项目评审委员会的评审，评审的容包括管理评审和技术评审两项，只有通过评审才能进入下一项目阶段。通过项目全过程的质量控制来保证交付系统的质量。
项目评审委员会由业主方代表、金山顶尖代表及聘请的专家组成。
本项目包括的具体里程碑评审环节如下：
?项目计划确认
?需求分析评审
?系统设计评审
?系统测试评审
?分系统初验收
?系统整体终验收
里程碑评审的时间为在里程碑任务完成后，由项目实施单位提出，项目业主应及时安排里程碑评审，确保项目进度不会因里程碑评审导致项目延期。
1.5. 项目风险管理
风险管理是人们对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制的过程。风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。
金山顶尖一贯注重项目风险的识别，并根据识别的风险及时采取各种应对措施，将项目风险消除在萌芽状态，确保能够按时按质交付满意的系统与服务。
1.5.1. 项目风险评估
所有可能危害项目的因素都称为风险。被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生。人们对待风险有两种态度。一种是被动态度，可比作救火模式。另一种是主动态度，可比作防火模式。
风险管理属于防火模式，目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险。为了便于量化管理，我们给风险定义3个参数：
●风险严重性
指风险对项目造成的危害程度，例如可以划分为5个等级：5－很严重，4－比较严重，3－中等，2－轻度，1－低微。
●风险可能性
指风险发生的几率，可以用百分比表示。
●风险系数
是风险严重性和风险可能性的乘积。
风险管理有4个主要活动：风险识别，风险分析，风险减缓，风险跟踪。4个活动循环执行。
风险的类别：项目的风险包括商业风险、管理风险和技术风险等。
●商业风险
商业风险包括政治风险、市场风险、客户风险以及分包商风险等。需要根据实际情况进行判断。
●管理风险
管理风险包括项目计划、项目团队以及公司领导及各部门支持的风险。
技术风险
技术风险包括需求控制与开发的风险、综合开发能力（包括设计、编码和测试）风险等。
项目的实施过程中，可能存在着技术风险和管理风险，风险的具体容以及对项目的影响详见下表：
注：影响程度按人日估计。
1.5.
2. 风险控制过程
风险管理就是使用某些工具和步骤把项目风险限制在一个可接受的围。风险管理提供了一种标准的方法来指出风险并把风险因素编成文档，评估其潜在的威胁，以及确定减少这些风险的战略。风险管理包括的活动如下图所示。
风险评价（risk assessment）是一个检查工程项目并识别潜在风险区域的过程。可以通过列举通常的软件项目风险因素，如需求风险因素的办法来使风险识别（risk identification）更加方便容易。在风险分析中，应检查一些特定风险对项目可能造成的潜在后果。风险分级（risk prioritization）有助你通过评价每项风险的潜在危害值，优先处理最严重的风险。风险危害值(risk exposure)包括带来损失的可能性大小和潜在损失的规模。
风险避免（risk avoidance）是处理风险的一种方法：尽量别作冒险的事。如果你不承担任何项目，采用成熟而并非处于研究阶段的技术，或者将难以实现的特性都排除在项目之外你就可以避开风险。
但更常见的是，需要采取风险控制（risk control）的方法来管理那些已被发现为高优先级的风险。制定风险管理计划是一项处理具有一旦发生，影响较大的风险的计划，包括降低风险的方法、应急计划、负责人和截止日期。应尽量避免让风险成为真正的问题，或即便问题发生了，也应尽量让其影响降低到最小。风险不能够自我控制，所以风险解决方案就包括了降低、减少每项风险的执行计划。最后，通过风险监控（risk monitoring）来跟踪风险解决过程的进展情况。这也是例外的项目状态跟踪的一部分容。监控可以很好了解降低风险工作的进展情况，可以定期地修订先前风险清单的容和划分的优先级。
1.5.3. 项目风险对策
根据以上风险分析，金山顶尖采取以下几个方面的措施，确保项目的顺利实施。
序号风险名称风险指数风险应对策略责任人
1.需求风险36 需求评审、同类产品对比项目经理
2.测试风险36 优化测试修改工作流程，规过程管理测试负责人
3.人力资源风险20 确保项目组人员稳定，并招聘备选人员项目部经理
1.5.4. 重点风险识别及防
(1)系统调研风险
A、业务部门人员配合风险
［风险定义］
某些业务部门人员不配合调研，或者配合程度不够。
［解决策略］
加强沟通，耐心细致讲解调研的作用和目的，调研人员要发扬不怕苦不怕累不怕麻烦的作风，同时，还可增加调研次数，或者其它，联系等方式，解决问题。
B、调研时间安排与实际时间冲突风险
［风险定义］
在调研进度安排中安排的某个部门的调研时间，而该部门由于某些原因在预定的时间不能进行调研。
［解决策略］
从两个方面：一个就是在制定调研计划的时候，对调研时间安排留有一定的裕度，这样，当出现这种风险时可以利用裕度时间从新调研。另一个就是每天分析调研时间表上的时间安排和各个业务部门人员工作安排，加强沟通，一旦发现某个部门时间安排不上，可以及时和其它部门的调研时间做对调，尽量减少损失。
C、调研资料变更风险
[风险定义]
业务部门填写好的调研资料，突然提出要修改，比如，某些数据项不共享了，造成某些部门的调研数据经常改变，没法确认。
［解决策略］
对每次调研过程做记录，包括原始数据资料和谈话容，避免事后不认帐的情况发生，同时，也可以为行政协调提供依据。
D、行政协调风险
[风险定义]
由于行政协调的原因，某些部门拒绝调研人员进行调研。
［解决策略］
首先还是继续行政协调，同时，修改调研计划，保证尽量减少对其它部门调研的影响，其次，如果协调不成功，则汇总所有行政协调不成功的业务部门情况，和用户一起，综合分析，决定不实施、暂缓实施或者其它解决办法。
E、其它系统调研风险
在调研过程中，还会出现其它不可预知的风险，需要开发方和用户方密切配合，及时采取适当的措施，尽量减少风险带来的负面影响。
（2）需求变更
[风险定义]
由于用户对需求的不明确造成的变动或由于国家政策、政府体制改革等因素引起部门的业务流程的变化。这会对系统开发带来较大影响。
［解决策略］
A. 加强管理。变更必须通过一定的审批程序，才能被确认。所有变更须登记在案。
B. 在软件中强化柔性设计。
（3）新技术的采用
[风险定义]
本项目的设计方案采用JAVA/XML/WEB SERVICE 等先进的开发技术。因此对采用该技术进行开发过程中遇到的问题及开发完成后系统的运行状况需要有足够的认识。
［解决策略］
A. 加强新技术的学习，加强技术人员之间交流与沟通，尽快提高水平。
B. 学习和借鉴成功案例。
（4）开发人员变动
[风险定义]
由于主要开发人员在实施过程中有变化，从而对工程进展产生影响。
［解决策略］
A. 公司从管理上要力保开发队伍的稳定。首先要确保项目经理。项目经理要在阶段工程中保持稳定，力争在整个工程中保持人选不变。
B. 加强文档管理，使各开发阶段的资料完整，将人员变化带来的影响减少到最小。
C. 建立应急人选备份方案。
（5）业务部门配合
[风险定义]
面临新的知识和工具，新的业务流程，开发和试运行中给业务部门增加工作量等因素，使业务部门对电子政务产生抵触情绪，影响项目的进展。
［解决策略］
A. 加强培训，包括计算机、网络知识，以及网上办公的使用。
B. 多渠道沟通，让业务人员更多的了解开展电子政务意义，发展前景等。
1.4.6 系统集成进度延误
[风险定义]
建立该系统，将与网络安全系统、应用部门已有应用系统集成。集成调试工作可能会对进度产生影响。
［解决策略］
A. 事先了解熟悉安全系统、应用系统，做好系统之间接口。
B. 提前安装，及早调试，确保时间。
1.6. 项目验收方案
项目验收分为里程碑验收、系统初验和终验四个部分。
保密级别 发布日期软件项目管理制度
文件编号SKYEYES-ZJ-04 版本号Version 0.1 编制 审核 批准
目录 1目的 (3) 2适用范围 (3) 3职责 (3) 4软件项目管理 (5) 4.1项目整体管理 (5) 4.2项目启动阶段 (8) 4.3初步需求调研阶段 (10) 4.4软件需求规格阶段 (10) 4.5设计阶段 (12) 4.6实现阶段 (13) 4.7测试阶段 (14) 4.8实施及试运行阶段 (17) 4.9验收阶段 (19) 4.10收尾阶段 (21) 5相关文件 (23)
1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： ●公司所承接的不同规模的软件开发类项目； ●公司所承接的集成项目中的软件开发部分； ●公司产品的外围开发工作。 3职责 部门名称主要职责 1.负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组； 分管总监 2.负责协助项目组完成项目各阶段任务；
3.负责参与评审项目关键阶段成果； 4.负责协助项目组处理疑难问题。 应用开发部1.部门成员出任项目经理； 2.项目经理为项目第一责任人； 3.对项目结果负责； 4.根据公司要求开展项目各阶段任务； 5.负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作； 6.负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。 质量管理部 1.负责项目启动阶段的准备工作； 2.负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告； 3.负责项目过程中的测试工作并出具测试报告； 4.负责项目过程中的配置管理工作； 5.负责项目过程中的评审组织、里程碑活动组织工作； 6.负责定期向项目经理、应用开发部、质量管理部经理提交质 量管理报告并及时汇报项目的近况； 7.负责协助项目经理分析项目过程的问题及风险，并提出解决 方法。 西南办事处\行业产品销售部1.负责项目前期商务工作，并于项目启动阶段移交、讲解前期 资料至项目组； 2.负责协助项目经理处理客户关系； 3.负责协助项目验收工作； 4.负责项目的合同收尾工作。
某某科技公司项目管理制度 XXXXX科技有限公司 项目管理制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程:除纯硬件销售之外的硬件项目，包括但不限于网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目，包括但不限于视觉多媒体系统、 商务软件、教学软件等。 3、综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理:在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求 调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员:按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 1 第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备
软件版本管理规 第一章目的 本规详细规定软件项目版本管理的对象、存储目录、分支、权限、维护等容，使软件项目版本管理流程化并规化，确保在系统开发和实施过程中项目的完整性和一致性。 1.第二章适用围 所有系统开发及实施项目的软件项目都应进行版本管理。项目中所有正式文档和代码都应纳入配置库（可使用工具建立配置库，本文所述使用的是SVN）进行版本管理。 2.第三章职责 配置库管理员：负责配置库的日常维护和管理；监督开发及测试部门及时提交版本管理对象（即配置项）。 此岗位可由开发或测试人员兼任。 3.第四章容 4.1. 版本管理对象 包括但不限于： 项目总体计划 可行性研究报告 开发计划 需求说明书 需求设计原型 设计说明书 系统开发变更申请单 系统管理手册 用户操作手册 培训计划 培训记录 源程序 支持系统运行的配置文件 存储过程脚本 测试计划 测试用例 测试脚本 测试报告 上线计划
上线申请 版本维护日志 4.2. 配置库的目录结构 每个项目在配置库中应拥有唯一的项目名称。配置库目录结构与项目部的目录结构建议按下列格式创建。 配置库目录结构规划： ┠tags(发布) ┃├v1.0.0_T1_2016909 ┃├v1.0.0.33899_T1_20161009 ┃├v1.0.0_R1_20161109 ┃├v1.1.0_T1_20170109 ┃└v1.1.0_R1_20170209 ┠trunk(主版本) ┃└projectA ┃├src ┃├MY_MOOC ┃├doc ┃├tool ┃├。。。 ┖branches(分支) ├SY_ABC ├TJ_ABC ├WH_MOOC 其中，项目部的目录结构： |–projectA |–src （保存该项目的源程序） |–doc （保存项目相关文档） |–000.项目管理（保存项目过程管理相关文档） |–010.项目计划（保存项目计划相关文档） |–020.项目需求（保存项目需求相关文档） |–030.系统设计（保存项目设计相关文档） |–030.系统测试（保存项目代码测试相关文档） |–040.系统实施（保存项目部署实施相关文档） |–050.系统运维（保存项目运维文档，包括培训、用户手册等） |–060.技术资料（保存项目技术文档，包括第三方技术资料等）
常用项目管理工具—本人看到的文章，共享 ---来源：不详。 随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。 目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000，但大多以美国项目管理协会（PMI）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目管理软件特征 1．预算及成本控制 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2．日程表 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 4．图形 对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用： . 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。
软件开发部规章制度及软件项目管理方法（试行） 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请， 批准后方可休假，如遇紧急情况不能填写请假申请，要电话请示 上级，并在休假结束后补办手续。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实 际由项目组长负责制定，项目组长负责协调安排工作。项目组长 根据进度需要加班，加班费由项目奖金中支出。公司工作需要硬 性加班安排，加班费由公司支出。相关标准以公司标准为准。 2、开发部员工日报守则： 开发部人员需每天上午9：00由项目组长组织短会，内容为汇报 前一天工作内容和当天工作计划以及问题反馈。项目组长整理问 题后自行解决或通报上级研究解决方案。会后开发人员需根据自 己所汇报工作计划在Kanban Board上进行标注。 名词解释Kanban Board: 一个展现工作进度的展板，分成三个部 分，to do 要做什么，doing 正在做什么，done 以及完成的。 3、开发部员工周总结守则： 开发部人员在每周五下午进行周总结汇报以及问题反馈。项目组 长需根据进度为开发人员分发下一周开发任务。以及对本周所碰 到问题进行解答。 二、项目开发人员结构：
角色职责 Product Owner：产品经理代表客户利益，确保交付产品与客户期望一致。 产品经理决定产品有哪些功能。主要负责创建和维护产品需求清单并分成若干个Sprint，把产品需求按优先级进行排序，使得重要功能优先实现。并且要对每次Sprint的结果进行审批和批准。 SCRUM Master: 通常由项目组长或者项目经理担任，主要工作职责是与其他角色配合，确保开发进度，推动开发会议召开，维护整个Scrum过程。 开发人员：按照SCRUM Master指派的任务进行开发，包括代码，测试，UI设计等。 名词解释：Sprint 是指一个时间周期的工作内容，一般由一周或一个月为基础单位。 三、项目开发流程 项目需求制定：项目需求需按照客户要求制定，并以公司标准需求文档
公司软件项目管理规范 V1.0
研发中心软件项目管理规范 1.1.项目实施原则 ?项目实施过程要遵守标准规范的项目管理体系进行 ●项目执行的规范性是项目成功的保证。 ●项目执行的规范性可以有效保证项目质量。 1.2.项目实施方法 金山顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。 1.2.1.管理目标与指导思想 ●管理目标 以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。 ●指导思想 通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。 1.2.2.质量保证体系 依据ISO9001:2008的规定，金山顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符合上级文件的要求，如下图所示：
手册、方针 过程文件 作业规范、指南文件 质量记录、模板文件 质量体系文件层次示意图 ●第一级为质量手册和方针文件 质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。 ●第二级为制度性文件 制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。 ●第三级为作业规范及指南文件 作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。 ●第四级为质量记录及模版文件 质量记录及模版文件体现了ISO9001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。 金山顶尖质量保障体系如下图示意表示：
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件
软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间
软件公司项目管理规定 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
****有限公司 项目管理办法 一、总则 为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。 二、适用范围 （一）适用项目特点(同时具有) 1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务； 2．任务复杂，具有一定的风险性 3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作； 4．可利用资源预先有明确的范围或预算； 5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期； 6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 （二）适用项目范畴 ●技术开发 ●重要合作洽谈、重大市场活动 ●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目； (三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。 三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人） 1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。在项目运作时履行相关职能。 2．项目管理委员(数量：5～9人)
(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销 售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命： (2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目 的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。 (3) 项目管理委员出任要求： A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作 B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。 C．具有较强的管理、协调、组织能力。 (4) 项目管理委员的职责： A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经 理管理、项目终审 B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。 C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目 的跟踪监控、项目调整的审批。 D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控 点（里程碑）进行阶段性检查监控。 3． 项目管理常务委员(数量：1～2名) (1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值； (3) 项目管理常务委员的职责： A．负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等 B．受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求 C．在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。 D．对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。 4．项目管理中心秘书(数量：1名)
**科技股份有限公司软件项目管理制度 目录
项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的 说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期 3实施计划
实验五软件项目管理工具 [掌握与了解] Project Professional 2003 是一个企业项目管理程序，它与 Project Server 2003 和 Project Web Access 一起帮助您更有效地计划项目，更好地管理资源，并且在整个组织范围内建立可以重复的过程。 功能有效地管理项目：通过利用集中式项目模板储备库，从而利用最佳的惯例。利用分步式指南有效地创建、管理项目并为之提供资源。 建立规则和过程：锁定时间段并确定多个批准人，从而保持已完成工作的精确记录。 更有效地管理资源：通过集中式资源库，更好地掌握职员的技能水平和可用性。利用基于技能的资源分配工具为项目提供资源。 计划资源需求：通过计划和跟踪资源要求，确保有合适的人员参与未来的项目。 [课前准备] （1）项目进度计划 项目进度计划的主要工作见下图：
（2） 横道图（甘特进度图） 甘特图表 /甘特进度图（Gantt chart ）是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 横道图有以下特点： 编制比较容易，绘图比较简单。 表达形象直观，排列整齐有序。 便于用叠加法进行资源需要量的统计。 （3）网络计划图 网络计划图是由一系列的箭线和节点所组成的网状图形，用来表示各个施工过程在各施工段上各项工作的起止时间和先后顺序的逻辑关系。网络计划图一般包括单代号网络图和双代号网络图两种。Microsoft Project 2002默认的网络图为单代号网络图。 网络计划图有以下特点： 工具和技术 1、数学分 析 2、历时压 缩 3、模拟 资源平输入 1、项目网络 图 2、活动历时 估算 3、资源需求 资源库描 输出 1、项目进 度计划 2、辅助说 明 3、进度管 理计划
软件项目实施管理制度 颁布日期：2013年1月 1 日 执行日期：2013年 1 月 1 日 执行部门：信息部
目录 前言及修订记录 (5) 1.目的 (6) 2.范围 (6) 3 .定义与术语 (6) 4.角色与职责 (6) 4.1项目负责人 (6) 4.2 项目实施小组 (7) 4.3 企业管理层 (7) 5.管理流程 (7) 5.1 项目开始流程 (7) 5.2 项目选型流程 (8) 5.3 项目执行流程 (9) 5.4 项目评估及更新流程 (9) 6.管理内容 (10) 6.1项目开始 (10) 6.2 项目选型 (10) 6.3项目计划 (11) 6.4项目执行 (12) 6.5项目评估及更新 (13) 6.6项目完成 (13) 7 附则 (14) 7.1本制度自2013 年1月1日起实施。 (14) 7.2本制度所涉表单见附表 (14)
本文件由公司信息中心提出并归口。 前言及修订记录
1.目的 为加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划实施,特制定本制度。 2.范围 适用于公司所有软件项目实施人员及参与人员 3 .定义与术语 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 4.角色与职责 4.1项目负责人 负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。实施组长的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。 实施阶段，实施组长组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 100％时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。
软件开发管理办法 修订记录 版本编号修订日期主要修订摘要 审核记录 审核人员属于部门审核日期 第一章总则 第一条为规范公司的开发管理流程，使各开发项目的管理进行标准化管理，特制定本管理办法。 第二条本管理办法详细规定软件开发程的各个阶段及每一阶段的任务、要求、交付文件，使整个软件开发过程阶段清晰、要求明确、任务具体，实现软件开发过程的标准化。 第三条本管理办法适用于计算机的自主软件开发项目。适用对象：软件开发管理人员，软件开发人员，软件维护人员，系统管理人员。 第二章组织机构与职责 第四条软件开发管理人员职责： 第五条软件开发人员职责： 第六条软件维护人员职责： 第七条系统管理人员职责： 第三章软件开发环境管理 第八条软件建设环境根据项目不同的时期，需要搭建生产运行环境、系统测试环境、系统开发环境三种不同的软硬件网络环境，便于生产、开发、测试等工作的安全、顺畅的进行。 第九条生产环境为系统维护管理人间管理的范畴，是系统正式运行，提交给各业务科室的正式环境，包括系统运行的硬件、网络等设备和进行集群处理的软件系统。 第十条测试环境为测试人员提供功能测试、性能测试的运行环境，包括运行环境模拟、测试工具服务器、测试工具客户端。 第十一条开发环境为系统开发人员提供系统开发需要的软件硬件环境，包括数据库服务器、应用服务器、开发工具客户端。 第十二条生产环境、测试环境、开发环境都存在自己独立的数据库服务器、应用服务器、客户端。在开发环境完成内部测试后，提交发布版本到测试环境中，由专门的测试人
员进行集成测试和功能测试。并进行一定的压力性能测试。在测试环境通过的版本在发布到生产环境。 第十三条生产环境与测试环境、开发环境需要物理隔离，保障生产环境的安全。 第四章开发过程管理 第十四条项目开发流程根据软件工程的流程，分为可行性研究与计划、需求分析、总计设计、详细设计、代码开发、系统测试五个阶段。 第十五条可行性研究与计划 1实施要求 1.软件开发部分析人员进行市场调查与分析，确认软件的市场需求 2.在调查研究的基础上进行可行性研究，写出可行性报告 3.评审和审批，决定项目取消或继续 4.若项目可行，制订初步的软件开发计划，建立项目日志 5.根据市场环境、公司软硬件情况预测十大风险因素 2交付文档 1.可行性研究报告* 2.初步的软件开发计划 3.十大风险列表* 4.软件项目日志* 第十六条需求分析 1实施要求 1.调查被开发软件的环境 2.软件开发提出的需求进行分析并给出详细的功能定义 3.做出简单的用户原型，与用户共同研究，直到用户满意 4.对可利用的资源（计算机硬件、软件、人力等）进行估计，制定项目进度计划（可 有相应的缓冲时间） 5.制定详细的软件开发计划 6.测试人员制订质量控制计划和测试计划 7.编写初步的用户手册 8.进行需求方案评审 2交付文档 1.软件需求说明书 2.更新后的软件开发计划 3.项目进度计划 4.计划
软件项目管理规范 一、软件项目管理的定义 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。 软件工程的活动包括问题定义、可行性研究、需求分析、设计、实现、确认、支持等，所有这些活动都必须进行管理，软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程之中，如图1所示。 图1 软件工程的演化过程 二、软件项目管理的过程 为保证软件项目获得成功，必须清楚其工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等。软件项目的管理工作在技术工作开始之前就应开始，而在软件从概念到实现的过程中继续进行，且只有当软件开发工作最后结束时才终止。管理的过程分为如下几个步骤： （1）启动软件项目 启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围、考虑可能的解决方案以及技术和管理上的要求等，这些信息是软件项目运行和管理的基础。 （2）制定项目计划 软件项目一旦启动，就必须制定项目计划。计划的制定以下面的活动为依据。 ·估算项目所需要的工作量 ·估算项目所需要的资源 ·根据工作量制定进度计划，继而进行资源分配 ·做出配置管理计划 （3）跟踪及控制项目计划 在软件项目进行过程中，严格遵守项目计划，对于一些不可避免的变更，要进行适当的控制和调整，但要确保计划的完整性和一致性。 （4）评审项目计划 对项目计划的完成程度进行评审。并对项目的执行情况进行评价。 （5）编写管理文档 项目管理人员根据软件合同确定软件项目是否完成。项目一旦完成，则检查项目完成的结果和中间记录文档，并把所有的结果记录下来形成文档而保存。 三、软件项目管理的内容
常用项目管理工具 ---来源：不详。 随着IT行业的进展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目治理水平，赢得市场竞争，专门是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目治理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目治理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目治理人士正尝试使用项目治理软件对自己的项目进行辅助治理，为了方便大伙儿的使用，现对项目治理作一简要介绍。 目前市场上项目治理软件种类较多，具有代表性的为微软项目治理软件2000，但大多以美国项目治理协会（PMI）的项目治理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目治理软件特点 1．预算及成本操纵 大部分项目治理软件系统都能够用来获得项目中各项活动、资源的有关情形。人员的工资能够按小时、加班或一次性来运算，也能够具体明确到期支付日；关于原材料，能够确定一次性或连续成本；对各种材料，能够设立相应的会计和预算代码。另外，还能够利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来关心运算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时能够就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在打算和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序能够随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情形。 2．日程表 日程表程序要紧用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时刻。能够用这些日程表运算出项目的进度打算。大部分系统软件都对差不多工作时刻设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时刻。关于各个单项资源或一组资源，能够修改此日程表。例如：修改上、下班时刻，按非工作时刻输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能够依照每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目治理软件程序的共同特点是能够通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直截了当从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员能够了解重大变化，比如最新的项目打算或进度打算，能够把握当前的项目工作情形，也能够发出各种业务表格。 4．图形 关于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目治理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准打算后，任何修改就能够轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目治理软件能够将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。专门是用户能够仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动连续显示功能来改变活动连续时刻。 . 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。 . 显示任务或成本的基准对比表。 . 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。 . 放大或缩小显示图像。
软件开发项目管理制度 一、 总则 为保障公司软件开发项目的工作能有效、有序的执行，保证项目的开发质量，维护公司及开发人员的利益特制订本制度。 二、 组织 软件开发项目的实施以软件开发项目组的形式进行，项目组中设有项目责任人（即项目经理）、项目开发工程师、测试工程师、辅助人员等。一般情况下，一个项目组负责一个软件项目的开发工作。对于特大型的项目可以组织多个项目组分块进行实施。项目组人员各负其责，在项目经理的统一领导组织下共同完成项目实施工作。 三、 责任 项目经理： 全面负责项目的开发组织工作，包括需求分析、系统设计、人员分工、进度安排等。项目经理负责组织完成项目系统分析报告、系统总体设计报告、开发进度计划表、系统测试大纲等技术文档编写工作。负责开发进行中的进度检查，联合调试、技术资料文件收集等工作。 开发工程师： 按照项目经理的分工安排完成软件开发项目中自己所承担 的开发工作。负责完成模块设计报告的编写工作。协助完成 软件开发部 项目组 项目组 项目组 项目经理 开发工程师 测试工程师 辅助人员 项目经理 开发工程师 测试工程师 辅助人员
软件的安装调试及售后服务工作。 测试工程师： 按照项目经理的分工安排完成对开发软件的测试工作。负责 完成测试方案设计、测试报告的编写工作。负责完成软件使用手册、培训教材等的编写工作。完成软件的安装调试及售后服务工作。 辅助人员： 按照项目经理的分工安排完成项目开发中的辅助工作，包括文档录入、资料整理等。 四、 流程 软件开发项目应按照以下流程进行 整个软件开发项目可分为四个阶段： A 段： 设计阶段。完成系统分析、总体设计、进度计划等工作。以提交系统分 析报告、系统设计报告及开发计划进度表为完成标志。 立项 建立软件开发项目组 调研用户需求 编写项目系统分析报告 讨论确定系统设计方案 编写项目系统设计报告 制定开发计划 确定人员分工进度安排 分工进行模块设计 编写模块设计报告 软件编程、调试 软件组装、测试 完成测试报告 安装、试运行、培训 验收、售后服务 编写软件用户手册 工作总结 结束 A B C D
**科技股份有限公司 软件项目管理制度 目录 项目开发计划 (2) 软件需求说明书 (4) 详细设计说明书 (6) 用户手册 (8) 数据要求说明书 (11) 项目开发总结报告 (13) 项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的
说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。
2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期
软件项目管理制度 文件编号 SKYEYES-ZJ-04 版 本 号 Version 0.1 编 制 审 核 批 准 保密级别 发布日期
目录 1目的 (2) 2适用范围 (2) 3职责 (2) 4软件项目管理 (3) 4.1项目整体管理 (3) 4.2项目启动阶段 (5) 4.3初步需求调研阶段 (6) 4.4软件需求规格阶段 (6) 4.5设计阶段 (7) 4.6实现阶段 (8) 4.7测试阶段 (8) 4.8实施及试运行阶段 (10) 4.9验收阶段 (11) 4.10收尾阶段 (12) 5相关文件 (13)
1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： ●公司所承接的不同规模的软件开发类项目； ●公司所承接的集成项目中的软件开发部分； ●公司产品的外围开发工作。 3职责 部门名称主要职责 分管总监1.负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组； 2.负责协助项目组完成项目各阶段任务； 3.负责参与评审项目关键阶段成果； 4.负责协助项目组处理疑难问题。 应用开发部1.部门成员出任项目经理； 2.项目经理为项目第一责任人； 3.对项目结果负责； 4.根据公司要求开展项目各阶段任务； 5.负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作； 6.负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。 质量管理部 1.负责项目启动阶段的准备工作； 2.负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告；
项目管理办法 第一章总则 第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。 第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利 第三条项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。 第四条项目管理办公室 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。 第五条项目经理 一、项目经理的任命 项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司
和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。一人可担任多个项目的项目经理。 二、项目经理的解职 1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。 2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难； 2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况； 3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况； 4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。 3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。 第六条项目小组 项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。