2010-04-16 15:59:50| 分类：管理学家|字号订阅
周贞琪闻华
爱迪思的成名之作是《企业生命周期》，这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚东亚、非洲和大洋洲20多个国家。
企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”
在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。
在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为十一个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。
孕育期（courtship stage）：这是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。在这个阶段，激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐，向能抓住的每个人贩卖自己的好主意，
如果把企业喻为婚姻，这一阶段就是坠入爱河的激动。这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么具体行动。没有这种梦想，就不会有后来的企业。这个阶段的本质，是创业者确立自己的责任，而且相应责任一旦确立，此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志，不是公司在形式上的成立，而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。他的主张成功贩卖出去，就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心，凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。风险越高，责任越大。同时，这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持，更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力，决定着资源能否积聚和充分利用。
如果创业者的动机仅是为了赚钱，这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业，即便取得了所谓的成功，也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。真正的企业，在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机，如满足市场需求，创造附加价值，增添生活意义等。那种一心想着投资回报的人，就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样，无法领略比赛的精彩，真正的运动员只会盯着球，寻求那种激动人心的刺激。创业者是预言家，他们是以产品为导向而不是以市场为导向的，因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求，而不是对现有市场的跟进。产品导向还会造成狂热的责任心，这对于创业是必须的。不管他们受过多少营销训练，他们肯定会钟爱自己的产品。如果他们把目光过早地投向市场，反而会冲淡自己的梦想。所以，孕育期的创业者不关心市场是正常的，不应该受到责难。然而，这种正常的问题，如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本，也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。
创业的责任承诺在后来的兑现过程中，还会产生出一些不正常的和病态的问题。创业者在激动状态下，会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺，以至于出了问题后相当后悔。常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份，在梦想阶段这种股份是悬在空中的，后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时，创业者将会倍受折磨。
婴儿期（infant stage）：婴儿期不再有浪漫和梦想，而是实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长，取决于营养摄入和父母照顾，即营运资金和创业者承诺的兑现。因为公司的运转都需要钱来付账，增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金，空想清谈不再有用，需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品，核定价格，支持销售，但这个时候的企业管理是不到位的，创业者忙得只能解决最紧急的事，他是最熟悉产品的人，却没有时间去推销产品。
这时候的企业，没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队，整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸，甚至连纸也不需要有。所以，创业者只能高度集权，他承诺过度，日程过满，加班加点，从领导到员工都在忙，没有等级，没有聘用，没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱，一不留神，小问题就变成了危机，所以，全部人员都全神贯注，决策权高度集中，领导者事必躬亲，只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。
导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。婴儿期的企业总是投资不足，为了避免耗尽企业的流动资金，必须要有现实的商业计划，现金流要以星期为单位来进行监控。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误，都会严重到足以毁灭公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度，为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯，尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者，会让创业者渐渐丧失企业的控制权；当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后，特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时，创业者可能会放弃自己的责任。
应当指出，在婴儿期企业中，独断专行的领导风格几乎是不可避免的，这样才能适时处理危机。但这种独断专行如果不适当地长期延续，就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。
学步期（go-go stage）：当公司运转起来，产品和服务得到市场认可的时候，企业就进入了学步期。这一阶段，好点的企业，现金流也不错了，销售也提高了，就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大，最常见的问题就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑，任何好处都舍不得丢弃，卷入太多相干和不相干的生意，大家的精力都不集中。学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童，什么都感兴趣，似乎到处都有机会，于是往往会多元化遍地开花，公司就像是个微型的企业集团，一个小部门甚至一两个人，就想要撑起一个“事业部”架势。企业领导独断专行，虽然造就了婴儿期的成功，却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功，相信自己的天赋，脑子里都是些不成熟的疯狂想法。大展宏图的雄心，使他们迷恋“更多即更好”的信条，而那些促销的折扣与奖励，可以使销售直线上升却没有利润，甚至销得越多赔得越多。
凡是学步期的企业都应该知道，尽管快速增长表面上是不费力的，然而让销售额直线上涨是危险的，把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。这时候的企业应该夯实基础，稳扎稳打，关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设，学会自律，学会放弃。但是，经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误，碰了钉子才会有些许清醒。所以，学步期实际上是频繁的试错阶段。
学步期的企业围绕人来组织，而不是围绕事来组织，因人设事，企业的行为被动而不主动，因为它缺乏规划，它不断对机会做出反应，而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。在经历了试错的学习过程后，要是还没有聚焦行政管理制度建设，那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”，即无法实现由创业向规范经营的转变。因为没有合理的规章制度和方针政策，授权将会变成分权。爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权，而分权则是有制度保证的下放决策权。学步期的企业缺乏规范的制度体系，所以，分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。他的授权，本意是要求部下做出只有创业者才能做出的那种决定，而任何下属也无法一开始就做到这一点，因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。部下不合领导人的意图，促使领导人再度收权。收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营，最后可能会产生出背地的抱怨——“老头子不死，什么也干不成。”
最糟糕的情况是，创业者事业有成，有了松一口气的念头，想授权于部下，但又不愿失去控制，于是采用某种遥控式管理手段。放开让下面去干，自己去旅游一圈，或者去钓鱼看书，过几天回来看看。但他人离开后，却对公司依然牵肠挂肚，又会不断电话询问某项业务进展。当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时，就会突然回来，而多半又会看到乱糟糟的景象，于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。等事情“理顺”了，他可能又走了。这次，部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”，但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽，企业得不到改善。结果会导致下属都害怕老板回来，就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样，员工们都患上了“海鸥综合症”，期望着老板不再回来。反过来，企业的命运系于老板一身，意味着一旦创业者死亡，企业也就死亡了。创业者就像整合的粘合剂，然而在学步期的扩张中会明显不够用，因此需要非人格化的制度化建设。有的领导人，在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来，更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构，向职业化的管理方式转变，最基本的方式是实现管理权和所有权分离，以保住创业者打下的江山。
青春期（adolescence stage）：如果用人的发育做比喻，爱迪思所说的学步期，更接近于人类的青春期，而他所说的青春期，则更接近于人类的社会化。青春期的企业，最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。所以，爱迪思把这一阶段称为再生阶段，即脱离父母监护的独立阶段。
从管理角度看，企业的青春期，要完成创业者向职业经理人的交棒过程，所以，这是一个痛苦的过程。即便是创业者本人转变为职业经理人，其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型，最明显的特征就是企业行为缺乏连续性，人员中间产生隔阂，新人和旧人合不来。
规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路，原来的创业者就像国王，现在必须走向君主立宪制。但国王很少有心甘情愿遵守宪法的，所以往往会引发“革命”。从这一点看，管理中的“问题”与所处周期阶段的关系就昭然若揭了。婴儿期绝对不能授权，大权独揽不存在任何问题，而到青春期则必须授权，就像父母对长大的孩子必须放手一样。只要授权后不会因为手下出错就重新集权，就不会引发病态问题。如果父母看到孩子有不如意的地方就强化监护，那么这个孩子永远长不大。但是，一旦引入职业经理人，肯定就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对于领导人来说，婴儿期需要的是冒险，学步期需要的是远见，而青春期需要的是规范经营。而且多数情况下职业经理人是外来户，管理风格与当初的创业者完全不一样。即便这个职业经理人在受聘之前很受老板的青睐，但他真正执掌大权后也会同创业者发生剧烈的冲突。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建新的制度、形成新的责任体系、改变薪酬规定等等，都会成为冲突之源。创业者加上当初的元老们，与新经理矛盾频发，新经理要管住老家伙的强硬态度，又会使冲突不可调和。这一阶段的难点，是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”，但又要能做“我已经做不了的事”，爱迪思把这种现象比喻为“寻找那种能够使潜水艇上天的飞行员”。创业者希望跑马拉松，而企业生命周期更替注定是接力赛。于是，青春期企业常见的问题是经理人“走马灯”。
青春期的麻烦，实质上是经营目标的转变。概括起来，这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”，由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。这种转变中职业经理人要站住脚跟，前提是经营目标的转变能够得到董事会的认可。在频频发作的矛盾之中，最大的可能是经理人与董事会结成同盟，挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者，病态的结果是企业未老先衰，有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光，有了组织纪律性却失去了朝气活力，最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害，是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。所以，那些由所有者身份充当经理人的企业，如果这些所有者能够直接转变为职业经理人，成长的烦恼就会减少许多。也许，杜邦公司的家族经理人训练，就是在类似冲突中演化出来的一个可行样板。
盛年期（prime stage）：企业经营中，一直存在着灵活性与控制力的矛盾。婴幼儿的灵活性非常高，但行为的自控力却相当差；成年以后控制力不断增大，但灵活性在不断消退。所谓盛年期，就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段，这是企业蒸蒸日上的时期。
企业经过了青春期的痛苦，实现了领导机制的转变，建立了有效的管理制度体系，梦想和价值观得以实现，合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么不要什么，关注点可以兼顾顾客和雇员，销售和利润能够同时增长，它能预测到即将取得的成效，这时的企业已经成为能够共享某些功能的利润中心组合体，规模经济和显著效益可以让
公司多产起来，能够分化和衍生出新的婴儿期企业，也能够扩展到新的事业领域，有了相互尊重和信任的企业文化，可以促进企业的内部整合和团结。
盛年期和青春期的区别，在于青春期知道此前是怎样取得成功的，而盛年期明白今后应当怎样取得成功。有一个具体标志可以看出二者的不同：青春期的蓬勃发展，使预算和现实往往有很大差距，而盛年期的预算和后来的现实吻合程度要高得多。
当然，盛年期的企业也有问题，这种问题主要是培训不足。婴儿期、学步期、青春期出现过的问题，有可能在盛年期还会出现，但是，在问题重要性的排序上，以前出现过的问题位置统统会后移，而鼎盛状态下要想持续发展，管理人员的培训不足、训练有素的员工不够，则会上升到首要位置。企业运行中的问题可以分为常态问题和病态问题，常态问题是影响当前发展的问题，或者说是当前发展中肯定会孕育出的问题，而病态问题则是上一阶段没有解决了的问题遗留。盛年期已经进入公司发展有预见可控制并具有资金基础的阶段，所以关键的难题是如何以高素质人员来保持兴盛状态。
需要指出，盛年期并不处于企业发展的最高点。过了盛年期，发展曲线还会继续上升。这时的发展源泉，来自于以前积累起来的活力。企业如果不滋养这种活力，就会逐渐丧失进取精神。爱迪思在后来的补充和修正中，把盛年期又分为两个阶段——盛年前期和盛年后期。前期和后期的区别在于，前期经营者还在力求兴旺发达，后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期，企业自满了，远见和梦想不复存在，灵活性和创造力都在下降，概括为一句话就是彻底成熟了。就像事业有成的中年人，表面上处处光鲜正常，而内在的各种健康指标都已经有了小毛病。
稳定期（stable stage）：稳定期是企业的转折点，虽然一切还是欣欣向荣，但是大家都越来越循规蹈矩安于现状，保守处事。花在一线客户上的时间少了，在办公室的时间多了起来。会议中没有年轻时的直截了当和犀利锐气，而是更多的小心翼翼和习惯防卫。决策的隐含准则是保护自己的利益而不是保护公司利益。这时的高管层虽然也能倾听建议，但却不会探索新的领域。权力中心的关注点慢慢地向财务和法律事务部门转移。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中满天飞。
稳定期的表象，是企业遇到了增长瓶颈，实际上是发展曲线到了顶点。表面上看，企业的组织良好，运行有序，按部就班，中规中矩，不再有那种为了事业的固执己见和剧烈争吵。对于胸无大志的领导人来说，可能还会因为冲突明显减少了而沾沾自喜，企业由于已经赢得了市场的稳定地位而富有安全感。公司里有时也会出现新的构想，但却没有了当年的那种兴奋和刺激。领导人为了保持企业的良好声望，会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入，甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用。一个最典型的表现，就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视，对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣，对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索，在用人上更乐意
用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上，这一阶段没有大毛病，高管层更多地会误以为这就是盛年期，但衰败的种子正在悄悄发芽。
贵族期（aristocracy stage）：贵族期的表面是雍容华贵，骨子里则是那种半老徐娘在风华已逝之后的浓妆艳抹。这个阶段的企业，不再有真正的长期目标和事业追求，只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心的福利，对表面形式的重视远远超出了实质内容。这种企业也想有所发展，但由于已经没有创业精神，所以通常采取并购方式来满足发展欲望，试图通过并购买到新的产品、市场和技术。贵族期的企业本身比较成熟，所以它也会成为别人并购的对象。
贵族期企业的本质就是两个字——平庸。企业内部好像波澜不起的一潭死水。大家关心的不是你做了什么，而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件，是区分贵族期同其他阶段的明显标志。婴儿期是没人关心穿戴的；学步期开始有了正装，但并不统一；盛年期出现了职业化套装，但一般颜色较浅；贵族期则是深色套装，犹如参加庄严的典礼。会议室也类似，婴儿期没有正式会议场所，走廊和电梯中都是议事地点；学步期的办公室就是会议室，甚至一边吃盒饭一边讨论问题；青春期的争论往往在会议室之外，会外的碰头和协商比正式会议更重要；盛年期会议室将正规化，宽敞明亮，桌椅简单舒适；贵族期的会议室经过了精心装饰，墙上挂着创业者的画像，奢侈豪华的深色大会议桌配有典雅的沙发式椅子，地毯、暗色厚窗帘和柔和的灯光衬托出肃穆的气氛。办公地点也一样，婴儿期和青春期都非常散乱，那儿有业务就在那儿租房子办公；盛年期有了办公大楼，但比较实用，没有过分的浪费和炫耀；贵族期的办公楼则极其奢华，空旷的回廊，带有个人盥洗间的总经理办公室，摆放着昂贵的高档家具和装饰品。在相互称呼上，婴儿期和青春期直呼其名，盛年期名姓并称以示尊重，贵族期只能战战兢兢地只称姓氏而且还要带上头衔。在沟通上，婴儿期和青春期是直言不讳，盛年期是有板有眼，贵族期则是官话连篇。到贵族化的后期，在公司运营上就不得不采用杀鸡取卵的方法来维持局面，比如以涨价来增加收入，以兼并来取得市场。
官僚化早期（early bureaucracy stage）：当公司挣不到钱，也不能兼并有价值的企业之时，就进入了官僚化早期。人们都为了维护自己的利益而争斗，强调是别人造成了灾难，似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常，总要有人为错误承担责任，于是内讧和中伤不断，大家都在争夺企业内部的地盘，客户的需要无人理睬，那些平时就看着不顺眼的员工（正是这些人往往保存着一些创造力）就变成了牺牲品，凡是有创造力的人，在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手，他们会被送上祭坛。而试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人，其努力不过是“把煮熟的面条向山上滚”，不但无济于事，而且还往往会搭上自己的职业前程，最后不得不走人。
贵族化和官僚化的区别，在于有无“管理偏执”（managerial paranoia）。贵族化阶段能够维持表面的友好，人人都像绅士；官僚化阶段则会出现“人祭”仪式，解雇那些被指斥为造成公司困境的责任者。所谓“偏执”，是指推上祭坛者不过是替罪羊而已。如果情况还不好转，这种偏执经过一段时间就会重演，而人们不清楚下一个替罪羊轮到谁，所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。
官僚期（bureaucracy stage）：官僚化的结局是企业濒临破产，此时靠企业自身的商业努力已经无力回天，其出路只有两条，或者是接受政府补贴，或者是被收归国有。这两条出路前景都不美妙。可以说，此时的企业已经病入膏肓，由政府插手等于把它送入重症监护病房。这种强力救护，有可能使企业表面上得以再生，但实质上不过是回光返照。因为在这样的企业中，具有创新精神的企业家是站不住脚的，他们可能来了又走了，最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多，他们擅长的是制定制度，建立程式迷宫。
官僚期的企业，到处充斥着制度、表格、程序、规章，就是看不到真正的经营活动。典型的官僚组织，企业已经不在乎客户，与外界隔绝，盛行文件崇拜，不管什么事情都需要打书面报告，客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事，但制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部员工还是外部的利益相关者，得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡，但是，有些官僚期企业却能够维持昏睡式生存，这种生存主要依赖两种方式，一是靠垄断避开市场竞争，二是靠工会压力不让倒闭。
死亡：爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。一般来说，进入官僚期的企业，已经患上了不治之症，发出死亡通知书是迟早的事，不过，如果政治因素还能让它苟延残喘，那么它的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时，死神就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护输液维持生命的企业，是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。
爱迪思对企业生命周期的概括，为研究管理打开了一个新的视窗。必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
还要指出的是，生命周期很有可能会互相交错重合，企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退，也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征，不同阶段的关键问题
往往在其他阶段也存在，不过在其他阶段要么不成为问题，要么不占据首要位置而已。例如，婴幼儿哭闹就不是问题，而成年人哭闹就不正常。另外，就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样，企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段，一个企业的销售部门可能一直在青春期徘徊，而财务部门则可能早已进入贵族期，组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式，现实情况要复杂得多，如果脱离了企业运行的现实，简单地用生命周期来套，就有可能犯刻舟求剑、削足适履的错误，违背了爱迪思的本意。
以稳定期为界，企业在成长阶段和老化阶段，所形成的经营氛围和文化环境是不一样的。弄清这种企业文化的差别意义重大。一匹赛马，可能由于训练不当或者调教失误而导致它成绩不好，这时需要的是更换驯马师。但是再好的驯马师，也不可能把一头骡子训练成一匹赛马。经常可以看到企业不景气时更换领导人，但效果不一定好。大体上，在成长阶段，是雄心勃勃的企业家和精明能干的经理人在管理着企业，而在老化阶段，是企业的体制在塑造和调教着日趋官僚化的管理人员。企业文化在成长阶段和老化阶段的表现差别如下表所示（摘自《企业生命周期》第97～98页，中国社会科学出版社1997年版）。
成长阶段老化阶段
个人的成功源于承担了风险个人的成功源于承担了风险
期望大于成果成果大于期望
资金缺乏资金丰富
强调功能重于形式强调形式重于功能
问题被视为机会机会被视为问题
重视做事的原因以及所做的内容重视做事的方式以及谁曾做过此事
不管员工的个性，只要对企业有贡献就加以重用
不管员工对企业的贡献有多大，得到重用是由于其个性
除去明令禁止的，什么都能做除了明文允许的，什么事都不许做营销和销售部门最具权威会计、财务和法律部门最具权威具体工作部门权力大公司行政职能部门权力大
责任与权力不相配权力与责任不相配
管理人员左右企业企业左右管理人员
管理人员驾驭企业的冲劲管理人员受企业惯性驱使
领导风格的改变可以导致企业行为的改变
要想使企业行为改变，制度必须改变
需要管理顾问需要“斗胆直言者”
销售导向利润第一
目标是增值追逐权力
在企业生命周期的不同阶段，经营的目标是不一样的。根据经营的阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是常态，哪些问题是病态，采用不同的对策，这就是爱迪思法所要努力做到的。
企业处在不同的生命周期其现金流量结构也有不同的特征。通过分析企业现金流量结构，有利于我们判断企业所处的生命周期，从而作出相应的信贷决策，防范信贷风险。 1.当经营活动现金净流量为负数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为正数时，表明该企业处于产品初创期。在这个阶段企业需要投入大量资金，形成生产能力，开拓市场，其资金来源只有靠举债、融资等筹资活动。 2.当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为正数时，可以判断企业处于高速发展期。这时产品迅速占领市场，销售呈现快速上升趋势，表现为经营活动中大量货币资金回笼，同时为了扩大市场份额，企业仍需要大量追加投资，而仅靠经营活动现金流量净额可能无法满足所需投资，必须筹集必要的外部资金作为补充。 3.当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为正数、筹资活动现金净流量为负数时,表明企业进入产品成熟期。在这个阶段产品销售市场稳定，已进入投资回收期，但很多外部资金需要偿还，以保持企业良好的资信程度。 4.当经营活动现金净流量为负数、投资活动现金净流量为正数、筹资活动现金净流量为负数时，可以认为企业处于衰退期。这个时期的特征是：市场萎缩，产品销售的市场占有率下降，经营活动现金流入小于流出，同时企业为了应付债务不得不大规模收回投资以弥补现金的不足。 综上，现金流量分析有助于揭示企业财务状况的变动及其原因，分析企业获现能力，预测企业发展趋势。现金流量分析将利润表中项目和资产负债表中相关项目逐一对应调整为以现金为基础的项目，说明企业现金的来源和去向，揭示资产、负债和权
益变动原因，便于分析经营活动、投资活动、筹资活动的获现能力，有助于预测企业发展趋势。附：经营活动产生的现金流量净额应该是正数，如为负数说明企业本期入不敷出。取得借款收到的现金过大时，说明企业的负债过多或是说财务风险较大。 筹资活动产生的现金流量净额大于本期经营活动产生的现金流量净额时，说明还款压力还是比较大的投资活动产生的现金流量净额如为负数说明企业进行了某项较大的投资。 如果经营活动产生的现金流量净额和投资活动产生的现金流量净额都为正数，但是两者之和都小于筹资活动产生的现金流量净额，这时可以说企业的还款能力较差或是还款压力较大，即使近期不会产生太大的风险但从远期看还是有很大的财务风险。
企业生命周期理论解读 理论来源 企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地。不同学者对企业生命周期理论的不同表述。 美国人伊查克.爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。
企业生命周期图 爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。很多企业面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是 民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。 根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从
企业生命周期理论 企业生命周期理论 肖乐义原创| 2010-02-15 00:59 | 投票投票人 标签：生命周期企业 说明：本文属于原创，首发价值中国网，转载请注明出处及原作者。 财富的创造，必须建立在价值的创造上，作为经济的一环，商业的一环，股票价值不可能无中生有，无中生有的价值如果存在，也只能是昙花一现。投机，只能靠幸运与机遇，这还要跑得快，有时跑得慢就不好办。但你不能把希望完全寄托在投机上面，如果你养成了投机的惯性思维，你总有一天会吃亏。投资的正道，就是从商业的角度，依据基本面进行投资。股票投资者如果一开始就对股市存在错误的观念，以为可以在股市上快捷致富，那么他的下场几乎肯定是悲惨的。企业价值的核心，体现在企业的竞争力上，具体来说就是企业提供的产品与服务，是否有市场竞争力，有多强的市场竞争力。评价市场竞争力，有技术因素、成本
与价格竞争力因素（具体说是以更低的成本提供同等水平甚至更优秀的产品与服务）、品牌知名度与美誉度（至少在对等条件下多数人会成为多数人选择倾向）、在位优势、规模垄断优势。除了这些直接竞争力外，还有企业的潜在竞争力，如资源优势包括自然资源与社会资源、特许经营的资质优势、有技术研发创新能力与管理创新能力，能够源源不断提供新的优质产品与服务创新的优势，这都是超越当前市场竞争力的潜在竞争力，这往往也是最值得挖掘的优势。企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例 案例一 原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整 5.1. 案例描述 企业的持续发展，需要多个支撑条件。其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。 5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构” 联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。 由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。 组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。 这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。 5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构” 随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发
企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动
摘要 (中文) .................................... 错误！未定义书签。 (英文) ................................ 错误！未定义书签。 引言........................................... 错误！未定义书签。1企业生命周期理论概述 (2) 1.1企业生命周期的概念 (2) 1.2企业生命周期的阶段与类型分析 (2) 1.3企业生命周期的财务战略选择 (5) 2 企业生命周期理论的实例分析——以百慕高科为例 (7) 2.1企业介绍 (7) 2.2百慕高科的财务战略环境分析 (9) 2.3百慕高科的生命周期分析 (9) 3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施 (13) 3.1企业目前存在的问题 (13) 3.2可持续发展财务战略实施的保障措施 (14) 结束语 (15) 参考文献 (16)
企业生命周期理论 进入二十一世纪以来,企业的运营环境发生了巨大的变化,财务战略管理已经成为企业管理中非常重要的组成部分。在不同时期选择正确的财务战略,并运用到实际经营中,企业才会有持续发展的可能,才会有在行业中立足之地. 本文在阐述了生命周期基本理论的基础上,分析了企业在各个周期财务战略的选择。以北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段的运行特征进行为依据,探讨了北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段相应实施的财务战略。以企业的主营业务收入和净利润为主要考核指标,评析了企业财务战略与企业发展的适应性.最后提出企业可持续发展财务战略实施的保障措施。 关键词：生命周期理论财务战略财务管理 Abstract Since the 21st century, the operation of a business environment has undergone tremendous changes. Strategic financial management has become a very important component of enterprise management. Choosing suitable financial strategy at different times and apply it to practical operation, the companies will have the chance for sustainable development and industrial existence. Based on the statement of the life cycle theories, this article discuss the decision on financial strategy choice at different periods. On the basis analysis of the operating feature enterprises in all stages of Bermuda high-tech Co. life cycle, the paper discuss the corresponding financial strategy adopted by the company in each stage. Take main business income and net profit as the main indicator for assessment on suitability of the enterprise's financial strategy. Finally, I point out the protection measures for implementation of the sustainable financial strategy enterprises Key words: Corporate life cycles, financial strategies, the financial management 引言 财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。 企业生命周期理论依据系统理论和权变理论，首先把企业看成是一个系统，强调企业的兴衰是由系统内外各种因素共同作用的结果。同时认为企业系统在不同时期有不同的特
企业生命周期理论下资本结构与经营绩效关系文献综述 企业生命周期理论下资本结构与经营绩效关系文献综述 【摘要】近年来，有学者对生命周期下资本结构与经营绩效的影响做了研究，表明不同企业生命周期阶段资本结构与企业盈利能力的关系有所不同，但并未得出一致结论。文章对国内外的相关研究文献进行了系统的梳理和评析，并指出进一步研究的方向。 【关键词】生命周期理论，资本结构，经营绩效，文献综述 1、引言 有关资本结构对经营绩效影响的理论研究由来已久，但一直都没有得出一致的结论。近年来，许多学者对生命周期下资本结构与经营绩效的影响做了研究，表明不同企业生命周期阶段资本结构与企业盈利能力的关系有所不同，但并未得出一致结论。鉴于此，本文对企业资本结构与经营绩效关系做一个文献综述，为生命周期理论下，企业资本结构与经营绩效关系的进一步研究打下基础。 2、企业生命周期理论综述 最早对企业生命周期的研究，认为企业是有生命周期的人应该是英国经济学家Alfred Marshall（1890）。Marshall 的企业生命周期理论从提出之时便受到众多研究者的关注，成为多学科研究的热门论题，并逐渐将这一理论与许多学科进行交叉研究，并得到了一些有价值的研究成果。经过 40 多年的发展与争论，对这一理论的定性研究形成了多个分支，我们将其归纳为企业生命周期仿生-进化论、企业生命周期阶段论、企业生命周期归因论、企业生命周期对策论四个分支。 在定量类的方法中，国外学者对企业生命周期阶段的划分主要有以下三种方法： 一是运用销售增长率、资本支出增长率、股利的支出水平、企业年龄等指标来划分企业生命周期，比如Anthony和Ramesh（1992）以及Black（1998）等学者。 二是根据企业的留存收益率进行划分，比如DeAngelo（2006）
企业生命周期理论及二次创业十九问 附件：企业生命周期理论及二次创业十九问 1、什么是企业生命周期理论？ 企业如人，都会经历出生、成长、成熟、衰退的一般过程，具有自己的成长规律。二十世纪五十年代末，由美国学者，马森〃海尔瑞首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。1972 年，美国哈佛大学的拉瑞.格雷纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中第一次正式提出了企业生命周期概念。此后，国外许多学者围绕企业生命周期进行了深入研究。从一定意义上说，企业生命周期理论也叫企业成长理论，该理论经过近半个世纪的丰富发展，已经成为现代管理理论中的一个重要组成部分，也是企业战略管理理论众多流派中的一个重要分支，许多企业在这一理论指导下进行了成功实践。 2、企业生命周期是如何划分的？ 企业生命周期理论认为，企业存在生命周期现象，而且企业生命周期各阶段都遵循大致相同的规律。到目前为止有二十多种不同的生命周期理论模型，大多数模型都将企业生命周期简单划分为四个阶段，即：初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同的阶段所追求的目标、关注的重点问题和所存在的风险不同。 3、企业生命周期的主要特点是什么？ 企业的生命周期具有无限性。生物的生命周期有其死亡的必然性。但对于企业而言，由于毕竟是一个人造系统，不存在必然要死亡的内在因素。企业的死亡是人类行为的结果, 是由不合理的企业制度、不适宜的企业文化、薄弱的创新能力、决策过程的不科学造成的。归根结底, 是企业对环境的不适应造成的。如果企业不断改变、调整, 保证自身与环境的适应性, 就能长生不老。 企业的生命周期具有突变性。生物体一般体现为相对完整的生命周期过程。对于企业而言, 经济政策的变化、原材料供应的变化、市场需求的变化、技术创新程度等, 都可能使企业在生命周期的每一个阶段发生质的变化, 体现在生命周期上出现不连贯性, 在企业产生、成长、成熟、衰退的每个阶段都会发生突变, 可能会过早的老化, 也可能会夭折。
企业生命周期的比较分析(一) 一、企业生命周用与经营周期的一般理论及其决定因素美国管理思想家伊查克麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期——婴儿期——学步期——青春期——盛年期——稳定期——贵族期，每个阶段的特点都非常鲜明。从理论上讲，企业生命周期理论的目的不是要说明企业成长的阶段性，而是要揭示出影响企业生命周期的因素，进而说明如何改善企业的生命周期。早期研究认为，企业生命周期与产业生命周期和企业经营周期密切相关。产业生命周期受技术进步、技术替代以及宏观产业政策的影响，因此，一国的消费者收入、就业水平、税收政策、未来通胀预期、利率、货币政策以及国内国际政府贸易政策等都可能是具体的影响因素。但后来的研究证实，将企业生命周期波动的原因归因于外在因素属于外因决定(shock—based)理论，其隐含的理论前提假设是企业生命周期应该是稳定的，只有在受到外力冲击时才会发生波动。但这一理论并没有得到普遍认同，比如利率对企业生命周期的影响在美国没有得到实证支持。相反，最新的研究结论支持企业的劳动生产率会极大地影响企业经营周期，而经营周期的变化方向基本上与企业生命周期的变化方向是一致的。所不同的是企业经营周期反映的是企业的经济行为在扩张与收缩、繁荣与萧条之间的循环或替代选择，当循环圈越大或增长繁荣期越长时，企业生命周期也就越长。而我们通常认为生命周期是不可逆的，更不可能循环，所以，研究企业经营周期更具有实际意义，或者说，研究企业生命周期必须研究企业经营周期。早期理论认为，企业经营周期具有从扩张到收缩或从萧条走向增长繁荣的自我维持、自我平衡的功能，即繁荣——收缩——繁荣，类似于
浅议企业生命周期各阶段特点及分析 一、企业生命周期的含义 企业生命周期的研究是多层次、多角度的。其原因主要有以下三方面:一是影响企业生命周期的因素是多方面的,企业生命周期不是简单的时间序列;二是企业生命周期的表象是非常复杂的,一般性的规律并不能代表所有的企业。不同的行业,企业生命周期的特点也不一样;三是随着经济和科技的发展,企业生命周期变化的频率不断加快,因而研究的手段、方法、工具都需要不断改进。 基于此,对企业生命周期的含义可以概括为:企业生命周期方法是通过描述企业存续时间及存续时间内各个发展阶 段所表现出来的特征,反映企业发展过程,诊断企业发展中的问题,指定科学的发展战略,进而促进企业健康发展的一种管理方法。 二、企业生命周期的阶段划分及其特点 生理学家把人的生命周期分为三个阶段:生长发育期、成长期和老年期。企业之所以被称为“生命”是由于它与生物体有着一些共同的特征,如新陈代谢、自复制、突变性等。
因此,企业生命周期与生物生命周期也有着相似之处,将二者结合起来,可以把企业生命周期划分为以下四个阶段。 1.初生期。初生期是企业创立和诞生的时期,相当于生物体的生长发育期。这一阶段的企业具有活力,充满创新、冒险、创业精神。创业者能够团结一致,同心协力,企业凝聚力较强,但生存能力比较弱,这一阶段的主要特点是:资本实力不足;产品刚进入市场试销,尚未被顾客所接受,表现为销售额缓慢增长;生产批量很小,试制费用很大,因而产品生产成本较高;用 户对产品不熟悉和不了解,需要大量的促销活动,造成销售费用较高;产品在市场上一般没有同行竞争;产品刚进入市场,由于生产成本和销售费用较高,企业在财务上往往表现为亏损。实际上,企业在初生期的死亡比率是非常高的,正如医学家所说:“胚胎在最初三个月时很容易受损……胚胎娩出时,也容易受到伤害。新生儿时期是很危险的……”因此,企业要解决的主要问题不是成长,而是生存。只有在市场上站稳脚跟,才能为将来的成长创造机会和希望。 2.成长期。成长期则是企业开始由小到大、由弱到强的时期。这一阶段的企业可能在规模上得到扩张或实力大大增强,创业者们看到了希望和机会,因而企业的组织活力、创造性和凝聚性不减,创业者们也愿意为企业的未来发展冒一定 的风险。这一阶段的主要特点是:销售量迅速增长;生产工艺及设备逐渐成熟配套,可以组织成批或大批生产,产品成本显
企业生命周期理论发展及判断方法研究 [摘要]本文研究了企业生命周期理论发展,并对企业生命周期判断方法进行了梳理,在其他学者研究的基础上提出自己的判断方法,并用煤炭行业的上市公司作为研究对象具体研究判断其所处的生命周期阶段。 [关键词]企业生命周期;产业生命周期;判断方法 1 企业生命周期的理论研究 在企业生命周期的不同阶段,价值驱动的原理是不同的。在企业生命周期的开始进行价值评估,困难程度较大。在价值评估过程中对创业阶段的企业和高增长企业进行估值,容易产生较大的误差,估值结果的准确度相对较低。但是对这样的企业进行估值的回报也会较高。 迄今为止已有的企业生命周期理论大约有20多种,研究的出发点不同对企业生命阶段的划分方式也就不同。大体上划分的方式分为几种,如按企业规模、组织结构、销售额、产品和技术的生命周期特征、经济增长阶段来划分企业的生命周期。 2 企业生命周期的变化趋势 由壳牌公司战略咨询部做过的一项有关企业生命周期的研究显示,极少有企业能生存超过75年,大企业的寿命通常不超过35年。1970年财富500强企业,到1983年有1/3的企业从这张表消失了,1995年有60%的企业从表上消失了。美国《财富》杂志数据显示,美国大概有60%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年,中小企业的寿命不超过7年,大企业平均寿命不足40年。世界500强企业平均寿命为40~42年。 美国1976年成立的制造类公司,存活两年的占77.4%、存活6年的占45.4%、存活10年的占35.4%。美国1977—1990年上市公司存活5年以上的为68.76%。日本所有企业平均寿命只有12.5年。 在中国,集团公司的平均寿命为7~8年,中小企业平均寿命只有2.9年。由于中国90%以上的企业是中小企业,据此推算,中国企业的平均寿命约3.5年。商务部2005年公开的统计数据显示,中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。浙江民营企业的最新调查结果显示,浙江民营企业平均寿命只有两年。 实证研究表明,随着科学技术进步和市场竞争加剧,企业生命周期呈现缩短的趋势。生命周期的各个阶段都加快了速度。最典型的就是网络企业的发展,各类
企业生命周期及战略应用 假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。 也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。 在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。 企业生命周期 世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。 “企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。 企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。 因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。 先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子·势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。 如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出
企业生命周期理论 2010-04-16 15:59:50| 分类：管理学家|字号订阅 周贞琪闻华 爱迪思的成名之作是《企业生命周期》，这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚东亚、非洲和大洋洲20多个国家。 企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。” 在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。 在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为十一个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。
论文题目：企业生命周期及其管理研究 入学年级：2009春 学生姓名：*** 学号： 所学专业：工商管理 东北农业大学
目录 中文摘要-------------------------------------------------------------------------------------1 英文摘要-------------------------------------------------------------------------------------1 关键词（中英对照）----------------------------------------------------------------------1 引言-------------------------------------------------------------------------------------------1 1、企业生命周期的划分------------------------------------------------------------------1 1.1初创阶段----------------------------------------------------------------------------2 1.2成长阶段----------------------------------------------------------------------------2 1.3成熟阶段----------------------------------------------------------------------------2 1.4老化阶段----------------------------------------------------------------------------2 2、企业成长和衰老的原因及企业生命力要素分析---------------------------------2 2.1 成长和衰退的原因----------------------------------------------------------------2 2.2 企业生命力要素-------------------------------------------------------------------3 2.3 成长期现象及管理要点----------------------------------------------------------3 2.4 老化阶段的企业四要素----------------------------------------------------------4 3、健康企业的培养-------------------------------------------------------------------------5 4、我国民营企业与国有企业的生命周期----------------------------------------------6 5、企业生命周期与人力资源策略-------------------------------------------------------7 5.1 初创阶段-----------------------------------------------------------------------------7 5.2 成长阶段-----------------------------------------------------------------------------8 5.3 成熟阶段------------------------------------------------------------------------------8 5.4老化阶段-------------------------------------------------------------------------------9 6、结论------------------------------------------------------------------------------------------10 7、参考文献-------------------------------------------------------------------------------------10
2010-04-16 15:59:50| 分类：管理学家|字号订阅 周贞琪闻华 爱迪思的成名之作是《企业生命周期》，这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚东亚、非洲和大洋洲20多个国家。 企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。” 在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。 在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为十一个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。 孕育期（courtship stage）：这是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。在这个阶段，激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐，向能抓住的每个人贩卖自己的好主意，
企业生命周期各成长阶段要素分析 美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年；世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年。 美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪50年代的500强企业在90年代近1／2消失，而70年代所列的500强企业在90年代有1／3消失。 2010年12月民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国的中小企业目前平均寿命只有3.7年，而欧美国家和日本的企业则要长寿得多，美国企业的平均寿命是8.2年，欧洲和日本是12.5年，而德国的中小企业寿命是最长的，500家优秀的中小企业有四分之一都存活了100年以上。 世界上任何事物的存在、演变和发展都具有一定的规律，企业也不例外。企业可以被看作是一个能动的生物有机体，如同人一样也具有一定的寿命和生命周期。 企业在不同的生命周期阶段，企业老板的困惑会有所不同。企业
从一个发展阶段向另一个发展阶段转型，从弱小走向强大的过程，其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候，所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。 因此对于梦想追求企业基业长青，建立“百年老店”的企业家来说，就必须清楚地认识到自身企业所处阶段的成长特点，关注企业在该阶段的发展所需必备条件或要素，以此突破企业在发展过程中所遇到的“成长上限”。 以下将结合“企业生命周期”理论来探讨企业各成长阶段及要素分析。 一、创业期阶段 创业期主要是指企业的孕育期、婴儿期和学步期，创业阶段 企业的首要任务是从无到有，把产品或服务卖出去，掘到第一桶金，在市场上找到立足点，使自己生存下来。在这一阶段生存是第一位的，一切围绕生存运作。 1. 个体经营阶段
结合“企业生命周期”理论来探讨三星企业各成长阶段。 一、创业期阶段 首要任务是从无到有，在市场上找到立足点，使自己生存下来。 三星手机的前生是三星商会，三星商会早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国北京及满洲里。不久，三星商会又拥有了自己的面粉厂和制糖厂。主营业务与电子产品一点都不沾边的“三星商会”成为当下这个现代世界性公司“三星”的基 础。 二、成长期阶段 1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度及产品渗透率均非常高。1992年中韩建交之后正式进入中国市场，1992年8月，三星电子在中国惠州投资建厂。之后10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。中国市场在三星电子全球市场中占据举足轻重的作用。
三、成熟期阶段 作为全球第二大手机厂商及韩系手机的领军品牌，三星手机的产品理念是“领先时尚科技”，其品牌发展策略是造世界第一的手机产品。而事实上，三星手机的确创造了多个“世界第一”，在三星成立后，三星手机不断进行技术革新，曾经在手机界创造的几个世界第一。 比如：全球第一款MP3手机：三星SGH-M188，全球第一款双屏翻盖手机：三星A288，全球第一款双模手机：三星A790，全球第一款500万像素手机：三星SCH-S250等等。 四、衰退期阶段 有这些产品来诠释三星曾经创下的第一还远远不够，但透过这些随着时间流逝而渐渐远去的老机型，我们可以看到，尽管三星在通讯技术方面并不是最强的，但它对时尚、对潮流的感知和把握是其他厂商所不具备的。时尚手机、女性手机的概念可以说是三星为手机界作出的最重要贡献。但现在许多其他品牌的手机跻身与手机市场，使得人们的选择也越来越多，三星手机不再是人们追求时尚的唯一选择，但三星手机为世界手机界做出的贡献是不可磨灭的。