理想要飞天经营要落地--广东华帝集团经营案例
广东华帝集团有限公司成立于1994年，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从1992年到1998年，公司资产总额从3000万元发到 1.8亿元，增长4.5倍，年销售额增长超过50％以上。目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。燃气灶具以年产销超过200万台（其中1995年销售80万台，1996年100万台，1997 年120万台，1998年150万台，1999年200万台）成为中国第一品牌。1999年销售总额比上年同期增长15％以上，并连续五年获中国灶具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大的灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。
华帝集团凭着“外引内联”的经济、技术优势，揉合了国内
外先进的生产及管理手段，以“研究和满足人的需求”为指导企业全部经营活动的行为准则，以建立保持企业与产品品牌与众不同的“差异性”为立足市场的根本，以“永不满足现状”的观念
来指导经营管理与产品制造，不断实施技术、组织和市场创新，创造出高品位的产品。1992年，华帝在全国同行业率先导入CI，透过文化、艺术，把企业精神及经营理论融于产品和市场活动中，成功塑造了一个新颖、独特的产品及企业形象；2000年，华帝与全球著名广告公司麦肯·光明合作，力图塑造一个极具潜力的国际品牌。今后华帝集团将企业导向高层次、专业系列化、集团化、国际化的全方位发展战略。请看本期广东华帝集团经营案例。
要求严格也可以让人睡一会儿
有两个故事让我印象深刻：一个是讲某小餐馆老板的。大意是说这个老板很累，天天守在自己的餐馆内，生怕厨师偷吃，服务员偷懒。于是，这个老板不在的时候，就变成了员工的节日，大家聊天、美餐、黑钱。老板请了个人来监督，但又付很少的钱，于是监督的人来了，却变成了两头落好的人，老板的实际问题还是没有解决。另一个故事是某咨询公司的老板给我讲的，他说，现在公司还没有发展到工资可以让员工非常满意的程度，但工作质量又不能降低要求，所以就采取了比较宽容的管理方法，如果员工没事儿了，在办公桌上小睡一会儿绝对不去打扰；有事早点回家，尽量满足。结果是员工流动大大减少，工作质量也没怎么降低。这两个真实的故事，其实是在说一个简单的道理，那就是企业一定要根据实际情况解决问题。
现在许多企业老板一说国际化，都换成了一副青面獠牙的样子，恨不得让员工全变成机器零件，其实这是根本不可能的。案例中华帝是一个快速发展的企业，其经营方法最有特色的地方在于：既有不断向国际化标准迈进的经营目标又有非常实际和人性化的经营策略。比如对待经销商的态度，就是典型的例子。企业不和经销商斤斤计较，经销商也就不会同企业讨价还价。所有权同经营权分离，说明企业是一个具有战略眼光的企业，老板们都只有初、高中的文化水平，让权是非常聪明的举动。张辉
一品牌：
华帝在创业初期就从不多的启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为企业进行全面的CI设计，树立产品的形象；刷墙广告延着铁路从广东刷到了沈阳；为突出品牌差异，不断制造新闻点。
★燃气灶具是技术含量不高的产品。除了阀门，其他零配件的工艺很简单，夸张一点说，有了零件，一把螺丝刀就可以“搞掂”。华帝创业之初，正逢燃气灶具“战国”时代，万家乐、迅达、百得三大品牌的市场占有率加起来不到15％，而技术含量低、杂牌、假冒伪劣的产品却充斥市场。创造一个质量过硬的品牌是必须的。
★华帝经过大量的市场调查，发现当时所有的燃气灶具外观设计千篇一律，缺乏美感，不能满足消费者日渐提高的品位与要求，产品形象缺少差异性。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI 设计，树立产品的精品形象。
华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力；用英文“优势”与“胜利”的第一个字母“V”叠加，作为企业与品牌的标志，含义丰富。价格实施优质高价策略，价格比同类产品高出20％。产品推向市场后，全新包装的产品以明亮典雅的色调，从同行产品的灰、黑沉闷色调中脱颖而出。高品质、高定位，立刻与“螺丝刀工厂”生产的产品拉开了距离，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也很快赢得了消费者的认同，上市不久，就出现了脱销现象。华帝的CI导入和价格策略，确保了企业的成功和后劲。
★巧投广告，引来了大批经销商。广深高速公路沿线，云集着众多的名牌家电企业，各地经销商都必须沿着这条公路到厂家提货，被誉为“黄金之路”。华帝就在这条公路的前、中、
后三段，树立了“华帝燃具”的路牌广告。吸引了大批经销商。
京广铁路线是贯通南北的大动脉，沿途很多地方是燃气灶具的重要市场。1994年，华帝用七八万元（当时每平方米刷墙
广告的价格是1.8元）就做了沿线的刷墙广告，从广州刷到了沈阳。
为重点突破广州市场，华帝在《羊城晚报》和《信息早报》等媒体连续刊登六次招商广告。通过这三种媒体的广告投放，华帝声名远播，各地经销商纷纷前来，要求经销华帝的产品。
★整合资源，突出品牌差异，在创业之处就尝到了广告甜头的华帝，更深地体味到广告策略的重要性，但华帝没有盲目地去追求知名度，也没有去当“标王”，因为他们知道，没有美誉度的知名度，很可能成为伤及自身的“双刃剑”。华帝每年投入广告费4000万元左右，从1997年起，广告的投入重心从中央台向地方卫视台、有线台以及大中城市晚报倾斜。与此同时，通过招标委托广告公司实施公关策划，寻找新闻点，加强宣传力度，使华帝品牌得到更广泛的认知。2000年“华帝两权分离，职业总经理就任”、“万家乐——华帝强强联盟推强排”等企业大事，引起包括中央电视台在内的全国各大媒体竞相报道。 1999年底，华帝实施“与巨人同行”计划，斥资200多万元与麦肯·光明广告公司签订2000年策划代理合同，重新调整华帝品牌发展思路。麦肯·光明公司将华帝的定位由最初的“华帝然具、中国精品”提升到“中国燃具领导品牌”，明确表达了其领先地位，核心广告词由原来的“好产品自然受到欢迎”，更新为“好火好生活”，更显高尚品位，进一步突出了华帝的品牌差异。
二
终端：
集中精力占领辐射能力最强的城市；在大中商场设专柜，实际上是投入少、效果持久的广告牌；“县镇计划”等都是华帝终端策略成功的代表性策略。
★保健品的市场策略往往“从农村包围城市”，而高档家电、灶具则要先攻占大中城市，再扩散到中小市镇。华帝集团负责营销策划的黄启均有一个比例：我有一锅汤，只有一点盐，如何让汤有味道？如果把盐全放锅里，一锅汤一点味道也没有；如果一碗一碗地舀出来放盐，每一碗汤都够味，剩下的等有盐的时候再喝。1992年，华帝刚进入市场时，以中心城市作为目标市场。用80％的精力进攻杭州、北京、广州等市场。杭州是中国家电辐射力较强的城市之一，影响的范围包括苏州、宁波、上海以至整个长江三角洲；北京在中国是个制高点；而广州则有地利人和的优势。1993年之后，华帝又一鼓作气，进攻沈阳、成都、哈尔滨等中心城市。
★1994年，华帝确定“挺进大中商场，实施县镇计划”的方针。华帝发现，在大中商场设专柜，实际上是投入少、效果持久的广告牌。规模大品种齐全的专柜，对消费者有着强大的引导力。华帝每进入一个市场，就先找到当地具有影响的商场的家电部经理，搞好关系，委托他召集各大商场的家电部经理，开一个小型的产品展示会，商议统一上柜时间。目前，华帝已在全国500多家大中商场设有专柜或专门厅，大到专柜的外观设计，小到营业员的站姿，都有严格的规范。
★接下来，华帝着手实施县镇计划。随着县城、乡镇燃料方式的改变，燃气灶具有了新的市场。实力较弱的厂家无力支撑和管理能全面覆盖的市场网络，县镇的竞争也就相对缓和。一般来说，小家电产品在二三四级市场的销量占整个销量的合理比例为80％左右，这是要成为“燃具领导品牌”的华帝不能丢失的市场，于是华帝制定了在县镇开设专卖店的计划。
在城镇人口5～30万的地、县市及经济发达镇，只要具备燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。为保持华帝的品牌形
象，华帝制定了长达上百页的《县镇计划实施细则》，内容包括：选择店主、选择店址、招牌、装修、开业庆典、广告投放等。如专卖店在开业前后，必须按规范做好以下工作：1.店前悬挂一定数量的绿色彩旗，建议选择节日或星期六、日开业；2.开业之际至华帝专卖店参观者，送华帝小礼品一份，送完为止；3.开展一次“卖一送一”酬宾，凡买华帝热水器、烟机送50元以上的华帝赠品一份，所有赠品一次性配套完毕，开张后不再补配；4.有条件的地区可开展为期七天的义务维修及使用咨询活动；5.开业前七天在当地收视最好的电视台黄金时间做每晚两次华帝产品广告，附带开业信息字幕；6.开张前三天在当地挂5～8条横幅，内容为“华帝灶具中国销量前列——祝贺华帝燃具XX专卖店隆重开业”；7.开张前两天尽可能在当地大量张贴开业的专门广告海报；8.开张当日起一个月内在店门内播放华帝公司形象宣传录像带及如何使用燃气用具的公益广告带；9.开张后可在允许开支费用范围内发布有关华帝产品的电视广告，如费用许可，可考虑连续或分期播放华帝公司形象介绍及如何使用燃气用具的广告各一次，（有关电视广告发布组合交由华帝广告策划科审批）；10.宣传重点：华帝燃具，中国精品。
对于不按要求执行的，华帝取消其专卖店资格。目前，华帝已有1000多家专卖店分布在全国数万个县镇。三通路：
区域多家代理制是窜货的温床，华帝从成立之日起，就坚决实施总代理制。另外，同经销商共同成长的心态也是非常值得借鉴的。
★通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败。而选择什么样的通路策略，则取决于产品特征、企业实力、市场情况、竞争对手等多种因素。1994年前后，大多数燃气具企业采取的是区域多家代理制，部分厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面。华帝从成立之日起，就坚决实施总代理制。
所谓总代理，是指代理商统一代理某厂家产品在某地区的销售业务，并有权指定分销商和处理其他相关业务。但总的说来，目前国内总代理制的实行很不规范，很多厂家在一个地区开始只设一个总代理，当总代理辛辛苦苦将市场打开后，只要有人上门许诺更大的销量，厂家就可以增加“总代理”，总代理的利益得不到保障。另外，也有的总代理缺少相应的能力、资金，或不敢投资开阔市场，由此形成恶性循环，厂商之间互不信任，市场难以规范和控制。为防止这种局面的出现，华帝拒绝利益的诱惑，始终坚持一个区域只设一个总代理。在燃气灶具行业中，华帝是较早真正实行总代理制的企业，并藉此编制起了一张高忠诚度的营销网络，华帝遍布全国的200多个代理商，有80％是从开始做到现在。
如何处理好厂商之间的利益伙伴关系，建立与经销商的利益联盟，华帝有如下经验：
★1.选择经销商
优秀的经销商与健全的销售网是企业的宝贵资产。九十年代初期，人们对个体户仍然抱有成见，认为它们信誉差，资金少，素质低，很多大企业不愿与它们合作。而事实上，很多“个体户”有风险意识，有创业冲劲，能吃苦耐劳。华帝积极与他们合作，在开拓市场、规范管理、广告促销等方面给予大力支持。由于这些个体户大都是小规
模家庭经营，经营者的个性、品德、社会关系、家庭状况、教育程度等华帝都要进行深入的了解；并针对他们缺乏的知识，如商品的陈列与摆放，对雇员和顾客的态度等华帝都主动进行培训。
★2.培养与经销商的感情
如果厂商之间以纯粹的利益关系为纽带，那么当更大的诱惑摆在面前时，就可能使双方分道扬镳。华帝非常注意培养与经销商的感情，经销商到华帝总部，都会得到贵宾似的接待，吃住费用全免，办事一路绿灯，对提出的要求也尽量满足.而经销商也把华帝当作自己的归属，到华帝总部也从不在价格、返利等方面讨价还价。经销商举行促销活动，华帝与他们联手作战，华帝的营销派出机构与当地经营商真正做到了“厂商团结如一人”。强烈的团体归属感使经销商将华帝的事业当成了自己的事业。
★3.保证经销商的利益
华帝的价格体系分为总代理价、二级经销价和零售终端价。三级价位设置明确，全国统一，保证经销商有10％的毛利，虽然华帝有强大的生产能力，但华帝从不参与低水平的价格竞争，不靠价格战来刺激销售量，以保持明确的高档品牌定位。
在网络建设上，华帝没有盲目追求分销商的数量和销售网点的密度，不搞密集分销。因为密集分销加强了分销商之间的竞争，容易降低商家对厂家的忠诚度，这种方法更适合便利消费品和同质化产品的销售，而华帝燃具以专卖的形式出现，销售终端提供的是专业服务，密集的网点必然使所有的经销商都无利可图，因此华帝宁愿放弃一部分资源和市场，也要保障一定的市场空间和利润空间。目前华帝有专卖店、销售点、专柜4300多家，但都保证了经销商的利益。
★4.保护市场
保护市场分两个方面，一是防止假货，二是防止窜货倾销。华帝专门设立市场管理科和打假办。由于燃具行业技术屏障和
资金屏障都比较低，假冒伪劣产品盛行，华帝创造性地给每台产品设置一份“身份证”，证上有荧光防伪标志，一经验证，即可查明产品真伪。华帝每年还拨出100万元设立消费者保护基金，如果查明假货，华帝将从资金和人力上协助消费者和有关管理部门打假。
为防止恶性竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货提扣出3％作为市场保护押金。为防止经销商窜货，华帝想尽了办法，最先是在包装上贴上标签，打上“发往某地”字样；接着在外包装箱上留一小洞，将标签塞进去；之后买来先进的喷码设备，将编码直接喷印在产品上；最后是给每台产品配上四个不同的编码，所有的编码都录入电脑存档，最主要的编码放在产品的最里边。任何地方的任何一台产品，只要输入任何一条编码，就能立即查出货源，何时出厂，发往何地，何人负责。这一招，一箭双雕，既防了窜货，也令假货无处藏身，保护了厂家与经销商的利益。四服务
华帝的绿色服务队员已达2000余人，每年开支达800万元，服务队开设24小时服务咨询热线，24小时上门免费服务，365
天不间断服务。华帝认为，从产品营销过渡到服务营销，是必然趋势。
★在众多企业都已经非常重视“包装”的情况下，VI识别系统的效力已非常有限，经营理念MI已在多年的发展中逐渐明朗，现在还要从行为系统BI方面进行整合，华帝决定通过服务重塑企业形象，进一步建立品牌的美誉度和忠诚度。
★从1999年开始，华帝在全国各大中型城市和地区成立绿色服务队，配置工具和专用车，从当地招聘专业技术人员进行培训，考核合格后成为队员，统一着企业标准色工作服，整体
规范一系列行为标准和语言，确保绿色服务队高水平的服务质量。服务队开设24小时服务咨询热线，24小时上门免费服务，365天不间断服务，并主动联系各团体单位、街道、居民区，提供预约上门服务，义务咨询，周六、日免费维修其他品牌灶具，宣传安全知识与使用方法，引导健康环保的消费观念。
★现在，华帝的绿色服务队员已达2000余人，每年此项开支达800万元。华帝认为，面向市场经济的企业，从产品营销过渡到服务营销，是必然之势，这是华帝又一次领燃气具行业风气之先，实际上，服务带来的口碑和潜在消费群的效益，远远超过了800万元。
★同行如大敌，是中国几千年来的传统认识，华帝则认为21世纪的竞争，应是合作竞争，同行业之间的恶性价格战或互相诋毁，只会毁掉一个行业，2000年，华帝和万家乐合作，共同推广“强排”的概念，把燃气热水器市场这块“蛋糕”做大。万华的合作之前在同行业找不到类似的案例，两个强势竞争品牌联盟又创同行业“合作竞争”之先。五管理
七个创业者拥有的股份完全相同，因有明确的、自我约束的规章制度，相处多年既不闹分家，又没出现权力之争；实行所有权和经营权分离，外聘CEO。
★华帝资本结构最大的特色是七个创业者拥有的股份完全相同，除黄启均以熟知燃气具行业和营销策划作为技术入股，其余6人分别出资20万元，各占10％的股份，小榄镇以土地入股，占30％。“三个和尚没水喝”，亲兄弟在一起做生意都难免要闹分家，七个股东毫无血缘关系甚至创业时才开始认识，握有的股权又一致，势均力敌，闹翻了谁都可以不服谁。华帝七个老板怎么既不闹分家，又没出现权力之争呢？
★一是华帝的七个老板在创业之初就表现出成就大业的心胸，开始就对投资者约法三章：第一、七个老板的亲属一律不得在本企业工作；第二、任何一个投资者，原则上不得再经营同类企业；第三、无论哪个股东出于何种缘由，一次性支出在5万元以上者，必须由两个以上股东签字认可。
★二是正规经营。用他们自己的说法就是“一切操作正步”。华帝财产较早实现了电脑化管理，不偷税，不开白条。
★三是严于律己。俗话说，物以类聚，人以群分，华帝的七个老板具有共同的气质：质朴、谦和、不张扬。七个老板同甘共苦，不论在企业中职位高低，股份、工资、年终分红一直是均等，不存在特权者，工资最初是每人每月400元，到每人每月2000元，再到现在的 5000元。1996年前，虽然当时已坐上全国燃气灶具第一把交椅，但华帝七老板和小榄镇绝大多数人一样，都是骑摩托车上班。后来，开私家车上班，办公、养车的费用也全部由私人承担，任何一个股东出差，先自掏腰包，再根据财务制度报销。现在华帝已成为中山市第四位利税大户，华帝七个老板年终分红却不多，1995年之前则根本没怎么分红，而为了推广品牌，每年支出约占销售额的8％～10％，技术开发约占3％。
★当企业发展到一定时候和一定规模，特别是企业创业后三至五年时，总是要出现这样那样的问题。1996年，华帝遇到了发展瓶颈，当时，华帝的网络已经覆盖了全国大部分地区，市场反映良好，但是，市场销售上升速度明显减缓，灶具只卖100万台，比1995年只增加 20万台，明显低于以前近50％的年递增率。
华帝的七位老板认识到，民营企业发展到一定阶段，要么停滞不前，要么轰然崩塌，做企业不能等出了问题以后才去想
怎么解决，也不能等到濒临危境再寄希望“空降兵”来力挽狂澜，要未雨绸缪。七个老板只有初、高中文化，要把企业维持下去也许不难，但想要进一步发展壮大，就感到力不从心。企业要再发展，动力源自改革。华帝首先在内部来了一次人员大换血，引进大批销售、技术和管理人才。管理上从“人治”转向“法治”，到1997年，总销售额上升到4亿元，内部改革初见成效。
★这次改革的成功，使大家达成共识，要实现世界一流品牌的梦想，企业就要顺应市场需求，改革管理模式，分离所有权与经营权，引进职业经理人，股东才可以从日常管理繁琐事务重脱身出来，华帝站在一个更高层次上来制定华帝的发展战略。1997年，七个人将各自分管的工作逐渐交给副手，1997年底公司进行了对营销体系的重组，紧接着又对公司的管理系统进行了一整套程序化运作规范改革，最后，华帝的七个创业者全部推出管理层。进入董事决策层，实现所有权与经营权彻底分离。如今，在华帝的办公楼里，七个老板坐镇楼上办公，只负责宏观决策和整体监督，每月听取公司的财务报告和总经理的工作报告。楼下，职业经理人（CEO）由聘请来的姚吉庆担任，全盘现场指挥。
回顾华帝的成功之路，我们发现，华帝积极而不冒进，稳健而不保守，从品牌战略，到网络战略，再到服务战略，总是“领先半步”。据悉，华帝在2001年将实行特许加盟计划，准备在全国开设上千家特许加盟店，建立更完善的立体营销体系。六人才
人才要有三能。能说，要有煽动力，能说服经销商；能写，能写营销报告，能写促销活动策划书；能干，要有实战经验，要有丰富阅历。
★建立起一支优秀的营销队伍，是做好营销的关键，再完
美的策略，也需要有具备相应能力的人去完成。对于人才，与珠江三角洲其他企业不同，华帝不急功近利，不从同行业中招人，不搞近亲繁殖，所招聘的销售人员要求必须在大企业做过营销，有大学本科以上学历，有高水平营销观念的积累，还要有三能：能说，要有煽动力，能说服经销商；能写，能写营销报告，能写促销活动策划书；能干，要有实战经验，要有丰富阅历。招聘一个业务员，既要面试，又要笔试，既靠理论知识，又要实践经验，还要有适合公司的个性和良好的悟性。
★在销售人员的管理上，华帝采取营销段位制，由高到底，从A段到E段，E段是实习段位，所有业务代表从D段入职，A、B 段为代表才有资格担任首席代表和分公司经理。其任职条件严格而又明确：A级：两年以上大型企业分公司经理工作经验，大学本科以上学历，具有较高营销策划和市场运作能力，经B级考核期晋升。B级：大学本科以上学历，三年以上营销工作经验，具有独立操作市场和市场运作能力，经C级考核期晋升。C级：大学本科以上学历，三年以上营销工作经验，具有一定的营销策划能力和管理水平，经D级考核期晋升。D级：大专以上学历，三年以上营销工作经验，具有一定的营销策划能力和经验，经E 级考核期晋升。
E级：大专以上学历，三年以上营销工作经验，具有较好营销素质和潜力。所有等级人员试用期为3个月。
★“既要马儿跑，又要马儿不吃草”是不行的，华帝各段代表工资由800元至7000元不等，段位越高，待遇和报酬越高，B、E段代表的工资与业绩挂钩，其中60％为固定部分，40 ％为目标考核部分，年终超额完成目标对业务代表的奖励上不封顶。日报、周报、月报、年终评比的赛马机制，让业务代表一直保持积极向上，追求卓越的精神，在前进的道路上永不停歇。
2020年5月6日星期三11:02:24
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倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛案例分析 一、沃尔玛公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.宏观环境分析 (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 (2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)科学技术环境 科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。举例说，沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 (4)全球因素 全球经济一体化发展了跨国贸易，促进了世界经济的发展。沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场，其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。 2.行业环境分析 (1)替代产品的威胁 ①餐饮业的蓬勃发展。社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快，越来越多的上班族消费于餐饮行业，而餐饮行业的蓬勃发展，提供了质优味美的服务，如永和大王、大娘水饺、欧迪咖啡、俏江南餐饮等，对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击，沃尔玛虽然采取天天平价战略，也难逃厄运。 ②网络的飞速发展。网络技术的飞速发展，使人们网上消费成为非常普遍的事情。尤其是对于年轻人以及女性，他们更乐意将时间花在网络上，足不出户，只需一台笔记本电脑，就可以在网上淘到物美价廉的商品。 ③宾馆行业。目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外，同时还兼售其他商品，如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售，除此以外，由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚，正受到越来越多消费者的青睐。 (2)供应商的讨价还价能力 ①直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%-6%. ②统一购货成本。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1
案例背景 沃尔玛是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1995年更是创世界纪录的实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，。 零售商的好处是有助于产品广泛分销 ，缓解生产者人、财、物等力量的不足 ，间接促销 ，有利于企业之间的专业化协作 。但是分销可能形成“需求滞后差” 。可能加重消费者的负担，导致抵触情绪 。不便于直接沟通信息。面对这种可能出现的情况。沃尔玛采用的是一级渠道：即由制造商——零售商——消费者。这是是典型的短渠道。在这种情况下，在确定的服务产出水平下，达到整个渠道费用的最小化。有由于沃尔玛的雄厚实力，采取了与制造商的超大规模合作，因而拿到了很大的折扣，又由于是短渠道，则中级消耗较少，这就促成了沃尔玛的低价策略。在这种情况下，制造商，零售商，顾客，都是受惠者。 在此时， 厂家对渠道的控制程度相对于长渠道来说比较高；因而减少了了渠道服务水平的差异性和不确定性；同时，沃尔玛主要是一般的日用消费品的零售商，因而采用的宽渠道使企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广。面对于不便于直接沟通信息的情况，沃尔玛制定了一系列的策略。 当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。 在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
一、沃尔玛（中国）SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。 5. 由于Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O： 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T： 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart 远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart 最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 （一）、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。 （二）、实现管理层的本土化 要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也
[管理学]沃尔玛成功案例分析 一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害 了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体
沃尔玛市场营销案例分析 一、营销战略（STP、4PS） 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。 首先对沃尔玛进行SWOT战略分析 优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。 劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁T－所有竞争对手的赶超目标 SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略 WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理， ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者 WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算 通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。 我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。对于零售业而言，成本领先战略是占有主导地位的战略，是企业后来居上，赶超其竞争对手的决定性因素，要想在零售业中迅速成长，迅速赶超对手取得领先，并在长期保持企业的强势地位，保证企业良好的发展，并在激烈的竞争中始终处于不败之地，就需要将成本
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 0 1.1 沃尔玛简介 0 1.2 发展历史 0 1.3 公司宗旨及组织结构 (2) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (3) 2.1 沃尔玛收购好又多 (3) 2.2沃尔玛的先进理念 (4) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)
案例分析报告 案例简介： 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。 除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013 报告分析： 1.财务管理的目标 财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。 对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？ 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。
>>市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定;而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其薄利多销的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂的4年，沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。 政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。 沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。但在那4年中，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客
沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在? 沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在? 沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在?
团队建设案例分析 案例 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。 在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。 管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 在沃尔玛较少物质奖励，促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并发了一个奖状，然后又合影，最后还让给大伙讲几句，这种“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气而精神奖励更会使团队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。
沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析 ——《管理经济学》案例分析 CPIC—MBA班11组： 任玉华、龙浩、曾庆文、罗成云、刘信峰、谢远隆 案例内容：管理经济学案例3-4《沃尔玛在中国市场遭遇了什么障碍》 1.背景介绍 大家知道：沃尔玛（wal-mart）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。连锁店遍布全球（见图片）。 然而，从2001年起就排名世界500强第一的沃尔玛公司在中国发展却并不顺利。追溯沃尔玛进军中国市场，从1996年在深圳开第一家“购物广场”以来，在中国市场发展并不顺利。在中国2004年百强连锁经营中，沃尔玛仅排名20，沃尔玛在中国市场的业绩与世界第一的身份极不相符。沃尔玛在中国“发展不顺”已成不争事的实。 2.沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析 联系《管理经济学》知识，企业经营目标是：利润最大化与企业价值。企业要实现经营目标，就必须通过市场交换，把成本转化为收益。 根据利润函数π（Q）=R(Q)—C(Q) 可以得到，利润最大化的必要条件是：边际收益等于边际成本。 除了内部环境管控以外，企业还受外部环境制约。 在波特五力模型的基础上，《管理经济学》另外增加了２大影响因素：政府规制、产业成长性。具体见下图：
下面我们从上面7个因素分析。 2.1产业竞争强度 产业竞争强度居于7种因素的核心位置。沃尔玛以连锁零售业为主，产业竞争强度非常激烈。在同一产业中，不同企业盈利能力有相当大的差异，这既取决于单个企业的竞争策略是否得当，也取决于企业能否获得强有力的市场地位， 沃尔玛在美国采取：购物广场、会员店、社区店的模式获得成功。但在中国，消费者最认同的是在人口密集地开大型购物广场。同一区域往往是几个乃至上十的零售业共舞局面。我们重庆主城区就有重百、新世纪、易初莲花、永辉、中百等大超市与其竞争。这就需要企业抓准市场定位，抛出吸引消费者眼球的东西。沃尔玛在美国喊“天天低价”很有效，但中国超市个个都喊“天天低价”。所以沃尔玛的口号并没有新颖性。 同时，本地连锁企业（重庆的如“重客隆”）、路边“杂货店”、社区小超市也对沃尔玛构成冲击。产业竞争强度特别大。 2.2替代品分析 零售业本身替代性很强，消费者选择日常消费品，可选面也很宽。同一物品，可以替代其作用的有太多的选择。沃尔玛要有所为，必须要提供差异化的东西。 2.3潜在进入者分析 实际上，在中国“潜在进入者”比较特殊。比如：和平药房卖百货，这是公开的秘密。和平药房的百货比一般超市要贵5~10%，为什么还有消费群体呢？一方面，消费者图方便，买药顺便买点日用品；另一方面，中国有几亿“持医保卡”的消费群体，卡上的钱不能套现，