浙江师范大学
研究生课程论文封面
课程名称：《项目管理专题》开课时间：2016.3-2016.4
学院经济与管理学院学科专业工商管理
学号2014210752
姓名潘刘蕾
学位类别学术型硕士
任课教师张永胜
交稿日期2016.5.25
成绩
评阅日期
评阅教师签名
浙江师范大学研究生学院制
目录
一、项目风险管理理论依据 (2)
（一）项目风险管理的概念 (2)
（二）项目风险管理的进程 (3)
（三）企业项目风险管理的维度 (4)
二、IT项目全面风险管理体系构建前提 (5)
（一）强化对项目的全面风险管理的认识 (5)
（二） IT项目全面风险管理框架体系构建原则 (5)
1.有效性原则 (5)
2.全面性原则 (6)
3.系统性原则 (6)
4.成本效益原则 (6)
三、IT项目全面风险管理体系的内容 (6)
（一）时间维度 (6)
（二）逻辑维度 (6)
（三）知识维度 (7)
（四）组织维度 (7)
四、IT项目全面风险管理体系的内容 (7)
（一）风险管理计划 (7)
（二）风险识别 (8)
1.需求风险 (8)
2.计划编制风险 (8)
3.组织和管理风险 (9)
4.人员风险 (9)
5.开发环境风险 (9)
6.客户风险 (9)
7.承包商风险 (9)
8.产品风险 (9)
9.设计和实现风险 (10)
10.过程风险 (10)
（三）风险评估 (10)
（四）风险应对计划 (11)
（五）风险控制 (12)
（六）后评价和持续改进 (13)
IT行业项目管理中的全面风险管理体系构建
摘要：本文在对项目全面风险管理方法论思考和内涵研究的基础上，提出了构建项目全面风险管理的原则，并依据原则体系构建了项目全面风险管理结构框架，包括九个基本模块：项目环境，风险计划、风险管理目标设定，风险识别，风险评估，风险应对，控制活动，风险信息管理，后评价和持续改进。对具体框架展开分析，主要包括各个流程的任务结构及相关的风险管理方法分析。
关键词：IT行业；项目管理；全面风险管理
一、项目风险管理理论依据
（一）项目风险管理的概念
最早提出风险概念的美国学者Haynes①提到风险一词在经济学和其他学术领域中并无任何技术上的内容，它意味着损害或损失的可能性。偶然性的因素是划分风险的本质特征，某种行为能否产生有害的后果应以其不确定性而定。如果某种行为具有不确定性，则该行为就承担了风险”。1921年，Knight（奈特）通过对风险与不确定性的区分，认为风险是“可测定的不确定性”，只有当变化及其结果是不可预测的时候，才可能带来利润。这种不可预测的变化及其结果就是不确定性，不确定性具有比风险更深一层的含义，不确定性实质上规定着风险。只有在企业家的创造性活动之后，风险才开始存在。Wayne Snider②最早提出风险管理的概念，并得到美国管理协会和美国保险管理学会的承认和支持，其后许多学者致力于对风险管理进行研究，如梅尔与赫尔奇斯、威廉姆斯与汉斯等学者，越来越多的企业也开始重视风险管理，企业的风险管理成为公司三大管理活动（策略管理，经营管理和风险管理）之一。
对于风险管理的定义都普遍认为风险管理至少有风险的辨识、估计、控制和监督等几个部分组成，目前对于风险管理的定义主要是从两个方面阐述，一是从风险管理作为一组活动入手进行定义，一是着重从风险管理过程入手阐述风险管理的定义：威廉姆斯与汉斯指出风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少的成本将风险导致的各种不利后果减少到最低限度的科学管理方法；美国国防部认为，风险管理是处理风险的行为或实践，它包括风险计划、估计辨识和分析风险区域、制定风险解决方案、监督风险事件以确定风险评估值的变化，并且归档整体风险管理方案、认为：风险管理指辨识、分析和控制风险的活动，风险管理过程指系统化的和显式的风险管理活动中认为风险管理是一种分析问题
①John Haynes.Risk as an Economic Factor.Quarterly Journal of Economics.1895.9(4):409-449
②
的手段，它釆用风险概率模型来估计某种情况下的风险，以达到对相关风险更为精确的了解；风险管理内容包括风险识别、分析、优先级排序和控制；赵晓玲③从技术方法的角度，对制定企业风险管理计划、识别评估企业风险、制定风险应对计划这些风险管理流程进行了介绍，使得险管理更具可操作性；马敬川④认为风险管理的内容主要包括风险识别、风险的分析与预测、风险管理的策略及措施。
风险管理应用到项目管理领域是近十几年才兴起的，在1987年出版的“A Guide to Project Management Body of Knowledge”一书中，风险管理才单独作为项目管理的一个知识领域被显式地提出来。美国项目管理学会（PMD）的项目管理知识体系把项目管理划分为个知识领域，风险管理就是其中之一。我国于2001年推出的《中国项目管理知识体系》对风险管理进行了详细规范，以作为项目管理规范化运作的理论基础和技术指南。
（二）项目风险管理的进程
早期的风险管理的内容主要是针对信用风险和财务风险，局限在某些单一、局部或分离性的层面上，没有涉及到众多层面的风险管理的问题：方法缺乏系统性和全局性；主要是事后的管理，只有上级管理人员认为风险存在的时候才对风险进行处理和管理，而且与企业的经营战略脱节，被排除在整个企业的经营管理体系之外。二十世纪八十年代末至九十年代初，随着国际金融行业和工商企业的不断发展，企业面对的社会环境和经济环境都发生了很大的变化，风险也更加多样化和复杂化，风险管理不仅是对过去的单个业务的单个风险进行管理，而应从整个系统的角度对所有风险综合管理，学者们提出了整体风险管理及全面综合的风险管理（GRM）。GRM的核心理念是对金融机构面临的所有风险做出连贯一致、准确和及时的度量；建立一种严密的程序用来分析系统风险在交易、资产组合和各种经营活动范围内的分布，以及对不同类型的风险怎样进行定价和合理配置资本；同时，在金融机构内部建立专门负责风险管理的部门，致力于防范和化解并且消化由此带来的成本。但由于TRM和GRM—般只用于金融界，故而其在理论界的研究和企业界的应用受到了一定的限制。
随着企业风险管理范围的扩大、复杂程度的加深及风险呈现的相互联系和互动性，传统的风险管理已不能满足要求，企业应采用更广泛的和整合的方法进行风险管理。2004年9月，美国内部控制研究发起组织发布了《企业风险管理整合框架》，COSO框架以及其提出的全面风险管理理论对企业界的风险管理运作的影响是巨大的。
COSO框架给出的企业全面风险管理定义为：企业全面风险管理是企业的董事会、符理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的
③赵晓玲：《企业风险管理》，河北理工学院学报（社会科学版），2013。
④马敬川：《企业风险管理研究》，商场现代化，2005。
各个部门和各项经营活动，用于确认可能影响企业的潜在事项并在其风险偏好范围内管理风险，对企业目标的实现提供合理的保证。2006年6月，国务院国有资产监督管理委员会为指导其作为出资人的企业开展全面风险管理工作，增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展，制定了《中央企业全面风险管理指引》，《指引》中对企业全面风险管理给出的定义为：企业全面风险管理指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
目前国外的全面风险管理研究主要集中在对现有的实施全面风险管理的企
业的具体实施状况进行分析，并从中总结经验，再提升到理论高度，从而为所有的企业成功实施全面风险管理提供指导，企业风险管理在企业中的应用及其实施效果和效率的研究和尝试是这一阶段的主流。国内对于企业全面风险管理的研究大多处于理论的引进阶段，已经有部分学者致力于企业全面风险管理的理论思想在某些行业领域的应用理论研究，如模型。
（三）企业项目风险管理的维度
企业风险管理整体框架具有三个维度：第一维是企业的目标；第二维是企业风险管理的构成要素；第三维是企业的各个层级。第一维的企业目标有四个，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。第二维全面风险管理构成要素有八个，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通、监控。第三个维度是企业的层级，包括整个企业、各职能部门、业务单位及各子公司。企业全面风险管理三个维度的关系是，全面风险管理的八个要素都是为企业的四个目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。
为了实现风险管理的有效性，需要企业风险管理的八个构成要素的支持，各要素相互独立、相互联系又相互制约，贯穿在企业的管理过程之中，共同构成了全面风险管理这一有机体系。内部环境是全面风险管理的平台，风险管理理念和风险偏好影响决定了风险管理目标设定；目标设定是风险识别、风险评估和风险应对的前提，具体风险管理战略和流程都要符合风险管理政策的要求，实现风险管理的目标；事件识别、风险评估、风险应对是风险管理的具体实施流程，是对风险管理政策的细化和执行；控制活动是风险管理目标实现和风险管理流程有效运行的保障；风信息沟通是保障全面实施风险管理的媒介，风险管理的各项活动都要形成风险信息并通过风险报告机制传递；监控是对风险管理体系进行再控
制和再完善，以保持风险管理体系的科学性和适宜性。
二、IT项目全面风险管理体系构建前提
将全面风险管理理论应用到项目中需要我们首先从思想上理清对风险管理
的认识、设计机理上把好方向，据此提出设计准则，最后形成IT项目全面动态的风险管理体系框架。
（一）强化对项目的全面风险管理的认识
项目都是在风险中寻找机会、走向成功，所以开展风险管理的目的不在于消除风险，而是要提供更多的风险决策信息和方案，以使部分风险的可能性降低，或减轻风险发生后的危害，或利用我们的知识回避开风险，最大限度地降低风险带给IT项目建设的不确定性。风险管理以项目应该怎样才不会失败为出发点，项目管理是以项目怎样做才会成功为着眼点，二者殊途同归的，因此在进行项目管理是也应该建立健康的正确对待项目风险的企业文化，让人人都关心风险的识别、估计和跟踪控制。风险管理活动是一个连续的动态活动，客观世界在变、IT 技术在变，所以风险管理体系除了应该有适应性外，还应该有包容性和开放性。全面风险管理要求以系统思想解决复杂系统问题，所以要系统、整合的看待IT 项目风险，不要孤立片面的看问题。
风险管理既是科学也是艺术，一方面需要用理性的数学知识和技术建模求解，另一方面也需要借助心理学、社会学等方面的知识诱导风险根源。IT项目的成本大部分是潜在的成本，也与企业的其他因素密切相关，不能单纯对IT项目的效益进行定量分析而应从长远着手从宏观分析IT项目全面风险管理给企业IT项目的成功实施带来的好处，IT项目风险管理应得到高层领导的重视。进行全面风险管理不是以消除风险为目的，需要根据成本收益原则来实施风险管理，选择确的应对策略，例如对于像知识的缺乏和交流的不畅等引起的风险，在解决时我们需要考虑排除的代价；源于环境或技术进步等我们无法阻止的风险，我们要预先设计备选方案，规避其中不口接受的风险。IT项目是劳动密集型项需求不确定性是一切密集项目的最大风险之一，企业往往会在IT项目实施过程中会通过对实际情况分析改变其需求，IT项目承包方此时就需要根据其具体的需求，使项目成果随着项目相关方对企业的认识程度加深而成熟。
（二）IT项目全面风险管理框架体系构建原则
构建IT项目全面风险管理框架体系构建原则构建项目的全面风险管理框架体系，必须遵循以下几条原则：
1.有效性原则
有效的风险管理必须是能够在项目实施过程中得到贯彻执行并发挥作用，保证项目顺利实现目标。风险管理框架必须有效，它必须适用于企业和IT项目的
具体特点，必须能够发现和化解所面临的风险。制定的各项风险管理制度要与企业内部管理和IT项目的发展相适应。
2.全面性原则
构建项目的全面风险研究模型一定要遵循全面性原则，全面性体现在以下几个方面：全过程性，风险管理要贯穿于企业经营管理活动的各个方面；全方位性，管理者应针对人、财、物、信息各要素及各业务活动领域，构建相对全面的风险管理框架，使其触角摄入企业经营的各项业务和各个操作环节，涵盖所有的部门和岗位；全员性，它涉及到企业中所有部门和全体员工。
3.系统性原则
在设计风险管理模型时，必须按照系统论的观点，将各部门和各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一整体，以保证各部门和岗位均能按照特定的目标相互协调的发挥作用，从而发挥风险管理框架的总体功能，实现风险管理总体目标。
4.成本效益原则
风险管理可以帮助企业抵御风险，增强抗风险能力，合理保证目标实现，但是建立、维护风险管理框架总要付出一定的代价，如风险管理的构建成本、风险管理运行中的人力和物力支出、不适当的风险管理措施对企业产生的不良影响等。建立风险管理框架必须贯彻成本效益原则，通过运用科学化的经营管理方法以降低其成本，提高经济效益，力争以最小的管理成本获収最大的经济效益。
三、IT项目全面风险管理体系的内容
本文借鉴企业风险管理整体框架，软件项风险管理思想，SEI的连续风险管理和项目管理中的风险规划、风险识别、风险评估、风险应对计划、风险监视与控制的风险管理流程，选用适当的方法和工具，针对IT项目特点，以实现项目的全面风险管理为目标，设计了一类项目的全面风险管理体系。
全面风险管理在逻辑上要求将风险管理要素有机地集成起来。IT项目全面风险管理需要将IT项目风险管理全过程进行集成化，以系统论和全面风险管理理论为依据，将时间（维度项目生命周期）、组织维度（风险管理机构、人员）、逻辑维度（项目风险管理逻辑过程）和知识维度（风险管理理论、技术与方法）集成起来，形成项目全面风险管理运作的过程框架。
（一）时间维度。它是指项目寿命周期的各个阶段是从时间维度对项目展幵过程的描述。项目一般划分为规划阶段、软件开发阶段、运行和维护阶段、终结。
（二）逻辑维度。它是指项目风险管理的逻辑过程，包括风险计划，风险识别，风险评估，风险应对，控制活动，后评价和持续改进等活动。在项目寿命周期的每个阶段其风险管理活动都要经历这个步骤循环往复。
（三）知识维度。它是指为完成项目风险管理各项工作所需的各种知识和专门技术的总和。包括风险识别工具和技术、风险估计与评价方法、风险应对措施、风险监控方法等。
（四）组织维度。它是指参与项目风险管理的组织机构和人员，既包括决策层，也包括操作层；既包括企业内部人员，也包括企业外部人员。
构建项目全面风险管理体系，首先，必须全面考虑项目中的所有风险，实现全面风险管理应该与项目管理实现无缝融合；项目全面风险管理体系应能尽可能早期地识别风险并保持风险管理在整个项目生命期内的连续性，还要保证风险管理各组成部分之间的结构性和连续性。各项风险管理活动应该是一个有机的过程整体，各部分之间相互依托，相互补充。体系框架如图所示：
四、IT 项目全面风险管理体系的内容
（一）风险管理计划
风险管理计划是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程，包括风险管理实施的目标、策略、方法、机制。项目风险管理计划就是依据项目的相关信息，如：项目章程（目标、计划）、范围说明书、项目管理计划、组织过程资产、环境和组织因素、历史信息、风险承受能力和计划在风险上的投入等在项目计划会议上由项目关键干系人和对风险计划编制和应对措施负有责任的人员风险计划 目标设定 识别 应对 评估 控制 风险信息管理 后评价与持续改进 项目环境
共同讨论编制出一个风险管理计划书。风险管理计划书是风险管理的导航图，它告诉项目组织，如何保障项目从当前所处状态到达所希望的未来状态。风险管理计划应该清楚、易于操作，主要包括风险管理的目标，风险管理的工作方向和工作重点，风险管理策略，风险管理过程及其标准和程序，风险管理机制、方法、技术，风险管理资源和成本预算等。
（二）风险识别
风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分，主要工作为确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档，存入风险管理数据库。没有风险识别的风险管理是盲目的。通过风险识别，才能使理论联系实际，把风险管理的注意力集中到具体的事件上来。
风险识别的主要内容包括：识别并确定项目有哪些潜在风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能的后果；将已知风险编写为文档，进行存储和交流。风险识别是以收集的历史和项目信息为依据，主要包括项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、风险管理数据库和组织过程资产等等，综合应用多种结构化和非结构化的风险监测识别方法，如头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、分析法、因果分析图法、系统或作业流程图法、影响图法、检查表法等等，以便全面彻底的识别出潜在的风险。
现在使用的风险识别办法，可以分为宏观领域中的决策分析（可行性分析、投入产出分析等）和微观领域的具体分析（资产负债分析、损失清单分析等。主要方法有生产流程分析法（又称流程图法，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。强调根据不同的流程，对每一阶段和环节，逐个进行调查分析，找出风险存在的原因）、风险专家调查列举法（由风险管理人员对该企业、单位可能面临的风险逐一列出，并根据不同的标准进行分类）、资产财务状况分析法、分解分析法、环境分析、保险调查、事故分析等。企业在识别风险时，应该交互使用各种方法。
对风险的识别是准确度量风险的甜提，本文主要通过风险专家调查列举法分析总结出了影响IT项目成功的十大关键因素，确定IT项目生命周期内可能发生的风险一般包括：
1.需求风险：需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；添加额外的需求；产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；在做需求中客户参与不够；缺少有效的需求变化管理过程；
2.计划编制风险：计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；计划是优化的，是“最佳状态”，但计划不现实，只能算是“期望状态”；计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；
产品规模（代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）比估计的要大；完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多；
3.组织和管理风险：仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；低效的项目组结构降低生产率；管理层审查/决策的周期比预期的时间长；预算削减，打乱项目计划；管理层作出了打击项目组织积极性的决定；缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；非技术的第三方的工作（预算批准、设备釆购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长；
4.人员风险：作为先决条件的任务（如培训）不能按时完成；幵发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；没有找到项目急需的具有特定技能的人；
5.开发环境风险：设施未及时到位；设施虽到位，但不配套；设施拥挤、杂乱或者破损；开发工具未及时到位；开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多；
6.客户风险：客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长；客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；客户答复的时比预期长；客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作；
7.承包商风险：承包商没有按承诺交付组件；承包商递交的组件质量低下，无法接收，必须花时间加以改进；承包商没有购进项目开发需要的工具，从而无法提供需要的性能水平；
8.产品风险：矫质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；开发额外的不需要的功能镀金，延长了计划进度；严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作；在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题；发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；依赖在开发中的技术将延长计划进度；
9.设计和实现风险：设计质量低下，导致重复设计；一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，幵发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修错误，或重新制作；过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作；
10.过程风险：大量的纸面工作导致进程比预期的慢；前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；太不正规（缺乏对软件开发策略和标准的遵循），导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发；过于正规教条地竖持软件幵发策略和标准，导致过多耗时于无用的工作；向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。
（三）风险评估
风险评估包括对识别风险通过风险发生的概率及影响程度的综合评价确定
风险的优先级排序。风险管理资源有限，不可能对所有的风险进行分析和减轻。我们应该把重点放在关键风险，并花较多的时间和资源管理它们，因此我们必须对风险进行排序。风险评估的主要活动包括以下几步，在实际操作时他们既可以重复，也可以同时进行：
1.对已识别的风险进行度量，评估风险发生的可能性及其后果。风险度量有定性、定量和混合等多种方法如主观评分法决策树法、层次分析法、模糊风险综合评价法、故障树分析法和蒙特卡洛模拟法等等。但是对项目由于其自身的许多独特的特点，而且缺少丰富的历史数据，损失难以确切预测等诸多原因，难以准确量化，而且项目对评估结果数据的精确度要求不高，因此，方法的选择多以定性分析为主，重在可行和高效。
2.归类与合并风险：对风险从不同的角度进行分类，将类似的风险归为一组，以便全面的了解风险形势。可以按照项目发展阶段、风险所属的领域、项目的属性对风险进行分类归属，以便分别对每个阶段或领域的风险进行排序，对各阶段、领域的相对风险量进行比较，找出其中影响比较大的风险。
3.分析风险事件的发生时段和何时采取行动才能阻止风险的发生。利用因果分析图、网络图和等，对风险来源、驱动因素和风险影响的区域和范围进行确定，找出风险根源、发展路径、风险间的关系及转化影响过程，具体找出风险驱动因素。把风险对号入座，据此得到风险分布图，找出风险集中的区域，记录重复发生的风险的次数及每次出现的时间和领域，以了解其重要性。
4.利用以上分析结果，确定风险最大的类、阶段、受影响最大的风险项目、哪些是局部风险、哪些是全局风险、哪些风险会频繁发生，得出最终的风险排序表，把排序较前的风险作为风险管理的重点，并优化完善风险管理数据库。
风险评估可从定性和定量两个方面进行，并且要尽量数据量化地确定受险程度。IT项目的风险评估中常用的分析方法包括层次分析法和概率影响风险评分矩阵等等。
（四）风险应对计划
风险应对是根据风险环境、风险管理目标和项目约束，幵发制定一些程序和技术手段等风险应对策略，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。风险应对策略包括风险避免、转移、缓解、接受、储备以及退避等，根据风险管理的成本收益原则，选择最佳的风险解决途径。我们一般通过对风险指标的量化和风险阈值的设立建立风险预警触发机制，我们对每一风险的控制行动计划都设置特定的启动阈值，风险阈值为可以接受非最低风险指标量化值。风险阈值根据风险指标的量化设定（如表所示），用于定义风险的开端，当项目风险指标达到阈值时便启动项目预警机制，并实施以此为依据编写风险监控计划、风险应对计划。风险应对计划中存储风险控制行动计划的相关信息，主要包括：风险编号、风险控制目标、控制策略类型、策略描述、所需资源、使用的方法和工具、行动计划、识别期、执行期、持续时间、责任人、执行效果、启动阈值、备用方案。
阀值设定
风险指标计划目标阀值
需求变更率小于10% 30%
进度落后率0 10%
.......
风险应对策略从风险的定义出发，从减少发生的概率、减少损失的大小和改变风险后果等方面提出的策略，包括风险预防、转移、缓解、接受、储备、回避等。预防风险是一种主动的风险管理策略，防止风险发生或造成不利后果，此策略会在定程度上增加项目的成本，因此决策时需要进行成本效益分析；转移风险是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险。其目的不是降低风险发生的概率和减轻不利后果，而是借用合同或协议，在风险事件一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织，实行这种策略要遵循两个原则：第一，必须让承担风险者得到相应的回报；第二，对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担；缓解风险是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减轻风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的；接受风险是有意识地选择承担风险后果，当觉得自己可以承担损失时，就可用这种策略。接受风险可以是主动的，也可以是被动的。由于在风险规
划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划，这是主动接受。被动接受风险是指在风险事件造成的损失数额不大，不影响项目大局时，项目管理组将损失列为项目的一种费用。当采取其他风险应对方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取接受风险的方法；储备风险是指制定项目风险应急措施。一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施。主要针对两种类型的风险：一是高危害的风险，以防缓解策略失败，二是不能或没有采取行动缓和的风险。项目风险应急措施主要有费用、进度和技术三种。预算应急费是用于补偿差错、疏漏及其他不确定性对项目费用估计精确性的影响；回避风险一一是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。
总之，风险应对管理后的结果应包括以下几项内容：风险记录；已识别的风险及其描述，受影响的项目领域，风险成因及如何影响项目目标；风险责任人及其职责，定性定量的分析过程的结果；一致同意的应对策略；应对策略的具体行动；应对策略执行后的残留风险水平；风险发生的预警和信号；执行风险应对策略的预算和时间；启动应急计划非触发条件；执行应对措施引发的新风险；需要的应急储备量；风险相关的合同协议。
（五）风险控制
风险控制过程是指执行风险行动计划，以求使风险得到有效的防范、使风险指标回落到可以接受的范围内、并校正风险行动计划，积累风险经验。要及时的对触发事件的通知做出反应；按照风险应对计划开展风险应对措施，及时存储、报告和评审风险应对的结果，加强项目组内部交流。如果实施结果不能令人满意，就必须换用其他途径，必要时还需要采取校正行动，重新对风险进行评估，对风险控制行动计划乃至风险管理计划做出修正，以保证重要风险得到恰当控制。风险控制阶段用到的工具主要有风险评估、风险审计、定期的风险评审、技术绩效评估、差异和趋势分析、预留管理等等。要根据风险控制结果更新风险检查表和风险管理数据库。
风险管理全过程都需要当前项目信息和记录风险信息的风险数据库支撑，风险管理数据库可以用来辅助存储风险相关信息，以便于风险管理活动中的信息交流和管理跟踪。项目管理本身对知识和经验的积累有很大的依赖性。项目全面风险管理应特别重视对知识、经验的积累的学习，不断地对风险管理数据库进行更新、丰富和完善。根据本文的风险管理模型，本文拟建立的风险管理数据库包含了项目表、风险表、风险计划表、风险跟踪表，括号内是数据表中个属性的基本字段描述。
1.目标表（目标编号、目标描述）；
2.风险表（风险编号、名称、类别、事件描述、可能性、后果、风险大小、风险优先级、发生时段、所处阶段、风险场景、风险状态、影响范围、触发器、阈值）；
3.风险行动计划表（风险编号、风险控制目标、控制策略类型、策略描述、所需资源、使用的方法和工具、行动计划、识别期、执行期、持续时间、责任人、执行效果、启动阈值、备用方案）；
4.风险跟踪表（风险编号、跟踪期、风险状态、上次优先级、当前优先级、进入前十位的次数）。
（六）后评价和持续改进
项目风险管理部门应该对全部规章制度，项目管理流程，风险管理流程的执行情况进行后评价，并建立相应的授权调整和问责制度，确保风险管理体系的运行。同时，风险管理部门应根据外部环境，监管当局要求以及后评价中发现的问题，对风险管理体系中有关内容提出调整和完善意见，由项目决策层来对全面风险管理体系进行持续改进。被识别或评估为不重要的风险，其重要性可能随时间的推移而改变。当可能性较低或行动时间框架较晚时，有严重后果的风险看起来可能并不重要。而那些没有被识别出来的风险很有可能演变为问题。所以，后评价不仅仅是监视关键风险状态还包括其它己识别的风险，以及任何有助于识别出未知风险的新信息。及时将跟踪情况存入数据库，便于交流、共享和及时触发启动风险控制计划。
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全面风险管理报告 目录 一、风险管理的目的 (1) 二、风险管理体系及运行情况 (1) 1.组织体系建立及运行情况 (1) ２．常态化风险评估机制建立及运行情况。 (2) ３．风险管理沟通与报告制度的建立与执行情况。 (2) 4．风险管理评价或考核工作情况。 (3) 5．风险管理文化建设情况。 (3) 三、全面风险管理专项提升工作情况。 (3) 四、项目部风险评估情况 (6) 1.环境因素及风险调查情况 (6) 2.项目部风险评估的方式及参与人员等有关情况。 (7) 3.进度控制重大风险源的描述 (8) 4.进度风险控制措施 (8)
项目部全面风险管理报告 一、风险管理的目的 通过对存在的或潜在的影响项目部合理有效发展的各个方面的剖析，来提前预见到各个方面的因素对项目发展的影响程度，做好应对各个方面影响因素的预防措施，以确保项目部的质量有保证、进度有安排、投资有效益、安全有把握、文明有落实。让宁西二线渭南西站站房工程成为分公司推行精细化管理的标杆型工程，为企业创造更好的信誉。 二、风险管理体系及运行情况 1.组织体系建立及运行情况 项目部成立以项目经理任组长、项目总工（副经理）任副组长、各部室任组员的风险管理领导小组。形成了从项目责任成本预算、施工过程到工程竣工后工程款清欠清收等工程整个过程的风险防范体系。项目部的各项风险由领导小组统一管理，各部室对风险进行全面识别、评估项目风险，制定风险应对措施并落实，记录过程控制要点，定期分析和优化应对措施。 各部室持续收集相关风险的初始信息，进行反复核实，不断验证，以确保信息的真实、可靠。对于重大风险预防措施的实施必须经过领导小组组长及各部室会审优化后，由对应的各部室实施。 风险管理组织机构图:
2017年度全面风险管理报告 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 2015年度全面风险管理报告 一、2011年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况 在上年开展企业全面风险管理工作基础上，进一步加强公司全面风险管理体系的建设，制订了公司全面风险管理制度和办法，公司根据上市要求和集团公司关于加强内部控制要求以及公司实际需要成立了审计部，审计部为全面风险管理的专职部门。按照集团公司要求，
结合公司的经营运作、岗位设置等实际情况，在全公司范围内对各部门积极开展全面风险管理的各项工作，各部门查找提出自身存在的风险点，并对其加以识别，再组织各部门领导汇总、归纳、整理出公司风险点，对其进行识别、评估，经过对风险成因分析，找出策略和解决方案。并将各类风险管理责任落实到相应部门及个人。编制了风险管理网络图，把公司所有风险点纳入到管理体系中。明确公司全面风险管理职责分工，相关问题由部门提出，专职部门提出审核意见，报总经理办公会讨论，进一步细化了各层级和各部门的职责分工。 从全年全面风险管理工作计划执行情况来看都较好的完成了目标任务，全年没有出现一般以上的风险因素，全面完成了公司经济效益和预算目标任务。 （二）企业重大风险管理情况 2011年公司全年整体运行良好，公司在不影响正常生产经营的前提下，采取多种措施，加大管理力度，出台一系列政策、办法、措施，有针对性的解决，把问题消灭在萌芽状态，坚决杜绝各类事故、问题的发生，通过对重大、重要风险辨识、评估，采取应对措施，对防止风险、稳定质量、提高效率、减少损失、增加效益，促进公司又好又快发展起到了积极作用。全年没有发生重大风险事故。 （三）重大风险管理解决方案的监督检查情况 通过对重大风险管理解决方案的实施情况进行监督，并对风险管理有效性进行检验。公司每年根据公司实际生产经营中存在的风险种类根据类别、轻重来重新划分等级或重点，有针对性的加以重点控制和管理，根据新发生风险的可能性采取措施，进行监督检查落实，以
公司全面风险管理策略 国电财务有限公司全面风险管理策略 第1章总则 第1条为加强国电财务有限公司（以下简称“公司”）全面风险管理能力，提高公司经营管理水平和风险防范能力，增进各项经营活动的有效实行，根据《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》、《ISO31000风险管理标准》、《企业团体财务公司风险监管指标考核暂行办法》等的相干要求，制定本策略。 第2条风险管理策略是公司根据风险管理目标，针对不同类型风险的属性特点，采取风险承当、风险规避、风险转换、风险控制、风险转移、风险对冲和风险补偿等单1策略或组合策略，并根据风险与收益相平衡的原则，进1步肯定风险管理的优选顺序，明确风险管理所需人力和财力资源等的整体安排。 第3条制定全面风险管理策略财务公司的动身点是基于 财务公司风险管理具有的5大特点：（1）财务公司监管政出多门，管理难度大；（2）财务公司面对的固有风险小，几近不面临客户的主观道德风险；（3）资金归集难度大，成员单位在考核时点附近容易出现资金大进大出现象，活动性冲击极大；（4）存贷款业务客户集中，客户类型同质化，集中度风险较高，行业风险极难分散；（5）客户范围、资金来源与资金应用均受限，受利率市场化要挟较大。 第4条风险管理策略应明确哪些风险是公司不可承受的，并根据内外部情势的变化作相应调剂。 第5条风险管理策略由风险管理与法律事务部制定，经风委会进行评估后肯定。公司风险管理策略需落实到公司制度和流程管理中，完善各项业务制度和流程，并对风险管理策略的实行情况和效
果进行检查和评价。 第6条现有风险管理策略、制度和流程的可行性或有效性，如因内外部环境产生变化而遭到严重影响，应及时进行修订和调剂。 第7条公司在实行风险管理策略的进程中，应建立和不断完善授权体系，公司所有部门必须在公司授权范围内展开工作。并建立有效的信息沟通机制，使风险信息能够及时传递到相干的部门和公司领导。 第2章信誉风险管理政策 第8条信誉风险定义：信誉风险是指交易对手无力履约的风险，即1旦交易主体与交易对象构成了书面或口头等情势的交易契约后，履约责任方没法依照约定实行交易契约而构成的风险敞口均视为信誉风险。目前财务公司所面临的信誉风险主要来自信贷管理部与计划投资部。 第9条信誉风险管理的具体内容： 公司应建立信誉风险预警监测指标：根据《国电财务有限公司风险指标管理办法（试行）》，进1步细分出信誉风险预警监测指标，包括：贷款范围、不良贷款率、资产损失准备充足率、贷款损失准备充足率，并根据业务发展的需要做出适当的调剂。 公司应建立企业客户的信誉评级指标体系与计分标准：根据《国电财务有限公司授信业务管理办法》，有针对性地细化公司贷款客户类型的信誉评级体系，以增加信誉评级的准确性和 可参考性，有效下降信誉风险。根据客户的经营能力，对客户的授信总额、资产负债指标、盈利指标、活动性指标、贷款本息偿还情况、关键管理人员的信誉状态设置授信风险预警线，信贷管理部
XX有限公司 2019年全面风险管理报告 一、2019年风险管理工作总结 （一）2019年风险管理工作综合回顾 XX公司深入贯彻落实总公司关于加强风险管理工作的要求，坚持全面、协调、可持续的科学发展观，整合公司的管理体系，进一步强化管理职能；根据超市行业经营特点，明确公司安全管理、资金管理、财务管理、人才储备管理、劳动关系管理和网络管理等主要风险控制点，按风险类别排序并提出重大风险应对措施，制定较清晰的风险管理策略。 （二）2019年重大风险管理情况 1、2019年重大风险管理情况 ①安全风险管理：规避安全风险，从落实安全经营责任制、建立健全工作机制入手，通过严格隐患排查，狠抓隐患整改，不断推动安全工作的创新和发展，确保公司安全经营的持续稳定发展。具体措施是： 年初根据实际情况制定了年度、季度工作计划，并对安全管理目标进行了分解，与各门店、机关部室签订了安全生产责任书，明确了个层次、各岗位人员的安全职责，在各门店的醒目位置挂设了各区域的安全职责牌和消防安全警示，较好地、全面的落实了安全生产责任制。在人员配置方面，
今年调整了安委会成员，保证了安全主管领导的到位，XX安全保卫部进行调整、增补了安全保卫人员，各百货，超市也能按要求设有兼职安全人员，保证卖场、商场的监控到位。 在安全生产管理制度上，我们制订了规章制度、安全生产岗位职责制度、安全奖惩制度等，分别以文件形式下发给各门店及机关各科室，为各单位规范地开展好安全工作提供了依据。同时，积极组织开展各项安全检查活动，对每次安全检查进行了策划，对查出的安全隐患及时下达了整改通知书。 注重安全教育培训，员工培训把它列入安全管理工作的重点之一。今年，按照市消防部门的要求开展了“消防四个能力”建设，各门店每天利用晨会时间，对“消防四个能力”建设二十问答题进行现场教育培训。 ②资金风险管理：资金由于流动性很强，出现错弊的可能性更大，保护资金安全的要求更迫切。收银员在具体的工作中会出现以下弊端：（1）收银员在团购结算中没有按财务制度及企业规定执行，大宗团购货物、外卖商品出入门店未办理合理手续，缺少监督，甚至有些门店有违反财务规定的现象；（2）销售出去的券、卡没有按规定进行账务处理随意退换；（3）银联卡套现等问题。针对以上问题及管控风险，采取了这一措施。进而合理组织安排收银工作。对各门店总收和收银员提出服务与监督相结合的方针，在保证执
全面风险管理的目标和相关主要内容 在改革开放之后，人们的生活质量发生了很大变化，但更大变化的却是人们的社会环境 和经济环境变得更加复杂，由此企业也就面临着更加多样的竞争环境，这就迫使企业的管理 者必须应对更加复杂和快速的变化。在这种情况下，企业内外部的风险时刻显现，因风险处 理不当而遭受损失甚至破产的企业也越来越多，这就要求企业的管理者必须建立一定的风险 防范和应对机制，既保证企业可以稳定的发展，又可以对风险事件做出快速反应，且不使做 出的决策偏离企业的战略正途。 全面风险管理的目标 现在世界上最先进的体系化风险防范机制是在企业建立全面风险管理体系，全面风险管 理代表着风险管理的最前沿的理论和最佳实务。 全面风险管理是这样一个过程：它与企业的董事会、经理层和其他员工紧密相关，在战 略制定中得到应用，贯穿于整个企业，用来识别影响企业目标实现的潜在事件，在企业风险 偏好的指导下管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。 由此可见，企业建立全面风险管理体系的总体目标就是为企业实现其经营目标提供合理 的保证，也就是为了保证企业经营目标的实现，将企业的风险控制在由企业战略决定的范围 之内。换句话说就是全面风险管理可以帮助所有的企业，不管其大小或目标是什么，来全面 系统地辨识、衡量、排序并处理所面临可导致其偏离企业目标的风险。 同时，企业建立全面风险管理体系还可以确保企业遵守有关法律法规，确保企业内外部 尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，保障企业经营管理的有效性，提高经营 效率，保护企业不至于因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。 全面风险管理的主要内容 全面风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管理信息系 统五个模块组成。 风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，是针对企业面临的主要风险 设计的一整套风险处理方案。 风险管理组织职能是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可 以有效管理和控制企业风险。 内部控制作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施 一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。 风险理财是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法。 风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营 数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。 全面风险管理体系构成—风险战略 如同企业战略是指导企业运作的总纲领一样，风险战略是指导企业风险管理活动的指导 方针和行动纲领，企业的风险管理活动将围绕风险战略展开。 风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业 发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险 承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理 工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则。 风险战略首先需要确定量化风险时所使用的量化模型，制定企业的风险度量标准。统一 的风险度量标准使得企业可衡量不同业务之间风险的大小，确定企业应当着重管理哪些风险，并明确分配风险管理资源的分配基准。 企业制定风险战略，在充分考虑企业风险承受度的基础上，还要选择各种手段以进行风 险应对。例如如果某项业务所含固有风险超过企业风险承受度，则在风险战略的指导下，企
湖北天昊投资管理有限公司 全面风险管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强湖北天昊投资管理有限公司（以下简称本公司）风险控制，促进本公司规范运营，有效防范和化解各种风险，保证各项业务健康、稳定发展，制定本办法。 第二条全面风险管理，是指本公司围绕总体经营目标，通过在管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 第三条本办法所称风险，是指在未来发展过程中，各种不确定性对本公司实现其经营及战略目标的影响。 第四条风险管理存在于经营与管理的全过程。本公司业务经营过程的实质就是进行全面风险管理的过程，包括风险识别、评价、控制、监测、化解等；本公司经营过程中，又面临战略规划、业务策略、资源配置、决策管理、组织架构、财务预算、员工管理等方面的风险控制，涉及前后台的每个岗位、每个环节和每个员工。风险管理基本流程主要包括以下几项工作：
（一）风险管理策略的制定与实施； （二）风险管理制度的制定与实施； （三）风险评估； （四）风险流程管理; （五）风险监控与预警； （六）风险管理监管与考核; （七）风险管理制度修订与完善。 第五条本办法适用于本公司各部门、各岗位。 第二章全面风险管理目标与原则 第六条全面风险管理目标是通过建立健全风险管理框架，实现对各项风险的有效识别和管理，促进全面风险管理体系建设，确保本公司依法合规、稳健持续经营。 第七条风险管理应当遵循健全、合理、制衡、独立、信息化的原则，确保风险管理的有效性。 （一）健全性。风险管理应当做到事前、事中、事后控制相统一；覆盖本公司所有业务、部门和人员，渗透到调查、决策、实施、监管和反馈等各个环节，确保不存在风险管理的漏洞和空白。 （二）合理性。风险管理应当符合国家相关法律法规，与本公司经营规模、业务范围、风险状况和所处经营环境相适应，以合理的成本实现风险管理目标。
风险管理策略的工具有哪些？ 风险控制是指控制风险事件发生的动因、条件、环境等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。风险控制对象一般是可控风险。而控制风险对应的有风险管理策略工具。 风险管理策略工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。 1、风险承担 风险承担亦称风险保留、风险自留。风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。 对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。 对于辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采用风险承担：（1）缺乏能力进行主动管理，对这部分风险只能承担；（2）没有其他备选方案；（3）从成本效益考虑，这一方案是最适宜的方案。 对于企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，企业一般不应采用风险承担。 2、风险规避
风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。例如： （1）退出某一市场以避免激烈竞争； （2）拒绝与信用不好的交易对手进行交易； （3）外包某项对工人健康安全风险较高的工作； （4）停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品； （5）禁止各业务单位在金融市场进行投机； （6）不准员工访问某些网站或下载某些内容。 3、风险转移 风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。例如： （1）保险：保险合同规定保险公司为预定的损失支付补偿，作为交换，在合同开始时，投保人要向保险公司支付保险费。 （2）非保险型的风险转移：将风险可能导致的财务风险损失负担转移给非保险机构。例如，服务保证书等。
2019年度企业全面风险管理报告 一、企业全面风险管理工作基本情况 （一）全面风险管理组织体系 机构设置情况： 风险管理领导小组及工作组成员 组长： 成员： 领导小组下设办公室，办公室设在AAA部，全面贯彻执行风险管理领导小组的各项决策，组织协调工作，及其他联络事项。 办公室主任： 成员： 以上人员岗位变动时，由原岗位接替人员自动递补。 二、2018年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况。 1.简要说明本企业2018年度全面风险管理工作计划完
成情况。 2.企业董事会开展全面风险管理工作主要情况。 2018年度XXX公司全面风险管理工作在XXXXX集团的正确领导下，XXX公司明确党政职责，认真贯彻落实相关管理工作任务和要求，通过党总支前置程序、总经理办公会充分研判生产经营过程中发生风险的可能性，并对可能性进行预案准备，根据企业风险管控现状和企业改革发展需要，摸索与实践，为企业建立全面风险管理体系和运行机制提供具体参考，同时促进企业经营方式、管理方式、控制手段转变。 总经理办公会充分重视企业全面风险管理体系建设，开展“两金管理”、企业安全生产管理、企业“双控”体系建设等专项风险管理制工作；修订水电气应收账款风险管理办法及考核办法；制定全面风险管理体系建设的工作计划与工作目标；组织召开全面风险管理专题会议；加强风险防控学习与风险管理交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作，管理效果明显。 3.企业董事会对年度工作的评价。 2018年度XXX公司对重大风险管理采取提前预防、重
点控制、专人监控、专项处理的管理策略。全年对风险控制措施得当，运行有效，未发生合同管理、生产经营、安全事故、财务、信用、法律、廉洁风险事件。 2018年度XXX公司企业全面风险管理有效。 （二）企业重大风险的管理情况。 1. 2018年度本企业重大风险的管理情况。 2. 2017年XXX公司报送的企业重大风险事件的后续。 QQQ公司多年来水电应收账款???余万元，2017年底公司向当地法院提出起诉，2018年7月调解结案，XXX公司胜诉。法院判决：QQQ分两年（第一年还欠款总金额的一半，第二年到期前还完全部欠款）偿还XXX公司全部水电欠款。
路天矿业公司2015年度 全面风险管理报告 | 编号：LTK-BAB-01-2016-C-001 】 签发人： 审核人： 编制人： | 日期：2016年1月8日
路天矿业公司2015年度全面风险管理报告 一、2015年全面风险管理工作情况 【 2015年我公司专门成立了全面风险管理领导小组，由董事长担任组长，各分管副总经理担任副组长，各职能部门、基层单位中层领导为成员，领导风险管理的日常工作。公司体系办是负责风险管理的职能部门，具体组织、推动公司的风险管理工作。目前，公司已将企业全面风险管理的职责落实到相应的职能部门，由职能部门负责全面风险管理工作的实施。风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。公司已制定了《风险管理手册》、《程序文件》、《不安全行为控制手册》、《管理制度汇编》，开展了管理制度和流程梳理、风险识别、风险评估、风险管理程序的制定、风险事件收集与整理等工作，并每月形成体系运行报告。 二、2015年度计划完成情况及评价 按照年初制定的2015年度安全目标与计划，制定的安全管理制度和《风险预控管理体系管理办法》等纲领性文件，出台了针对矿井安全生产的考核奖惩办法，并建立了档案和不安全行为等级台账。各基层单位建立了以本安体系为核心的安全管理组织机构并有专人负责开展工作。各单位对中等以上危险源班班管控，中等以下危险源专人管理。安检科每
月对采掘、安装、机运等辅助单位进行考核评价，并与安全结构工资挂钩；我公司已将《风险预控管理体系考核评分标准》按专业划分到了各职能科室和基层单位，每月按照分管专业进行考核评分，最终由本安办进行汇总，实现奖罚兑现。综上所述，我公司在乌海能源公司的直接领导下，遵循公司年初提出的煤矿安全生产思想，以创建本质安全型矿井、实现安全形势根本好转和高产高效为目标，全公司干部职工团结一致，同心同德，圆满完成了乌海能源公司及公司年初下达的各项指标。 2015年度公司通过全面风险管理工作的开展，找出了目前需要重点防范的2个重大风险及其形成原因，从而能够有针对性的开展风险评估诊断工作，并依据评估结果，确定了风险等级，制定了重大风险的预控措施，抓住了风险预警和应急机制重点，全面的提出了风险解决方案措施，为公司安全生产奠定了坚实的基础。 三、信息系统运行情况统计 （ 2015年路天矿业公司1月1日至12月31日共查出隐患618条，录入系统问题499条，未录入119条，1、2月份一条未录入罚款10元，25条未录入，合计罚款250元，3月-12月份一条未录入罚款20元，94条未录入，合计罚款1880元。 1、2015年系统隐患录入统计表
2016年全面风险管理工作报告 XXXX： 根据XX公司关于开展XX公司2016年全面风险评估工作的通知精神，现将我公司2016年全面风险管理报告如下： 一、公司风险防控建设工作情况 为切实加强公司的风险管理能力，促进公司业务持续健康发展，XX年 XX月，公司依据“由点到面、循序渐进、逐步深化”风险管理体系建设思路，采取“先试点，后推广”的方式,启动了全面风险管理和内部控制体系(以下简称“风险管理体系”)建设工作。在体系建设初期，即明确了董事会、监事会、经理层以及风险管理职能部门在风险管理体系中的职责，董事会负责风险管理体系的建立健全、有效实施及评价；监事会对董事会建立与实施风险防控工作进行监督；经理层负责组织领导风险管理体系的日常运行；授权纪检监察部具体组织协调风险管理体系的建立实施及日常工作，并对内部控制的有效性进行监督检查；董事会下设审计XX委员会、法律风险XX委员会，对风险管理体系的有效实施和内部控制的自我评价情况进行监督。公司聘请了专业机构作为风险管理和内控体系实施的咨询机构，在总部和各分、子公司范围内通过内控体系建设、风险识别与评估、风险防控流程梳理、重大风险应对、长效机制建立等实施步骤，全面、系统地识别公司层面、财务管控层面和业务层面关键风险，梳理重点业务流
程，编制以业务流程为架构，风险为导向，控制活动为具体措施的业务流程图，促进了风险管理体系建设工作的规范化、标准化和常态化。 为了进一步巩固和扩大风险管理体系试点阶段的工作成果，全面完成公司风险管理体系的建设任务，公司将在公司各级所属单位全面推行风险管理体系建设。 二、2016年风险管理体系建设工作计划 （一）风险管理体系建设的指导思想和工作原则 公司风险管理体系建设按照财政部、国资委及集团公司建立风险管理和内部控制的要求，遵循公司战略目标、经营目标、报告目标、合规性目标，公司统一领导，分层管理，以控制环境、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督为主要内容，逐步建立和完善以“组织结构科学、管理流程顺畅。制度设置规范、控制程序精细”为特征的具有中材国际特色的全面风险管理和内部控制体系。风险管理体系建设遵循以下基本原则： 1、合规性原则。XXX部委颁布《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》是公司风险管控体系建设的理论依据和政策要求。满足合规性要求是体系建设的最低目标。 2、重要性原则。风险管理体系应在兼顾全面的基础上，关注重要单位、重要业务、重要流程以及重要风险领域的管理和控制，对业务处理过程中的关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
公司层面的风险分析 ——全面风险治理 课程：财务经济学与财务治理 姓名：陈宇董曲琰唐琳琳 刘丽洁张闻 院系：工商治理学院 专业：市场营销&旅游治理
公司层面风险治理 ——全面风险治理 [摘要]：本文从制定通用的风险模型、有效的组织层面操纵架构、业务流程操纵三个方面对现代企业风险治理方法 (全面风险治理)进行了详细探讨。 [关键词]：全面风险治理业务流程操纵战略风险运作风险财务风险 前言 （一）风险 确实是指在一定条件下和一定时期内，由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小，以及这种损失发生可能性的大小。企业的风险是指企业在经营中由于各种不确定因素而招致企业经济损失或收益率负向波动的可能性。 （二）风险治理 风险治理包含四个方面的含义:
（1）风险治理是指风险测量，包括收集数据、识不并量化各种类不的风险； （2）风险治理是指以监控风险为目的的风险操纵； （3）风险治理包括依照风险治理方针，对各业务单位的经营行为进行监督，并为改变公司的风险状况而实施某些行为或措施; （4）风险治理将企业的经营绩效、风险治理与企业的进展战略结合起来，为企业内部资本配置提供指导方针。 综上所述，风险治理包括了风险辨识、风险测量、风险操纵、风险决策，目的在于调整和改变企业的风险、收益均衡状况。 当今的商业社会变化是多样的，其变化速度亦是令人难以可能的。随着人类进入知识经济时代，信息技术的高度发达及在商业领域的广泛和深入应用，以及金融创新的不断出现，企业的经营模式也不断变化，所有这些变化在意味着巨大财宝机会的同时，也形成多种新的商业风险。风险已成为新时代的重要特征；风险治理也成为企业追求长期进展的核心竞争力。 在国内，随着经济体制改革的深入，众多国有企业现代体制的逐步建立，国有资产产权改革的力度加大，民营企业的日益兴起以及WTO规则对本土企业的阻碍日益体现，所有这一切经济领
风险管理有哪些内容 企业运行过程中面临多种风险，风险来源于企业外部环境与内部环境中的各种不确定性。一些风险事件不仅影响了企业自身的运营，还使公众利益、社会财富遭受重大损失，有些甚至阻碍了社会经济的健康发展。所以要不断加大力度推动企业实施有效的内部控制和风险管理，使得企业能够健康发展。 风险管理有哪些内容 一、企业风险管理的起源与演进 风险管理是一门新兴的管理学科，从20世纪30年代开始萌芽。风险管理的概念，是美国宾夕法尼亚大学的所罗门.需布纳博士于1930年在美国管理协会召开的一次保险问题会议上提出的。传统的观点认为，风险管理是企业六大管理功能之一，这种观点来自法国管理理论学家亨利?法约尔。 由于随着经济、社会和技术的迅速发展，人类开始面临越来越多、越来越严重的风险。 如美国发生的安然事件等金融舞弊案，不仅使企业蒙受巨大的损失，也重创了美国的资本市场。同样我国在过去的几年里不停发生各种事件，如三鹿奶粉、中投公司。这些事件的发生使人们认识到企业管理既要加强法律制度的完善，加强对风险的科学管理。2008年我国财政部出台了企业内部控制管理规范，2010年的内部控制指引更是要求了执行时间。 从风险管理的起源与演进的进程来看，企业在经济活动中出现风险和不确定性的动机，自然导致了风险管理的产生和发展。 二、对企业风险管理本质的解读
风险是某种不利因素产生并造成实际损失致使目标无法实现或降低实现目标效率的可能性，也就是遭受损失的潜在可能性。这种可能性是由影响目标实现的事件或一系列事件引发的。 1.企业在经营活动过程中面临着政策风险、战略风险、日常经营管理风险及财务风险 企业风险管理主要内容包括： (1)首先是政策、法律法规方面。对于企业来说，在某一 地区进行生产经营活动，了解此地区的相干法规，给予的特殊优惠，甚至是当地的民俗禁忌，不能盲目投资，更不能急于求成，必须保证企业在当地的法律的框架之中运转，这是企业正当盈利的基本保证。 (2)对企业来说，对风险的预测、识别是至关重要的。这 也是企业风险管理的重要一环。先于危机的发生而进行预测，需要科学的方法，建立完善的风险管理体系是必然的。从基层到公司上层，保证信息的及时沟通、反馈，快速甄别，并迅速做出风险应急处理，使企业的损失降到最低。 (3)在企业的日常生产经营活动中，会遇到各种不同问题，面临各种风险。如生产中的安全风险，产品产量、质量，原材料的供应，信息数据的安全，技术的成熟与否，环境的污染等。 (4)财务风险就更加重要。资金的使用，货款的回收和设 备的管理。这些都会产生许多想不到的问题发生，也就是企业的生产经营遭遇不同的风险。 2.每个企业对风险管理都有其自行设计的风险管理体系 根据自身的企业文化、产品特点而自成一体有别于其他。尽管不同企业其风险管理操作可能存在着一定的差别，但都有着雷同的要素，这些基本要素是： (1)风险管理运行的企业环境是企业对风险管理的认知程
***路公司全面风险管理实施细则 第一章总则 第一条为落实***全面风险管理工作要求，明确风险管理责任制度，建立健全风险管理机制体系，细化公司全面风险管理工作，强化标准化建设，统一规范业务流程，有效防范和化解各类风险，保证公司公司各项业务流程和经济活动的持续、健康发展，根据***《北京市首都公路发展集团有限公司全面风险管理办法》的规定，结合公司实际情况制定本办法。 第二条本办法所称风险，是指在公司未来发展过程中，各种不确定性对公司实现发展规划和总体目标的影响。 第三条本办法所称全面风险管理，指公司按照***全面风险管理要求，围绕发展规划和总体目标，通过在运营管理的各个环节和过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理的组织体系、风险管理策略、风险防控措施、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 第四条本办法适用于公司各部室、各收费管理所的风险管理工作。 第二章风险管理的目标与原则
第五条风险管理的总体目标： （一）确保将风险控制在与发展规划和总体目标相适应并可承受的范围内； （二）确保公司与***信息畅通，各部门之间实现真实、可靠、完整、及时的信息沟通； （三）确保经营的合法合规、内部规章制度和重大措施的顺利执行； （四）确保公司资产的安全和完整，增强管理的有效性，提高管理活动的效率和效果，降低运营管理目标实现的不确定性； （五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保证公司全面风险防范工作及时、有效，确保公司运营管理工作不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 第六条公司风险管理应当遵循全面性和针对性相结合的原则。全面性就是要做到事前、事中、事后控制相统一，使风险管理覆盖到公司的所有部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白、漏洞和死角；针对性就是要从实际出发，以对重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）的管理和重要流程的内部控制为重点，抓住关键环节，有针对性地按照基本流程实施风险管理。 第七条公司的全面风险管理涵盖运营管理和经营活动中所有业务环节，包括但不限于：
质量风险管理常用工具的概念和应用模板（一）预先危害分析： 1、概念： 1.1.严重性的定义和排列：严重，主要，次要，可忽略； 1.2.发生频次（可能性）的定义和排列：频繁，可能，偶尔，罕见； 1.3.风险的水平和定义: 高：此风险必须降低； 中：此风险必须适当地降低至尽可能低； 低：考虑收益和支出，降低至尽可能低； 微小：通常可以接受的风险。 xxxxxxx的质量风险管理 一、文件编号：FG-CFSS-002 二、目的： 三、组织：质量风险管理小组组长：组员： 四、法条依据：GMPxxxxxxx条。 五、管理工具：预先危害分析（PHA）。 六、风险分析表： 七、沟通： 意见书面通知总经理和设备工程部，建议召开专题研讨会。 八、审核：进行中 接受：不接受：整改后接受： 十、资料保存地点：
本资料输出二份，总经理一份，质保部一份，模板资料保存于质保部电脑软件中。 4、潜在应用领域： 4.1．当实际情况不允许使用更进一步的技术来分析现存系统或对危害源进行有限排序时，可应用PHA。 4.2.它也可被用于产品、工艺和设备的设计，也可用于评估从某一类别的产品，到某一级别的产品，直至某种产品的危害种类。 4.3.PHA最长应用于项目的早期开发阶段，此时在设计的细节以及运行程序方面的信息比较缺乏，因此，它经常成为进一步分析的基石。 （二）失败模式效果分析： 1、概念： 1.1.风险得分： 严重性×可能性×可测定性=风险得分 1.2.失效模式效果分析图： 失效模式效果分析评分（3级法） 1.3.失效模式效果分析的矩阵图：（3级法） 失效模式效果分析矩阵 2、失败模式效果分析模板： xxxxxx的质量风险管理 一、文件编号：FG-WL-01-001 二、目的：对物料管理的目的、范围、内容进行合理的规定，避免遗漏、混淆和差错。 三、组织：质量风险管理小组组长：组员： 四、法条依据：GMP 第xxx条。 五、质量风险管理工具：失效模式及影响分析(FMEA)。 六、质量管理分析表:
公司全面风险管理实施细则 1 目的 为规范××××公司（以下简称公司）的风险管理，建立规范、有效的风险管理控制机制，提升风险管理能力，促进公司持续、健康、稳定发展，根据相关文件，结合公司实际，制定本实施细则。 2 适用范围 本办法适用于本公司。 3 引用和参考文件 3.1 引用文件 《中央企业全面风险管理指引》 《集团公司全面风险管理办法》 《集团公司系统全面风险管理大纲（试行）》 3.2 参考文件 《中华人民共和国公司法》 《企业国有资产监督管理暂行条例》 《企业内部控制基本规范》 4 定义及缩略语 4.1 术语 下列术语和定义适用于本程序。 a) 风险：指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。 b) 战略风险：战略环境和战略管理过程的不确定因素对实现经营目标的影响。常见的战略风险有宏观政策及形势把握风险、战略选择风险、重大投资风险、海外投资风险、多元化经营风险、新产品开发投入风险、并购风险、声誉风险等。 c) 财务风险：融资安排、会计核算、财务报告等财务管理活动中不确定性因素对实现经营目标的影响。常见的财务风险有：财务报告风险、财务控制风险、现金流风险、应收账款风险、盈利能力风险、资金管理风险、资本运作风险、税收风险、借贷风险、对外担保风险等。 d) 市场风险：市场环境的不确定因素对实现经营目标的影响。常见的市场风险有：需求风险、价格风险、竞争风险、原材料供应风险、供应商产品质量风险、客户与供应商信用风险、利率与汇率风险、产品研发、更新与升级风险等； e) 运营风险：内部流程和系统、人为或外部等不确定性因素对实现经营目标的影响。常见的运营风险有：公司治理风险、人力资源风险、流程管理风险、管理模式风险、技术风险、产品质量风险、安全环保风险、稳定风险、信息管理风险、外部事件风险等； f) 法律风险：法律环境以及相关利益主体法律行为等方面不确定因素对实现经营目标的影响。常见的法律风险有：国内外政治法律环境及政策风险、合同风险、企业环境、信息披露风险、法律纠纷风险、知识产权风险、员工劳动关系风险、第三方责任风险等； g) 安全风险：设备、人员、管理等方面不确定因素对安全的影响； h) 工程建设风险：工程建设过程中的不确定因素对工程项目的影响。常见的工程建设风险有：工程进度风险、工程质量风险、工程投资控制风险、工程采
2012年度全面风险管理报告填报单位名称：（公章）
填报日期：2012 年月日
目录 一、2011年度全面风险管理工作回顾 (1) （一）全面风险管理工作计划完成情况 (1) （二）重大风险管理情况 (2) （三）重大风险管理解决方案的监督检查情况 (5) （四）内部控制系统建设情况 (6) （五）风险管理信息系统有关情况 (7) （六）建立健全全面风险管理体系其他有关情况 (8) 二、2012年度企业风险评估情况 (13) （一）对未来风险总体形势的研判 (13) （二）风险管理初始信息收集情况 (13) （三）风险评估情况 (15) （四）重大风险关键成因量化分析 (16) （五）风险坐标图 (18) 三、2012年度全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况.19 （一）2012年度风险管理工作计划 (19) （二）2012年度重大风险管理情况 (21) 四、有关意见和建议 (24) （一）需要公司协调解决的重大风险问题 (24) （二）对推动全面风险管理工作的建议 (24) 附件1：2012年度风险评估信息表 (25) 附件2：企业风险分类示例 (26) 附件3：风险评估标准 (27)
2012年度**公司全面风险管理报告 一、2011年度全面风险管理工作回顾 （一）全面风险管理工作计划完成情况 主要从全面风险管理体系建设、2011年度全面风险管理工作计划执行情况、本单位决策层对年度工作的评价以及全面风险管理工作取得的成效等方面进行说明（1500字以上）。 【示例】： 2011年，****公司（以下简称“公司”）继续深入贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，大胆实践，不断创新，逐步形成了具有电网企业特色的全面风险管理体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。 1、全面风险管理体系建设及全面风险管理工作执行情况 2011年，公司全面完成计划安排的X项工作，即开展风险评估、制定全面风险管理体系建设整体方案、推进风险管理信息系统建设、……等工作。各项工作完成情况如下： （1）建立健全全面风险管理“三道防线” …… （2）科学制定全面风险管理体系建设整体方案 ……
1.风险管理项目的主要内容 1.1.风险管理初始信息 实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。 在战略风险方面，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息： (一)国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策； (二)科技进步、技术创新的有关内容； (三)市场对本企业产品或服务的需求； (四)与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性； (五)本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况； (六)与主要竞争对手相比，本企业实力与差距； (七)本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据； 本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。 在财务风险方面，企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并至少收集本企业的以下重要信息(其中有行业平均指标或先进指标的，也应尽可能收集)： (一)负债、或有负债、负债率、偿债能力； (二)现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率； (三)产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重； (四)制造成本和管理费用、财务费用、营业费用； (五)盈利能力； (六)成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节； (七)与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调
节(如退休金、递延税项等)等信息。 在市场风险方面，企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息： (一)产品或服务的价格及供需变化； (二)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化； (三)主要客户、主要供应商的信用情况； (四)税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化； (五)潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。 在运营风险方面，企业应至少收集与本企业、本行业相关的以下信息： (一)产品结构、新产品研发； (二)新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等； (三)企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验； (四)期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节； (五)质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节； (六)因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵； (七)给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险； (八)对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力； (九)企业风险管理的现状和能力。 在法律风险方面，企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下信息： (一)国内外与本企业相关的政治、法律环境； (二)影响企业的新法律法规和政策； (三)员工道德操守的遵从性； (四)本企业签订的重大协议和有关贸易合同； (五)本企业发生重大法律纠纷案件的情况；
Q9风险管理工具详解 第一讲Basic Risk Management Facilitation Methods 风险管理的基本简化方法 ICH Q9的附录I风险管理和工具中的第一个环节就是这个环节，介绍一些简单的数据组织技 术被常用于构架风险管理，并使决策制定简化清晰，以下就是这些工具的例子： ●Flowcharts; 流程图 ●Check Sheets; 核对清单 ●Process Mapping; 工艺过程图（罗兰·贝格流程绘制工具） ●Cause and Effect Diagrams (also called an Ishikawa diagram or fish bone diagram).因 果图（石川分析图/鱼骨分析图） FDA和其他药监部门不会限制你只使用以上四种工具，我们大家在实际生活中可能都 已经或多或少的使用了这些工具。这里实际上引入的是项目管理工具，包括了所谓的西 方称为七件基本工具(Seven Basic Tools)，分别是： 1.基准比较(Benchmarks)，在竞争的市场环境中，取胜关键是你做得比竞争者更好。孙子 兵法曰知己知彼，百战不殆。所以必须对客户和市场做调查，找出行业的基准是什么，然后确 定自己的目标，当然你宁肯高估也不要低估了行业基准，否则你会很被动。 GMP管理中的应用实例：常见的应用实例就是非专利药开发过程中，产品杂质/生物利用度和 RLD产品进行对比的例子。我们对于非专利药的产品质量和规格标准的设立是以发明商已上市 有的产品为参照的，这是非专利药被FDA采纳的基础，没有这些基准比较，不会有非专利药上 市。所以在设定非专利药的规格标准时，所谓的USP标准不是我们的设立基准，而是上市的产 品，尤其是那些发明商的制剂产品的质量是我们的比较基准。随着非专利药市场的竞争加剧， 我们已经更多的使用所有已知上市品种的质量作为基准了。 同样的在实际的设备维护、生产车间操作工生产效率、人员培训效率、发酵产品染菌率的基准 设立都将对提高风险和效绩管理产生实际的影响。 例如A厂是发酵生产厂，其两个产品的染菌率2000-2006分别如下： 年度2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 A厂a产品染菌率23% 25% 24% 28% 20% 22% 23% A厂b产品染菌率14% 15% 11% 16% 14% 13% 14% B厂a产品染菌率5% 4% 6% 5% 4% 6% 5% B厂b产品染菌率5% 6% 5% 7% 6% 4% 5% C厂a产品染菌率8% 7% 6% 7% 7% 8% 6% C厂b产品染菌率11% 10% 11% 9% 10% 11% 10% D厂b产品染菌率7% 8% 6% 7% 8% 7% 8% D厂b产品染菌率8% 9% 7% 8% 8% 7% 9% E厂a产品染菌率11% 12% 12% 11% 13% 11% 12% E厂b产品染菌率5% 4% 6% 5% 5% 4% 5% F厂a产品染菌率10% 9% 11% 10% 9% 9% 9% F厂b产品染菌率5% 5% 6% 5% 6% 5% 7% G厂a产品染菌率11% 10% 10% 9% 10% 11% 9% G厂b产品染菌率6% 6% 5% 5% 6% 5% 7%