项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：
．考虑项目进展的总体部署；
．考虑项目的组成；
．有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；
．有利于项目目标的控制；
．结合项目管理的组织结构等。
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项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
一、流程范围 该流程为项目承接总流程图，流程始于［项目信息收集］，止于签订合同后［文件存档］。 输入：［项目信息收集］ 输出：［存档］ 二、流程目标 公司针对项目承接整个流程各个环节都有相关的规定和管理办法，要严格按照公司的相应规章制度严格执行。 三、涉及部门 主要负责部门：市场营销部 主要参与部门：成本管理部、计划财务部、材料管理部、工程管理部、法律事务部、集团相关处室等。 四、控制要点 （一）市场营销部作为项目承接责任部门，要注意把控整个流程的每个环节。 （二）主要参与部门和参与人员，要结合公司相关的文件规定，熟悉了解各个环节的规定要求，严格执行。 五、流程说明 （一）项目信息收集（经营简报）：市场开拓人员在初步获取市场项目信息后，在每周上报的经营简报中，填入计划跟踪项目或正在跟踪项目，并将文字用黄色描底表明为当周的更新内容。并按要求在以后的每周经营简报中，更新该项目的信息。
（二）备案（科工集团、市场开发处、合预处）：当项目有较为详尽信息并需公司决策是否需继续跟踪或投标时，填报事业三部内部项目信息登记表，经领导审核通过后，市场部向该项目相关主管部门备案。 （三）获取招标文件：确认项目投标后，市场营销部根据相关招标信息，按照要求，获取招标文件。 （四）集团标前会议评审：公司内部根据获取的招标文件和清单文件，结合业主资信、项目背景等因素，编制投标可行性报告。并组织内部会议评审，形成评审报告，然后，市场营销部向集团合预处提交招标文件、内部评审报告、投标可行性报告等相关资料，参加集团相关处室出席的标前会议评审。 （五）投议标许可证（投标保证金）：需投标的项目，在集团标前评审通过后，若是国外项目，市场部负责办理该项目的投议标许可证；若是国内项目，市场部负责办理该项目的投标保证金。 （六）编制标书、装订、盖章：根据招标文件规定，由市场部负责牵头，组织成本管理部、工程部、材料部等部门组成投标小组，编制商务标、技术标、经济标等，并由市场部组织汇总、装订、盖章。 （七）递交投标文件：市场部负责按照招标文件要求，递交投标文件。
组织架构图定义 组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。 组织架构图的作用 可以显示其职能的划分——让员工非常清晰的看出自己的上升空间，从而达到激励员工积极性的作用。 可以知道其权责是否适当——拥有什么样的能力的人可以胜任此职位，做到“职对位”，有效利用起人力资源。 可以看出该人员的工作负荷是否过重. ——多大的工作量需要几人来作，做到工作的量化。 可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作. ——让工作效率最大化。 可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形. ——让人力资源发挥是大的作用。 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位——做到“职对位”，使人力资源发挥最大的作用。 如何创建企业的组织架构图 细分与整合
组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。 企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。 下面就以营销中心为例，制作一套营销中心的组织架构图。 如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：
建设工程项目工作分解结构（WBS）的思考 摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS ）的分解原则，指出建立一套 标准的 WBS 分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情，提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS ），通过它既可形成国金管理 公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图），也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中，将具体介绍该管理思想的实际操作。 关键词项目管理 WBS 分解结构信息化建设 1引言 随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善，为适应建设复杂工程项目的管理需要，也为提高我国建筑业企业在加入 WTO 过渡期结束后的竞争力，我国急需快速成长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和功能的项目管理公司。 但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题，主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方 的工作范围不明确和职责不清；③业主 /项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控，难以满足对项目 及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划，导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标，如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、 施工工艺、材料 /设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。 为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的 WBS 分解体系。换句话说，就是需要在项目参与方之间，建立一种统一的、规范化的 "沟通语言 "或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统，就可既规范企业项目管理行为，也保证项目信息沟通渠道畅通，同时还可确保业主 /项目管理方获得准确、实时的项目信息，真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。 为此，本文在研究国外各种分类标准的基础上，结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验，初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的 WBS 分解结构。 2建设工程项目的 WBS 分解结构
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
建设工程项目工作分解结构(WBS)的思考 摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS）的分解原则，指出建立一套标准的WBS分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情，提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS），通过它既可形成国金管理公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图），也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中，将具体介绍该管理思想的实际操作。 关键词项目管理WBS分解结构信息化建设 1 引言 随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善，为适应建设复杂工程项目的管理需要，也为提高我国建筑业企业在加入WTO过渡期结束后的竞争力，我国急需快速成长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和功能的项目管理公司。 但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题，主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方的工作范围不明确和职责不清；③业主/项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控，难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划，导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标，如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料/设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。 为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的WBS分解体系。换句话说，就是需要在项目参与方之间，建立一种统一的、规范化的"沟通语言"或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统，就可既规范企业项目管理行为，也保证项目信息沟通渠道畅通，同时还可确保业主/项目管理方获得准确、实时的项目信息，真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。 为此，本文在研究国外各种分类标准的基础上，结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验，初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的WBS分解结构。 2 建设工程项目的WBS 分解结构
经典组织结构图免费模板 导语： 组织结构图，又叫组织架构图，是一种对企业的部门设置、人员规划以及工作运转最基本的结构设计。按照不同的管理方式，组织结构类型可分为直线式、分权制、中央集权制以及矩阵式等等。 组织结构图能够以图形形式直观地表现各个单元之间的相互关联，并且可以直接查看各组织单元的详细信息，也可以查看与组织结构相关联的人员与岗位信息。一起来收下这些精美的模板吧！ 免费获取组织架构图软件：https://www.doczj.com/doc/8418345891.html,/orgchart/
出师表两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。 今当远离，临表涕零，不知所言。
第一章项目部组织机构 1.1项目部组织机构图 1.2项目部领导层岗位职责 1.2.1项目经理岗位职责（20000元/月） 1、项目经理是公司法人代表的委托代理人，在工程管理部的监管下，全面负责项目的生产、质量、进度、形象、环保、职业健康安全、费用管理。 2、严格按公司全面管理体系、工程管理办法、财务管理办法规项目管理工作。 3、严格履行目标责任书，确保相关费用及时足额上交，在此基础上有权决定项目人员的工资分配方案。 4、项目经理为本项目的质量、环境、安全第一责任人，独立承担相关的经济纠纷调处和法律责任。
5、树立品牌意识，维护公司良好形象，负责与业主、监理及地方各级指挥部的协调与配合，为项目实施提供良好是施工环境，确保项目的质量、进度、形象、安全、环保满足业主要求。 6、负责及时上报公司所需的各种报表及资料。 7、负责项目所需材料采购工作，并按质量管理体系标准要求做好供方评审、计 划编制、验收、标识工作。 8、负责组阁项目部人员，但必须按人力资源部的管理办法办理相关手续。 9、及时完成公司交办的其他工作。 10、对公司计划利润的上缴和工程质量、进度、形象、安全、环保和本项目所使 用的固定资产的流失承担直接责任。 11、负责本项目部的人员考核工作。 1.2.2总工程师岗位职责（15000元/月） 1、在公司总工室的监督、指导下，在项目经理的领导下，全面履行对项目总工 室的管理职责； 2、贯彻执行国家有关技术政策及公司技术管理制度，服从公司总工室对项目技 术管理工作的监督、指导。对项目施工技术工作全面负责； 3、执行国家和交通部技术标准、规、规程、规定； 4、组织技术人员熟悉合同文件，掌握设计意图，参加设计技术交底，主持图纸 会审和现场调查、核对； 5、在公司总工领导下负责实施性施工组织设计的编制工作并及时报审； 6、负责制订施工方案、编制施工技术工艺组织措施计划，对重大技术方案和决 策及时报审； 7、负责向技术人员进行书面技术交底和科技知识教育，注重技术资料、实物的 设防措施； 8、指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规、操作规程组织施工，并进行把 关控制； 9、分管项目质量管理工作和工程质量创优计划的制订并组织实施。负责技术质 量事故的调查与处理，并及时向上级报告； 10、负责推广、应用科技进步成果，主持编制工程项目科研及技术、质量攻关计
关于公文常用序号的几点说明（数字序号顺序） 一.序号 序号Sequence Number，有顺序的号码，如数字序号：1、2、3……，大写汉字也算数字序号，如：一、二、三……序号可以清晰的分清同一类事物，也可以用序号作文章的小标题。我们在写文章，特别是在写论文中经常会用一些数字序号，正确地运用序号，能使我们的文章层次清楚，逻辑分明，便于读者阅读和引述；目前较多论文在序号的写法上存在着不少的误区，如：层次大小不分、中文数字与阿拉伯数字混用、前后序号形式不统一，等等。用得不好，让人看着别扭，甚至会影响文章的质量，可见序号也是文章的一个重要组成部分，它的规范与否同样很重要。在评选论文时，常常会为一些文章感到惋惜，内容、文字很精彩，可数字序号的运用不规范或者混乱，让人看着不舒服。正文层次标题序号要注意大小分级，为此，我根据自己的使用习惯，并参考一些资料，在此谈谈有关数字序号的用法，对序号规范写法作一详细说明： 二、序号的结构层次顺序 （一）数字序号的级别顺序为： 第一层为汉字数字加顿号，例如：“一、”“二、”“三、”； 第二层为括号中包含汉字数字，例如：“（一）”“（二）”“（三）”； 第三层为阿拉伯数字加下脚点，例如：“1. ”“2.”“3.”； 第四层为括号中包含阿拉伯数字，例如：“（1）”“（2）”“（3）”； 第五层为带圈的阿拉伯数字，例如：“①”“②”“③”或者“1）”“2）”“3）”； 第六层为大写英文字母，例如：“A.”“B.”“C.”或者“（A）”“（B）”“（C）”； 第七层为小写英文字母，例如：“a.”“b.”“c.”或者“（a)”“（b）”“（c)”； …… 数字序号级别一览表： 理科类论文的各层次标题还可用阿拉伯数字连续编码，不同层次的2个数字之间用下圆点(.)分隔开，末位数字后面不加点号。如“1”，“1.2”，“1.2.1”等；各层次的标题序号均左顶格排写，最后一个序号之后空一个字距接排标题。如“5.3.2 测量的方法”，表示第五章第三节第二条的标题是“测量的方法”。 注意：同一层次各段内容是否列标题应一致，各层次的下一级序号标法应一致，若层次较少可不用若干加括号的序号。 （三）正文中图、表、公式、算式等的序号 正文中的图、表、公式、算式等序号一律用阿拉伯数字分别依序连续编排序号，其标注形式应便于互相区别，如“图1、表2、式（5）”等；对长篇研究报告也可以分章（条）依序编码，如“图2.1、表4.2、式（3.3）”等，其前一个数字表示章（条）序号，后一个数字表示本章中图表、公式的序号。
项目部组织架构图 Prepared on 22 November 2020
项目部组织架构图
人员配置说明： 说明：技术负责人岗位职责 1、全面负责项目部的技术管理工作，协调与建设、设计、监理工程师有关技术方面的关系。 2.、组织项目部技术人员熟悉并审查图纸，提出设计变更意见或方案，主持编制项目实时性《施工组织设计》，编制重要工序分部分项的技术方案。 3、组织和参与设计技术交底，测量交接桩交底等。 4、对《施工组织设计》、《安全施工组织设计》进行技术交底，对关键和特殊工序进行施工技术交底。 5、督促指导项目部质检和试验员执行质检、试验制度和标准、规范。 6、对项目部安全生产方案或措施提供技术指导，解决和处理施工中的技术问题。
7、组织项目部对轻微不合格品进行评审和督促整改。 8、组织好竣工资料的整理和归档工作。 9、向业主申报开工报告的办理工作。 质检员岗位职责 质量检查员的在主任工程师的直接领导下，负责质量检验的技术工作，并对试验员的工作进行指导，其具体职责如下： 1、熟悉施工图和验平标准，掌握相关的专业知识。 2、督促施工员做好工序自检，并及时进行复检。各种表格的填写、记录、必须完整、真实、准确、及时、清晰，防止潦草或使用非法定计量单位。 3、及时办理隐蔽工程及各个工序的初验，请设计部门、工程监理或质监单位验证。 4、督促材料员及试验员及时索取原材料及半成品等的出厂合格证和试验报告。 5、指导试验员按规定频率进行原材料、半成品、工序等现场取样、送检试验或试件制作工作。 6、负责对设备安装、工序施工过程发生不合格时的报告并进行标识、记录，参入评审及验证工作。 7、完成质量体现规定的质量职责。
项目管理人员职责和权限： 1、项目经理 （1）项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； （2）对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； （3）根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； （4）参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； （5）组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情
况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； （5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、
关于结构层次数字序号的说明 一.序号 序号Sequence Number，有顺序的号码，如数字序号：1、2、3……，大写汉字也算数字序号，如：一、二、三……序号可以清晰的分清同一类事物，也可以用序号作文章的小标题。我们在写文章，特别是在写论文中经常会用一些数字序号，正确地运用序号，能使我们的文章层次清楚，逻辑分明，便于读者阅读和引述；目前较多论文在序号的写法上存在着不少的误区，如：层次大小不分、中文数字与阿拉伯数字混用、前后序号形式不统一，等等。用得不好，让人看着别扭，甚至会影响文章的质量，可见序号也是文章的一个重要组成部分，它的规范与否同样很重要。在评选论文时，常常会为一些文章感到惋惜，内容、文字很精彩，可数字序号的运用不规范或者混乱，让人看着不舒服。正文层次标题序号要注意大小分级，为此，我根据自己的使用习惯，并参考一些资料，在此谈谈有关数字序号的用法，对序号规范写法作一详细说明： 二、序号的结构层次顺序 （一）数字序号的级别顺序为： 第一层为汉字数字加顿号，例如：“一、”“二、”“三、”； 第二层为括号中包含汉字数字，例如：“（一）”“（二）”“（三）”； 第三层为阿拉伯数字加下脚点，例如：“1. ”“2.”“3.”； 第四层为括号中包含阿拉伯数字，例如：“（1）”“（2）”“（3）”； 第五层为带圈的阿拉伯数字，例如：“①”“②”“③”或者“1）”“2）”“3）”； 第六层为大写英文字母，例如：“A.”“B.”“C.”或者“（A）”“（B）”“（C）”； 第七层为小写英文字母，例如：“a.”“b.”“c.”或者“（a)”“（b）”“（c)”； …… 理科类论文的各层次标题还可用阿拉伯数字连续编码，不同层次的2个数字之间用下圆点(.)分隔开，末位数字后面不加点号。如“1”，“1.2”，“1.2.1”等；各层次的标题序号均左顶格排写，最后一个序号之后空一个字距接排标题。如“5.3.2 测量的方法”，表示第五章第三节第二条的标题是“测量的方法”。 注意：同一层次各段内容是否列标题应一致，各层次的下一级序号标法应一致，若层次较少可不用若干加括号的序号。 （三）正文中图、表、公式、算式等的序号 正文中的图、表、公式、算式等序号一律用阿拉伯数字分别依序连续编排序号，其标注形式应便于互相区别，如“图1、表2、式（5）”等；对长篇研究报告也可以分章（条）依序编码，如“图2.1、表4.2、式（3.3）”等，其前一个数字表示章（条）序号，后一个数字表示本章中图表、公式的序号。
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
竭诚为您提供优质文档/双击可除 ppt层次结构模板 篇一：公司组织结构图word模板 篇二：一个完整ppt的要求 最佳答案 制作高质量的ppt，不要以为全是技术活，以下七点，会对你有启发： 一、目标--恰当的ppt，为恰当的人 1.一个ppt只为一类人服务，针对不同听众制作不同层次内容。 2.演讲ppt的场合也非常重要，是一对一？一对多？？或者是公开演讲？？？ 3.你的ppt永远是为听者服务，所以在设计的时候，一定不要以自我为中心。 4.你的ppt只讲一个重点，不要试图在某个ppt中既讲技术，又讲管理。 二、逻辑--唯有逻辑，使ppt具有说服力。 1.ppt要有清晰、简明的逻辑，所以，最好就用"并列"或"递进"两类逻辑关系。
2.一定要通过不同层次"标题"的分层，标明你整个ppt 逻辑关系（但最好不要超过3层纵深）。 3.建议每个章节之间，插入一个空白幻灯片或标题幻灯片。 4.演示的时候，顺序播放，切忌幻灯片回翻，使听者混淆。 三、风格--有个人风格的ppt，易记忆 1.通过"母版"，定义你的ppt风格--商业应用中，一般应趋于"保守"的风格。 2.所有风格中，最重要的是"简明"的风格：尽量少的文字；尽可能多的图表与简洁的数字。 3.留白天地宽，所以，母版背景切忌用图片等；而只用空白或是很淡的底，以凸显其上图文。 4.用标准的、已被成功应用的各类图表工具（后面会详细介绍），不要自造。 5.尽量少的使用动画，尽量少的使用声音，特别是一些正规的场合。 四、布局--结构化你的ppt 1.单个幻灯片布局要有空余空间，要有均衡感。 2.ppt有标题页、正文、结束页三类幻灯片；结构化它们，体现你的逻辑性。 3.整个ppt最好不要超过30页面。
欢迎共阅 工程项目管理的WBS 分解结构 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 C/02 C/03 C/04 C/04.01 C/04.02 C/04.03 D D/01 D/02 D/03 D/04 E E/01 E/02 E/03 E/04 E/05 E/05.01 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案
E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 E/07.02 E/ E/ E/ E/ E/07.02.05 E/ E/08 E/08.01 E/08.02 E/08.03 E/09 E/10 E/11 E/12 E/13 F F/01 拆除 F/01.01 F/01.02 F/01.03 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道
F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整F/04 施工用电和给排水敷设F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/01 降水、土方、护坡工程G/01.01 G/ 文件编制 G/ G/ 签订合同 G/01.02 G/ G/ G/ 土方施工 G/ G/02 G/02.01 验槽 G/02.02 G/02.03 -2 G/02.04 -1 G/03 G/03.01 G/03.02 2 G/03.03 3 G/03.04 4 G/03.05 5 G/03.06 6 G/03.07 7 G/03.08 G/04 G/04.01 G/04.02 防水及面层施工 G/04.03 屋面机房、设备安装G/04.04 屋面工程验收 G/05 电梯工程 G/05.01 电梯工程合同运作 G/ 施工单位资格预审 G/ 电梯工程招标文件编制 G/ 报业主审批 G/ 确定投标单位 G/ 工程发标 G/ 回标 G/ 评标
工程类项目执行流程图
项目评审管理程序 1.总则 对每个项目得合同在未签订前进行评审,以明确公司具有满足合同得能力;确保任何与合同要求不一致得问题都能得到解决。 2.适用范围 适用于我公司所有洽谈项目。 3.实施 3.1.当合同未签字之前,应对其进行评审,以确保: a.业主各项要求都有明确得规定并形成文件,以口头、电话方式接到得订单,经领导同意后已经业主确认; b.任何与投标不一致得合同或订单得要求已经得到解决; c.公司具有满足合同要求得能力; d.所有得业主要求得到满足。 3.2.项目评审得方式 a.常规项目由部门经理评审; b.对有特殊要求得项目,需经总经理同意认可后,组织有关部门进行评审。 4.项目评审程序 4.1.项目得洽谈 商务人员应掌握市场及业主对本公司产品需求得意向,采取各种渠道与方式同业主洽谈业务(必要时可会同其她部门共同进行),主动抓住时机,接收并进行合同得草签工作(包括口头方式)。 4.2.项目评审得时间 相关部门组织项目评审得时间,应在向业主作出提供产品得承诺之前进行,即在投标、接受合同之前进行。 4.3.项目评审得详细内容 a.产品得规格、型号与技术要求及依据得标准; b.交货得数量、地点、方式与交货时间; c.运输得方式及到达站与运输费用负担; d.包装要求、包装物得供应与回收与费用负担;
e.价格、总金额、结算方式及期限; f.技术特性有特殊要求得,要明确验收标准、方法及提出异议得期限; g.违约责任及解决纠纷得方式; h.我公司就是否具有满足项目要求得能力; i.质量纠纷及仲裁方式; j.供需双方得责任与义务。 4.4.项目评审得方法与步骤 当项目负责人与客户签定正式合同前,对项目逐条进行评审并填写项目评审表,经主管经理批准签字后即可签订合同。 4.5.项目得实施 项目一经评审通过,即纳入公司正常得工程实施流程。 4.6.项目得管理 a.项目经理对项目得执行进度定期进行检查。 b.有关项目评审、修改,与业主联络记录,业主有关信函、来电记录等,由项目负责人保管,并按业主分别建立用户档案。
唐山诚信工程建筑监理有限公司学警路保障性住房工程质量保证体系
质量目标：确保市优，争创省级优质工程，同时确保获“用户满意工程”称号。 《一》、工作方法 1、 审核有关技术、变更、报告、报验、报表、安全等文件，依据设计、规范、条例、合同的规 定进行审批。 2、 见证、测量、试验、：规定见证取样试验的材料、构件、试块及实体项目抽查，进行质量判 定合格使用。
3、现场巡视和旁站监理 《1》对在建施工的工作面，每天最少两次巡视检查，发现不合格的材料或不符合设计、规范要求的施工行为，进行纠正。 《2》对设计中的关键部位、关键程序，如钢筋隐蔽、混凝土浇筑、后浇带、防水层、回填土、焊缝探伤、构件吊装、高强螺栓终拧固定水电隐埋、接地测试、压力试验等部位，实行 旁站监理。对违规施工进行处理，监督施工达到质量合格。 4、对施工项目进行验收：对工程项目的隐蔽、检验批、分项、分部工程进行检查验收，以保证 项目和主控项目规定的条文内容齐全。现场实体抽检合格后，进行验收签证。 5、对月形象进度进行监督检查：利用专题会、例会对实体进度与进度计划对比，对偏离计划进 度滞后情况，查实原因、制定措施、采取手段、指令纠正。 6、严格执行监理“三控制”程序和指令性文件：在监理规划中指定的监理程序，监理工程师必 须遵守，坚持“先审核后实施、先验收后施工(下道工序)的基本原则”。根据施工动态发生的问题，及时利用指令性文件，对应监理项目出现任何违规行为发出书面指令，并督促施工单
位整改纠正。 《二》控制措施 【1】质量控制措施 (1)完善内部职责分工及有关质监制度和质量控制责任。 (2)监督施工单位建立健全质量保证体系，落实到人。 (3)严格事前、事中、事后质量控制的标准要求(执行规划条文)。 (4)下达监理指令：对违规施工的部位下达指令纠正。 (5)拒绝签认：对验收不合格项目不予签认。 (6)拒绝支付：对存在缺陷或不合格的项目，不支付工程款。 (7)建议撤换：对达不到质量要求的人员或队伍，进行撤换。 (8)行使质量监督权，对以下施工行为下达停工令。 1、未经检验认可或验收不合格进行下道工序作业者。 2、工程质量下降经指出后，未采取有效措施，或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。
工程项目WBS分解实例 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理 E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费
E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/01.01 市场调研、编制招标文件 F/01.02 商务谈判 F/01.03 确定拆迁单位、签订合同 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整 F/04 施工用电和给排水敷设 F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/01 降水、土方、护坡工程 G/01.01 分包工程合同运作 G/01.01.01 文件编制 G/01.01.02 工程招标、评标、决标 G/01.01.03 签订合同 G/01.02 执行合同 G/01.02.01 审定土方工程施工方案 G/01.02.02 放线、验线 G/01.02.03 土方施工 G/01.02.04 土方工程验收 G/02 地下结构 G/02.01 验槽 G/02.02 垫层、防水、底板施工 G/02.03 -2层施工 G/02.04 -1层施工 G/03 主体结构 G/03.01 首层结构施工 G/03.02 2层结构施工 G/03.03 3层结构施工 G/03.04 4层结构施工 G/03.05 5层结构施工 G/03.06 6层结构施工 G/03.07 7层结构施工 G/03.08 结构工程验收
Word中组织结构图模板怎么做 1、单击“插入”选项卡，在“插图”控件组中单击“SmartArt”，在“选择SmartArt图形”对话框中单击左侧的“层 次结构”，在中间栏中选择一种样式，最后点“确定”。 2、在左侧“文本窗格”中从组织结构的最高级开始输入组织结 构图中每个小方框中的文字。 3、如发现结构图中的小方框不够用，如想添加一个后勤副校长框，可以右键单击副书记框，在弹出的快捷菜单中单击“添加形状”，根据实际情况选择“在后面添加形状”或者是“在前面添加 形状”、“在上边添加形状”、“在下边添加形状”。 在文本窗格中或直接单击插入的小方框，把其中输入文字。 右键单击后勤副校长框，在弹出的快捷菜单中单击“添加形 状”→在下边添加形状，添加出其下级组织结构框。 把新插入的组织结构框中输入文字。 4、在组织结构图总框内空白处单击左键后按Ctrl+A(选择所有)，然后单击“开始”选项卡，在“字体”控件组中设置字体、字号等。 5、可以拖动组织结构图总框周围的控制点，来调整组织结构图 的大小。 6、在新出现的“SmartArt工具”下单击“设计”选项卡，在“SmartArt样式”控件组中可以选择“三维”组织结构图样式。 在“SmartArt样式”控件组中单击“更改颜色”可以选择预设 的组织结构图颜色。 7、在“设计”选项卡下的“创建图形”控件组中可以通过选择“从右向左”来改变组织结构图的左右顺序。
8、如要删除组织结构图的某个小方框，可以右键单击该小方框 的四框，在弹出的快捷菜单中选择“剪切”即可。 9、在“设计”选项卡下的“布局”控件组中选择“组织结构图”样式(先前的其实是层次结构图)来改换组织结构图样式，改为真正 组织结构图后，就可以给某小方框添加“助理”了。 10、单击某小方框后，在“格式”选项卡下的“形状”控件组中单击“更改形状”，可单独更改组织结构图中的每个小方框的形状。 在组织结构图总框内空白处单击左键后按Ctrl+A选中所有组织 结构图，然后在“形状样式”控件组中可以重新选择一种形状样式。 不过不要选最下边那行样式(强烈效果)，选这种样式各小方框之间的连线就显示不出来了。 左键单击组织结构图中的某个方框，然后单击“形状样式”控件组中的“形状填充”，可以把小方框用其它颜色、图片或纹理进行 填充。 而单击“形状效果”可以进行阴影、发光、三维旋转等设置。 如果你觉得还不过瘾，还可以右键单击组织结构图中的小方框，在弹出的快捷菜单中选择“设置形状格式”来进行更详细的设置。 11、在组织结构图总框内空白处单击左键后按Ctrl+A选中所有 组织结构图，然后在“艺术字样式”控件组中可以重新选择一种艺 术字样式。 如果文字够大，还可以单击“文本填充”，重新选择一种颜色或一幅图片、一种纹理来填充文字中间部分。 单击“文本效果”还能对文字进行更丰富的效果设置。经过上述这些设置之后，再溶入你自己的审美观点，漂亮的组织结构图就新 鲜出炉了。 猜你喜欢：