中海地产人事震荡千亿老大哥陷变革烦恼作者：赵毅| 发表时间：2016.02.01
刊发于总2146期《中国经营报》[房地产]版
2016年1月19日，中国海外发展(00688.HK)发布公告称，公司执行董事兼总裁陈谊因需要投放更多时间于其他事业发展及个人事务而辞职。紧接着1月20日，中国建筑宣布，因年龄原因，中海地产前任主席孔庆平光荣退休。
近年来，中海高管离职颇多，出走高管不乏地方公司总经理，包括杭州分公司总经理张旭忠、南京分公司总经理李宏耕、广州分公司总经理毛文斌、上海分公司总经理张泽林、宁波分公司总经理童建良等。
作为地产界“黄埔军校”，中海地产的人事变动向来备受瞩目，在中海系整合之际，老将们纷纷离去，是管理模式出现问题？还是权利分配失衡导致内耗严重？此次陈谊的辞任再将这家央企推上了风口浪尖。人事风波又起
“整合对每一个中海员工的选择都有两个：一个是怎样去适应这个变化，然后更好地发挥自己的作用；一个是抗拒变化，选择离开。”孔庆平的这句话似乎有几分预言的意味。
2013年8月6日，孔庆平卸任了中海地产董事长，原行政总裁郝建民接替其位，成为第三代掌门人。
摆在郝建民面前的除了1400亿港元的销售目标，还有中建地产与中
海地产重组的“摊子”。在2013年中期业绩会上，中海宣布其控股股东中建集团拟将中国建筑房地产事业部、中国中建地产有限公司，以及中建国际建设有限公司运营的房地产发展业务注入中海。郝建民无疑接下了这个“摊子”。
据了解，中国建筑旗下共有3个主要地产平台：中海地产、中海地产旗下的中海宏洋地产以及中国建筑旗下其他的地产企业，包括中建股份地产事业部、中建地产、中建国际等。从区域和业务划分，中海地产主攻一二线的中高端住宅，中海宏洋与中建地产均主营三四线城市，而中建国际的业务主要是基建及部分内地的保障房项目。
按照当时中建集团方面宣布的整合思路，为避免同业竞争及应对日趋白热化的市场竞争，将只保留中海地产，并将所有地产业务整合到一个平台。
直到2015年3月，中海地产发布公告表示，其控股股东中建股份拟将其持有的30个相关物业项目正式注入中海地产。彼时，持续两年的中建系整合正式落定。中建地产原掌舵人陈谊带着中建地产338亿元的“见面礼”敲开了中海地产的大门，随着这部分资产整体注入中海地产，陈谊获委任为中海地产执行董事、总裁。
对于陈谊来说，这也许并不是一个轻松的决定。陈谊离职后，在一封长达1600字的感谢信中写道“自己忠义二责已了”，字里行间透露出不舍与无奈。
重组大幕下的变局
一山不能容二虎，在中海地产这座山头，郝建民早已划好自己的领域。
在陈谊任职总裁期间，郝建民仍兼任着行政总裁，这一方式显然与港交所相关规则不符。根据港交所规定，主席与行政总裁不应由一人同时兼任，但郝建民却并没有放手的意愿。
尽管委任总裁，但陈谊在中海唯一能够分管的领域，是海外地产业务——该业务仅有美国纽约一个商住混合项目。他最初是通过中海的投资拓展部管理美国公司，但投资拓展部在2015年底被郝建民裁撤掉。同时，郝建民也在低调架空陈谊所代表的原中建地产系人员。有消息指，整合过去的采取降半级录用，待遇跟着级别走，这种方式导致当时大多数中建人员被迫离职。在外界看来，一方面无实权，另一方面被极度“边缘化”，陈谊的出走是意料之外，也在情理之中。
在陈谊之前，已有中海地产美国公司副总裁朱明辉，营销公司董事长曲咏海，中海地产原助理总裁、副总建筑师范逸汀等多名高管辞职。去年10月，郭勇及阚洪波辞任中海执行董事职位。
然而，这一系列的高层变动并非偶然。这与郝建民从2014年起在中海内部掀起的一场改革有关。中建地产并入中海地产过程中，中海地产同时进行的是公司组织架构与管理决策的调整变革。从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，3家公司各司其职，由总部直辖。通过实施总部垂直管理，在对各地方公司高层削权。
在易居研究院智库中心研究总监严跃进看来，垂直管理模式本质上是不太鼓励区域公司或者基层自主创新商业模式或经营模式，一定程度上
也是中海希望以提纲挈领的方式来抓业绩。包括销售公司、工程公司和地产运营公司或被认为三大业务支柱，所以会采取此类模式进行管理。而在公司总部，中海地产核心管理层对公司的决策和管控也在集中。接任后的郝建民立刻成立战略管控委员会，他从原设计部、财务部、合约部抽调了十个人，并亲自担任委员会的主任，郝建民还找来了自己任职中海北京公司时的财务总监林晓峰担任这个委员会的具体负责人。这个部门在成立后大权独揽，掌管着中海几乎大部分项目策划、项目定位、设计方案、利润指标和工期。与此同时，中海成立的营销公司和工程公司，华南区域原负责人曲咏海担任营销公司董事长，工程公司则由阚洪波负责，他们都划归战略管控委员会直接管理。
“成立战略管控委员会，或是对区域管理制度不信任，对于相应的效率和效益都不满。”严跃进向《中国经营报》记者表示。
一方面加剧收起区域自主权，另一方面，集中总部核心管理层的决策权，郝建民逐渐形成绝对掌控的同时，也为人事巨变埋下隐患。
业绩不达预期
中海系重组大戏开始之际，业界普遍认为，中海将即刻超越万科坐上房企老大的位置。然而，从进行托管至今，中海系构建“航空母舰”超越万科的预言非但没有实现，反而在销售业绩与万科的差距越拉越大。 2013年，郝建民接任中海主席之时，公司销售金额为1170亿元，中海首次进入千亿梯队，在排行榜中位居第五。彼时，同时进入千亿梯队的还有万达、碧桂园及恒大，恒大地产以1082.5亿元的销售金额位列其后。
根据克而瑞联合中国房地产测评中心发布的《2014年中国房地产企业销售TOP100排行榜》。万科以2120亿元位居榜首，而恒大则增长至1376.3亿元，中海以1152亿元的销售金额被甩在了第七位。
数据还显示，2014年前10月，绿地、万达同比增长超过30%，万科、恒大、碧桂园同比增长也都超过15%，保利同比增长略低，唯独中海同比下滑了两个百分点。
近日，克而瑞研究中心发布了《2015年中国房地产企业销售TOP100》排行榜显示，万科以2627亿元的绝对优势雄踞榜首，恒大地产和绿地集团紧随其后，2015年分别完成了2050亿元和2015亿元的销售额，中海以1492亿元位列第五。据《中国经营报》记者统计，仅从2013年到2015年时间，中海和万科之间的销售额差距拉出了近乎一倍。另一方面，2015年中海也被后来居上的恒大远远超出500多亿元。
显然，中建地产的加入并未给中海带来“如虎添翼”的效果。尽管中海还是在利润率方面保持了一贯的稳定性，但也有分析认为，托管前期分散更多中海地产的精力，这或许影响了中海地产自己的发展。
除了销售业绩的直观表现之外，中海在其他领域的尝试也并不顺利。有报道称，中海在重庆、西安等地做的养老地产，普遍都遭遇滑铁卢，盈利并不理想。
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月
目录
中海薪酬管理制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）；
薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为8：2。 （二）基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三）绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》
中海地产股份有限公司 房地产行业薪酬调研报告 北京新华信管理顾问有限公司
错误!未指定书签。年12月
目录 目录 (1) 房地产行业薪酬调查报告 (1) 第一节报告摘要 (1) 第二节背景说明 (3) 一、引言 (3) 二、研究方法 (3) 三、本研究所探讨的外部企业 (4) 第三节行业篇 (6) 一、房地产行业发展趋势 (6) 二、房地产行业薪酬制度特征 (7) 三、房地产行业薪酬制度发展趋势 (9) 四、2001年不同行业间平均薪资水平比较 (11) 五、1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势 (13) 六、2001年不同城市地产行业平均薪资水平 (14) 第四节企业篇 (15) 一、薪酬激励模式介绍 (15) 二、不同城市各岗位薪资水平调查 (18) 第五节结论 (22) 第六节附录 (23) 一、附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验 (23) 二、附录二：专有名词解释 (24)
房地产行业薪酬调查报告 第一节报告摘要 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理咨询项目。 《房地产行业薪酬调查报告》作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三个方面进行研究： ●我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构 ●我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 ●不同区域房地产企业的薪酬水平 下面是本报告的主要结论。 首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下： 1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年的涨幅分别约7%和6%。 作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为广州，平均年薪约为RMB36550元/年。从而得出，深圳、北京、上海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。 尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企业的贡献程度成正比。具体表现为： 2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，总建筑师平均年薪约23万元，销售经理平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23.5万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。 2001-2002年度在北京地区中，总工程师平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约
中海地产总部员工考核手册
目录 第一章总则1 第一节1.1 本手册适用对象 (1) 第二节1.2 员工考核意义 (1) 第三节1.3 员工考核原则 (1) 第四节1.4 员工考核概况 (2) 第五节1.5 员工考核关系 (3) 第二章员工考核内容4 第六节2.1 德能考核 (4) 第七节2.2 绩效考核 (4) 第三章员工考核评分6 第四章员工考核实施流程7 第八节4.1 员工考核实施的各阶段 (7) 第九节4.2 德能考核结果使用 (7) 第十节4.3 绩效考核结果使用 (7) 第十一节4.4 考核结果综合使用 (8) 第五章员工考核申诉9 第十二节5.1 申诉条件 (9) 第十三节5.2 申诉形式 (9) 第十四节5.3 申诉处理 (9) 第十五节5.4 申诉反馈 (9) 第六章员工考核文件使用与保存 10 第十六节6.1 员工考核文件保存 (10) 第十七节6.2 员工考核文件查阅权限 (10) 第十八节6.3 员工考核文件保存格式 (10) 2
第十九节6.4 员工考核文件分类编号 (10) 第二十节6.5 员工考核文件保存方法 (11) 第七章考核手册修订和解释12 第二十一节7.1 考核手册修订 (12) 第二十二节7.2 考核指标调整 (12) 第二十三节7.3 手册附件 (12) 第二十四节7.4 考核手册解释 (12) 第八章附录14 附录一考核指标说明14 一、考核指标定义 (14) 二、考核指标评分说明 (19) 附录二满意度调查问卷32 一、相关部门满意度 (32) 二、领导满意度 (34) 三、员工满意度 (38) 四、地区公司领导班子建设 (48) 五、创新成果评估 (51) 附件三考核申诉表54 3
目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)
中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息
中海地产背景资料介绍 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。1979年注册成立，1988年起进军内地市场。在香港，几乎每15个人中，就有1个人住在“中海”建造的房屋里，而造地达836万平方米，更相当于港岛面积的九分之一。香港许多引人注目的标志性建筑，都留下了“中海”的足迹：香港新机场客运大楼——国际权威机构评定的二十世纪十大建筑之一，香港迪士尼乐园……。 2002年8月8日，中海地产股份有限公司正式注册成立。多年来，中海地产向社会提供了优质住宅产品，为数以万计的人仕提供了优越的居住选择。“中海地产”——一个全国性的房地产品牌形神兼备，呼之即出。从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰富经验与竞争优势，大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、广西、苏州、佛山、澳门、宁波等14个城市进行房地产开发、基本建设投资和物业管理，业绩卓著，声誉日隆。截至2005年底，中海地产在内地的房地产总投资达到人民币400亿元，开发总量逾500万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，如： 香港开发的项目：海福花园、聚龙居、帝景峰、雍翠豪园、御龙居、海悦豪庭、奥海花园、爵士花园、太湖花园、富豪海湾等； 深圳开发的项目：中海华庭、中海苑、中海丽苑、海滨广场、海丰苑、阳光棕榈园、中海深圳湾畔、中海怡翠山庄、中海日辉台、中海月朗苑、 大山地等； 北京开发的项目：中海雅园、中海馥园、紫金园、中海凯旋、柏联别墅、紫荆豪庭、中海海洋花园、安德鲁斯、中海枫涟山庄、小红门项目等上海开发的项目：海华花园、海丽花园、海兴广场、海天花园、中海馨园、中海大厦、海悦花园、叠翠别墅、中海翡翠湖岸别墅、中海瀛台、 建国东路项目等； 广州开发的项目：中海锦城花园、中海锦苑、中海名都、中海康城、中海蓝湾、
中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国
海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中
行政管理制度修改记录表 序号: 修改日期：99.1.18 页 码 章 节 修改内容简要 新 版 第7页a 第22页 第30页 第32页 5.1.a. 第5.10.1-3 附件四 附件五 增加“保密管理规定” 删除“住房分配办法、单 元房管理、合住户管理” 第22页至24页删除 删除“员工租房协议书” 删除“合住户员工租房协 议书” 签发人：
索引 1、目 的 (3) 2、范 围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定 义 (3) 5、行政管理： 5. 1 公文管理 (4) 5. 1.a.保密管理……………………………………………….7a 5. 2 印章管理 (8) 5. 3 会议制度及会议管理 (9) 5. 4 写字楼管理 (12) 5. 5 通讯设备管理 (14) 5. 6 复印机管理 (16) 5. 7 办公用品管理 (17) 5. 8 机动车管理及调度 (18) 5. 9 自行车管理 (21)
5.2.a保密管理规定 5.2.a.1.目的 为增强企业在行业竞争力，防止公司商业机密的泄密，使公司每位员工在思想上树立高度的保密观念，在行动上养成良好的保密习惯。现就有关事宜通知如下： 5.2.a.2.保密范围 a.综合部的人事档案和不宜公开的人事资料； b.经营部的投标、报价分析表和定标会议纪要； c.营销部的项目营销策划、项目可行性研究报告、项目营销价格专题报告、购 地客户信息资料等； d.财务部的财务报表及财务保密资料； e.其他。 5.2.a.3.保密纪律 a.不该说的机密，绝对不说； b.不该问的机密，绝对不问； c.不该看的机密，绝对不看； d.不该记录的机密，绝对不记录； e.不在不利于保密的地方存放机密资料； f.撰制机密文件过程中，对涉密事项应严格保密，不得扩散； g.电脑中的机密资料，应该妥善保存，以免泄密； h.不得向外泄露公司内部重要业务活动和技术、经济指标； i.不得向外泄露秘密、内部信息和资料； j.坚持会议保密制度，不准在会外随便讨论会议内容； k.禁止随意携带秘密文件资料外出。 5.2.a.4.机密文件的制定 有关部门在制订机密文件时，撰稿人要严格按照保密纪律办事，不得随意谈论机密内容。各部门应指定一人负责机密文件的起草和保管工作。机密文件经领导审定后，经办人应在文件的右上角盖上阅后退回、阅后销毁等字样或注明秘密等级，以便确定机密文件的传阅范围。
中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................
附件1：中海地产项目施工现场形象规范（试行） 附件1 中海地产项目施工现场形象规范（试行）
【目的】： (3) 【适用范围】： (3) 【实施时间】： (3) 【规范内容】： (3) 1、施工现场大门 (3) 2、施工现场围墙 (4) 3、项目公告图牌 (4) 4、项目部名牌 (5) 5、办公室门牌 (5) 6、办公室内图牌 (5) 7、胸卡制作规范 (6) 8、现场办公室 (6) 9、现场会议室 (6) 10、现场门卫室 (7) 11、现场生活区 (7) 12、现场食堂 (7) 13、现场卫生间 (8)
14、洗车场地 (8) 15、现场临时施工道路和排水 (8) 16、服装与标志组合 (9) 17、机械设备 (10) 18、施工现场楼体形象广告分布 (10) 19、品牌旗 (10) 【目的】： 加强中海地产项目施工现场管理，体现中海地产“过程精品、楼楼精品”的开发理念，树立中海地产项目品牌形象，提升中海地产品牌的知名度、认知度。 【适用范围】： 中海地产开发及管理的所有项目。 【实施时间】： 自本规范印发之日起执行。 【规范内容】： 施工现场大门（详见附件） 材质：为金属管焊制栅拦式或为板式（薄钢板或不锈钢板）。 规格：大门为对开门或四开门，总宽度为6000-8000mm，高度为2000mm，每扇门的宽度宜为3000mm或2000mm。 颜色：为白色或不锈钢色。 文字：每扇门正中安装一块为1000×3000mm或1000×2000mm（高×
宽）的薄钢板或宝丽板，颜色为中海红色，上面用白色专体书写“中海地产”字样，如门为薄钢板制成，正腰则涂为红色，面积同上。 门柱：截面尺寸建议为800×800mm，高度为2200mm，其中200mm为柱帽高度，柱帽为阶梯形，门柱通体颜色与围墙协调一致，门柱帽上方可加灯，各地区公司根据项目需要自行决定。 施工现场围墙（详见附件） 形式：砖砌式或可重复使用的金属式，各地区公司可自行选择。 规格：高度为2000mm，颜色为白色。其中围墙上端200mm宽，下端300mm宽为红色。 砌筑式标准组合：标识为红色，字为黑色，标志尺寸为700×700mm，位臵居于白色墙体正中，即距上下红色边均为400mm。 金属式标准组合：采用钢板围墙等同于砌筑式围墙；采用金属栅栏围墙，可在栅栏居中位臵焊接1000mm高的薄铁板，颜色为白色，标志尺寸为700×700mm，标志为红色，字为黑色。 组合形式：自大门侧起间隔出现“中海地产”上下标准组合和售楼广告位。如在施工期间不需要设臵售楼广告位，则该位臵由“中海地产”上下标准组合替代。 项目公告图牌（详见附件） 包括:中海标志、工程概况、施工总平面图、组织架构图，各单位可根据实际情况增加防火须知、安全管理规定、文明施工管理规定等。 图牌应位于大门口处显要位臵。 图牌规格：图牌为长方形，建议采用横式，其长宽比例为3：2，可
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度
目录 中海薪酬管理制度 (1) 一、总则 (1) 二、适用对象 (1) 三、薪酬结构 (1) （一）基准工资 (1) （二）基本工资 (2) （三）绩效工资 (2) （四）年功工资 (2) （五）年度奖金 (2) 四、薪酬调整 (2) （一）整体调整 (2) （二）单个调整 (3) 五、薪酬支付 (3) （一）基本工资和年功工资的支付 (3) （二）绩效工资的支付 (3) （三）年度奖金的支付 (3) 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： (3) 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： (4) 3. 延迟奖金的提前兑现 (4) （四）薪酬扣缴 (4) 六、附则 (4)
中海薪酬管理制度 一、总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）； 三、薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。
******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――――――
中海地产项目发展进度管理制度（试行） 1.目的 1.1确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序 地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。 1.2动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时 制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属 此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 3.工作职责 3.1地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划” （参见附表1）。 3.2地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划” （参见附件2），并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。
3.3地区公司发展管理部负责进度月报的填报工作。 3.4地区公司发展管理部负责重大事件文字情况说明的编写及上报 工作。 3.5总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及 “项目发展总体进度计划”的备案工作。 3.6总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发 展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。 3.7总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。 4.工作流程 首次计划上报 4.1地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土 地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。 4.2“项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个 节点时间：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N（N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。 4.3项目分期的原则为： 4.3.1项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例
目 录 中海地产管理制度汇编 规划设计类 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准 (3) 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准 (4) 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 (6) 《中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例》 (10) 补充规定 (10) 关于所辖各公司选择室内设计单位的规定 (13) 工程管理类 (14) 建设工程施工质量控制管理办法（2010年版） (14) 建设工程施工进度控制办法（试行） (20) 建设工程安全文明施工监督控制办法 (21) （试行） (21) 施工质量与安全综合评比排序实施细则 (25) （2010年版） (25) 物管公司物业接管和维修控制办法 (28) 建设工程施工成本控制与管理办法（修订版） (33) 工程施工任务招投标实施细则 (41) 建设工程施工签证管理实施细则 (51) （修订版） (51) 工程承包商考评办法 (54) 工程施工成本控制管理考评实施细则 (56) （修订版） (56) 工程结算资料保管规定 (58) 附 表 目 录 (59) 工程物资采购类 (93) 工程物资采购管理制度 (93) 工程物资采购招标管理办法 (98) （试行） (98) 物资采购计划管理制度 (108) 工程物资出入库及票据管理办法 (110) 工程物资货款支付管理办法 (113)
目 录 附件1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (115) 定厂定价通知书 (115) 附件2 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (116) 核价通知书 (116) 附件3 材料设备申购计划表 NO.0000 (117) 附件4 材料设备核价申请表 (114) 附件5 (116) 工程材料设备采购周期 (116) 营销管理类 (118) 第一部分 中海地产营销节点管理制度 (118) （附件1） 项目营销节点管理操作指引 (126) （附件2） 房地产项目定位管理制度 (130) 营销部工作评估、排序办法 (134) 第二部分中海地产客户服务管理制度 (148) 客户服务中心对客户服务分部工作的管理及考评办法 (148) 关于接管验收房屋过程中处理工程质量缺陷的处罚规定 (166) 第三部分 中海地产品牌管理制度 (170) （附件3） 广告公司甄选评分表 (187) （附件4） (188) 中海 项目营销周报（格式） (188) （附件5） (189) __项目 月份营销月报（格式） (189) （附件6） 2010年x月中海项目主要销售数据汇总表 (191) （附件7） (193) 中海 公司广告备案表 (193) （附件8） (195) 中海 公司活动备案表 (195) （附件9） (195) 中海地产 项目VI审批表 (195)
中海地产背景介绍说辞 中海地产背景信息简介 “中海地产”是中国海外集团房地产业务品牌的统称。该品牌在香港诞生并成长，辐射到澳门，并在中国大陆发扬光大。它成立于1979年，并于1988年进入中国内地市场。在香港，几乎每15个人中就有一个住在“中海”建造的房子里，房子占地836万平方米，相当于香港岛面积的九分之一。香港许多引人注目的标志性建筑都留下了“中海”的足迹:香港新机场客运大楼——香港迪士尼乐园，被国际权威机构评为20世纪十大建筑之一？？ XXXX年8月8日，中海房地产有限公司正式注册成立多年来，中海地产为社会提供了高品质的住宅产品，为成千上万的人提供了优越的生活选择。“中海地产”——一个集形式与精神于一体的全国性房地产品牌，立即被喊出自1988年以来，中海地产充分发挥其在香港房地产市场的丰富经验和竞争优势，大力拓展内地市场。先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、Xi、南京、中山、广西、苏州、佛山、澳门、宁波等14个城市开展房地产开发、基本建设投资和物业管理，成绩突出，声誉日隆。截至XXXX年底，中海地产已在内地投资房地产400亿元，开发总面积超过500万平方米。已成功开发了数十个房地产项目，如在港开发的 199项目:海富花园、聚龙楼、景丰皇帝、崔永豪苑、玉龙楼、怡然豪
庭、 199敖海花园、爵士花园、太湖花园、富豪湾等。 深圳发展项目:中海华庭、中海花园、中海丽苑、海滨广场、海丰苑、阳光棕榈 花园、中海深圳湾银行、中海崔屹别墅、中海日晖平台、中海郎悦花园、大山地产等。； 北京开发项目:中海雅苑、中海富源、紫金花园、中海凯轩、安百里别墅、紫荆大厦 苑、中海海洋花园、安德鲁斯、中海风联别墅、小红门项目等。 上海开发项目:海华花园、李海花园、海星广场、海天花园、中海新苑、中海 大厦、宁静花园、铁翠别墅、中海翡翠湖岸别墅、中海英台、建国东路项目等。；广州开发 项目:成都开发 项目，如中海金城花园、中海金源、中海杜明、中海康城、中海蓝湾、 1 中海冠源国际等。；长春开发的 199项目，如中海名城、格林威治城等。；中海莱茵东县，苏州开发的项目，如海滨泉城；南京开发的项目，如中国海半岛的华府、湖滨一号；在澳门开发的项目，如中国船舶重工；中山开发的项目，如环
营销策划工作手册 一、营销部门职责 (3) 二、营销部门架构 (4) 1、部门架构 (4) 2、部门成员职责分工表 (5) 三、住宅项目定位 (9) 1、房地产项目定位内容 (9) 2、定位实务流程设计 (9) 3、定位决策分析工具 (13) 4、定位策略与方法 (16) 5、两类典型定位模式 (38) 四、营销推广策划 (44) 1、入市时机 (44) 2、价格策略 (45) 3、系数定价 (48) 4、广告宣传 (52) 5、推广步骤 (59)
6、开盘方式 (62) 7、开盘组织 (64) 8、日常销售 (71) 9、清货处理 (72) 10、物料制作及现场包装 (74) 五、公关活动策划 (82) 1、初步设想 (82) 2、调查及可行性研究 (83) 3、策划阶段 (84) 4、论证及决策阶段 (86) 5、公关活动执行及反馈 (86) 6、公关活动执行常用表格 (91) 六、公共事务管理 (99) 1、制定每年的新闻及公关活动计划 (99) 2、新闻的发布 (100) 3、网站建设及维护 (101) 4、市场动态 (102) 5、工作报告及报表 (102)
一、营销部门职责 营销策划部是整个公司的市场导向，是决策支持部门，同时又是经营指标的执行者，而且还是公司对外的喉舌所在，营销部肩负着非常重大的责任，必须使公司在变化的市场中确保长期的最优化盈利。这就要求营销部要具有敏锐的市场嗅觉、专业的策划和执行能力、综合的统筹和协调能力。 营销策划部的职责包括以下八个方面： 1．公司的品牌推广建设，包括媒体关系维护等； 2．根据公司经营指标，负责制订并落实年度销售计划；3．根据项目发展需要，制订相应的定位、营销策划方案和专业建议； 4．项目营销执行统筹，包括宣传推广、销售执行等； 5．营销费用使用及监控； 6．营销执行效果评估及纠偏控制； 7．进行市场跟踪研究，为相关业务部门提供市场支持配合；8．中海会会务工作。
中海地产股份薪酬激励方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003年01月
目录 中海地产薪酬激励方案 (3) 第一节 ............................................................................................... 地区公司奖金方案3 一、方案设计思路 (3) 1）（一）........................................ 方案概述 3 2）（二）.................................. 奖金核算的原则 3 3）（三）...................................... 奖金的分类 4 二、项目奖金 (5) 4）（一）........................................ 核算方案 5 5）（二）........................................ 支付时间 6 三、年度奖金 (7) 6）（一）........................................ 核算方案 7 7）（二）.................................. 支付时间和方式 11 四、奖金分配系数的确定 (13) 8）（一）.......................... 确定奖金分配系数的原则 14 9）（二）.......................... 确定奖金分配系数的方法 15 第二节 ............................................................................................... 总部薪酬激励机制19 一、薪酬现状分析 (19) 10）（一）............................ 薪资水平不具有竞争力 19 11）（二）............ 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 19 12）（三）.............................. 薪资与绩效相关度低 19 13）（四）.................. 缺乏有结构及合理的职位序列体系 19 二、改善思路 (19) 14）（一）.......................... 改善薪酬管理体系的原则 20 15）（二）.............................. 完善薪酬体系的措施 20 三、薪酬构成 (21) 16）（一）........................................ 固定工资 21 17）（二）........................................ 可变工资 21 四、制订薪酬标准 (22) 18）（一）.............................. 确定薪酬标准的原则 22
中海地产项目管理规定 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
目录
第一章总则 1.为了加强苏州项目施工现场管理，实现各施工单位 对业主合同内承诺的工期、质量、安全、文明施工 等各项现场管理目标，确保现场管理的规范化、标 准化、程序化，特制定本实施细则。 2.本细则的编制依据是：国家、苏州市有关建筑施工 的法规、标准、规范以及业主与监理、施工单位所 签定的合同。 3.本细则的现场是指在苏州项目红线范围内进行土 建、安装、装饰、管线、园林绿化、室外工程、各 专业配套工程等所有施工活动的场所。 4.所有进入苏州项目现场施工的施工单位必须遵守国 家、江苏省及苏州市有关施工现场管理的规定,同时 必须组织相关人员熟悉本细则规定，认真执行本细 则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附 件。 5.本细则由中海发展（苏州）有限公司苏州项目项目 发展部（以下简称业主项目发展部）组织实施并统 一管理，同时委托监理单位（******）公司依照本 细则（但不限于此细则），负责对苏州项目各施工
单位进行现场施工管理和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。 6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处 罚的，由公安机关依照中华人民共和国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位自行承担。 7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执 行，一直到苏州项目竣工结束并由物业公司验收合格后为止。 8.本细则在实施过程中将结合国家、江苏省及苏州市 各种新规定以及业主与施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。
中海地产营销策划工作手册 一、营销部门职责 (2) 二、营销部门架构 (3) 1、部门架构 (3) 2、部门成员职责分工表 (4) 三、住宅项目定位 (7) 1、房地产项目定位内容 (7) 2、定位实务流程设计 (8) 3、定位决策分析工具 (11) 4、定位策略与方法 (13) 5、两类典型定位模式 (28) 四、营销推广策划 (33) 1、入市时机 (33) 2、价格策略 (34) 3、系数定价 (36) 4、广告宣传 (38) 5、推广步骤 (43) 6、开盘方式 (44) 7、开盘组织 (46) 8、日常销售 (51) 9、清货处理 (52) 10、物料制作及现场包装 (53) 五、公关活动策划 (59) 1、初步设想 (59) 2、调查及可行性研究 (60) 3、策划阶段 (61) 4、论证及决策阶段 (62) 5、公关活动执行及反馈 (62) 6、公关活动执行常用表格 (65) 六、公共事务管理 (72) 1、制定每年的新闻及公关活动计划 (72) 2、新闻的发布 (72) 3、网站建设及维护 (73) 4、市场动态 (73) 5、工作报告及报表 (73)
、营销部门职责 营销策划部是整个公司的市场导向，是决策支持部门，同时又是经营指标的执行者，而且还是公司对外的喉舌所在，营销部肩负着非常重大的责任，必须使公司在变化的市场中确保长期的最优化盈利。这就要求营销部要具有敏锐的市场嗅觉、专业的策划和执行能力、综合的统筹和协调能力。 营销策划部的职责包括以下八个方面： 1?公司的品牌推广建设，包括媒体关系维护等； 2?根据公司经营指标，负责制订并落实年度销售计划； 3?根据项目发展需要，制订相应的定位、营销策划方案和专业建议； 4?项目营销执行统筹，包括宣传推广、销售执行等； 5?营销费用使用及监控； 6?营销执行效果评估及纠偏控制； 7?进行市场跟踪研究，为相关业务部门提供市场支持配合； 8?中海会会务工作。 财务管理人事管理 行政管理 公 司 目 标 管 理 项目发展 项目发展二项目发展三 图1.1:公司工作流程及营销策划业务链
关于加强中海地产集团有限公司 公文规范管理的通知 各部门、区域公司、子公司： 随着公司业务、规模的日益扩大，为保证上级指示精神和下级业务信息的畅通，要求各级公司的公文运作流程更加严肃、严谨和及时，为此，特将公文管理规定重申如下： 一、凡以中海地产集团有限公司名义制发的公文，其文稿由部门承办人草拟，部门总经理核签后，交行政公关部复核（如与其他部门有业务联系的文件，还应进行会签）。行政公关部总经理负责确定发文范围、印发份数和缓急程度后，统一呈中海地产集团有限公司总经理（或授权副总经理）签发。不按公文签发流程运作而造成的延误，由相关部门或责任人自负。 二、经中海地产集团有限公司总经理(或授权副总经理)签发的文件底稿，退回行政公关部进行登记、编号、印发、存档。 三、公司公文不得抄报或抄送个人。需领导、部门周知的文件，由行政公关部负责文件呈递、传阅。 四、凡以中海地产集团有限公司名义制发的公文，部门文号如下： 中海地产集团行政公关部：中海地产行字（年份）第（××）号中海地产集团人力资源部：中海地产人字（年份）第（××）号中海地产集团财务资金部：中海地产财字（年份）第（××）号中海地产集团投资管理部：中海地产投字（年份）第（××）号中海地产集团发展管理部：中海地产发字（年份）第（××）号中海地产集团规划设计中心：中海地产设字（年份）第（××）号中海地产集团营销策划中心：中海地产营字（年份）第（××）号中海地产集团效能监察部：中海地产效字（年份）第（××）号中海地产集团物业管理部：中海地产物字（年份）第（××）号中海地产集团顾问公司：中海地产顾字（年份）第（××）号
中海地产集团装饰公司：中海地产装字（年份）第（××）号另外，中海地产集团各部门制发文件，由部门自行编制流水号。中海地产集团党委发文文号为：中海地产党字（年份）第（××）号 四、中海地产集团有限公司发文范围： 上行文主送：中国海外集团有限公司 上行文抄送：中国海外集团有限公司相关部门 下行文主送：中海地产集团区域公司、子公司 下行文抄报：中国海外集团有限公司 下行文抄送：中海地产集团相关部门、区域公司、子公司 五、各区域公司、各子公司发文 1、凡以区域公司、子公司名义制发公文，其文稿先由承办人草拟，文稿形成后，由拟稿部门负责人核签，然后交行政负责人复核，确定发文范围、印发份数和缓急程度，再呈区域公司、子公司总经理审批签发。签发后文件底稿退回行政部门，进行登记、编号、印发、存档。 2、以区域公司、子公司名义制发的公文，其公文文字号需相对固定，并遵守严谨、规范、统一的规定；若部门文件流水号与公司发文文号冲突，应更改部门文号，以切实保障公司公文的专属性和严肃性。 3、区域公司发文范围： 上行文主送：中海地产集团有限公司 上行文抄报：中国海外集团有限公司 上行文抄送：相关部门 下行文主送：所属子公司部门 下行文抄报：中海地产集团有限公司 下行文抄送：相关部门 4、子公司发文范围 上行文主送：中海地产集团有限公司区域公司 上行文抄报：中海地产集团有限公司区域公司 上行文抄送：相关部门