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《管理学》---案例分析
?案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达
等综合能力的检验。
?解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本
理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。
?由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。
?《管理学》---案例分析
?案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入
的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。
?案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生
综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。
因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。
?《管理学》---案例分析
?案例分析题的基本特点：
?1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。
?2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，
规范整洁。
?3、按一定的步骤解答。
?案例分析题的解题步骤及注意事项
?案例解题步骤
?（1）、先看案例要求解决的问题
?案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能
有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。
?（2）、认真阅读案例
?带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问
题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。
?（3）、确立答题的整体框架
?阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用
解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。
?案例分析题的解题步骤及注意事项
?（4）、问题解答
?案例分析题的回答宜分为三部分：
?1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，
针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。
?2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提
出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。
?3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能
性的改进建议，而不必就事论事。
?案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展
开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。
?当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这
是答题的基本思路。
?案例分析题的解题步骤及注意事项
?案例注意事项
?1）、不能仅对案例最后的要求进行回答
?如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。
?2）、层次不分、段落不明、主次不分
?要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找
得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。
?3）、控制字数
?过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没
有必要。u
?《管理学》---案例分析题
?案例1--刘总的困惑
?北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑
上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。
?试分析：
?1．根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？
?2．他应该如何更好地实施目标管理？
?案例1--刘总的困惑（案例分析）
?1、错误（1）对于如何制定合适的目标体系认识的错误，他以为目标只要他一个人制定
就行；
?（2）对目标定多高认识错误；
?（3）在实施目标管理时没有给下属相应的权利；
?（4）缺乏下属的自我管理自我控制；
?（5）考核没有制度化，仅停留在口头上，缺乏激励性。
?2、改进（1）制定完整的目标体系（2）组织实施（3）检验结果（4）新的循环
?案例2--通用电气公司的韦尔奇
?当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的
强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、
反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
?韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中
有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理50O多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。
?案例2--通用电气公司的韦尔奇
?有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完
好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
?现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照
明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处；一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
?案例2--通用电气公司的韦尔奇
?有人他说最好是两者的结合，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是
两者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。
?（一）选择题
?1、从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后（BC）
?A．管理幅度缩小B．管理幅度扩大
?C．管理层次减少D．管理层次增加
?2、通用电气过去的垂直型结构有那些缺点？（ABD）
?A．不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；
?B．管理人员多、管理费用大；
?C．难以对员工进行严密的控制
?D．容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性
?案例2--通用电气公司的韦尔奇
?3、关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是（C）
?A．它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结
?B．它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
?C．有可能使信息在传递过程中失真
?D．管理费用低
?4、通用电气的组织结构类型是（C）
?A．直线制B．直线职能制
?C．事业部制D．矩阵制
?（二）问答题
?1、通用电气采用的组织结构其最大特点是什么？有什么优点和缺点？
?案例3--苏?雷诺兹
?苏?雷诺兹（Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科
学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
?康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。
公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
?苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高
度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
?案例3--苏?雷诺兹
?苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中
大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。苏将接替梅贝尔?芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
?苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识
大多数群体成员。她预计除了丽莲?兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲?兰兹的支持，将会十分困难。
?案例3--苏?雷诺兹
?苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应
具备什么样的素质。
?[问题]
?1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
?2．你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如
果不可以，请说明原因。
?案例3--苏?雷诺兹（案例分析）
?答：
?1、可以从环境对领导有效性的影响、领导者自身的管理风格是否与环境匹配来分析。
?2、可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有
效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。
?（要展开论述）
?案例3--苏?雷诺兹（案例分析）
?1、可考虑用非正式组织但的方法处理此事。
?2、苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因
而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。
?3、丽莲具有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好
关系。
?案例4--宏伟服装公司的激励
?汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且
获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
?经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手
让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。
?案例4--宏伟服装公司的激励
?首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具
有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说："明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。"
?裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过
程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
?案例4--宏伟服装公司的激励
?汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也
开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。
?1、你认为新计划失败的主要原因是什么？(.D)
?A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来
?B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解
?C、员工不配合
?D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实
?2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有
何不同？(B)
?A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现
?B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求
?C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求
?D、A和B
?案例4--宏伟服装公司的激励
?3、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是(B)
?A、她认为保健因素不重要，激励因素重要
?B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
?C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了
?D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
?4、根据企业中不同的员工的不同反应，我们可以认为(C)
?A、设计师和大多数一线员工都是经济人
?B、设计师是社会人，大多数一线员工是经济人
?C、设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人
?D、设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人
?案例4--宏伟服装公司的激励
?5、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，
你认为下列做法哪个更可取？(B)
?A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可
?B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的
评价
?C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
?D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
?案例5---王利的困惑
?王利已经在北京数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通计算机程序编
制员晋升到了资深的程序分析员。他对自己所工作的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。
?一个周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打网球。他了解到他所在的部门新雇
用了一位刚从大学毕业的程序分析员。尽管王利是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不仅发火了。王利迷惑不解。他感到这里一定有问题。
?
?案例5---王利的困惑
?下周一的早上，王利找到了人力资源部主任张华，问他自己听说的事是不是真
的？张华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“王利，程序分析员在人才市场上相当紧俏。为使公司能吸引合格的人才，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。王利问能否相应提高他的工资。
张华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”王利向张
?华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途
感到忧虑。
?案例5---王利的困惑
?问题：
?1、用有关的激励理论解释王利的困惑？
?2、评价张华的解释。
?3、你认为公司应当对王利采取一些什么措施？为什么？
?案例5---王利的困惑(案例分析)
?1、公平理论分析王利的困惑，他感到不公平；
?2、解释有道理，但应分析新员工对公司的价值；
?3、理解万岁，企业要发展就要的人才，重点放在新进人才的价值创造和对企业发展的
前景。
?案例6---黄工程师为什么要走
?助理工程师黄亮，一个名牌大学的高才生，毕业后工作已经8年，于4年前应聘
调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库管理人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
?王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”是其口
头禅，而且确实这样做了。4年前，黄亮调来报到时，门口用红字写着“热烈欢迎黄亮工程师到我厂工作”，几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐厂办主任落实的，而且交代
把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄亮当时风光不少，来厂后工作特别卖力。
?案例6---黄工程师为什么要走
?两年前，厂里有指标申报工程师，黄亮属于有条件申报之列，但名额却让给一个没
有文凭、工作业绩平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，但几次想开口都没有勇气讲出来，因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且经常在外来取经的客人面前赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的人才……”。哪怕王厂长工作再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干的不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄亮兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的任务交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
?案例6---黄工程师为什么要走
?最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄亮决心要反映一下住房问
题，谁知这次王厂长又先找到他，还是和以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家又没有搬成。
?深夜，黄亮对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌上压着一个小纸条，
上面写道：
?王厂长：
?您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
?黄亮于深夜
?问题：试用有关的激励理论分析黄亮为什么走？
?（违背了马斯洛需求层次理论）
?案例7---
英特尔公司不断推出新产品
?1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起
了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。
?1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时，英特尔宣布
开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30%～40%。
?案例7---
英特尔公司不断推出新产品
?英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。
但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。
?1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386
的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。
?1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。
?案例7---
英特尔公司不断推出新产品
?案例选择题()
? 1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？(C)
? A.可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善
? B.英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳
? C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品
? D.俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便
? 2.英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？(D)
? A.缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本
? B.缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术
? C.缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量
? D.缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求
?案例7---
英特尔公司不断推出新产品
? 3.从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：(C)
? A.特殊组织B.资源供应商C.服务对象D.竞争对手
? 4.开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式(D)
? A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制
? 5.从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：(D)
? A.日本企业具有领先的技术优势
? B.英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位
? C.价格比性能和质量更重要
? D.产品寿命周期缩短
? 6.80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于：(B)
? A.垄断竞争B.完全垄断C.完全竞争D.寡头垄断
?案例8---施内尔的组织目标
?埃贡?施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程
师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。
?雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想
法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。
?案例8---施内尔的组织目标
?施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观
察家们描述此时的公司状况为"一团糟"。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意
改组公司，由约翰?纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。
?纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，
设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。
?
?案例8---施内尔的组织目标
?1施内尔先生初期成功的主要原因在于：（D）
?A初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构
?B初期的VGI公司规模较小，易于管理
?C将决策权下放至组织机构最底层
?D相信技术工程师可以做好销售经理
?2施内尔先生最终失败的主要原因在于：（C）
?A权力过于分散
?B不能均衡授权
?C企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变
?D权力不分明
?
?案例8---施内尔的组织目标
?3约翰?纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这
一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：（A）
?A围绕人员进行组织工作的风险性B不同的人会希望干不同的事
?C所有必要的任务都有人愿意承担D充分发挥雇员的长处
?4领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为：（B）
?A权以能授，爵以功授B分权原理
?C不可越权授权D因事设人，视能授权
?5施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：（C）
?A前者低，后者高B前者高，后者低
?C两者都高D两者都低
?
?案例8---施内尔的组织目标
?6结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于：（A）
?A领导者是滞适应所处的具体环境
?B固定不变的领导行为
?C领导者个人的品质和修养
?D民主型领导还是放任型领导
?7根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：（C）
?A对外部环境和组织目标的调查
?B组织的长期随机变动
?C对组织内外环境和适应性调整
?D组织的重大变革
?
?案例10---李刚的困惑
?李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他
的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。
?有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，
心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。
?他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生
产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。
?可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
?
?案例10---李刚的困惑
问题：
?1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前
的困惑心境做一个分析。
?2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他
并给他提供他所看重的激励？为什么？
?
?案例10---李刚的困惑（案例分析）
?参考答案：
?1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面
的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。
?2）要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面
使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。
?具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，
若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。
?案例11---新工作方法的采用
?爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干
实干，讲信用,重义气的人，对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法(计划评审法)开展工作。
?王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，
因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.
连续几个晚上黄董事长有事到公司,见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么。
?一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:“你到底在干什么”王强闻此
问话,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗”但他什么也没说，只是继续着手中的事。
?案例11---新工作方法的采用
?案例第二天一早王强就去了工地,黄董事长想知道最近计划工作情况,便翻阅”计划表
“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着”PERT NO.1”时,怒气冲天,立刻将王强从工地招回。
?为此事,黄王二人闹得很不愉快, 王强的新方法也只有暂时搁置一旁,仍然采用原来的
老方法。王强为此十分苦闷。
?问题:
?1）黄，王发生冲突的根源是什么？
?2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT？
?案例11---新工作方法的采用
?案例参考答案：
?1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技
巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。
?2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董
事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。
?案例12---层级扁平化带来的问题？
?五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名业务
员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。
?一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示
感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。
?案例12---层级扁平化带来的问题？
?公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一
个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。
?总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但
公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。
?案例12---层级扁平化带来的问题？
?公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其
他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。
?请结合案例回答以下问题：
?1、发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会有限，从而挫伤成员的
积极性，你认为有什么办法可以解决吗？
?2、这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？
?案例12---层级扁平化带来的问题？（案例分析）
?1、答：
?解决方法：
?（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。（）
?（2）利用股权激励手段。（）
?（3）建立挑战性目标。（）
?2答：
?晋升是激励因素（）
?（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。（）
?（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他
被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。（）
?（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。
（）
?
?案例13---如何管理公司的培训工作？
?随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内
外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；
也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
?问题：
?如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
?案例13---如何管理公司的培训工作？
?答案要点：
?（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在
培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
?（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要
确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；
第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
?（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相
结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；
培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。
?案例14---民营企业的激励问题
?某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他
赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
?问题：
?请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
?案例14---民营企业的激励问题
?答案要点：
?（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、
安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
?（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全
需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
?（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，
应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
?案例15--- ABC公司领导类型的调查
?ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进
行了一次有关领导类型的调查。
?一、安西尔
?安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚
持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
?安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所
谓的“亲密无间”会松懈纪律。
?所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员
可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
?他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，
他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
?案例15--- ABC公司领导类型的调查
?二、鲍勃
?鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他
说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
?鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他
认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
?鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法
是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
?案例15--- ABC公司领导类型的调查
?三、查里
?查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任
务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
?查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成
是朋友，而查里却不这样认为。
?查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也
不以为然了。
?查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的
管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
?案例15--- ABC公司领导类型的调查
?他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
?如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的
确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
?问题：
?（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结
果？
?（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
?案例15--- ABC公司领导类型的调查（案例分析）
?（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结
果？
? a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。
这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
? b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心
的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
? c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方
式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。
?（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
?是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是
有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。
?案例16---后悔莫及的六个月
?美国吉列公司是剃须刀行业的霸主。50年代末，该公司推出的超级蓝牌刀片非常畅
销，进入市场后不久，就为公司赚取了大量的利润，成为吉列公司的拳头产品，备受消费者的欢迎，保持着巨大的市场占有率，在1962年，由这种刀片所获得的利润超过公司净利润的1/3，当年1.75亿美元的刀片零售市场中，吉列占70％。
?然而，此时，一个小型的刀具有限公司——威尔森公司，在一个完全偶然的机会，
开始生产一种新产品——不锈钢刀片。这种产品的成本和零售价均高于吉列公司的系列刀片，但是，不锈钢刀片却有鲜明的特点是刀片锋利、不生锈、使用寿命长。当这种新产品以不可阻挡之势进入市场后，人们对它钟爱有加，零售存货很快靠磬。
?案例16---后悔莫及的六个月
?面对此种情况，一些规模不大，经营状况远不如吉列公司的竞争对手非常重视，
对威尔森公司不锈钢刀片所引起的市场反应没有掉以轻心。纷纷开始转换经营战略，组织这种新产品的生产和销售。而此时，吉列公司却以老大自居，对此反应冷淡。害怕开发不锈钢刀片会削弱其市场形势很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固执地拒绝转换战略。公司的一号人物吉尔伯特及公司的主要决策者面对如此市场环境采取的是“决不另起炉灶”的战略，这种被动保守之举给吉列的竞争者以极大的机会，使它们能赶在实力庞大的吉列公司之前推出自己的不锈钢刀。
?案例16---后悔莫及的六个月
?当时，资产只有2000万美元的埃弗夏普公司立刻利用这一契机，迅速地进入不
锈钢刀片市场。另一竞争对手，莫利普?莫里斯公司下属的美国安全剃刀分公司，也积极利用了不锈钢刀片带来的市场机会，竞争者们的战略转换与迅猛出击仍未引起吉列的高度警觉。
?直到埃夏普和菲利普?莫里斯两家公司在推出其新产品六个月之后，固执的吉列公
司才在犹豫不决中向市场推出自己的不锈钢刀片。同时，动用了400万美元的促销和广告费宣传其新产品。尽管如此，由于吉列是最后一个进入不锈钢刀片市场的，虽耗巨资宣传，收效却甚微，吉列为此付出了沉重的代价。在接下来的两年里公司利润急剧下降，但最大的损失却是市场份额的减少。
?案例16---后悔莫及的六个月
?吉列公司从原来占有湿式剃刀片市场的70％下降到55％，双刃刀片的市场份额从
90%下降到70％。后来虽经过艰苦努力和凭借实力争夺，吉列公司的不锈钢刀片市场份额也只占到45％，而希克公司取得了35％，美国安全剃刀公司占据了15％，小小的威尔森公司也占了5％。
?【案例思考】
?短短六个月，吉列公司在剃须刀市场的霸主地位为何受到如此大的冲击?
?案例16---后悔莫及的六个月
【案例思考分析】
?1、从以上案例可以看出，凭借吉列公司的市场地位和强大实力，如果它能在面对竞争
者推出新产品之始，及时根据市场环境的变化，积极迎战调整自己的经营战略，推出自己的同类产品或尽快研制开发出更具优势的新产品推向市场，凭借其品牌优势，不至落得如此被动，更不会给竞争对手如此大好机会去占领那么多的市场份额，将自己的领地拱手相让。
?2、然而，作为行业领先者的吉列公司面对新的竞争形势时，既没有发挥带头创新的领
袖作用，更没有在落后时紧紧跟上，而是错误地估计了形势及竞争对手的干劲和效率，坚守旧的经营战略，“决不另起炉灶”，以至在犹豫不决中让其他竞争对手赢得了主动权，给公司造成了极为被动、损失惨重的不良后果。
?3、从“吉列阴沟翻船”的案例不难看出，任何一个企业，不管其实力多么强大，如果不认
真研究和利用企业战略理论指导企业行为，制定适合自身的经营战略，并根据企业内外环境条件的变化及时调整战略，必会在激烈无情的市场竞争中遭受重创乃至走向失败。
?案例17---
业务扩展中的化妆品公司
?格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，她以一流的工作，管理着250多
个上门推销的销售人员。当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安
装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，格氏化妆品公司经营初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。
?格拉斯纳这样向外界阐明她公司的业务：“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的
化妆品系列，在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个。”格拉斯纳对公司职工提出要求说，要在下一年度使公司的销售额达到300万美元。
?案例17---
业务扩展中的化妆品公司
?格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独到之处，她回
答说：第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，如在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格上打对折，甚至更优惠。
格拉斯纳在公司内建立了一套制度，要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。公司的货运室管理人员被要求做到“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何东西”。
?案例17---
业务扩展中的化妆品公司
?格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达到的一个目
标是：在美国东部的5座大城市里，开设自己的经销办事处。因此，她巡视了l0座城市，寻找最佳的落脚点。在选中了5座城市后，她与律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限，即明年的6月1日，这些办事处开张营业。但这个期限没有兑现。当她找律师和销售部经理谈话的时候才发现，他们双方都认为要尊重对方，计划应该由对方最后拍板之后，才能付诸实施。
?案例17---
业务扩展中的化妆品公司
?1．格氏化妆品公司的经营战略是（B ）
?A．无差异战略 B. 差异性战略
?C．密集性战略 D. 无明确战略
?2．香水的配制生产属于何种类型（D ）
?A．单件小批生产B．成批生产
?C．大批量生产 D. 连续生产
?3．格拉斯纳向外界对其公司业务的描述阐明了该公司的（A ）
? A. 使命B．目标
?C．战略计划D．战术计划
?案例17---
业务扩展中的化妆品公司
?4．格拉斯纳对公司职工提出的下年度销售额达到300万美元是针对哪一部分职工而规
定的目标（D ）
?A．销售部门B．财务和信用部门
?C．律师和销售部门 D. 全公司职工
?5．格拉斯纳在答复银行人士的提问时所说的两条属于公司的何种计划形式（B ）
?A．战略 B. 政策
?C．规划方案D．预算
案例分析题【共l题，20分） 我国公共部门人力资源管理的新动向 2010年上海市强调在公务员考试录用中提高录用具有两年以上基层工作经历人员的比例2010年该市公务员招收70%需要有基层工作的经历。广东省也加大从基层一线考录公务员的力度，计划到2012年，省级机关录用公务员除部分特殊职位外，应全部从具有两年以上基层工作经历的人员中考录。四川省也于2010年初规定，省级党政机关录用公务员，原则上应有2/3左右的录用名额面向具有两年以上基层和生产一线工作经历的人员。并且，上海市将进一步扩大从优秀村干部和居委会干部中录用乡镇街道机关公务员。市公务员管理部门要求设村的乡镇拿出一定的职位，专门招录任职三年以上的优秀村党组织书记、村委会主任，以及符合条件的选聘到村的高校毕业生、“三支一扶”高校毕业生。有条件的街道经批准可从符合条件的居委会干部中招录街道机关公务员，把熟悉基层、了解民生的基层干部选用到合适的公务员岗位上。 上海市市将建立“先选调、后招录”选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。在每年公务员录用考试前，本市将组织开展全市公务员选调交流工作，市级机关、区县机关一般先从区县、机关、乡镇（街道）机关等基层单位选调，一般按从一线专业岗位到综合管理岗位，从基层单位到上级管理部门进行公务员内部选调交流。 此外，上海市公务员主管部门将有计划组织市级机关公务员到基层锻炼，其中市级机关中担任处级领导职务，以及市级综合部门的公务员，任职前没有基层工作经历的，将在三年内有计划地被安排到区县或企事业单位进行为期一年以上的锻炼。市公务员主管部门将每年组织一批市级机关公务员到基层锻炼，各区县、各部门也将结合自身特点，制定本区县、本 部门公务员基层锻炼计划。 上海市公务员主管部门还将对部分职位推行聘任制：各级机关中经济、金融、信息、规划等特殊专业技术职位，将部分通过公开招聘或直接选聘的方式，选拔企事业单位或其他经济组、社会组织的优秀人才任职，实行合同管理。 试分析案例中体现的我国公共部门人力资源管理的新动向及其效果。 要求：请大家根据所给案例材料，用所学理论进行分析论证，说明自己的观点和认识，理论运用要恰当，逻辑阐述要清楚、观点陈述要明确、字数不少于400字。 13年1月题目 案例中主要体现了我国公务员的招募、任用等方面的动向。（5分） 具体如下：其一，公务员招募时面向基层，由逐步扩大有基层工作经验人员的参考比例到全部从基层工作人员中考录。其二，录用时注重向扎根基层、熟悉基层、了解民生的基层干部，尤其是“三支一扶”的高校毕业生倾斜。其三，做好选调与招录相结合的公务员选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。其四，在公务员任用方面，推进公务员的基层锻炼计划，要求增加公务员的基层工作经历和体验。其五，对部分专业性较强的特殊职位，引入聘任制，实行合同制管理。(10分) 这些新动向有利于建立来自基层一线党政领导于部培养选拔链；有利于建设高素质的公务员队伍，解决公务员队伍来源比较单一、结构不尽合理等迫切问题；有利于加强在职公务员的基层工作体验；有利于引导和鼓励优秀大学毕业生、一流人才到基层去，熟悉基层、了
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、她在研究院的副手老黄,以及她原来的下属小秦与小刘。她们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其她几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其她几位股东,但都不在公司任职。王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。 其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管她工作抓的挺紧,但王鸣仍认为她精力投入不够。 第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理与售后服务工作。回报很高所以王鸣(包括其她几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。 第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退。例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。她不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？ 王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议: 1)、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应与销售情况、替代品与潜在竞争对手情况以进行市场定位与战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其就是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。 2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问题,奖勤罚懒。组织纪律作风就是一个方面,更重要的就是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。 4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果与切身利益结合起来。比如,公司有了足够的收入,可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制与协同效应,增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模与市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。 对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。 2李刚的困惑 李刚现在40岁,就是公司的生产部长。她与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,她的付出现在
《管理学基础》案例分析题 案例:学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加她们的讨论。会后,她问大家:“今年,我们打算去哪里呢？”“罗马,”她们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。她们度假时拍的照片贴满了会议室。这边就是她们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边就是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城与美国的国会大厦。 除度假支付的费用外,公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。这算就是一种管理办法不？ 对简祜强而言,这就是唯一的办法。她认为,公司必须留出时间与财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论与思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济 1 活动的发展。简祜强说:“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理与回收工业废料。这种转变就来自于她们清醒地认识到哪些就是马来西亚的夕阳产业与朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界,学习型组织就是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力就是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论与方法付诸实施。如今,企业日益关注的就是学习与变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题: 1、学习型组织就是由谁提出来的？ 2、建立学习型组织进行的五项修炼技能就是什么？ 3、通过本案您认为“学习型组织”管理理论的最根本要点就是什么？ 分析: 1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得、圣吉教授。 2 2、五项修炼技能,即: (1)系统思考。为了瞧见事物的整体。 (2)超越自我。既指组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我。 (3)改变心智模式。不同的人,对同一事物的瞧法不同,原因就是她们的心智模式不同。 (4)建立共同愿景。愿景就是指对未来的愿望、景象与意象。 (5)团队学习。团队学习就是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。 3、通过学习,适应变化。企业只有主动学习,才能适应变化迅速的环境。 案例:仓促上阵的新车间主任 张东升就是平山矿业公司露天矿机修车间的一位 维修工,技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。她干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名徒工,同事与上级都挺喜欢她,车间主任李继明更倚她为骨干,常让 她代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非她莫属。 今天就是周一,她正赶上白班,忽然听说李主任心脏 3 病犯了,已经住进职工医院。李主任德高望重,深受大 家敬爱,就就是身体不好。这回住院,人人都盼望她早日康复,以为又像入学那样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念与慰问。 次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升 暂时代理车间主任,行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可就是矿上等着要 用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知她公 司已任命她继任车间主任,并表示了祝贺与期望,然后 张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台装载机去了。任务很重,她不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。 周四早上,张师傅上班特别早,发现昨晚矿上又有 四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要,迫切与艰巨,号召大家化悲痛
公共管理学——单项选择题 1、在私人部门中，组织的最终目标为A.追求可持续经济利润的最大化 2、公共部门区别于私人部门的本质特征为D.公共性 3、公共管理活动的合法性基础为C.公共性和公共利益 4、有效的政府组织应该认识到，公共性的起点是A.公民 5、公共行政范式产生于C.19世纪末20世纪初 6、新公共管理范式产生于D.20世纪70年代末80年代初 7、公共管理研究领域的第一个范式-公共行政范式诞生的标志为 A.《行政 学之研究》的发表 8、公共行政范式得以产生的直接动因为C.公共部门的改革 9、公共管理研究领域的第一个范式为A.公共行政范式 10、被誉为“行政学之父”的是A.威尔逊 11、公共行政范式赖以产生的学科基础之一官房学后来逐步演变为 D.公共 财政学 12、“政治与行政二分”最早的提出者是D.威尔逊 13、威尔逊指出行政研究建立的基础为A.管理 14、被称为“组织理论之父”的是B.韦伯 15、韦伯认为科层制组织的基础为C.合理--合法型权力 16、韦伯认为，以“法律”或者“升上掌权地位的那些人发布命令的权力” 为基础的权力属于A.合理--合法型权力 17、韦伯认为，以古老的传统、神圣不可侵犯的信念，以及对其下属行使权 力的人的地位的合法性为基础的权力属于B.传统型权力 18、韦伯认为，以“对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的 信仰”为基础的权力属于C.魅力型权力 19、对科层制组织中的部门划分、职位设计及其相应的权力基础的基本要求 是A.知识性原则 20、对科层制组织中的行政管理人员资格的一个基本要求是B.职业化原则 21、对公职人员在科层制组织中所从事的活动及其性质的一个基本要求是 C.非人格化原则 22、对科层制组织中岗位权力的限度以及岗位权力运用的一个重要规定是 D.法定管辖范围原则 23、对科层制组织中各职位之间以及相应权力之间的关系规定的原则是D、 公职等级制和权力等级化原则 24、对科层制组织所完成任务的性质及其能力要求规定原则D、执行能力原 则 25、美国著名行政学家古利克认为，在行政科学中，不管是公共还是私营， 最基本的“善”就是C.效率 26、美国著名行政学家古利克认为，行政科学的大厦得以建立起来的价值基 石为C.效率 27、美国著名行政学家古利克认为，公共行政的目标和标准是C.效率 28、“在等级制组织中，每位成员都将晋升到自己不能胜任的阶层”此现象 称为D.彼德现象 29、新公共管理运动肇始于A.英国 30、1988年英国出版的《提高政府管理：下一步》报告的核心思想是D.政 府职能代理化 31、英国公共服务代理化阶段开始的标志是1988年出版的C.《提高政府管 理：下一步》 32、被视为自1979年开始的英国新公共管理运动中有关公共部门产出和绩 效测量与评估工作高峰的是A.《追求卓越》 33、新公共管理范式建立的学科基础为C.经济学
案例分析题 1 美国商业电脑与设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法与对顾客的良好服务态度,美国商业电脑与设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元,高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展与高效益。可就是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直就是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程与研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只就是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影与放映机、电脑自控机床与电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题:(1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产与工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内与国外分公司,各分公司都负有利润责任。然而,当改组方案实施后,她开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购与人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策与战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误与造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,她收回了委派给分公司经理的一些职权,要求她们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准:(1)超
管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)
《管理学基础》复习题A 一、选择题 1、凡是存在（）的地方，就存在管理。 A.人 B.人群 C.组织 D.工作 2、首次提出目标管理概念的管理学家是（）。 A.西勒 B.西蒙 C.莱文森 D.德鲁克 3、环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（）。 A.有效性、及时性、稳定性 B.前瞻性、有效性、稳定性 C.正确性、及时性、稳定性 D.有效性、正确性、及时性 4、组织结构设计必须与（）相匹配。 A.组织目标 B.管理理念 C.组织结构 D.战略计划 5、领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。 A.法定权利 B.奖惩权力 C.组织权力 D.自身影响力 6、当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（）。 A.不为法 B.糊涂法 C.缓冲法 D.转移法 7、述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。 A.上级考评 B.群众考评 C.专家考评 D.自我考评 8、决策过程的第一步是（）。 A.前馈控制 B.现场控制 C.反馈控制 D.外部控制 9、管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（）。 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 D.咨询角色 10、根据计划的执行情况和客观环境的变化定期修订计划，这种方法是（）。 A .定额法 B.比较法 C.整体综合法 D .滚动计划法 11、期望理论的提出者是（）。 A.泰罗 B.赫茨伯格 C.弗鲁姆 D.马斯洛 12、下列选项中，属于团队给个人带来的好处是（）。 A.促进跨职能的沟通理解 B.对变化更灵活的反应
公共管理学案例及案例分析 2004-12-13 案例一 温州市政府的“无为与有为” 保护民营经济发展的无为温州民营经济的发展，有着自身的动力和内因，而政府的“无为”为之提供了重要的外部环境。温州市市长曾说：“在温州，凡理论和实践发生矛盾时，先服从于实践。”于是个体工商业、服务业、家庭工厂、挂户经营、雇工经营、买卖合同、长途运输等，只要上面不管，就都让它发展。 1984年在平阳县钱库镇出现了私人钱庄。当时中国人民银行要求坚决取缔，而温州各级政府因为考虑到钱库镇当时经济发展的需要，并没有强制取缔，而是在争取钱库镇的银行和信用社率先实行利率浮动改革的试点后，最后钱庄于1989年在无证经营了五年后自行关闭。 在温州人民群众自发发展民营经济的推动下，温州政府顺经济改革的需求，先后出台了许多突破当时政策或在全国率先改革的法规和措施，如中国首份个体工商执照、首个关于私营企业的地方法规、首家实行利率改革的信用社等。 强化市场和质量管理的有为八十年代末，温州的形象和声誉曾一度出现空前的危机。如温州低质皮鞋在杭州武林广场被焚；永嘉的虚假广告；仓南的假商标等。温州的信誉危机强烈震撼着温州政府。为此温州政府转变强化管理职能，严厉打击假冒伪劣，开始全面整顿。并加强质量管理，在外出水陆交通要道设立检查站，对皮鞋、低压电器等产品的出境实行“准运证制度”，严堵假冒伪劣产品的外流。在此基础上温州政府提出“质量立市”的口号，在全国率先制定“质量立市”的地方法规。1992年温州政府继而提出以质量和品牌为核心的二次创业的战略目标。 总之，温州政府按照市场经济发展的需要，大力加强和改善基础设施建设，降低人、物、信息、资金流通的成本。同时减少政府对经济的主体干预，简化和减少行政审批手续，全面推进政务公开和限时办理制度，提高政府办事效率。 请结合本章政府基本职能的有关理论分析此案例，对温州市政府的“有为”与“无为”，你是如何认识和理解的？ 案例二 改革开放以来我国政府机构改革的简要回顾 党的十一届三中全会以后，我国进入经济体制改革和对外开放的新时期，与此相适应，政府机构的改革也随之展开。自20世纪80年代以来，我国政府机构分别在1982年、1988年、1993年和1998年进行了四次较大规模的改革。 1982年的政府机构改革，明确规定了各级各部门领导班子的职数、年龄和文化结构，要求减少副职，提高素质。通过这次改革，国务院工作部门由100个减少到61个，同时也精简了大量的领导职数。此次改革加快了干部队伍的年轻化，但没有摆脱就机构论机构，就编制论编制的老框框，没有触动高度集中的计划经济体制，没有实现政府职能的转变。因此，改革后在机构和人员数量上有回潮的现象发生。 1988年的政府机构改革首次提出了转变政府职能的要求，强调政府的经济管理部门要从直接管理为主转变为间接管理为主，强化宏观管理职能，淡化微观管理职能。改革的重点是那些与经济体制改革关系密切的经济管理部门。通过改
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
行政管理专业公共管理学自测练习及答案
行政管理专业公共管理学自测练习及答案 1-9
《公共管理学》 自测练习及答案 自测练习一（1-4章） 一、填空题 1．公共管理是运用公共权力，为实现公共利益，对进行管理的社会活动。 2．威尔逊在其《行政之研究》一文中主张分离，第一次明确提出应该把行政管理当作一门学科来研究。 3．是政府干预经济活动的基本依据和理由。4．政府失效是指由于存在本质上的缺失，而无法使资源配置达到最佳效率的情景。 5．非政府组织一般可分为和。 6．依据公共政策的从属关系，一般可分为、和具体政策。 7．一般来讲，政策评估应坚持标准和标准。 8．公共组织的变革是指根据其的变化和内部情况的变动，主动地对自己加以改进的一系列的组织行为和措施。 二、单项选择题 1．1926年在美国出版两本权威的行政学教科书《行政学研究导论》《公共行政学原理》的两位学者分别是（）。A．泰勒和法约尔B．怀特和威洛比C．威尔逊和古
德诺D．马克斯·韦伯和赫伯特·西蒙 2．对官僚制度进行了系统分析和论证，并促成公共行政学体系建立的是（）。 A．法约尔B．赫伯特·西蒙C．马克斯·韦伯D．泰勒 3．在1776年撰写《国富论》的学者是（）。 A．亚当·斯密B．凯恩斯C胡德D．史蒂文·科恩 4．政府失效理论对人的本质和行为的基本假设是（ A．社会人B．经济人C．自动人D．复杂人5．对非政府公共组织也可称作（）。 A．第一部门B．第二部门C．第三部门D．公共组织 6．公共政策的权威性来源于它的（）。 A．合理性B．合法性C．操作性D．强制性 7．自下而上的政策执行理论模式的主要代表人物是（ A．保罗．萨巴蒂尔B．本尼·杰恩C．丹尼尔·马兹曼尼安D．J．佛瑞斯特 8．将职能部门和项目小组进行组合，以完成某项工作为核心的新型组织结构被称为（）。 A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵式结构D．扁平式结构 三、简答题 1．简述公共管理模式的基本特征。
?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字 表达等综合能力的检验。 ?解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基 本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 ?由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而 深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。 材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。 ?案例分析题的出题和作答式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生 综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的基本特点： ?1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。 ?2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优 美，规整洁。 ?3、按一定的步骤解答。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?案例解题步骤 ?（1）、先看案例要求解决的问题 ?案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时 就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 ?（2）、认真阅读案例 ?带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中 的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。 ?（3）、确立答题的整体框架 ?阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考， 套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?（4）、问题解答 ?案例分析题的回答宜分为三部分： ?1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出 来，针对这种共性的问题，应该从哪些大面、大视角着手解决。
公共管理学 第一章绪论：公共管理（学）的视野 A 一、填空 1、公共选择学派的奠基者是布坎南。 2、世界银行在20世纪80年代末用政治危机来概括非洲国家在发展中面临的问题。 3、20世纪七八十年代, 公共管理途径在美国大学的公共政策学院逐渐成长起来。 4、B—途径美心发展经验理论，主张在公共部门中引入和人部门的管理经验和模 式。 ５、波齐曼和斯特拉斯曼于１９９０出版的《公共管理战略》被认为是第一部较为全面的公共管理教科书。 6、公共管理学更多以经济学为基础。 7、公共管理学主要以政府的公共管理活动作为研究对象。 8、第二次世界大战后,凯恩斯主义为西方经济学的主流流派,给西方经济国家普遍采用了干预主义政策。 二、多项选择 1、我国学者往往以(AC )的角度来区分管理和行政这两个概念. A组织实体 B经济实体 C 管理实体 D 政治实体 2、传统公共行政学模式是建立在( AB )基础上 A科层制理论 B政治---行政二分法 C委托---代理 D内部取向 3、殴文.休斯在<<公共管理与行政>>一书认为(ABC )都是对公共部门的研究 A公共行政 B公共政策 C公共管理 D公共组织 4、下面是公共管理物品的是( ABCD ) A国防 B外交 C教育 D社会保障 5、经过20世纪七八十年代的孕育和进化,公共管理的(AC )逐渐汇合形成公共管理新模式. A P—途径 B治理 C B—途径 D善治 6、在当代政策分析学科中最有影响的经济途径是（ BC ） A行为主义学派 B公共选择理论 C新制度学派 D科学管理学派 7、孟德斯鸠等人所提出的“三权分立”思想中“三权”是指（ ABD ） A 立法 B 行政 C监督 D 司法 三、解释概念 1、公共行政 答：公共行政是指政府特别是行政机关为公众提提供服务的活动，行政官员或行政人员在这 种活动中主要是执行由别人所制定的政策和法律，关注的焦点是过程，程序以及将政策转变为实际的行动，并以内部定向关心机构或人员以及办公室的管理。 2、公共管理 答：是指公共组织提供公共物品和服务的活动，它主要关注的不是过程,程序，而更多的是关注取得的结果和对结果的获得负个人责任。 3、公共物品 答：公共物品是指非竞争性的和排他性的货物。 1
复习题（二） 1、s公司的多样化经营 2、林肯电气公司的激励制度 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：
管理学基础案例分析2 第七、八章组织管理 主要内容： 1、组织的含义 组织的含义可以分为直观的含义和管理学的含义。 管理学的含义：可以从静态和动态两方面来理解。静态方面：是指组织结构，即组织是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。 2、组织的类型 组织可以分为正式组织与非正式组织。 3、组织工作原则 （1）目标任务原则； （2）责权利相结合的原则； （3）分工协作原则和精干高效原则； （4）管理幅度原则； （5）统一指挥的原则和权力制衡原则 （6）集权与分权相结合的原则 4、组织结构的形式 企业组织结构的形式主要有： 直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体制。 5、管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素 6、集权与分权 衡量一个组织集权或分权的标志 影响集权与分权的因素 7、授权
案例分析1 陷于困境的经理 王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。 这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。公司是一人管理制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。 由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。 王先生制定所有的决策，向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生要处理以下问题：企业计划；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；解决生产中的问题；监管库存、货物接受和发运；在秘书的帮助下管理日常的办公事务。 他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。 最近在进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你一再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。” 王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存。 思考题： 1、请对该公司的组织结构形式作简单分析。 2、王先生所面临的问题是什么？如何能得到解决？ 分析思路： 1、该组织结构是最简单的直线型组织结构，权力集中，指挥统一，但管理者的工作内容较多，压力大。可结合直线型组织结构的特点进行分析。 2、王先生需要对组织结构进行调整，以此来减轻自己的工作负担。可建议设置职能部门，但要处理好职能部门的职权范围。
公共管理学案例分析题参考答案
案例分析题【共l题，20分） 我国公共部门人力资源管理的新动向 2010年上海市强调在公务员考试录用中提高录用具有两年以上基层工作经历人员的比例2010年该市公务员招收70%需要有基层工作的经历。广东省也加大从基层一线考录公务员的力度，计划到2012年，省级机关录用公务员除部分特殊职位外，应全部从具有两年以上基层工作经历的人员中考录。四川省也于2010年初规定，省级党政机关录用公务员，原则上应有2/3左右的录用名额面向具有两年以上基层和生产一线工作经历的人员。并且，上海市将进一步扩大从优秀村干部和居委会干部中录用乡镇街道机关公务员。市公务员管理部门要求设村的乡镇拿出一定的职位，专门招录任职三年以上的优秀村党组织书记、村委会主任，以及符合条件的选聘到村的高校毕业生、“三支一扶”高校毕业生。有条件的街道经批准可从符合条件的居委会干部中招录街道机关公务员，把熟悉基层、了解民生的基层干部选用到合适的公务员岗位上。 上海市市将建立“先选调、后招录”选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。在每年公务员录用考试前，本市将组织开展全市公务员选调交流工作，市级机关、区县机关一般先从区县、机关、乡镇（街道）机关等基层单位选调，一般按从一线专业岗位到综合管理岗位，从基层单位到上级管理部门进行公务员内部选调交流。 此外，上海市公务员主管部门将有计划组织市级机关公务员到基层锻炼，其中市级机关中担任处级领导职务，以及市级综合部门的公务员，任职前没有基层工作经历的，将在三年内有计划地被安排到区县或企事业单位进行为期一年以上的锻炼。市公务员主管部门将每年组织一批市级机关公务员到基层锻炼，各区县、各部门也将结合自身特点，制定本区县、本 部门公务员基层锻炼计划。 上海市公务员主管部门还将对部分职位推行聘任制：各级机关中经济、金融、信息、规划等特殊专业技术职位，将部分通过公开招聘或直接选聘的方式，选拔企事业单位或其他经济组、社会组织的优秀人才任职，实行合同管理。 试分析案例中体现的我国公共部门人力资源管理的新动向及其效果。 要求：请大家根据所给案例材料，用所学理论进行分析论证，说明自己的观点和认识，理论运用要恰当，逻辑阐述要清楚、观点陈述要明确、字数不少于400字。
1．某企业一直生产A产品，市场销路很好．2012年以来，市场环境发生变化，A产 品出现滞销，销售收入明显下降，员工积极性受到影响．谊厂厂长认为环保产品市场销 路不错，于是果断决定转产该类产品．经过一年的努力，企业经营状况没有明显好转． 2014年以来，市场形势又发生了变化，A产品的市场需求大幅增加，原有用户纷纷来电 希望该企业能尽快恢复A产品的生产。与此同时，环保产品的销路出现下滑。在这种情 况下，厂长又自作主张决定重新生产A产品，但A产品的质量和数量都无法在短时间 达到理想水平，销售也受到影响。员工对这种状况议论纷纷，厂长感到压力很大。 问题： (1)该厂长的决策受到哪些因素的影响?结合案例简要说明。 一、环境因素：市场环境发生变化，环保产品市场前景看好；二、时间因素：2012-2014年不同时间，产品市场需求有变化；三、个人因素：长征个人战略眼光、工作作风和个性特征的影响。 (2)结合案例阐述决策应该遵循的原则。 一、信息原则；二、预测原则；三、可行性原则；四、系统原则、五、对比择优原则；六、反馈原则 2．王平是H公司的副总经理，在业务上知识渊博，经验丰富，对生产极为关心，注重 工作成果。同时，他待人热情，关心下属；对工作不够主动的员工，不会横加指责和批评，而是主动引导，并帮助员工解决工作中的实际问题．这一切赢得了大家的尊敬和认可。员工们在王平的影响下，士气高昂，工作积极主动，注重团队协作，能够圆满完成公司的各项任务。 问题： (1)依据管理方格理论，王平采取了哪种领导方式?这种领导方式的特点是什么? 团队型领导方式，特点：对职工和生产极为关心，注意使职工了解组织的目标，关心工作成果，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。 (2)领导者影响力的来源有哪些?王平影响力的来源是什么? 来源：法定权；奖赏权；强制权；专长权；个人影响权。王平:都有 3．H公司是一家零售企业，拥有50家连锁店。近年来，公司从外部招聘的中高层管理人员中大约50％不符合岗位要求，工作绩效明显低于从内部提拔起来的管理人员。两年来，外聘的中高层管理人员中已有8人自动离职或被解聘．针对这种情况，人力资源部对公司的外部招聘和录用进行了分析，发现：(1)公司是通过职业介绍所或媒体刊登的招聘广告来获得职位候选人；(2)通过对人员申请表的审核、智力测试、性格测试和有限的简历筛选以及必要的面试进行选择。在招聘时强调人员的性格与能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的工作经历；(3)大部分被录用的人员都在30岁左右，不安于现状，加入本公司后，与同事关系不是很融洽，等等。经过分析，人力资源部认为，公司过于重视从组织外部招聘中高层管理人员，而忽视了从内部选拔重用人才的作用。这种招聘方式存在一些不足，需要采取措施加以改进。 问题：(1)招聘的方式有哪些?请分别说明其含义。 外部招聘：是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员； 内部提升：是从企业内部员工中提拔合适人来填补符合空缺职位要求的管理人员 (2)H公司外部招聘的管理人员存在什么问题?结合案例分析其原因。 问题:招聘的人不符合岗位要求，工作绩效低于内部提拔人员（50%的中高层），外聘人员不安于现状，离职率高。原因：在中高层人员招聘中，过分强调外部招聘的作用；招聘忽略的应聘者过去的经验与资历；外聘人员缺乏对公司的忠诚。 32．A公司拥有5000余名员工，有较为成熟和完善的沟通系统。 一是员工协调会．首先，公司各部门要按月举行协调会议；其次，在部门协调会基础上，公司每月举行一次公开的讨论会，管理人员表员工共同商讨问题，将部门协调会上报的问题进行讨论；最后，对事关公司发展的重大决策，由首席代表会议最终做出决定并反馈员工。 二是公司内部设立意见箱，广泛征求员工的意见与建议，对合理化建议给予优 厚奖励。 三是主管汇报会与员工大会。公司每年举行一次主管汇报会。在主管汇报会召开之 前，要召开员工代表大会，每次人数约150人，时间为3小时，由总公司委派代表主持