加强项目管理体系建设提高项目绩效
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注重项目管理体系建设,提高项目绩效
1 项目管理在组织中的应用
项目存在于每个组织大量的运作活动中,虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别,从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目,从管理的角度分析,项目运作本身又都有其共性,都经历项目启动、项目计划、项目实施(包括项目执行、项目监控)和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的具体应用。
1.1 项目管理的重要性
每个项目在组织活动中的重要性各不相同,对组织的影响有大有小,但有一点是相同的,这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说,影响项目成功的因素归纳起来有以下五个方面的因素。
图1 影响项目成功的因素
第一个因素是人员。人员是项目执行的主体,项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用;
第二个因素是项目过程,即项目的过程管理,也就是项目管理,它是项目成功的重要保证;
第三个因素是项目产品,即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功,同时也表明,有构成项目产品零、部件(广义的零、部件概念)构成方面的储备有利于项目的成功;
第四个因素是项目所采用的技术与工具,技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率,直接影响项目的成败与绩效;
第五个因素是项目领导,好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可,有利于项目的成功;
对于一个将经过”过程”实现价值的”服务型组织”来说,项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于”产品型组
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织”来说,产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场
竞争。能够讲,项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。
1.2 项目成功的含义
1997年美国的一项项目状况调查表明,”每年有 31% 以上的项目失败或取消,有 53% 的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高,国内虽然没有这方面的统计数字,相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关”项目成功”的不同说法。
”项目成功”有不同的说法,归纳起来有以下四种具有代表性的说法:
(1)传统定义:项目完成时,满足预先确定的项目范围、项目进度
时间和项目质量要求,即为项目成功。
(2)动态定义:主要的项目利益相关人(包括客户、高层管理者、
项目小组、及项目领导等)在该项目完成许久后,仍同意项目是成功的,即为项目成功。
(3)商业定义:一个项目的结果符合企业策略,产生足够的现金回流,为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资,并产生利润,即为项目成功。
(4)流行定义:项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项
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目质量要求,同时项目产品可用、高效,客户满意,即为项目成功(见图1)。
图2 项目成功的要素与条件
在当今这个全球经济一体化进程逐步深化,市场竞争进一步加剧的情况下,将客户利益放在第一位,接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定,以及企业文化的建设应该是有益的,也有利于企业的长远发展。
1.3 组织项目管理中常见的问题
中国正规的项目管理研究起步比较晚,项目管理知识的普及程度也比较低,这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题,应该讲也是正常现象。主要表现为:
项目管理缺乏系统性:项目运作主要体现为过程行为,项目的任务
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项目质量管理体系文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
项目部质量管理体系 第一章工程管理目标 1、工程质量：严格执行国家有关现行质量标准，合格； 2、安全无重伤、死亡事故，轻伤小于4‰； 3、环境管理：扬尘、噪声达标，有害固体、液体达标排放； 4、施工工期：保证工程总进度达到合同要求。 第二章质量管理体系 项目部质量管理体系图如下 第三章项目班子成员岗位职责 一、项目经理岗位职责 1、负责工程项目全过程管理，贯彻执行国家和地方有关的法律法规及公司各项规章制度。 2、对工程质量、环保、安全、工期、文明施工管理负全面领导责任。是项目管理的第一责任人。 3、负责项目部的组织机构设置、资源配备，明确管理人员的职责和权限。 4、批准项目施工方案、施工计划、物资采购计划和机械设备租赁计划。
5、负责项目经理部合同管理。组织物资采购、劳务、机械租赁及专业分包的调查、评价，签定工程项目物资采购合同、劳务供方、机械租赁供方承包合同。 6、负责与建设、监理单位及有关方的联络、沟通工作。 二、生产副经理岗位职责 1、对项目经理部的施工过程负组织、执行管理责任。 2、负责工程项目施工现场安全管理、材料动力设备管理、文明工地管理。 3、负责制定、审查工程项目的资源管理计划、施工计划、物资采购计划。 4、组织实施工程施工方案、环境和安全管理方案。落实安全措施，消除事故隐患。 5、组织职工入场教育培训，进行重要环境因素、重大危险源辨识与风险评价结果的交底。 6、分管生产安全组、材料动力组。 三、项目技术副岗位职责 1、对项目经理部的施工技术负责组织、执行管理责任。 2、负责项目经理部内部及外部技术活动的组织与沟通、协调。 3、参与图纸会审和技术交底的组织工作，并负责设计变更的复核确认。
绩效管理工作指标从秋后算账到全程优化 --明阳天下拓展培训随着商业环境的变迁、市场竞争的加剧，绩效管理工作指标已经成为当前我国企业备受关注的热点领域。在我国企业面临的外部成长瓶颈短期内难以有效突破的背景下，当前如何从基础管理和文化建设方面进行内部挖潜、苦练内功、扎实管理是企业突破内部成长瓶颈的关键所在，而企业内部成长瓶颈的突破有赖于以绩效管理工作指标为核心的人力资源管理体系的构建与完善。 一、围城效应 绩效管理工作指标是西方管理的舶来品，发端于1970年代的美国，目前在跨国公司大行其道。绩效管理工作指标于1990年代开始进入中国，以其体系化、流程化和规范化逐渐受到我国不少企业的追逐和推崇。绩效管理工作指标在我国企业界历经20多年的实践，企业对其体验和反响可谓是五味杂陈，就如同婚姻的围城效应，城外的急于想通过其解决企业管理中的疑难杂症，城内的对其提出了种种质疑和批判，关于中国式绩效管理工作指标的诸多问题、缺陷和罪状经常被业内人士吐槽。有人调侃说：谁搞绩效管理工作指标谁先死，早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。很多企业对绩效管理工作指标望而却步，不敢轻易去搞，似乎绩效管理工作指标是洪水猛兽。
绩效管理工作指标可以说是企业最大的管理黑洞，员工没有绩效执行力是企业及其管理者最大的困惑。不少企业或聘请职业经理人，或在管理咨询公司的帮助下大张旗鼓导入绩效管理工作指标体系，耗费大量的人力、财力、物力，但是在周期性或年终评估时却突然发现，绩效管理工作指标方案或者被束之高阁或者成为一纸文字游戏，考核无果而终或根本无法进行考核。 绩效管理工作指标给不少企业的感觉是“看上去很美”、“想说爱你不容易”，费时费力又不得人心。很多企业及其管理者对本企业的绩效管理工作指标非常不满意，认为企业推行绩效管理工作指标多年，不见业绩提升和改善，反而问题多多、成为各级管理人员的负担，最终沦为鸡肋。 二、现实困境 1.东施效颦倾向 当今我国企业管理界，各种管理时尚盛行，一些看似新奇深奥的概念满天飞，听起来很激动、做起来没法用。为迎合中小企业急于改变管理现状的需求，不少培训公司在贩卖各种各样的管理课程，不少企业追求时髦概念、流行攀比之风，管理界流行什么企业就上什么。不少
1注重项目管理体系建设，提高项目绩效项目管理在组织中的应用 项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使 用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的 具体应用。 1.1 项目管理的重要性 每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说，影响项目成功的因素归纳 起来有以下五个方面的因素。 图1 影响项目成功的因素 第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用； 第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证； 第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功； 第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效； 第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可， 有利于项目的成功；
对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。 1.2 项目成功的含义 1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31%以上的项目失败或取消，有 53%的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统 计数字，相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关 “项目成功”的不同说法。 “项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法： （1 ）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。 （2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同 时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图 1 ）。 图2 项目成功的要素与条件 在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的 建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。 1.3组织项目管理中常见的问题 我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为： 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够 分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。
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第一章：施工项目质量控制 一、施工项目经理及经理部的质量管理职责 1、施工项目经理是工程质量的第一责任者，对工程质量、方针、目标的制订和实施全面负责。 2、制订工程项目质量方针目标、作出承诺，形成文件，并组织全员进行全过程的贯彻执行，质量方针目标应是： 1）、满足使用要求，具有适用性、安全检查性、可靠性 2）符合国家环保、城市规划、安全消防等强制性要求 3）符合公司的质量目标要求 3、对质量目标进行分解，明确其基本要求，控制要点，并要求责任部门和单位制订实施措施，质量管理的重点部位有： 主要分项分部工程、功能性施工项目，关键与特殊工序、现场主要管理工作。 4、定期组织对工程项目质量方针目标管理进行诊断和综合性考评，并将考评结果与经济承包责任制挂钩。 5、建立完善实施质量体系所必须的组织机构、责任、程序、过程，促进质量体系有效运转。 6、加强质量成本、材料质量、质量检验、安全生产、施工进度各职能 的协调，重视对质量要素和有关费用的核算、评价、分析，降低质量损失费用。
二、质量体系的组织机构 1、质量体系的主要环节： 1）施工准备 2）材料采购 3）施工生产 4）试验与检验 5）功能试验 6）竣工验收 7）、回访与保修 2、质量体系结构 （1）质量责任和权限 1）明确规定工程项目领导和各级管理人员质量责任 2）明确规定从事各项质量管理活动人员的责任和权限 3）规定各项工作之间的衔接、控制内容和控制措施 4）定期、不定期地检查工程质量控制和质量保证情况，并做出客观的评价报告 5）对施工中出现或可能出现的质量偏移、采取积极补救措施 （2）组织机构 见附图 3、成立由生产计划、施工技术、安全、材料、等部门组成的QC质量活动管理小组和由各工种、各班组技术骨干组成的QC质量活动小组。 （三）质量控制程序
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/9010943258.html, 项目制与优化绩效管理 作者：缪华良 来源：《教育家》2020年第04期 追溯—— 项目制，国内的实践运用起于20世纪末，主要在公共服务领域中实行。项目制作为一种运行机制，在中国经济与社会发展中日益受到人们的重视与关注。“项目”一词最早见于20世纪50年代的汉语中，原指一种事本主义的动员或组织方式，即依照事情本身的内在逻辑，在限定时间和资源约束的条件下，利用特定组织形式完成有明确预期目标的一次性任务。从管理视角而言，应对项目启动、计划、实施和评估等过程和技术进行监控与评测，以促进项目管理的最优化。国内对项目制的研究起于20世纪90年代。项目制不单指某种项目的运行过程，也不单指项目管理的各类制度，而是指能让一种制度运行起来的机制，是一种工作的思维模式，决定着一个单位、部门乃至个人构建决策和行动的策略。因而将公共服务资金通过项目化方式运作，有利于实现高效、技术化和标准化的公共服务供给。 从区域或学校层面推行项目制，这是近几年教育治理走向现代化的有益尝试。如从2015年起，上海市静安区借助项目制治理模式，通过区域教育的落实与整合，强化政府对区域教育改革与发展的指导，形成了以重大项目引领，凝聚区域教育力量、促进整体发展和质量提升的机制与格局。这是一种鼓励自主参与的新型治理模式，也是一种突破常规问题的治理模式，对地方和学校的教育治理有借鉴意义。 破题—— 当前公办中小学办学面临的问题主要有三：一是公平均衡的问题;二是质量问题;三是活力问题——学校办学缺少自主权，绩效工资等考核机制缺乏灵活性，教师活力不足，工作积极性难以调动。 自2017年起，我校所在的杭州市上城区教育局探索优化绩效考核，促进自主办学的治理改革，在原有绩效工资保持不变的基础上，专设一项校长统筹奖。此奖项直接由区教育局拨付给学校校长，人均约7000元左右。校长只需经“三重一大”流程自主决定奖励发放的方式。一时间，上城校长有了“零花钱”成为众多外区县到访校长最羡慕的一件事。每年有了这笔数额较大的统筹奖，既丰富了绩效工资的内涵与形式，又让校长有了更大的自主权，对校长而言的确是促进教师工作考核奖优奖勤的锐器。我区的校长统筹奖主要方式是以年度为时限，对区域内中小学按照人均7000元左右发放到学校，由学校校长自主支配这笔奖励金的发放，无需通过教代会等烦琐的程序，校长有较大的自主裁量权。校长怎么用好这笔可观的零花钱？仍然像一般性绩效一样平均发下去肯定行不通，由此，项目制在学校应时而生，以一种新颖的管理方式促进学校治理现代化，使公办学校焕发出了新的生机与活力。
绩效管理体系优化与工作流程优化 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为优化自身的绩效管理体系煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产
【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案(doc 9页 基于发展战略的绩效管理体系构建 基本思路与方案 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 一、工作目标 结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强
（三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 三、绩效管理体系设计的基本思路与原则 基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（一）基本思路 以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 战略目标关键成功要素 公司的愿景/使命/发展战略 职能部门 绩效管理体系 权属企业/事业部/外围 绩效管理体系 三级单位职能部门 绩效管理体系 员工/岗位绩效管理体系 业 务流程再造、数据信息支持 信息化系统支持 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告 绩效结果应用管理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等）
关于软件质量管理体系建设的 方案 参考资料: 《cmmi3级软件过程改进方法与规》 《ISO9001:2000标准》 修改记录: 作者简介： 软件企业质量经理、高级项目经理，联系方式__qq:317974257 方案说明： 参考了《cmmi3级软件过程改进方法与规》、《ISO9001:2000标准》。同时参考了业界同行写的相关方案或文章，吸收了他们的优秀见解。
1.引言 (3) 1.1软件质量概述 (3) 1.2公司软件质量现状分析 (3) 1.3软件质量管理的特点 (4) 1.4软件质量责任分配 (6) 2.软件质量管理体系建设总体方案 (6) 2.1进一步推动软件质量管理体系建设的原则 (6) 2.2软件质量管理体系完善需要解决的主要问题 (8) 2.3配置管理—实施软件质量管理的重要步骤 (8) 2.4进一步完善我们的测试管理体系 (10) 2.4.1.软件测试的组织与管理规划 (10) 2.4.2.测试管理体系过程控制 (12) 2.4.2.1测试流程模型 (13) 2.4.2.2测试流程控制 (13) 2.4.2.3测试小结 (15) 2.5软件质量保证（SQA）的实施 (16) 2.5.1.SQA概述 (16) 2.5.1.SQA实施 (16) 2.5.2.SQA与SQC区别与协作 (17) 2.6全面软件质量管理 (18) 2.6.1.全面软件质量管理 (18) 2.6.2.全面软件质量管理的方法---制定质量管理计划 (19) 2.6.3.全面软件质量管理的方法---技术评审 (19) 3.结束语 (19)
1.引言 1.1软件质量概述 随着信息技术的飞速发展，使软件产品应用到社会的各个领域，也造就了软件行业激烈竞争的生存环境，随着软件规模及复杂性急剧加大，软件质量已经成为人们共同关注的焦点。技术是软件企业的生命，而质量则是它的灵魂,软件企业要在竞争中占有一席之地，软件质量保证是第一要素。由此，软件质量的重要性是不言而喻的。 软件质量是指与软件产品满足规定的和隐含的需求的能力有关的特征和特性的总和。通常来说，软件质量应该包含六方面的特性: 功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性、可移植性。 软件质量管理包括：软件质量计划编制、软件质量保证和软件质量控制三个过程域。质量计划就是为了实现质量目标的计划,它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证（Quality Assurance ，QA）的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。 1.2公司软件质量现状分析 公司的软件开发历经多个生产个环节，产生大量的中间产品，每个环节都有可能带来产品质量问题；同时由于软件产品是逻辑体，不具备实体的可见性，因而难以度量，质量也难以把控，因此如何有效地管理软件产品的质量一直是我们面临的挑战。
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 建筑工程项目安全生产管理体 系(通用版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
建筑工程项目安全生产管理体系(通用版) 1纵向管理体系 公司主管生产副总经理和安全监控部门作为公司一级的安全生产管理监控机构，负责对现场制定的管理制度和运作实施情况进行检查监督，通过严肃有效的行政管理，使项目经理部始终处于正常良好的运行状态。施工现场成立的项目经理为主的安全生产领导小组。项目经理为该工程项目安全生产第一责任人，项目经理部设立项目副经理和专职安全员，由他们统一抓各项安全生产管理措施的落实工作。各生产班组建立相应的安全生产管理小组，设立兼职安全员，配合专职安全员工作。 安全生产管理网络 项目经理：XXX 安全领导小组组长 专职安全员：XXX
安全领导小组副组长 项目副经理：XXX 安全领导小组副组长 2横向管理体系 公司的各职能部门和各下属施工单位都参与安全生产、文明施工的服务与管理工作，保证项目的安全生产和文明施工。 全过程安全管理网络 作业中监督 熟悉安全措施方案 安全技术交底 上道工序进行安全设施移交施工机具使用前的检查 搭设下道工序所必需的安全设施 作业前检查 工长、班组长对操作者的指导 班组间相互监督、指导安全员监督、指导 移交后整理
如何构建全面系统的绩效管理体系 随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。 企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。 因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建
设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。 1第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营 1战略规划与执行 通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通
《卓越绩效管理体系建设》课程介绍 培训师：安新强 时间：2天 ?课程目标 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 ?招生对象 企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员） ?课程详情 第一部分：为什么要做绩效管理 1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系 4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义 5.绩效管理对公司老总有什么价值？ 6.绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ 7.绩效管理对普通员工的意义又是什么？ 第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系
3.绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第三部分：企业如何来做绩效管理？ 一、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 1.绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？ 2.为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？ 3.如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？ 4.目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设 计？ 5.如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩 效计划及考核表 ) 6.绩效计划制定的关键环节有哪些？考核指标的权重及考核周期如何来确 定？ 7.如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ 8.为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ 9.工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 10.案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标 11.绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？ 12.不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？ 二、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 1.绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？） 2.指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ 3.绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 4.两个常见问题研讨（小组讨论） ☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ ☆如何让员工意识到自己的不足？ 5.中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？
工 程 项 目 管 理 体 系 ※※宁波北仑九峰市政工程有限公司※※
第一章工程施工项目管理内容 质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四大控制”，对“四大控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。 施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人!财!物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期!质量!成本和安全控制等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好这四大要素,因此质量控制造价控制、进度控制、安全控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度、安全系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。
施工项目质量控制 施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验,对差异提出纠正措施。 1.1 质量控制的目标与任务 1.1.1 质量控制的目标 工程质量是建筑产品使用价值的集中体现,是项目管理的重要目标之一,它综合反映了项目组织的工作业绩"质量控制是项目控制的一个重要组成部分,其目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图,使项目的质量目标得以实现。 1.1.2 质量控制的任务 质量控制的任务主要包括:保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果;项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价;及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题,避免或减少这类问题带来的损失;掌握工程检查及试验记录等有关资料,以便证明该工程是按有关规范、规程进行的。 1.2 质量控制的内容及实质 1.2.1 质量控制的内容 要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户负责”的观念,在此基础上建立一个完善的质量保证体系"主要内容包括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析,等等"在整个项目实施过程中,每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段,要制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺(如焊接、清洗、热处理等)的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题,监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表校正及特殊工程资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定,防止发生任何质量问题。 1.2.2 质量控制的实质 质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态,加强质量检验工作,建立质量管理体系。 1.3 质量控制的方法 为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测,应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系,加强对工程质量的政府监督和社会监督,建立工程质量的奖优罚劣制度,实行工程何修制度和索赔制度,同时在项目实施过程中,要组织经常性的质量检查。
浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设 摘要 在现代企业人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。随着物流行业传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡，绩效考核也必然从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。第三方物流企业现在正处于快速发展阶段，但也是起步阶段，在绩效管理方面面临着很多问题。本论文所阐述的是以KPI为核心的绩效管理与第三方物流企业的特色相结合的体系设计。通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，来提升企业的核心能力与竞争优势。 关键词：绩效管理、第三方物流、关键绩效指标（KPI） 正文
一、企业绩效管理概述 1. 绩效与绩效管理的概念 1.1 什么是绩效 绩效[1]是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 1.2 什么是绩效管理 绩效管理[2]是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 2. 绩效管理的内容 绩效管理 [3]的内容主要包括5个主要问题： （1）如何确定有效的目标？ （2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ （3）如何引导员工朝着正确的目标发展？ （4）如何对实现目标的过程进行监控？ （5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 3. 如图：
项目建设质量保证体系 一、政府对水利工程的质量实行行政监督 1、监督检查国家和本市有关建设工程质量和安全的法律、法规、规章和技术标准的执行情况； 2、监督检查建设工程各参与单位的质量和安全行为，以及质量和安全管理体系和责任制落实情况； 3、查处违反建设工程质量和安全法律、法规、规章和技术标准的行为； 4、法律、法规规定的其他监督管理职责。 二、项目法人质量管理 1、项目法人按照水利部有关规定，通过招标选择施工、监理单位并实行合同管理。在合同文件中，必须有工程质量条款，明确图纸、资料、工程、材料等的质量标准及合同双方的质量责任。 2、项目法人在工程开工前，向水利工程质量监督机构办理工程质量监督手续。在工程施工过程中，主动接受质量监督机构对工程质量的监督检查。 3、项目法人组织设计和施工单位进行设计交底；施工中应对工程质量进行检查，工程完工后，应及时组织有关单位进行工程质量验收、签证。 三、监理单位质量管理 1、监理单位必须持有水利部颁发的监理单位资格等级证书，依照核定的监理范围承担相应水利工程的监理任务。
监理单位必须接受水利工程质量监督机构对其监理资格质量检查体系及质量监理工作的监督检查。 2、监理单位必须严格执行国家法律、水利行业法规、技术标准，严格履行监理合同。 3、监理单位根据所承担的监理任务向水利工程施工现场派出相应的监理机构，人员配备必须满足项目要求。监理工程师上岗必须持有水利部颁发的监理工程师岗位证书，一般监理人员上岗要经过岗前培训。 4、监理单位应根据监理合同参与招标工作，从保证工程质量全面履行工程承建合同出发，签发施工图纸；审查施工单位的施工组织设计和技术措施；指导监督合同中有关质量标准、要求的实施；参加工程质量检查、工程质量事故调查处理和工程验收工作。 四、设计单位质量管理 1、设计单位必须按其资质等级及业务范围承担勘测设计任务，并应主动接受水利工程质量监督机构对其资质等级及质量体系的监督检查。 2、设计单位必须建立健全设计质量保证体系，加强设计过程质量控制，健全设计文件的审核、会签批准制度，做好设计文件的技术交底工作。 3、设计文件必须符合下列基本要求： （一）设计文件应当符合国家、水利行业有关工程建设法规、工程勘测设计技术规程、标准和合同的要求。
建设工程项目安全管 理体系
中华世纪城项目 安全管理体系 编制： 审核： 审批： 编制单位：天津天一建设集团有限公司 中华世纪城工程项目部 2018年7月
安全管理体系报审表工程名称：中华世纪城
目录 一、工程概况 (1) 二、项目部安全目标及保证体系图 (2) 三、安全管理制度及措施 (3) （一）建立各项安全管理制度 (3) （二）现场安全设施管理 (6) （三）定型化、工具化设施介绍 (8) （四）文明环保设施 (9) （五）安全保证措施 (13)
一、工程概况 中华世纪城工程项目，位于陕西省咸阳市中华路与彩虹一路十字东南角、北安村东北部、秦宝小区以西。总建筑面积232753㎡，框架、剪力墙结构，包含4#地下车库、12#、13#、15#、16#、17#、18#住宅楼、14#物业楼、27#幼儿园及部分裙房商业。 4#地下车库总建筑面积44500.06㎡，现浇钢筋混凝土框架结构，地下2层，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 12#楼总建筑面积31842.24㎡，现浇钢筋混凝土框架、剪力墙结构，地上32层，地下2层，其中首层、二层为裙房商业，建筑高度99.98米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 13#楼总建筑面积32031.27㎡，现浇钢筋混凝土框架、剪力墙结构，地上32层，地下2层，其中首层、二层为裙房商业，建筑高度99.98米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 15#楼总建筑面积18952.75㎡，现浇钢筋混凝土剪力墙结构，地上32层，地下2层，建筑高度96.78米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 16#楼总建筑面积38669.23㎡，现浇钢筋混凝土剪力墙结构，地上28层，地下2层，建筑高度98.78米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 17#楼总建筑面积29268.70㎡，现浇钢筋混凝土剪力墙结构，地上31层，地下2层，建筑高度98.43米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 18#楼总建筑面积29831.45㎡，现浇钢筋混凝土剪力墙结构，地上31层，地下2层，建筑高度98.43米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 14#物业楼总建筑面积1743㎡，现浇钢筋混凝土框架结构，地上3层，地下1层设备夹层，建筑高度11.58米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 27#幼儿园总建筑面积1480.17㎡，现浇钢筋混凝土框架结构，地上3层，地下1层设备夹层，建筑高度12.48米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。
摘要 本文以CG公司的工厂绩效治理体系研究为主线，简要介绍了国内外绩效治理的现状和背景，包括差不多情况、理论与实践等，深入地分析目前公司制造业工厂运营治理存在的问题和缘故，并对CG 公司工厂绩效治理体系的现状进行了分析，针对性的选择了工厂运营过程标准化来实现企业经营目标达成，对CG公司工厂绩效标准化的具体方案进行了设计，内容要紧包括：基础、模块、过程、成熟度模型、绩效治理应用等。 本论文通过对CG公司工厂绩效治理体系研究，旨在提升公司工厂治理绩效，为公司长期进展打下坚实基础。同时也为国内其他制造企业的工厂运营治理标准化提供参考，为本行业的治理者提供具有借鉴意义的实践提供了有益的探究。 关键字制造业，工厂绩效治理，标准化
ABSTRACT In this paper, the main line of the CG plant’s performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of the company plant’s performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plant’s performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plant’s performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG company plant’s performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy; This thesis is based the research on CG Company's plant’s performance management of manufacturing in order to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development. At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standardizing plant’s performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry. Key Words ：Manufacturing，plant’s performance management，standardization