人力资源
本章是根据三志公司目前的人力资源所出现的问题进行分析，结合我们提出的人力资源计划模型为三志公司提出一系列有关人力资源方面的建议。
1人力资源现状分析
从案例中我们经过研究发现三志公司所存在的人力资源的问题。我们主要从员工流失率、员工的晋升受限、员工招聘弊端和员工的培训等方面进行分析的。
1.员工流失率
对于应届毕业生来说，他们刚进入社会，走上工作岗位，觉得工作很辛苦，觉得与学校的条件相差太大，难以适应公司的环境，难以忍受就辞职了导致员工的流失率高。这样就会中间断层，员工无法顺利的交接工作给公司造成很大的损失。
2．员工的晋升受限
这主要有股权共享制产生的扁平化组织结构所致。组织结构扁平化最直接的效果就是管理层次的大大减少而导致中间管理岗位的大量消失,这无疑使组织中原本就十分激烈的晋升竞争变得更为严峻。在三志，一般的员工提升到操作经理或业务经理就很难往上升了。
3．员工招聘弊端
摆在三志公司目前的问题是急缺各方面的人才，如客服人员，财务人员，业务人员，搬运人员等。三志的网点遍布全国各地，规模很大，但是公司现在的招聘的情况不如人意。现在很多人不了解物流行业或是看不到公司的未来。
4．员工的培训
公司的股权共享制的股东一般是公司领导和线路上的司机或员工。那培训就相当的重要了。培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就公司而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。
为了解决人力资源方面的问题，我们提出了人力资源计划模型来从整体对公司人力资源进行分析。这样有助于公司管理层全面深入了解公司内部人力资源的
配置状况，进而科学合理地确定公司的战略目标。
2人力资源计划模型的建立
人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来的一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。
根据对案例里面人力资源的现状进行分析，我们得到了人力资源计划的内容模型，如下图5-1：
该人力资源计划内容模型，主要是基于三方面的分析，一是企业的目标分析，实现什么样的目标，得基于有什么样的员工支撑，因此这是人力资源计划模型的战略考虑；二是对企业现有的人力资源现状分析，了解本公司人力资源方面的情况，才能更好的对未来做出规划；三是建立人力资源预测模型，考虑到未来人力资源需求与供给平衡问题，为我们开展人力资源工作打下基础。基于这三个方面的分析，从而引出员工流失率、员工晋升、员工招聘、员工培训、薪酬系统五个方面具体措施。所以我们想通过人力资源计划内容模型开始入手解决三志公司的人力资源问题。这里，因为企业的目标和人力资源的现状以上已经介绍过，这里就不再描述。
2.1人力资源预测模型
随着三志业务规模的扩大，公司需要更多的人才来支撑和管理。按照《案例1 人才梯度建设》中三志公司推出人才梯度建设。人才梯度建设是指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批人接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才。
我们通过人力资源预测的步骤模型对人员的流入流出进行公司人力资源的需求和供给预测，然后制定并实施人力资源计划。对于人力资源需求预测我们出了总体需求结构分析预测法、人力资源成本分析预测法、人力资源发展趋势分析预测法，对于人力资源供给预测我们提出马尔科夫分析矩阵表图5-2：
1.确定目标
完善企业的人力资源计划，要把企业打造成在全国具有相当竞争力的第三方民营物流企业。
2.收集信息
进入大型的招聘网站并在上面留下自己的招聘版面、进入各大高校的校园BBS这是除了招聘网站比较重要的招聘区还有要在三志的企业网站上设有招聘栏目并且还需要增加宣传力度。
3.人力资源预测
人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资
源状况的假设。而需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工的数量和种类的估算。供应预测是确定企业是否能够保证员工具备有必要的能力以及员工来自何处的过程。
以下的人力资源预测数据都为虚拟，不是公司真实数据。
（1）人力资源需求预测：
①总体需求结构分析预测法
总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：
NHR=P+C—T
公式中NHR是指未来一段时间内需要的人力资源；P是指现有的人力资源；C是指未来的一段时间内需要增减的人力资源。如果未来一段时间内业务的发展，C就是正的，如果未来一段时间内业务萎缩，C就可能是负的；T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。
例如：假设某公司目前的员工是200人，在三年后由于业务的发展需要增加100人，但由于技术的的提高可节约25人
AHR(三年后需要的人力资源)=200+100-20=275
②人力资源成本分析预测法
人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式如下：
NHP=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a%*T)]
公式中的NHR是指未来的一段时间内需要的人力资源；TB是指未来的一段时间内人力资源预算总额；S是指目前每人平均工资；BN是指目前每人的平均奖金；W是指目前每人的平均福利；O是指目前每人的平均其他支出；a%是指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；T是指未来一段时间的年限。
例如：假设某公司三年后人力资源预算总额是300万/月，目前每人的平均工资是1000元/月，每人的平均奖金是200/月，每人的平均福利是720/月，每人的平均其他支出80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%。
根据公式NHR=3000000/[(1000+200+720+80)*(1+5%*3)]=1304（人）
③人力资源发展趋势分析预测法
人力资源发展趋势分析预测法和人力资源成本分析预测法有着相似之处，只有前者着眼于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成本分析。公式如下：
NHR=a*[1+(b%-c%)*T]
NHR:未来一段时间内需要的人力资源；a：目前已有的人力资源，b%：企业计划平均每年发展的百分比；C%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平：T是指未来的一段时间的年限。
例如：假设某公司目前的人力资源是500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？
根据公式：NHR=500*[1+(15%-10%)*3]=575(人)
（2）人力资源内部供应预测：
在进行了人力资源需求预测之后，接下来就要进行人力资源供应预测。我们使用了马科夫分析矩阵表。
马尔科夫模型用来预测等时间间隔上（一般为一年）各类人员的分布状况。模型要求在给定时间内各类人员都有规律地由一类岗位或低一级岗位向另一类岗位或较高一级岗位转移，转移率是一个固定的比例，或者可以根据组织岗位转移变化的历史数据分析推算。马尔科夫预测法就是利用状态之间的转移概率矩阵预测时间发生的状态及其发展变化趋势。
马科夫分析矩阵表与流动可能性矩阵表有相似之处，从下表可看出马科夫分析矩阵表多了下半部分的现任者应用矩阵。从现任者的应用矩阵来看，A岗位原有的员工62人，到了AA(62*0.70)便只有44人;到了AB(A岗位向B岗位流动)便只有6人，到了AC(A岗位向C岗位流动)便有3人。根据马科夫分析矩阵表，我们可以很清楚的看出终止时间，各工作岗位的人数，以及流出的人数。表5-1所示：
4.制定并实施人力资源计划：
根据企业前面的几个步骤实行的情况，再结合企业的自身条件，结合公司人员的变动情况，进行人员招聘等活动。然后制定计划，最后来施人力资源计划。
5.反馈信息：
通过反馈，我们可以知道要来的计划中的内容那些是正确的或错误的，那些需要加强。根据实施后的情况来看，把反映的信息传递给预测人力资源需求部分。然后继续调整人力资源计划使其得到完善。
2.2员工流失率
而现在三志公司所面临的很严重的问题就是员工流失率严重，尤其是基层员工的流失尤为显著。员工的流失带来的后遗症是很显著的，为了不耽误业务的进度，公司要重新寻找一个能够胜任岗位的员工顶替，而重新寻找的过程需花费一定的时间，大大降低了工作效率。
所以针对这个问题我们想提出如下几个能降低员工的流失率的措施：
1.拓宽员工的晋升空间
让员工了解到自己在公司里是可以通过努力而获得晋升的机会的，希望自己做的工作是有价值的，可以让他们看得到自己的未来。那么我们就要打破晋升受限的瓶颈，拓宽员工的晋升空间。我们主要从在分公司的上一级增加区域公司、水平晋升路径、双阶梯晋升路径和网状晋升路径等方面进行阐述。在下文我们将
着重提到。
2.提高员工的归属感。
公司的归属感对员工留取起着至关重要的作用。“除了谋生之外，一个伟大的公司是基本能够满足员工对情谊、公平、成就这三种需要的公司。”崔维星(2009年中国物流十大年度人物)说。我们可以推行具有竞争力的薪酬体系、员工的优厚福利、增加企业文化浓郁度和对员工的激励等方法。
（1）薪酬体系
薪酬的高低能够影响员工在社会生活中的层次和品位，能够影响他们所出现的场合和场所，为员工生活提供物质上的保障。一个公司之所以能够蓬勃发展并长青久远的企业他们能够吸引优秀人才，保留人才的根本原因就在于，他们能够提供在同地区甚至是同行业都具有竞争力的薪资报酬。我们觉得三志公司可以每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证员工能在市场竞争力上有优势。同时，三志的员工通过内部的不断学习与晋升，其岗位和薪酬也会有不断的提升。
（2）优厚的福利
从员工的生活、娱乐等方面给与福利。例如：节假日，产假，社保、住房、退休和婚嫁给与补贴。让三志员工体会到家的感觉。
每位员工都可以个性的管理自己的工作区，公司内设有食物供应区，员工可以获取免费的餐点，而且还设有庭医生。在公司附近兴建商场、幼儿园、游泳馆等生活配套设施以保证公司员工生活的质量和现代品位，除此外还开展丰富的娱乐活动、高层次的业余生活等营造家庭般温暖的气氛，大大增强了员工对企业的责任感和信任感。
（3）增强文化浓郁度
企业文化是企业的黏合剂，可以把员工紧紧地黏合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。加强三志的文化建设，增强公司文化浓郁度，实质上就是要用先进的科学思想和经营理念武装员工头脑，规范员工行为，塑造企业形象，增强行业凝聚力和竞争力。推进“我为三志，三志为我”企业文化。文化浓郁度的高低直接关系到企业员工归属感的强弱。
既要满足员工为了生活所必需的物质利益，更要满足员工的精神文化生活方面的需求。公司内部经常性地开展企业文体活动，引导员工尽可能地融入企业文
化之中，成为各种文体活动的参与者，使他们在企业文化中获得身心等各方面的满足。
（4）对员工的激励
此外，他们还应该得到更多的肯定和奖励。激励很重要的一点就是要给员工一种作为“人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。保证其工资，工作条件，地位等因素。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。我们觉得三志公司的领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。
信息系统优化
本章的总体思路是以信息系统优化为核心，结合《案例10 物流信息系统的研发之路》、《案例11 统一采购平台的构建》和《案例13 大数据——物流行业新蓝海》等案例，进行详细的案例分析，并且得到方案需要解决的问题，最后针对这些问题我们给出了解决方法。我们通过对信息系统部分进行总体研究，得到方案需要解决的四个问题：1、软件构造不足，2、信息流程冗杂，3、品牌影响力不足，4、数据利用率低。接下来将通过四个小节对以上四个问题进行详细的解答。
1三志的管理信息系统问题
1.1三志的蓝桥软件不足
三志使用的是蓝桥较老的版本。但蓝桥的新旧版本中的管理内容并没有改变，运营中心和财务中心的操作步骤还是一样的无变化，也没有进行步骤的优化（如图4-1；4-2）。
蓝桥有些信息数据不能共享，而且查询外包货物的手续较为繁琐，产生了许多的局限性，使得客户不能及时地了解到外包货物信息，导致用户对三志产生不满。我们可以仿造三志的管理信息系统的硬件结构来了解到这两方面的问题（如图4-3）。
当然三志的蓝桥软件还有许多的不足：IP更换频率高、软件不稳定、不兼容、中转信息处理慢、无错误操作提示等。为此三志有了购新软件和自行开发的想法。
1.2三志货物信息流程操作问题
三志的货物信息流程操作上还是有许多人为因素的操作失误，而且三志并没有对货物进行全面数据化管理。三志对货物的信息填写有两次，第一次在接货时对货物的信息进行人工填写，第二次在货物中转时对货物信息进行填写（如图
4-4）。
我们可以了解到由于货物要进行两次填单，因此可能会产生一些信息错误，而造成货物滞留和损失等后果。
1.3三志物流品牌效应低平台少
三志物流的网络平台很少，很少有人了解到三志。也就是三志在营销方面并没作出太大的投入，使得自己的品牌并未推广出去。我们觉得三志应该要重视品牌效应，扩大影响力。推广品牌就必须要有了解这一品牌的平台，所以可以建立网络共享平台、建立三志一直想要拥有的采购平台来推广品牌。
1.4三志拥有的信息数据问题
三志拥有的数据信息量很大，它有子公司专业化的物流技术数据和客户具体的信息数据，同时它也包含了总公司供应链上与其他企业合作关系的信息，公司内部的人力资源详细数据及公共的共享数据（如图4-5）。
三志对数据利用率的水平较低，具体体现在数据处理能力和信息系统软件的落后等多方面。
在对以上的问题我们对4.2；4.3；4.4；4.4都给出了相应的解决方法。
2三志对软件的开发和购买的抉择
我们了解到三志公司对物流信息系统软件有开发的意愿，而在开发中避免不了大量的时间、金钱、人力的投入，也可能在开发的过程中失败而导致资源的浪费。这也让三志陷入了软件的开发和购买这两难的抉择。不管是购买还是开发都
是需要人力、物力及财力的投入。除了以上两种方式，我们还建议三志公司对信息系统软件进行外包开发。我们将对这三种方法进行成本和效益等多方面的对比，抉择出最优的方案作为参考。
2.1三志物流的信息系统软件开发
信息系统的软件自主开发投入量是非常大的，同时也产生了一笔不小的长期费用。软件开发的费用按阶段划分有规划、设计、构建和维护四个阶段（如表4-1），在各项中又有明细的成本。
对表4-1中各阶段成本构成进行分类合并, 大致可以分为以下12 类:
(1) 硬件购置费用: 指支持软件工程项目的硬件中有关计算机及其相关设备的购置与安装费用;
(2) 软件购置费用: 指购买操作系统和数据库系统等支持软件工程项目的商用软件及其他有关软件的费用;
(3) 基建及环境费用: 包括新建、扩建或改建机房, 购置计算机台、柜及空调等费用, 也包括为使软件正常运转而发生的网络通信费用;
(4) 人力资源费用: 包括各类规划、设计、生产、测试人员与管理人员的工资、福利及其他附加费用;
(5) 硬件生产测试费: 某些软件需要一些特殊性能要求的硬件设备, 故只能采用国内自行制造而需要的分析、设计、生产和测试之费用;
(6) 软件开发、集成、试验和测试费用: 包括软件的分析、设计、开发、集成、各类试验和测试等费用,测试包括内部测试和外部测试;
(7) 水、电和运输费用: 包括在设计生产、运行与维护期间所消耗的水、电和设备物资运输费用;
(8) 消耗材料及废品损失费用: 包括软件在系统设计、生产、运行与维护中的消耗材料;
(9) 培训费用: 包括生产机构有关技术人员及管理人员的培训进修费用及用户培训费用;
(10) 营销费用: 指某些软件产品进行市场推销时, 采用广告、分销与代销时发生的佣金和折扣等各类费用;
(11) 管理费用: 包括办公费、差旅费和会议费等;
(12) 其他费用: 包括设备和房屋等固定资产折旧费, 筹资的利息和罚金支出, 数据与资料收集费用, 以及技术咨询费等。
同时，软件的规模大小也会对软件开发成本及时间产生极大的影响，不同的规模对成本和研发时间的要求都不同（如表4-2）。目前对三志来说，需建设中大型的信息系统软件，来维持三志的正常运营。
我们对信息系统的软件开发涉及到的几项费用都已经大致了解。但具体成本
还是不清楚的，所以不知道成本到底是多少。我们对大型信息系统软件的开发成本进行初步预测。
对于软件实际成本测算并不困难，只需对软件生存周期中的规划、分析、设计和构建阶段所耗费的（表4-1中）12类费用累加，记为P
1
，则生存周期内总成本为：
P=P
1·（1+
α）
其中，
α为比例因子，αP1为系统运行与维护期间成本费用，α取值视不同软件功能而定。
根据三志目前情况，三志需要开发中等规模信息系统软件设计，三志目前的信息系统可分为仓储模块、运输模块、财务模块、采购模块、客服模块、人事模块。以中等规模来说：需构建5万左右的代码，制作六大模块（如表4-3）。
软件开发工作量=总代码行÷开发效率×平台系数×关键等级系数×继承性系数×过程成熟系数
则其中的开发效率指每人每个月平均开发的代码行数；其他的系数含义见表4-4:
按这规模预计要软件开发人员共8人来开发软件，开发时间为两年（168.42÷8÷12=1.75）。以中兴通讯来说软件开发人员平均每月4413（分智网），即费用为：
168.42÷8×8×4413=743237.46元
三志本身对信息系统硬件设施进行购置及维修。购置项：计算机、服务器、交换器、网线、路由器等设施设备。面对三志的中大规模服务器需配置双路以上至强处理器，2.8GHZ主频；最少16GB运存，镜像后8GB；8块以上SCSI，可做RAID5，硬盘转速15000转以上；4块千兆网卡（支持捆绑）。购买4万左右的服务器（Dell PowerEdge R910 4U机架式服务器4.2万元），交换器8000左右（华为S5700-28C-EI 9752元），办公计算机5000左右（联想扬天T4900D 4800元）再加其它预计5000左右。所以硬件费用为：
2×42000+5×9752+20×4800+5000=233760
在软件开发后面临着软件测试培训及认证等费用：
有软件著作权证书国家收费300元；软件产品测试费按模块计算预计2000元；软件产品等级一件650元；软件企业证书950元；培训费用每月预计1万元（培训师的工资）
300+2000×6+650×6+950+10000×3=46200
软件开发的其他可控成本有管理费、场地费等不纳入。
三志自足开发软件总费用为：
743237.46+233760+46200=1023197.46元
自主开发的费用比外包费用更高，而购买的软件成本更小；自主开发的周期较长，效率更低，且具有一定风险。同时，不利于为企业在短时间内创造效益。
2.2三志的软件自主研发及外包开发和购买软件的决策分析
在4.2.1中我们已经了解自主开发软件需要消耗大量的人力和时间。所以，我们对其软件的自主研发、外包开发和购买软件三种方式进行了成本、时间、效益、操作度、设备这五方面的层次分析。
层次分析法：部分参见第三章
根据表3-5：1～9标度及专家调查可得：
在这五个因素中可知成本与时间的重要程度一样（1），成本比操作度的重要程度大（5），对设施设备重要程度略大（3），时间对操作度的重要程度大很多（7），时间对设施设备的重要程度大（4），效益对成本及时间的重要程度略大（2），效益对操作度的重要程度大（6），效益对设备的重要程度大（6），设施设备对操作程度略大（3）。
准则层对目标层A~成对比较阵；A是正互反阵
A=??????????????????????13161413
131617151
66122
472111352111
一致性检验：在A 中权向量 A=??????????????????????13161413131617151
66122
472111352111
→????????????????059.0017.00715.0057.0073.0176.0052.00715.0032.0044.0353.0310.0429.0455.0441.0235.0362.0214.0228.0221.0177.0259.0214
.0228.0221.0→????????????????0555.00751.03976.02520.02198.0=w A w =?????????????????
?????13161413131617151
66122
472111352111
????????????????0555.00751.03976.02520.02198.0=???????
?????????2831.03878.01248.24183.12126.1 A w =w λ
λ=)0555
.02831.00751.03878.03976.01248.22520.04183.12198.02126.1(51++++=5.3508 CI=1
553508.5--=0.0877 RI=1.12 CR=0.0877÷1.12=0.0783＜0.1 通过一致性检验
方案层对准则层B i （i =1~5）~成对比较阵
对成本来说购买软件比自主研发重要程度大（6），购买软件对外包开发重要程度略（2），外包开发比自主研发重要程度大（5）。
B 1=???????
??????
???12
6211561511??????????→6000.06250.05000.03000.03125.04167.01000.00625.00833.0w =??????????→5750.03431.00819.01 B 1w 1=?????????????
???12
6211561511??????????5750.03431.00819.0=??????
????7528.10403.12464.0 B 1w 1=λ1w 1→λ1=)5750
.07528.13431.00403.10819.02464.0(31++=3.0292 CI=1
330292.3--=0.0146 RI=0.58 CR=0.0146÷0.58=0.0251＜0.1 通过一致性检验
同理可得：
对时间来说购买软件比自主研发重要程度大（6），购买软件对外包开发重要程度差不多（2
3），外包开发比自主研发重要程度大（5） B 2=???????
??????
???1236321561511
w →2=??????????5336.03828.00828.0λ→2=3.0055 CR=CI ÷RI=0.0048＜0.1 通过一致性检验
对效益来说自主研发比外包开发重要程度略大（2），自主研发对购买软件重要程度绝对大（8），外包开发比购买软件重要程度大很多（7）
B 3=???????
?????????17181
712
1821→w 3=??????????0616.03545.05839.0→λ3=3.0351
CR=CI ÷RI=0.0302＜0.1 通过一致性检验
对操作简易度来说购买软件比自主研发重要程度大（4），购买软件对外包开发重要程略大（2），外包开发比自主研发重要程度略大（4）
B 4=???????
??????
???124
211341311
→w 4=??????????5571.03203.01226.0→λ4=3.0183 CR=CI ÷RI=0.0158＜0.1 通过一致性检验
对设备投入来说自主研发比外包开发重要程度略大（2），自主研发对购买软件重要程度大（4），外包开发比购买软件重要程度略大（3）
B 5=????????????????1314
1
312
1421→w 5=??????????1226.03203.05571.0→λ5=3.0183 CR=CI ÷RI=0.0158＜0.1 通过一致性检验 得到：)3(max λ=（3.0292,3.0055,3.0351,3.0183,3.0183）
权向量矩阵：
W （3）=????
??????1226.05571.00616.05336.05750.03203.03203.03545.03836.03431.05571.01226.05839.00828.00819.0
组合权向量：
w )3(=????
??????1226.05571.00616.05336.05750.03203.03203.03545.03836.03431.05571.01226.05839.00828.00819.0???????
?????????0555.00751.03976.02520.02198.0=??????????3345.03545.03115.0 组合一致性检验：
CI （3）=[]00915.000915.001755.000275.00146.0???????
?????????0555.00751.03976.02520.02198.0=0.01208 RI （3）=0.58
CR （3）=0.0783+58
.001208.0=0.09912＜0.1 通过一致性检验 通过以上计算得出了选择信息系统软件选择几个方案的结果：表4-5和表4-6可得
人力资源管理名词解释大全 1.宽带薪酬:是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 2. 3.股票期权：指公司给被授予者，即股票期权受权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。 4. 5.员工持股计划：即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。 6. 7.自助餐式福利：企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利，员工每年获得一个福利分数，按取得各项福利所需的福利分数，选取员工喜好的福利。 8. 9.工资结构线：工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 10. 11.绩效面谈：由参与考绩的上级主管将结果反馈给被考评的下级。 12. 13.BSC：可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效的动因的方法。 14. 15.KPI：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。
16. 17.MBO：以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。 18. 度绩效考评：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。 11.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，指该项目在整体绩效考评中的相对重要程度。 12. 13.自助式整体薪酬体系:自助式整体薪酬体系是指在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合体系，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调整。 14. 15.谈判工资制:谈判工资制是基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。 16.14.能力薪酬体系：是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。 17.15.薪点：企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，又反映员工个人收入水平的变化。 18. 16.薪点工资制：以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，按照员工个人或团体的实际贡献定系数，以结算工资总额定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。 17.
第1次作业 一、单项选择题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些？（） A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的？（） A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中，职业管理的基本内容是（）。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，这是指薪酬竞争战略中的（）。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点，以下说法中错误的是（） A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. （）包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. （）是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容？（） A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. （）指出：在国际人力资源管理方面，没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主，咨询式管理为辅？（） A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是：该资源必须有明确的所有权；该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题（本大题共40分，共 8 小题，每小题 5 分） 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标？ 2. 我国社会保障的具体含义是什么？ 3. 内部招聘有哪些优点？
人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理，特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用，依照业务需要，由主管人事部门统筹打算，呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟
悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续，并按规定时刻上班。 （一）填写个人履历表；
（二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份； （四）交（验）学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人（以下简称保证人）应具有下列资格之一： （一）团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号； （二）个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续： （一）违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23
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HR体系全景图——了解HR体系 1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系 首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。 本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。 在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕
营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。 员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。 1、我们先看核心部分。 一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。 但是，常规的胜任力管理存在两大难题，一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求，还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求，都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以，我们所推荐的胜任力，不再是以知识、技能（能力）、素质为三维度展开的评价，这样的评价，实际上是属于静态评价，主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度，而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以，我们将胜任力管理放在动态部分，即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项，都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度，九项内容，这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力
人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升
9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
人力资源的工作种类分好为6大类: 1、招聘管理类,负责策划,开展,总结招聘的各项适宜,并建立人才储备库2、培训管理类,按照绩效考核等相关指标负责策划,开展,记录和总结培训的各项事宜3、绩效管理类,负责制定绩效考核标准和实施绩效考核,记录总结,并不断完善4、薪酬管理类,按照相关制度和法律规定计算和制定薪酬方案,包括基本薪酬和福利保障等,并随时监督和调整5、人力资源规划管理。根据企业的发展规划,进行对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析估计,对企业内部的编制,人员配置,教育培训,人力资源管理政策,招聘和选择等做出具体实施计划6、劳动关系管理,包括劳动关系和人事档案管理。保障用工制度规范,处理好劳动关系,避免劳动纠纷,处理劳动纠纷并将其影响降到最低。制定实施用工制度和规范,完善劳动关系管理:建立人事规章制度。落实和执行,管理员工的人事档案,保守档案秘密,维护档案完善,方便档案的使用具体很多,大体的就以上6类,也是人力资源管理的6大职能 一、工人的招聘流程如下: 1、各车间\部门填写"用人需求计划表"报审批（写明用人的特殊要求，如性别、年龄、或其它要求等； 2、人力资源部门书写“招聘公告”张贴出去到车间、工厂大门口，城区人多的地方，中介所附近，车站，市场附近等。 （“招聘公告”写明应聘报名时间、地点、联系人、电话）； 3、接受报名填表，按各车间用人要求进行面试、初选； 4、到车间用人班组现场试用1-3小时后，由各班组与工人进行双向选择，确定人员名单； 5、办理入职手续（填写简历表、编员工编号、做员工证、体检） 6、新工培训（人事部进行制度、公司文化培训、安全知识、质量知识培训、岗位知识培训） 7、将新工编写人事档案。 二、办公室技术人员、专业人员招聘流程如下: 1、各部门填写"增员申请表"报审批（写明用人的特殊要求，如专业、学历、工作经验年数、性别、年龄、或其它要求等； 2、人事部招聘： A、到当地人才市场上招； B、上人才网搜索；
中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活
动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。
XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各
2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分
浅谈人力资源管理中的薪酬管理浅谈人力资源管理中的薪酬管理
21世纪是一个以知识为主导的经济时代，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。在人力资源管理中薪酬管理是一项最困难的任务。如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬中得到最大满意是现代企业最关心的问题。全面理解薪酬管理的内涵和精髓，建立有效的激励薪酬管理模式，是时代的要求，企业成功的关键。那么下面就对薪酬管理进行分析。 一、薪酬管理的目标 (一)薪酬的概念和内容 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励，还包括非物质的激励——精神激励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。 (二)薪酬管理的目的 薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥，为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位
激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，同时也是企业合理控制劳动力成本，稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。 (三) 酬薪管理在人力资源管理中的价值 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用，是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段，也是企业“创造—评价—分配”价值链的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说，企业的经营战略决定了人力资源管理战略，人力资源管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。 合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 二、当前企业薪酬管理存在的问题 (一)薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性 1。缺乏外部竞争力 随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充
人力资源管理术语（汇总） HR常用公式的汇总: 1.新进员工比率＝已转正员工数 / 在职总人数 2. 补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/ 在职总人数 3.离职率（主动离职率 / 淘汰率＝离职人数 / 在职总人数 =离职人数 /( 期初人数 +录用人数)×100％ 4.异动率＝异动人数 / 在职总人数 5. 人事费用率＝（人均人工成本* 总人数） / 同期销售收入总数 6.招聘达成率 =（报到人数 +待报到人数） / （计划增补人数 +临时增补人数） 7.人员编制管控率 =每月编制人数 / 在职人数 8.人员流动率 =（员工进入率 +离职率） /2 9.离职率 =离职人数 / （（期初人数 +期末人数） /2 ） 10.员工进入率 =报到人数 / 期初人数 员工当月应得薪资的计算方程式为: 1、每天工资 =月固定工资 / 21.75 天 2、当月应得工资=每天工资 x 当月有效工作天 x 当月实际工作天数调整比例 3、当月应工作天数=当月自然日天数 - 当月休息日天数 4、当月有效工作日=当月应工作天数 - 全无薪假期 5、当月实际工作天数调整比列= 21.75 天/ 当月应工作天数 : 作为生产型企业，还会要算到劳动生产率： 1、劳动生产率 =销售收入 / 总人数 成本效用评估： 1、总成本效用 =录用人数 / 招聘总成本 2、招募成本效用=应聘人数 / 招募期间的费用 3、选拔成本效用=被选中人数 / 选拔期间的费用 4、人员录用效用=正式录用人数 / 录用期间的费用 ! 5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/ 招聘总成本 数量评估： 1、录用比 =录用人数 / 应聘人数 *100% 2、招聘完成比 =录用人数 / 计划招聘人数 *100% 3、应聘比 =应聘人数 / 计划招聘人数 *100% 4、工资计算 =月工资 /21.75* 实际工作天数（不计算周六日） 5、加班率：总加班时间/ 总出勤时间 ! 6、直接间接人员比例：直接人员/ 间接人员
人力资源的基础理论 人力资源（Human Resource ，简称HR） 定义——人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 另——人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。 特点—— 时效性（其开发和利用受时间限制）、 能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、 两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、 连续性（使用后还能继续开发）、 时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、 社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。 人力资源的数量——为具有劳动能力的人口数量。 人力资源的质量——指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。 加里-人力资源管理 序言篇 无论你是哪层、哪部门管理者，你都是通过人去取得工作成果；为此，本书为你清晰地阐释了人力资源管理（人事管理）的概念和技巧。仔细学习本书，可以帮助你避免此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、属下雇员工作不尽力、触犯法律所禁止的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它可以帮助你借助别人的力量来达到你想要达到的目标。 一、管理过程 1、管理过程包括计划、组织、人事、领导、控制。 2、每个的基本职能 计划：确立目标和标准；制定规则和程序；议定计划以及进行预测——估计将来或设想将来有可能会发生什么事情。 组织：给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。 人事：确定怎么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供意见；对雇员实施培训和技能开发。 领导：促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励下属。 控制：制定像销售定额、质量标准或生产水平一类的标准；对照上述的标准检查实际的工作绩效如何；在必要时采取适当的行动。 二、人事 在本书中，将集中探讨上述五大职能中的其中之一，即人事或人事管理职能。 1、人事管理：为完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需掌握的各种概念和技术。 2、包括： 工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）。 制定人力资源需求计划并开展人员招募工作。 对求职者进行甄选。
ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分
第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则
第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序
应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的