人力资源二级考试资料完全版
第一部分企业人力资源规划
一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：
1）信息沟通。
2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
二、企业组织机构的设置
（一）组织结构的种类、特点及适用范围
1、直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
"优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
"缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
"适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
"特点：
υ厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
υ职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足
缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题
"适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 、事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业
部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
"优点：
υ权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。υ各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
υ各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
υ各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4 、矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合
缺点：组织关系比较复杂
5、分公司与子公司的区别
υ子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
υ分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二）部门结构设计：
1、部门结构的模式5种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。
2、部门结构设计原则共有三种：
1）以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度稳定性。适用于企业规模小。2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。3）以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
（三）组织机构调整。
组织结构分析：组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。
。组织结构分析主要有三方面：（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。
。在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。2）决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。3）决策者所需具备的能力。复杂和战略性决策由较高
层次来做。4）决策的性质。常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。
三、企业人员计划的制定：首先要进行岗位分析也就是工作分析。
（一）岗位分析的主要内容：1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
。岗位设置的基本原则：
“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体设置岗位时还应该注意考虑以下几个方面：
1、岗位设置的数目符合最低数量的原则
2、所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现
3、每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调
4、所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
（1）岗位工作设计的改进：
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。1）工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。2）工作丰富化
2、工作满负荷。低负荷影响成本下降，造成人力、
物力、财力的浪费；超负荷，高效率不会长久，影响员工的心理健康，给设备带来不必要的损害。
3、劳动环境的优化。
四、劳动组织相关知识
1、劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内
和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。
劳动定员的原则：1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2）定员必须以经精简、高效、节约为目标。3）各类人员的比例关系要协调。4）要做到人尽其才，人事相宜。5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
2、劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。二者成反比关系。
3、劳动定额的种类：1）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额
4、劳动定员定额标准的分类。1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
5、定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准。单位用工标准是定员标准的主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。
四、企业人员供给、需求、供需平衡分析
（一）人力资源供给预测的两种方法：1、人力资源信息库1）技能清单——适合于一般员2）管理能力清单——适合管理人员包括：a、管理幅度范围b、管理的总预算c、下属的职责
d、管理对象的类型
e、受到的管理培训
f、当前的管理业绩
2、管理人员接替模型。
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
因各部门实际发展需要而必须增加的人员
（1）自然流失（2）内部流动（3）跳槽
企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。
（二）人力资源需求预测五种方法：1、集体预测法（也称德尔菲预测技术）：匿名，要求不精确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法公式：计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量×（1+生产率的增长率）看书上的例题。5、计算机模拟法
（三）人力资源供求平衡分析——人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。
1、解决企业人力资源供不应求的方法有6种：1）相对富余的人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。4）提高劳动生率，机器代替人。5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工
2、解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：1）永久辞退2）合并精简3）提前退休4）提高人员素质制定轮训计划5）开办第三产业6）减少工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。
五、企业人力资源管理制度与费用预算
。了解人力资源管理制度规范的类型
1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。
5、个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
（二）了解制度化管理的概念及实质
1、“制度化管理”的定义：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
2、制度化管理的主要特征：1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来
3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员
4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位
5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。
6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。
3、制度化管理的优越性：1、个人与权力相分离2、是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织管理的需要。
六、人力资源管理费用预算
一编制工资项目预算的基本程序和要求
1、工资项目的预算：（1）分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准对工资预算的影响（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线。（4）掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。
2、社会保险费与其他项目的预算：步骤为：（1）分析和对照国家的有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低（2）应当掌握本地区有关部门发布的各种有关员工工资水平的数据资料（3）企业中上一年度工资水平及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
二企业人力资源管理费用的项目构成
1、工资项目。员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成。
2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1）基本养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）员工福利费7）员工教育经费8）员工住房基金9）其他费用。
3、其他项目。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。
第二部分、招聘与配置
第一节招聘需求分析
组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响）。"
"组织人力资源配置状况分析：五方面的分析内容
（1）人与事总量配置分析。
（2）人与事结构配置分析.
它是指不同性质、特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
（3）人与事质量配置分析。
它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
人与事质量配置不符主要有两种情况：
a、人员素质低于岗位要求—进行职业培训，降职。
b、人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。
（5）人员使用效果分析。
▲针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：
a、对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；
b、对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；
c、对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；
d、对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。
"招聘需求产生的三种情况：
1、组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
第二节、招聘准备
"工作分析方法的选择
·工作分析的基本方法：1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、典型事件法
·应根据具体的目的和实际情况，选择工作分析的方法：
1、根据目标进行选择。
2、根据岗位特点进行选择。
3、根据实际条件进行选择。
·工作说明书的编写要求：1、清晰。2、具体。3、简短。
·编写工作说明书应注意的事项：
1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。
2、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。
3、应该表明各项职责所出现的频率。
招聘策略
·招聘策略包括：1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法的选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略的选择
·招聘计划一般包括（选择题）：1、人员需求清单2、招聘信息发布的时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者的选择方案5、招聘的截止日期6、新员工的上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿
·招聘的人员策略：
1、企业主管应积极参与招聘活动。
2、招聘人员的标准之一是热情。
3、招聘人员应该是一个公正的人。
4、招聘人员的其他要求。具备专业知识、心理学和社会经验，有良好的职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。
·招聘的地点策略：
1．选择招聘范围。
2．就近选择以节省成本。
3．选择地点应该有所固定。
·招聘时间策略：
1．在人才供应高峰时招聘。
2．计划好招聘的时间。
招聘渠道分析
▲内、外部招聘的优缺点：
内部招聘
外部招聘
优点
·对人员了解全面，选择准确性高。
·了解本组织，适应更快。
·鼓舞士气，激励性强。
·费用较低。
·来源广，有利于招聘高质量人员。
·有利于组织创新
缺点
·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。
·可能会因操作不公等造成内部矛盾。
·筛选难度大，时间长。
·进入角色慢。
·了解少，决策风险大
·招聘成本大。
·影响内部员工积极性。
·内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供提供新思想的并具有不同背景的员工。至少保留10%的中、上层岗位供外部招聘。
▲不同招聘方法适用的招聘对象
招聘方法
适用对象
不太适用
发布广告
中下级人员
————
一般中介机构
中下级人员
热门高级人员
猎头公司
热门、尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
·发布招聘信息媒体的选择
根据1、根据各种媒体的特点进行选择。
根据2、根据媒体的受众特点进行选择。
根据3、根据媒体的广告定位进行选择。
▲发布信息媒体的特点和适用范围：
优点
缺点
适用范围
报纸
发行量大，信息传达快；广告大小可以灵活选择
阅读对象复杂，很多读者不是岗位候选人；保留时间短；纸质和印刷质量会对广告设计造成限制
适合在特定地区招聘；适合候选人数量大的岗位；适合流失率较高的行业或职业
杂志
接触目标群体概率比较大；便于保存；纸质和印刷质量相对报纸好
广告预约时间长；申请岗位的期限也比较长；发行的地域可能较为分散
寻找的岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广情况
广播电视
有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻印象
广告时间短，不便保留；费用昂贵
适用招聘大量人员，易引起求职者关注，宣传企业形象-
网络
信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便；不受时间、地域的限制
信息过多，容易被忽视；有些人不具备上网条件或没有使用计算机的能力
适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才的招聘
·猎头公司的工作程序
1、分析客户需要
2、搜寻目标目标候选人
3、对目标候选人进行接触和测评
4、提交候选人的评价报告
5、跟踪与替换
·猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%—35%。
·与猎头公司合作的注意事项
1、对猎头公司进行资质考察。
2、约定双方的责任与义务。
3、选择猎头公司最好的顾问为你服务。
第三节招聘实施
·人员选择常用的方法及其特点
1、笔试。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性
2、面试。应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。
3、情景模拟测试。将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。
通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
4、心理测试。通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。心理测试具有客观性、确定性、可比较性等特点。心理测试分为能力测试、人格测试和兴趣测试三种类型。
·面试中的常见错误及改进
1、面试目的不明确。
2、不清楚合格者应具备的条件。
3、面试缺少整体结构。
4、偏见影响面试。分四类★
a、第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。
b、对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。
c、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。
d、录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。
·行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：
1、一个人过去的行为能预示其未来的行为；
2、说和做是截然不同的两码事。
·结构化面试知识*
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
1、优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。
2、缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
·人员选择时应注意的问题
1、简历并不能代表本人
2、工作经历比学历重要
3、不要忽视求职者的个性特征
4、让应聘者更多地了解组织
5、给应聘者更多的表现机会
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7、关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）
8、慎重做出决定
9、考官要注重自身的形象
ν招聘特殊政策
·禁止未成年人就业的法律：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
·照顾特殊群体就业的政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人
·招聘台、港、澳居民及外籍员工符合的两个条件：
（1）、用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；
（2）、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。
·招聘外国人需具备的条件：
（1）、用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；
（2）、除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
ν招聘应变方案
·招聘备选方案的提出：
1、将其他部门的人员调配过来。
2、加班。
3、转包。
4、寻找大学生等兼职人员。
5、租赁员工。
6、工作的重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）
当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：
1、外部招聘。
2、内部招聘。
3、内部晋升。
4、技能培训。
·当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：
1、招聘冻结。
2、提前退休。
3、增加无薪假期。
4、裁员。
第四节离职面谈
·员工离职的原因分析
1、个人原因〈内因〉
2、组织内部原因〈外因-推力〉
3、组织外部原因〈外因-拉力〉
·员工离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。
·离职面谈的内容：一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。
▲ 离职面谈的技巧：
1．离职面谈的准备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料），时间以20—40分钟为宜。
2．离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录）
3．离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。
·有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。
·处理员工辞职申请的注意事项：
1、快速做出反应（表现员工的重要性）；
2、保密（为员工改变主意留有余地）；
3、为员工解决困难把他争取回来。
降低员工流失的措施
（一）降低员工流失的物质激励措施
1、支付高工资。
2、改善福利措施。
（二）降低员工流失的精神激励措施
1、满足员工对事业发展的需要。
2、强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）
3、诚心诚意留员工。
4、员工不同时期企业的留人措施★：
（1）、引入阶段：注意使员工尽快适应环境。
（2）、成长阶段：除了应给以工作上的肯定以外，还须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。
（3）、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升。
（4）、衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
第三部分人力资源的培训与开发
第一节建立培训制度
具体培训制度的内容有哪些？
（1）、培训服务制度；（2）、入职培训制度；（3）、培训激励制度；（4）、培训考核评估制度；（5）、培训奖惩制度；（6）、培训风险管理制度
1、培训服务制度制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是对于需要一段时间的转岗培训来说，企业不仅投入费用让员工参加培训，还要提供给学员工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此产生并被广泛运用。
2、培训服务制度是培训管理的首要制度。
3、入职培训制度体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。
4、企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性，这个激励包括三个方面：⑴对员工的激励。⑵对部门用其主管的激励。
⑶对企业本身的激励。
5、培训评估考核必须100%进行，并且要标准一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核的目的。
6、培训奖惩制度是保障前面几项制度能够得以顺利执行的关键。值得注意的一点是，在制定培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，如果奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度的有效性。
7、通过培训风险管理制度规避培训风险需考虑两点：一是企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；二是根据具体的培训活动情况考虑与受训者签定培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。
根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第二节制定培训规划
1、制定员工发展计划的步骤：（1）进行人员需求分析。（2）设计人员培养方案和发展计划。（3）行动方案的设计与开发。（4）对人才培养与发展活动的实施与管理。（5）对人才培养情况进行评估。
2、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：（1）整体发展计划。（2）培训管理计划。（3）部门培训计划。
3、从规划的时间长短来划分，基本由三个部分组成：（1）长期发展规划。（2）中期培训计划。（3）短期（特定项目）培训计划。
4、确定培训需求和培训对象的方法：（1）、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象。（2）、运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（3）、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。
5、运用绩效考评方法确定培训对象，主要经过以下步骤：（1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
1、6、运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤：（1）根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说，任务水平分析可以提供三方面的信息：每个工作所包含的任务（即工作描述中的基本信息）；完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）；衡量完成该工作的最低绩效标准。（2）对工作任务进行分解和分析。（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。7、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的主要步骤：（1）确认培训标准。（2）确认培训可以解决的问题。（3）确认培训资源。（4）根据组织需要确定培训需求和培训对象。8、受训人员的选择，最需要培训的人无非是三种人：（1）通过必备技能缺项测评，确实需要补
充单项技能的人；（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；（3）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
9、培训需求的层次分析
（1）．组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（2）．工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。
（3）．员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。
10、培训需求的对象分析
（1）新员工培训需求分析。（2）在职员工培训需求分析
11、培训需求的阶段分析
（1）．目前培训需求分析。（2）．未来培训需求分析。
基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。
1、1
2、这几种培训方法的适用性及其特点。
1、适宜知识类培训的直接传授培训：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：
（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。
（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。
（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。
2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：
（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法
3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。
（1）自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育
（2）案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。
案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：
?案例中应包含一定的管理问题；?内容真实；?案例必须有明确的目的；
A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。
B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：
①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H的原则）③实际解决的对策④得出的经验教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。
（3）头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。
（4）模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提
高其处理问题的能力。
（5）敏感性训练法，又称ST小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等
（6）管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。
4、适宜行为调整和心理训练的培训方法
（1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练
5、一些特殊的培训方法
（1）网上培训；（2）计算机辅助教学，简称CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训
13、制定培训规划的步骤和方法
1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。
2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。
3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。
4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析
5、陈述目标
6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。
7、制定培训策略
8、设计培训内容
9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。
14、制定年度培训计划的步骤：
1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。
2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。
3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。
4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
15、培训计划的经费预算
主要考虑以下因素：1、确定培训经费的来源：企业承担，企业与员工共同分担。2、确定培训经费的分配与使用。3、进行培训成本——收益计算4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低。
第三节培训管理
1、征询建议书包括以下内容：概括说明企业所寻求的服务种类；所需参考资料的类型与数量；接受培训的人员数量；项目资金；评价满意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目的时间；公司接受建议的截止日期。
2、选择培训供应商应考虑的有关问题：
（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；
（2）该公司人员构成及对员工的任职资格要求；
（3）曾经开发过的培训项目或拥有的客户；
（4）为其提供服务的客户提供的参考资料；
（5）可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；
（6）该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；
（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；
（8）培训项目的开发时间；
（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价；
3、设置培训课程的基本环节
?（1）课程定位：确定课程的性质和类别
?（2）确定目标：明确课程的目标领域和目标层次
（3）注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格
（4）选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法
（5）进行评价：检验目标是否达到。
4、培训课程设计的基本要素：课程目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者。
5、设计和使用印刷材料
印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备出故障的问题）、最易携带、最便宜的教学材料。在培训中所使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷6、培训教师有两大来源类型、优点、缺点：
企业外部聘请优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。缺点：企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高；外部培训资源的开发途径：从大中专院校聘请教师；聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家学者；再网络上寻找并联系培训教师。
企业内部开发对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度。
第四节培训效果评估
1、确定培训项目目标之前就选择评估方法也许看上去不合逻辑，但评估方法的选择会影响培训项目目标的制定。如果没有收集到衡量目标实现的进展信息，确立培训项目目标就毫无意义。因此，如果首先选定收集数据的方法，目标就可量身定做了。在最后确定培训项目的目标之前，选择评估方法能使设想的工作流程有所不同。选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一问题，因为方法的选择必须适合数据的类型。评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的所馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。
2、在分析培训评估数据时，有三类统计方法尤其适用：趋中趋势分析；离中趋势分析；相关趋势分析。
3、估算开发和实施培训项目的成本/ 收益的基本计算公式为：成本/利润=培训项目成本/ 培训项目利润×100%
职业生涯设计
对培训项目的结果进行沟通
一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是培训开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是学员，他们
应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是学员的直接经理。
培训评估层次与方法列表
第四章绩效管理
相关概念：1、绩效管理2、绩效考评效标3、绩效面谈、绩效效果反馈4、目标比较法、水平比较法、横向比较法、5、绩效考评方法6、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分步法7、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法8、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩纪录法
第1节绩效管理系统的设计
绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
第一单元绩效管理的准备阶段
明确绩效管理的参与者
绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：（138页）
考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；
被考评者被人：涉及全体员工；
被考评者的同事：涉及全体员工；
被考评者的下级：涉及全体员工；
企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员；
如果考评的目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，企业可以召开由主管主持的，由被考评者即专业技术人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。此外，如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为辅的方法。但是下属考评所占权重不要超过10%。
绩效考评方法的选择。（139页）
在选择确定具体的绩效考评方法时，应充分考虑以下三个要素：
管理成本2、工作实用性3、工作适用性
★设计考评方法时依据以下几个基本的原则：
1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
4、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
★绩效考评的效标（141页）
绩效考评的效标包括以下三类：
第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，次、类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位由为重要。
第三类是结果性效标，其侧重点是考量“员工完成了那些工作任务或生产了那些产品？”这是以员工的工作结果为基础的评价方法。
第二单元绩效管理的实施阶段
1、效沟通与管理（143页）
绩效管理的目的就是要不断的提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：
1、目标第一
2、计划第二
3、监督第三
4、指导第四
第三单元绩效管理的考评阶段
一、提高绩效考评的准确性（144页）
通常人们认为考评的偏差主要来自以下原因：1、考评缺乏客观性和准确性2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严3、观察不全面，记忆力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考虑6、信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。
二、保证绩效考评的公正性（144页）
为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：
1、公司员工绩效评审系统。为了保障子系统的运行，可以由人力资源部牵头，建立一个有高层领导和专家专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担起监督评审考评结果的任务。其系统的主要功能是：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；（2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
2、公司员工申诉系统。为了给考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；（2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。
三、考评结果的反馈（144页）
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效地考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。面谈应以对事不对人的原则进行；面谈应以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的员工。
第四单元绩效管理的总结阶段
1、各个单位的主管应当履行的重要职责：（147页）
1、召开月度或季度绩效管理总结会：各个单位的主管应当定期召开以员工为中心的全体员工参加的绩效管理总结会议。在总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。
2、召开年度绩效管理总结会：在直接阶段要完成的工作是：（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存在的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
2、绩效诊断的主要内容：（148页）
1、对企业绩效管理制度的诊断
2、对企业绩效管理体系的诊断
3、对绩效考评指标和标准体系的诊断
4、对考评者全面全过程的诊断
5、对被考评者全面全过程的诊断
6、对企业组织的诊断。
第五单元绩效管理的应用开发阶段
企业组织的绩效开发的最终目的是：1、推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展2、进一步开发员工，是员工的个人得到充分的发展。
第1节绩效管理系统的有效运行
第一单元考评参与者的培训和动员
一、贯彻绩效管理制度的策略：（152页）1、获得高层领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入。
第二单元绩效管理的面谈
1、绩效面谈的准备工作。（153页）
1、拟定面谈计划。明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。考评者应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知的每个被评估者，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。（
2、收集各种与绩效相关的信息资料。
2、绩效面谈的种类。按照具体内容区分，有四种：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈
3、绩效考评面谈
4、绩效总结面谈。（154页）
第三单元绩效改进的方法
分析工作绩效差距。（156页）
对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足。具体方法有：1、目标比较法。目标比较法是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。2、水平比较法。水平比较法是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。3、横向比较法。横向比较法是在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。
第2节绩效考评的方法
第一单元行为导向型主观考评方法
1 排列法
排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。
2 选择排列法
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。
3 强制分布法
强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。
4 成对比较法
成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：
首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
三行为导向型客观考评方法
1 关键事件法
关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法工作步骤：
1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述
2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列
5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法
行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。
4 加权选择量表法
这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。
加权选择量表法的具体设计方法：
1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁
的语言作出描述
2）对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项
3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
四结果导向型评价方法
1 目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤
1）战略目标设定
2）组织规划目标
3）实施控制
2 绩效标准法
绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
3 直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。
4 成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。
第五部分薪酬管理
1、有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争力原则；对内具有公正性原则；对员工具有激励性原则。
2、岗位评价的工作程序：一选择岗位分析的方法进行岗位分析二成立岗位评价小组，履行以下职能：（1）确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价（2）确定其他岗位相对于基准岗位的价值（3）推荐确定薪酬的相关要素（但最终由人力资源部审定）（4）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
岗位评价的方法：岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；
要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；
只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位
要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。
要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；
各要素划分等级并给予分值能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高
3、岗位分析的方法：观察法、面谈法、工作日志写实法、典型事例法、问卷调查法。
4、薪酬调查时可供选择的调查对象一般在10家以上企业，通常有五类：
第一类
同行业中同类型的其他企业
第二类
其他行业中有相似岗位或工作的企业
第三类
与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
第四类
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
岗位评价方法比较表：详见179页（重要）
5、企业薪酬调查的方式：企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息、调查问卷。
6、统计分析调查数据的方法(185页)：数据排列、频率分析、回归分析、制图。
7、薪酬满意度调查工作程序：1、确定调查对象（企业内部所有员工）；2、确定调查方式（比较常用的方式是发放调查表）；3、确定调查内容（包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放形式等的满意度以及员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度）。
一、薪酬调查的作用
外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平
内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当
8、制定薪酬计划的工作程序：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处。3、了解企业人力资源规划。4、将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对