工程项目组织协调
2、5、1 组织协调得概念
项目在运行得过程中会涉及很多方面得关系,为了处理好这些关系,保证实现项目得目标,就需要协调。所谓协调,就就是以一定得组织形式、手段与方法,对项目中产生得不畅关系进行疏通,对产生得干扰与障碍予以排除得活动。协调得目得就是力求得到各方面协助,促使各方协同一致,齐心协力,以实现自己得预定目标。项目得协调其实就就是一种沟通,沟通提供了一个重要得在人、思想与信息之间得联络方式。项目沟通管理确保通过正式得结构与步骤,及时与适当地对项目信息进行收集、分发、储存与处理,并对非正式得沟通网络进行必要得控制,以利于项目目标得实现。
项目系统就是一个由人员、物质、信息等构成得人为组织系统,就是由若干相互联系而又相互制约得要素有组织、有秩序地组成得具有特定功能与目标得统一体。项目得协调关系一般可以分为三大类:一就是“人员/人员界面”;二就是“系统/系统界面”;三就是“系统/环境界面”。
首先,项目组织就是人得组织,就是各类人员组成得。人得差别就是客观存在得,由于每个人得经历、心理、性格、习惯、能力、任务与作用不同,在一起工作,必定存在潜在得人员矛盾或危机。这种人与人之间得间隔,就就是所谓得“人员/人员界面”。
如果把项目系统瞧作就是一个大系统,则可以认为它实际上就是由若干个子系统组成得一个完整体系。各个子系统得功能不同,目标不同,内部工作人员得利益不同,容易产生各自为政得趋势与相互推透得现象。这种子系统与子系统之间得间隔,就就是所谓得“系统/系统界面”。
项目系统在运作过程中,必须与周围得环境相适应。所以项目系统必然就是一个开放得系统。它能主动地向外部世界取得必要得能量、物质与信息。在这个过程中,存在许多障碍与阻力。这种系统与环境之间得间隔,就就是所谓得“系统/环境界面”。
工程项目建设协调管理就就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”与“系统/环境界面”之间,对所有得活动及力量进行联结、联合与调与得工作。由动态相关性原理可知,总体得作用规模要比各子系统得作用规模之与大,因而要把系
统作为一个整体来研究与处埋,为了顺利实现工程项目建设系统目标,必须重视协调管理,发挥系统整体功能。要保证项目得各参与方围绕项目开展工作,组织协调很重要,只有通过积极得组织协调才能使项目目标顺利实现。
2、5、2 组织协调得范围与层次
一般认为,协调得范围可以分为系统内部得协调与对系统得外层协调。系统内部得协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业得协调以及项目经理部与作业层得协调。
从项目组织与外部世界得联系程度瞧,工程项目外层协调又可以分为近外层协调与远外层协调。近外层与远外层得主要区别就是,工程项目与近外层关联单位一般有合同关系,包括直接得与间接得合同关系,如与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商与保险人等得关系;与远外层关联单位一般没有合同关系,但却有着法律、法规与社会公德等约束得关系,如与政府、项目周边居民社区组织、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防与公安等单位得关系。
2、5、3 项目组织内部协调
项目组织内部协调包括人际关系、组织关系得协调。项目组织内部人际关系指项目经理部各成员之间项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间得人员工作关系得总称。
内部人际关系得协调主要就是通过各种交流、活动,增进相互之间得了解与亲与力,促进相互之间得工作支持,另外还可以通过调解、互谅互让来缓与工作之间得利益冲突,化解矛盾、增强责任感,提高工作效率。协调这些关系主要靠执行制度,坚持民主集中制,做好思想政治工作,充分调动每个人得积极性。要用人所长,责任分明、实事求就是地对每个人得效绩进行评价与激励。在调解人与人之间矛盾时要注意方式方法。
组织关系协调就是指项目组织内部各部门之间工作关系得协调,如项目组织内部得岗位、职能与制度得设置等,具体包括各部门之间得合理分工与有效协作。分工与协作同等重要,合理得分工能保证任务之间平衡匹配,有效协作既避免了相互之间利益分割,又提高了工作效率。项目中得组织形成系统,系统内部各组织部分构成一定得分工协作与信息沟通关系。组织关系协调,可以使组织运转正常,发挥组织力得作用,组织关系得协调应注意以下几个原则:一就是要明确每个机
构得职责;二就是设置组织机构要以职能划分为基础;三要通过制度明确各机构在工作中得相互关系;四要建立信息沟通制度,制定工作流程图;五要根据矛盾冲突得具体情况及时灵活地加以解决。
2、5、4 项目近外层协调
近外层协调包括与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商与保险人等得关系协调,项目与近外层关联单位一般有合同关系,包括直接得与间接得合同关系。工程项目实施得过程中,与近外层关联单位得联系相当密切,大量得工作需要互相支持与协调配合,能否如期实现项目目标,关键就在于近外层协调工作做得好不好,可以说,近外层协调就是所有协调工作中得重中之重、
要做好近外层协调工作,必须做好以下四个方面得工作。
(1)首先要理解项目总目标。项目经理要理解项目总目标、理解建设单位得意图。对于未能参加项目决策过程得项目经理,必须了解项目构思得基础、起因与出发点,了解决策背景,否则可能对项目目标及完成任务有不完整得理解,会给她得工作造成很大得困难,所以,必须花大力气来研究建设单位,研究项目目标。在此基础上,再对总目标进行分解,对其她近外层关联单位得目标也要做到心中有数。分解可以按空间进行,也可以按时间进行。只有正确理解了项目目标,才能掌握协调工作得主动权,做到有得放矢。
(2)以合同为基础,明确各关联单位得权利与义务,平等地进行协调。工程项目实施得过程中,合同就是所有关联单位得最高行为准则与规范。合同规定了相关工程参与单位得权利与义务,所以必须有牢固得合同观念,要清楚哪些工作就是什么单位做得,什么时候完成,要达到什么样得标准。如果出现问题,就是哪个单位得责任;同时,对属于自己要完成得工作也要做好,也要清楚自己得义务。只有这样,才不会在工作中失误,给自己工作造成被动,协调工作才能做好。
(3)尊重各相关联单位。近外层相关联单位在一起参与项目工程,说到底最终目标还就是一致得,就就是完成项目得总目标。因而,在工程实施得过程中,出现问题、纠纷时一定要本着互相尊重得态度进行处理,千万不要可能在某些方面处于有利位置时对其她单位或其她个人盛气凌人。比如说对于建设单位,尽管有预定得目标,但项目实施必须执行建设单位得指令,使建设单位满意,对建设单位提出得某些不适当得要求,只要不属于原则问题,都可先行进行,然后利用适当时机,
采取适当方式加以说明或解释;对于原则性问题,可采取书面报告等方式说明原委,尽量避免发生误解,以使项目顺利进行;又比如说对于设计单位,设计单位为工程项目建设提供图纸,以及修改设计等工作,就是工程项目主要相关联单位之一。协调得过程中,一定要尊重设计单位得意见,例如主动组织设计单位介绍工程概况、设计意图、技术要求与施工难点等;在图纸会审时请设计单位交底,明确技术要求,把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前;施工阶段,严格按图施工;结构工程验收、专业工程验收与竣工验收等工作,请设计代表参加。若发生质量事故,认真听取设计单位得处理意见;应当主动向设计单位介绍工程进展情况,施工中,发现设计问题,应及时主动向设计单位提出,以免造成大得直接损失。
(4) 注重语言艺术与感情交流。协调不仅就是方法问题、技术问题,更多得就是语言艺术、感情交流。同样得一句话,在不同得时间、地点,以不同得语气、语速说出来,给当事人得感觉大不一样。所以,有时我们会瞧到,尽管协调意见就是正确得,但由于表达方式不妥,反而会激化矛盾。而高超得协调技巧与能力则往往起到事半功倍得效果,令各方面都满意。在协调得过程中,要多做换位思考,换个角度瞧问题,把自己放在对方得立场上来想,多做感情交流,在工作中不断积累经验,才能提高协调能力。
2、5、5 项目远外层协调
远外层与项目组织不存在合同关系,只就是通过法律、法规与社会公德来进行约束,这之间关系得处理主要以法律、法规与社会公德为准绳,相互支持、密切配合、共同服务于项目目标。在处理关系与解决矛盾过程中,应充分发挥中介组织与社会管理机构得作用。一个工程项目得开展还存在政府部门及其她单位得影响,如政府部门、金融组织、社会团体、服务单位与新闻媒介等,对工程项目起着一定得或决定性得控制、监督、支持与帮助作用,这层关系若协调不好,工程项目实施也可能会受到影响。比如说常见得施工噪音扰民得问题,如果与周边居民协调不好,矛盾激化了会严重影响项目得正常实施。做好远外层协调工作主要就是以相关得法律、法规与社会公德为基础进行协调。例如,项目部应要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证;到劳动管理部门办理劳务人员就业证,办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等
手续;项目部得安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证;到交管理部门办理通行证,到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续;项目经理部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续;项目经理部应到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续;项目经理部应配合环保部门做好施工现场得噪音检测工作,及时报送有关厕所、化粪池、道路等得现场平面布置图、管理措施及方案等。做好远外层得协调,争取到相关部门与社团组织得理解与支持,对于顺利实现项目目标就是必须得。
现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。 在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设项目绩效的好坏,一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平,另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说,各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各方的关系,致使各参与单位之间不配合、不协调,而导致项目陷于困境的例子并不少见。在工程监理的基本职能“三控三管一协调”中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之中，通过监理的组织协调,使项目参与各方彼此沟通,促进相互了解和理解,在项目总目标和各分目标之间寻求平衡,达到统一思想与行动,使各项工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用,联合各参与单位的力量, 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作用,提高项目参与各方之间的“配合度”,从而提高项目的绩效。为此，我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 (一)协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响，只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素，采取相应对策是非常重要的。
建筑施工项目组织协调的工作方法 项目监理部通过与工程项目建设直接有关各方的沟通、协调，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设合同预定的目标。驻地总监理工程师的工作重点之一就是要协调工程内外的相关事务和关系，在保证安全和质量的前提下，使项目目标得以顺利实现。 一、项目监理部组织协调的内容 1、以实现总进度计划和工程建设合同工期为目标，做好各 工程建设合同项目间的进度协调。 2、做好项目监理部内部的协调工作，明确任务分配，落实 人员责任，解释工作成果要求；分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作；发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通协调；加强内部间的分工合作，确保整个团队分担责任以达成所有的项目目标和运行合理高效。 3、协助业主加强与规划、建设、设计、地勘、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，以保证建设项目的顺利开工和实施。 4、协调好主体工程、各专业安装工程和与平面配套工程进 场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体如期完成建配套工程以及各专业工程之间协调进行，工程、．
设项目总体目标。 5、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，做到尊重设计，以设计为指导，并及时向设计如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调。 6、以工程项目的施工总平面布置为依据，控制协调好各工程施工平面布置，控制协调好各施工单位对施工场地、施工道路的使用。 7、组织与主持定期与不定期的工地协调会议，编写各有关问题的协调处理意见及各种协调会议纪要。 8、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良好沟通，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。 二、项目监理部内部组织协调的方法 1、明确在项目实行总监理工程师负责制。由总监理工程师明确内部各级监理人员的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定； 2、项目监理内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象； 3、总监理工程师要实事求是评价各级监理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持驻地监理内部团结、和谐的气氛； 4、建立监理内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的
组织协调管理制度 2014年6 月日发布2014年7月日实施 组织协调管理制度
1、目的 为了实现组织的宗旨、目标、计划,对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节,使之相互配合、相互适应,以便工程项目顺利推进. 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调:工地例会、专题会 3.2定期走访沟通:了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台:qq群、微信及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与集团公司职能部门之间沟通 4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决方向性问题. 4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复,一般问题并拿出处理方案,重大问题72小时内拿出处理方案,紧急问题2小时内拿出处理方案. 4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复. 4.2与项目公司领导之间沟通 4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划,并向领导汇报. 4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划.
4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报,并提出需要协调解决问题. 4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划,并提出需要解决问题. 4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报,得到领导审批同意后方可进行实施. 4.3部门与部门之间沟通 4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的,要事先与合约部、成本中心沟通,并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施. 4.3.2遇到价款签证谈判,应事先提前48小时与合约部进行沟通,并参加由合约部牵头组织的谈判,保证企业内部口径一致. 4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交;工程款支付前应予财务部门核对好账务,避免发生超付. 4.3.4保修期间应及时物业沟通,了解物业在使用过程中存在问题;工程保修金支付应征的物业部门签字同意. 4.4部门负责人与下属员工之间沟通 4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划,把公司安排的任务落实到每位下属. 4.4.2周一到周五上午,每天上班时间,了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施. 4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成. 5、与政府主管部门之间沟通协调(土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审) 5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况. 5.2分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节.
组织协调措施 监理工程师在工程施工阶段进行的协调工作，主要是指当工程施工过程中在各个施工阶段以及在各个专业之间出现各种矛盾时，还有当工程项目与周边环境以及与工程外部相关单位出现矛盾时，主持或协助业主进行各种各样的协调工作，以保障工程能按照合同规定顺利竣工。施工阶段的组织协调贯穿于施工全过程，主要任务是在施工合同的基础上，通过协调，解决矛盾，达到相到配合，切实履行合同义务，实现合同目标。同时应协调进行工程建设与外部关系的协调（一般为非合同关系的合同外协调），为工程建设的顺利实施创造必要的外部条件。 第一节工程协调的目标和内容 一、监理项目组织协调的目标：监理项目的总监理工程师，采用相应的组织形式、手段和方法，对监理过程中产生的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使监理的全过程处于良好、顺畅的运行状态，其目的是排除障碍，解决矛盾，处理争端，实现所监理的项目质量好、投资省、工期短，确保监理总目标的实现。 二、监理项目组织协调的内容：监理项目的组织协调，主要是协调参建各方与工程建设有关单位或人员的人际关系，组织机构之间的关系，供求关系、协作关系、法律关系以及其它可能发生的关系。需要协调的关系涉及面广，层次多，关系繁杂；协调起来最棘手，困难多，扯皮多，不确定因素多，而且在监理运行过程中，不同时期又有不同的表现，这些问题都需要通过协调来解决。 第二节工程协调的要求和措施 由于在工程项目监理过程中协调工作内容贯穿于各个阶段，各个层次和各个系统，且有的无章可循，这就使监理工程师在协调的方法上要因人、因地、因条件等不同因素采用不同的协调方法。一般常用的措施有下列几种： 一、召开会议 召开会议是工程建设监理过程中协调最常用的重要方法。凡涉及协调工作的人员或单位，在一起开会共同协商，在充分讨论的基础上
第一节施工组织协调 工程施工过程是通过建设单位、设计、监理、承包方、供应商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方工作组织协调好。 1、制定图纸会审、图纸交底制度 在正式施工前，项目经理部工程部、技术协调部和安装部的人员核对图纸，参加由建设单位组织的图纸会审、图纸交底会，会中确定的内容形成一份施工文件。确保工程顺利开始。 2、建立周例会制度 在每周的固定时间召开由监理主持，建设单位、设计、施工单位参加的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。由于设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一办理洽商。若遇到急需解决的事情，应立即找建设单位、设计、监理商讨解决。 3、制定专题讨论会议制度 遇到较大问题时，由建设单位、设计、监理共同商讨解决。此专题讨论会不定时召开。 第二节与监理及设计的配合措施 1、监理单位是建设单位的代言人，是完成施工过程具体实施的参与者与监控者。施工单位是合同文件、设计文件的拥护者，是被建设单位接受的，工程施工承包主体的当事人。 2、施工单位与建设单位签定合同后，开始向建设单位履行合同条款的各项规定，开始组建项目经理部，任命有相应资质的项目经理，建立健全项目部组织机构，开始接受建设单位、监理单位、监督单位和设计单位的监督和指导，并按设计要求及现行的规范、标准精细的组织施工。 3、项目开工前，项目部根据合同要求、设计要求及公司任务目标的要求，确定项目的质量目标，编制施工组织设计及相关的作业指导书。由项目部技术负责人组织各专业组进行图纸会审，对图纸中存在的问题和疑点，做好会审记录，并参加由建设单位组织的设计交底会议，协调解决图纸中存在的问题。 4、各分部分项工程施工前项目部各专业班组认真制定出切实可行的施工方
工程组织协调管理制度 1、目的 为实现组织的宗旨、目标、计划，对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节，使之相互配合、相互适应，排除障碍、解决矛盾，以便工程项目顺利推进。 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调：工地例会、专题会 3.2定期走访沟通：了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台：qq群、微信、电话及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与公司职能部门之间沟通 1）项目部每周周末将本周工作总结、下周计划交于计划员，并提出需要协调解决问题。计划员每周一将相关问题整理汇总，提交作业会讨论决定。 2）计划员要督促相关领导或职能部门对提出的工程问题要及时给予回复并拿出处理方案。 3）遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向相关领导事先汇报，得到领导审批同意后方可进行实施。 4）项目每个月资金计划应于15日前向财务部门提交；工程款支付前应予财务部门核对好账务，避免发生超付或需要延时支付的情况。 4.1项目经理与下属员工之间沟通
1）每周一向每个下属安排本周工作计划，把公司安排的任务落实到每位下属。 2）周一到周五上午，每天上班时间，了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施。 3）交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成。 5、与政府主管部门之间沟通协调（土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审、环保） 1）项目经理需了解项目报建及审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况，以方便掌控项目进度，方便相关工作开展。 2）分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节。 3）利用其他方面关系就需要协调解决的问题，提前进行沟通解决。 6、与当地村委会、派出所、村民 对于涉及到当地厉害关系的工程，应及时与当地相关部门、村民沟通，了解相关情况，预防出现突发性村民阻挠施工现象。 7、各参建单位协调 在施工过程中，各单位如有管理或技术问题需协调解决，须立即直接向业方提出，在经几方协商并得到业方书面答复后方可按书面决议执行，切忌擅自行事。 7.1勘查单位沟通 1）勘探单位进场前应先与勘探单位沟通，了解需要采取的配合事项。 2）勘探过程中派专人跟踪并随时与当地村委会联系，预防在钻探过程中出现因损坏青苗造成村民阻挠现象。 3）钻探工作结束后，出正式勘探报告前，应先了解工程地质情况和勘探院对基础形式的结论。 7.2设计单位沟通
31-11 施工项目组织协调 31-11-1 施工项目组织协调概述 31-11-1-1 施工项目组织协调的概念 施工项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 施工项目组织协调是施工项目管理的一项重要职能。项目经理部应该在项目实施的各个阶段，根据其特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调，及时沟通，排除障碍，化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力，提高项目组织的运转效率，以保证项目施工活动顺利进行，更好地实现项目总目标。 31-11-1-2 施工项目组织协调的范围 施工项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调，详见表31-180和图31-85。 图31-85 施工项目组织协调范围示意图 施工项目组织协调的范围表31-180 协调范围协调关系协调对象 内部关系领导与被领导关系 业务工作关系 与专业公司有合同关 系 ·项目经理部与企业之间 ·项目经理部内部部门之间、人员 之间 ·项目经理部与作业层之间 ·作业层之间 外部关系近外 层 直接或间接合同关系 或服务关系 ·企业、项目经理部与业主、监理 单位、设计单位、供应商、分包单 位、贷款人、保险人等 远外 层 多数无合同关系 但要受法律、法规和 社会公德等约束 ·企业、项目经理部与政府、环 保、交通、环卫、环保、绿化、文 物、消防、公安等 31-11-2 施工项目组织协调的内容
施工项目组织协调的内容主要包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等方面的协调。这些协调关系广泛存在于施工项目组织的内部、近外层和远外层之中，分别叙述如下。 31-11-2-1 施工项目内部关系协调 1．施工项目经理部内部关系协调 施工项目经理部内部关系协调的内容与方法见表31-181。 施工项目经理部内部关系协调表31-181 协调关系协调内容与方法 人际关系·项目经理与下层关 系 ·职能人员之间的关 系 ·职能人员与作业人 员之间 ·作业人员之间 ·坚持民主集中制，执行各项规章制度 ·以各种形式开展人际间交流、沟通．增强 了解、信任和亲和力 ·运用激励机制，调动人的积极性，用人所 长，奖罚分明 ·加强政治思想工作，做好培训教育，提高 人员素质 ·发生矛盾，重在调节、疏导，缓和利益冲 突 组织关系·纵向层次之间、横 向部门之间的分工协 作和信息沟通关系 ·按职能划分，合理设置机构 ·以制度形式明确各机构之间的关系和职责 权限 ·制订工作流程图，建立信息沟通制度 ·以协调方法解决问题，缓冲、化解矛盾 供求关系·劳动力、材料、机 械设备、资金等供求 关系 ·通过计划协调生产要求与供应之间的平衡 关系 ·通过调度体系，开展协调工作，排除干扰 ·抓住重点、关键环节，调节供需矛盾 经济制约关系·管理层与作业层之 间 ·以合同为依据，严格履行合同 ·管理层为作业层创造条件，保护其利益 ·作业层接受管理层的指导、监督、控制 ·定期召开现场会，及时解决施工中存在的 问题 2．施工项目经理部与企业本部关系协调 施工项目经理部与企业本部关系协调的方法内容见表31-182。
工程项目组织协调 2.5.1 组织协调的概念 项目在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。项目的协调其实就是一种沟通，沟通提供了一个重要的在人、思想和信息之间的联络方式。项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。 项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。项目的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。 首先，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。人的差别是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员/人员界面”。 如果把项目系统看作是一个大系统，则可以认为它实际上是由若干个子系统组成的一个完整体系。各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统/系统界面”。 项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。所以项目系统必然是一个开放的系统。它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。在这个过程中，存在许多障碍和阻力。这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统/环境界面”。 工程项目建设协调管理就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。由动态相关性原理可知，总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大，因而要把系统作为一个整体来研究和处埋，为了顺利实现工程项目建设系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，组织协调很重要，只有通过积极的组织协调才能使项目目标顺利实现。 2.5.2 组织协调的范围和层次 一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内部的协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。 从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协
建筑工程组织协调措施（五） 1 项目经理和技术负责人。项目经理负责内外总协调，对工程进度计划和工程实际进度进 行控制，并对工程质量、现场安全、劳动力的调配、物资购买、租赁及财务等负全面责任，保 证工程项目的顺利完成，并负责工程的竣工验收和结算工作。 技术负责人负责同建设单位、设计单位、监理单位的紧密配合，在工程开工前编制施工组 织设计并及报批；根据现场的实际情况和周围的环境，制定科学合理的施工进度计划；组织和 协调各工种的工作，保障工程进度计划的实施；解决施工中遇到的技术难点；制定预控措施； 对工程质量负责。 项目经理部以施工组织设计总体进度计划为主线，对每个分部工程再制定详细的进度计划，同时要及时编制出季进度、月进度、周进度计划，施工中心须以分进度保证总进度，出现偏差 时及时调整与进度有关的环境因素，如：材料、机械、人员等。 2 项目经理部根据进度计划，部署、协调各专业施工队伍；确定各专业施工队伍的进场计划，各种材料、机械供应计划等。各专业之间合理衔接，杜绝窝工现象，以保证施工进度。 3 积极组织货源，加强市场信息收集工作，及时采购，保证材料按期、按质、按量进场。 4 项目经理部对施工进度随时监控，当发现实际进度与计划进度不符时，及时分析原因并 进行调整。 5 项目经理为主要负责人，定期组织召开生产会议，对工程进度中出现的问题及时分析解决，确保进度计划的实现。 6 加强图纸会审工作，工程施工前由公司组织项目部有关施工人员及各专业施工技术人员 进行图纸会审，及时了解各专业图纸之间是否有相互矛盾之处，以便在设计交底时予以解决， 保证施工中不存在各专业之间的相互影响现象。 7 各专业施工队伍进场，项目经理部要对其进行技术交底及施工进度计划的交底，各工序 之间的穿插由项目经理部统一安排、协调，包括其进出场时间、作业时间、工期要求等必须满 足项目部的要求。 8 土建施工时应为各专业的施工创造良好的条件，各专业之间建立自检、互检、交检制度，避免因质量等问题造成相互影响和返工现象。 9 对施工图中存在的问题，及时向建设单位、监理汇报，并向设计提出意见，征得设计人 员同意，办理设计变更后方可进行施工。 10 装修阶段会同建设单位、监理、施工方按照进度与整体效果的要求，进行样板间验收、各分部工程验收、工程质量验收、竣工验收等。 11 在施工过程中，严格按照经建设单位及监理工程师批准的“施工组织设计”进行施工 质量管理。在班组“自检”和质量部门“专检”的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并 按照监理要求，予以整改。 12 贯彻质量控制、检查、管理制度，对各施工班组作业情况予以严格检查，确保产品达 到优良。
配合协调 建立包括业主、设计、监理、质监、各协作单位参加的协调会议制度，负责解决施工中可能出现的问题，进行整体协调组织，确保工期和工程质量。 一、与业主间的工作协调 进场前与业主签订好工程承包合同，严格按合同的条款检查落实责任和义务。 确保工程达到业主所需求的优良工程标准。《施工组织设计》报建设单位工程师审批后执行。 按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使建设单位工程师能顺利进行工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行业主的指令后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好建设单位工程师的权威性，使其一切指令得到全面执行。 对材料、半成品取样及试验，邀请建设单位工程师进行监督，经检验试验合格后使用。检验、试验选择具有相应资质的检测单位，并报业主认可。 针对合同工期要求编制的施工进度计划、施工劳动力计划、材料使用计划、机具使用计划及资金需用计划，适时提交业主，经审批后执行。 在定期召开的有关工程协调会上邀请业主参加，汇报施工中的问题，同时听取其提出的有关问题和意见。
二、与监理工程师的协调 在施工全过程中，严格按照经发包方及监理师批准的“施工大纲”、“施工组织设计”进行对施工单位的质量管理。接受监理师的验收和检查，并按照监理要求予以整改。服从监理工程师的施工协调指挥、各专业工种的隐蔽工程实施会签制，防止遗漏。 所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具均主动向监理工程师提交产品合格证或质量保证书，使用前需进行物化试验检测的材料，主动递交试验检测结果报告，使所用的材料、设备不给工程造成浪费。 按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利进行工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指令后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。 三、与设计单位的工作协调 如果中标，我们即与设计单位联系，进一步了解设计意图和工程要求，根据设计意图及时提出我们的施工实施方案（包括施工进度计划）。 主持施工图审查，协助建设单位会同设计单位、监理单位提出建议，完善设计内容和设备物资选型。 根据建设单位指令，协助设计单位选择设备、装饰材料等以及新材料的定样采购。 协调各施工协作单位在施工中需与设计单位解决的问题，协助设
对各专业工程组织协调管理的措施 协调建设单位和设计单位以及与工程建设有关的其它单位之间的关系；协调建设单位与施工单位之间的关系；协调总包单位与材料、设备供应单位之间的关系；协调总包单位与分包单位之间的关系；组织协调的工作深度。协调和处理好监理与建设单位、设计、承包方的关系是监理工作优质服务的一项重要内容。 根据我国国情、现行建设体制和合同规定的权力和义务，监理工作方针是“监督、协调、服务”，在监理实践过程中主要与建设单位、承包方交往配合多，既严格管理，又热情帮助；既为建设单位优质服务，又要维护承包方合法权益，从而使工程建设按预定目标实现质量高、进度快、投资省的目的。 (一)监理与建设单位的关系 处理关系基本目标是：要取得建设单位对监理的信任、放心满意和支持。方法是靠我们的丰富实践经验，靠我们踏实工作作风，靠周到的服务。在协调方面我们本着对建设单位负责，严格履行合同，注意尊重建设单位意见，同时，对于不同意见，多加解释，使建设单位理解；建设、设计、施工意见不统一，多协调多沟通，帮助建设单位做出正确决策。对于合同外项目，只要对工程建设有利，只要建设单位有这种需要，监理就应努力去做好，达到建设单位满意。 (二)监理与设计关系 我们与设计没有合同关系，但建设单位与设计有合同关系，在监理过程中，只能代表建设单位在有关设计方面的问题多给以关心。对设计做到尊重、支持并监督施工方按图施工；对于设计的变更，则按设计审核的权限及时与设计方协调处理。 (三)监理与承包方的关系 受建设单位委托，对工程项目实行全面施工监理，既严格管理，又积极帮助他们排忧解难，以保证工程质量、进度的落实和投资得到有效控制。 （四）组织协调的方法 1、现场协调 监理工程师在巡视检查或跟踪旁站过程中发现的问题，根据权限范围采取现场及时处理协调，对较复杂的协调问题及时报告总监、业主协调处理。．监理部邀请建设单位领导人、驻工地授权代表、参加对施工现场的工程质量、安全防护、环保卫生等情况的检查活动，以使他们掌握施工现场的第一手资料，促进工程建设的良性发展。 2、召集协调法 对工程建设过程中出现的涉及多方面的问题和矛盾，及时召集相关单位当事人进行协商协调处理，必要时请业主出面共同参与处理。邀请他们参加项目监理机构的总结会、评比会以及监理单位的一些活动，使他们对监理工作给与足够的支持和配合。 邀请设计工程师参加工程质量和施工技术的研讨会，质量问题的处理会，工程验收会等。
工程项目组织协调的工作内容及措施 （一）组织协调的工作内容 在实现工程项目过程中，监理工程师要不断进行组织协调，它是实现项目目标不可缺少的方法和手段，其任务有以下几方面： （1）组织协调与目标控制是密不可分的，其目的就是为了实 现项目目标，协调业主和各参与本工程项目建设的各单位之间的关系，并协助业主处理有关问题，协助业主审核施工单位编写的施工组织设计和方案，协调各承包人的工作，核准详细的施工计划，协助业主处理好设计单位、材料和设备供应单位、施工单位之间的关系，使其能满足项目目标的要求。（2）协助业主处理好外部环境之间的关系，积极主动的处理 好内部与外部的关系，即：工程项目内部与外部社会各单位之间的关系，以保证项目的顺利施工，满足目标要求。（3）组织设计单位和施工单位同业主搞好各专业的图纸会审，保证其项目功能更完善合理。组织设计单位和施工单位元进行工程竣工初步验收，向有关部门提出竣工验收申请报告，组织监理的各种会议，协调各种纠纷。 （4）在协调组织过程中，公正、合理、热情、主动地把工程项目相关各单位团结、协调一致，使其更好地发挥各自职
能，完成工程目标。把协调的问题集中在他们的结合部位上，做好协调、联合和联结工作。 （二）组织协调的措施 为了搞好组织协调工作，需要对经常性事项的协调加以程序化，事先确定协调内容、方式和具体的流程。经常通过监理组织系统和项目组织系统，利用好权责体系，采取指令等方式进行协调，并设置专门机构或专人进行管理，召开各种类型的会议进行协调，最终把项目系统内各专业、各工种、各项资源以及时间、空间等方面实现有效的配合，使工程项目成为一体化行动的整体。 每周定期召开协调会，解决施工进度，工程质量和施工中存在的疑难问题，建设单位、施工单位和监理单位三方互通信息共同协商，对存在的问题达到共认，并商定下部工作的计划和解决疑难问题的办法。达到团结一致，目标明确，为完成下部计划，提高工程质量创造有利条件。 在后期工程或重点分部工程的施工中，为搞好各工种的配合和协作定期召开会议，详细安排协作计划，安装工程要配合土建工程的施工，后期工程施工中，土建工程要为安装工程创造条件，各工种紧密配合，共同为工程按计划完成创造条件。 现场监理部每月定期编写监理月报，将每月工程进度情况，工程质量情况和完成投资情况以及急待解决的问题和建
浅谈建设工程监理的组织协调 一个建设工程项目的建成，是多方建设主体参与者共同努力的结果。在整个建设过程中，由于参建各方承担任务、责任的不同，利益目标的不同，势必存在着单位间、人员间的矛盾，存在着各自为政的趋势，相互推委的现象。建设工程又是一个开放的系统，需要主动从外部获取大量的能量、物质和信息，在取得的过程中，就可能存在着阻力和障碍。因此，有关各方都需要做大量的组织协调工作，以化解和消除建设过程中产生的各种不利因素。 项目监理部作为具体履行委托监理合同的现场监理机构，要保证建设工程项目目标的实现，离不开监理工程师坚实的专业知识和对监理程序的有效执行，离不开项目监理工程师勤奋扎实的工作；同时，更离不开项目监理部实施有效的、创造性的组织协调管理工作。通过有效的组织协调，使影响项目目标实现的各方主体化解矛盾，消除障碍，有机配合，使建设工程项目能够顺利实施和运行。在建设工程监理中，要保证项目的参与者各方围绕建设工程积极开展工作，使项目目标顺利实现，组织协调工作十分重要，也最为困难，是监理工作能否取得良好成效的关键。只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调控制的目的，达到预期目标。为此，必须十分重视组织协调管理，以发挥参建各方系统的整体功能。 近几年来，笔者曾主持过铁路及北京城市轨道交通建设项目监理部的工作；现就建设工程监理工作中与业主的协调关系、与承包商的协调关系、与工程项目近层的设计单位的协调关系，还有来自工程项目远层的政府部门及其他单位的协调关系谈些粗浅看法。 一、处理好与业主的协调关系 在现有国情下，业主在建设工程项目中起着主导地位，发挥独特和积极作用，但也有部分业主自觉不自觉或不同程度地存在着沿袭计划经济时期的基建管理模式，合同意识差，随意性大等问题，给监理工作的质量、进度、投资控制增加难度。因此，与业主的协调是监理工作的重点和难点。 1．首先要理解建设工程总目标，理解业主意图，深入了解项目构思的基础、功能、起因、出发点。要在充分理解业主对项目的要求程度和对工程项目的理解程度上下功夫，避免造成误解，给监理工作造成困难，与业主保持一致。 2．在工作中注意做好监理工作的宣传，增进业主对监理工作的了解。要宣传监理工作在建设过程中的职责和权力、在工程目标控制中所采取的方法和措施。让业主理解在建设工程管理中有关各方的职责，以及坚持监理程序的重要性。同时，要主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己程序化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的一致性，建立起良好的协调合作关系。 3．要明确监理单位与业主的关系是委托与被委托、授权与被授权的关系，监理单位要直接对委托人负责。要服务业主，尊重业主，与业主一起投入建设工程的全过程。监理人员要利用自己的知识、技能和经验、信息及必要的试验、检测手段，为业主提供管理服务，这是建设工程监理服务性所决定的，尊重业主就是执行业主的指令，领会精神，使业主满意。但同时不能丧失原则，对业主提出的某些不符合实际或不适当的要求，只要不属于原则问题，可以先执行，在适当时机采取适当的方式加以说明或解释，采用面对面的形式、电话沟通方
淮安国创置业有限公司 组织协调管理制度2014年6 月日发布2014年7月日实施
组织协调管理制度 1、目的 为了实现组织的宗旨、目标、计划，对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节，使之相互配合、相互适应，以便工程项目顺利推进。 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调：工地例会、专题会 3.2定期走访沟通：了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台：qq群、微信及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与集团公司职能部门之间沟通 4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决方向性问题。 4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决问题。 4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决问题。 4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复，一般问题并拿出处理方案，重大问题72小时内拿出处理方案，紧急问题2小时内拿出处理方案。 4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复。 4.2与项目公司领导之间沟通 4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划，并向领导汇报。
4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划。 4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报，并提出需要协调解决问题。 4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划，并提出需要解决问题。 4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报，得到领导审批同意后方可进行实施。 4.3部门与部门之间沟通 4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的，要事先与合约部、成本中心沟通，并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施。 4.3.2遇到价款签证谈判，应事先提前48小时与合约部进行沟通，并参加由合约部牵头组织的谈判，保证企业内部口径一致。 4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交；工程款支付前应予财务部门核对好账务，避免发生超付。 4.3.4保修期间应及时物业沟通，了解物业在使用过程中存在问题；工程保修金支付应征的物业部门签字同意。 4.4部门负责人与下属员工之间沟通 4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划，把公司安排的任务落实到每位下属。 4.4.2周一到周五上午，每天上班时间，了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施。 4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成。 5、与政府主管部门之间沟通协调（土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审） 5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况。
施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的重要管理职能；充分调动广大工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，圆满地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。 协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐心的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。 协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。 （3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。 （2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是平等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调
施工现场组织协调 建筑工程质量的控制与提高，涉及到设计施工管理的每一个环节。施工管理，特别是各专业工种之间的协调管理，是关系工程质量优劣的重要因素。施工中因协调配合上的小小失误，都会给工程质量带来严重的隐患和问题，同时造成经济损失。 1 各专业协调的重要性 建筑对于现代社会是必不可少的，然而万丈高楼平地起，每一栋建筑物都需要多方面的通力合作才能完成，无论是民用住宅、工业厂房、还是公共建筑，一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。即使是一个普通的工程，施工中各专业协调的好坏，都直接关系到工程的质量和安全。 每一个建筑工程项目，都会或多或少地具有施工工艺复杂、材料品种繁多、各种施工工种班组交叉施工频繁等特点，如果各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，处理得不尽人意，到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工现象，造成工程投资的极大浪费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。 2 从技术质量和管理上分析原因所在 出现问题的原因有很多，牵涉到从设计、施工、甲方、监理，多单位部门、多专业技术工种的方方面面，但归纳起来主要有如下几点： 2.1 从技术质量的角度分析 由于现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业也越来越多，有建筑、结构、水电、空调、通风、消防、对讲、监控、电视、电话、网络等。同时安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间，技术要求，同时又必须满足其它专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果我们在技术上不能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节，如果考虑不周，则极易产生问题。 再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线，设备都有特定的要求，少有类同，这也就增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。 2.2 从管理的角度分析 由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确，各有各做，出现问题互相推卸责任，甚至人员不到位的现象时有发生，关键时候没有人员指挥，从而造成工序上的遗漏，人为的带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。 此外，施工组织管理不健全，存在着人员责任不明确，或者是专业人员思想麻痹，认为这么大的工程项目，出现一些小问题，返返工是正常的，没什么大不了，反正以后总有办法补救处理。加之施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，等等。都会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因之一。 再者，由于各专业的分工协调不尽人意，每一个专业的技术管理人员，对其它专业的工作、工序以及技术、质量要求很难全面了解和掌握；有的就是本专业的问题，也由于是新产品、新技术的应用，而施工管理人员对其性能与施工工序不太熟悉，这也就无疑给协调工作带来更多的问题。 3 施工协调的方法 从理论上讲，协调工作并不十分复杂，只要我们在施工中能严格按规范要求做好每一道工序，也许就不会出现上面所说的矛盾，至少会大大减少问题的出现。但在实际工作中，由于上述人为的、技术上、管理上的因素，各专业之间存在的问题和矛盾是非常突出的，也是
工程项目组织协调措施 工程项目组织协调的措施 1）加强与建设单位的沟通 （1）项目经理首先要理解工程项目总目标、理解建设单位的意图、反复阅读合同或项目任务文件。管理工程师做出决策安排时要考虑建设单位的期望和价值观念。尊重建设单位，随时向建设单位报告情况，让建设单位了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对实施此决策的影响。 （2）让建设单位参与工程的建设过程，使其理解项目和项目的实施过程。 2）加强与设计单位的沟通 （1）工程施工图正式使用前，必须由相关施工单位通过对施工图预审，提出初步审核意见，报经项目管理服务、监理单位、业主认可后报送相关设计单位。由设计方在施工图技术交底和会审时做出答复或说明，经与会各方商议一致，形成施工图会审纪要后，由参与各方签字盖章，分发有关各方作为正式工程建设施工的依据。 （2）施工过程中，建设单位对工程提出变更时，经项目部审核，项目经理通知相关设计单位后，由设计方发出相应设计变更通知单，由项目经理签证确认后，发至相关施工单位进行工程施工。 （3）施工过程中，如施工单位提出工程洽商变更时，施工单位应事先将该变更事项通知项目管理部，项目管理部同意后，再经设计确认后生效。该工程有关分包单位提出施工洽商变更，需先报经总承包单位同意后，在按上述程序办理。 3）充分发挥合同的作用 （1）在工程施工招标文件中明确施工范围，即明确由总承包单位直接自行组织完成的工程内容范围，另行发包的工程内容范围；规定另行发包的工程内容承担者，除与业主（管理方）签定相应的工程施工合同外，必须同时与本工程总承包单位签定总包管理合同，将业主（管理方）另行发包的工程都纳入工程施工总承包管理范围，由总承包单位对其施工质量、进度、安全文明施工等负责。 （2）将业主与工程总承包单位签定的施工总合同的有关条款要求，分别纳入相对应的分包合同中。使分包合同对其工程质量、进度、安全文明施工等处于总承包方控制之中，确保工程的质量和工期。 （3）各分包单位应按与总承包单位签定的合同要求，编制出分包工程分部、分项详细的施工组织设计，报请总包方审批同意后才能进行施工。 （4）各分包单位应按总工期及总承包方的节点控制计划为依据，编制出相应分包工程的详细施工进度计划，报请总包审批同意后才能进行施工。 （5）总承包单位应对各分包单位所施工的工程进行质量监控。按照本工程的要求实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录；对工序间的技术接口实行交接手续；做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作；认真做好各分包工程的验收交付工作。 （6）总承包单位对各分包单位的相应分包工程施工进度计划进行检查控制。总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按照总包周计划检查分包工作完成情况及布置下周施工生产任务。 （7）各分包单位与总承包单位业务交往过程，以业务联系单、备忘录等书面形式进行联系，由总包方解决的事项应立即处理。 （8）各分包单位的工程进度款的收取，应由总包单位审核签证同意。 （9）各分包单位应与总承包单位签定相应分包工程安全协议书，遵守各种安全生产规程与规定，特种作业必须持证上岗，各分包单位应接受总承包单位的安全监控，并参与工地