公司管理方案设计
什么是管理？这是一个非常广义的概念，可以从很多角度做出不同的定义。是假如对管理作这样一种划分，作为名词，它代表了对一系列管理方案的描述；作为动词，它代表了对一系列管理行为的概括。那么简单来说，公司管理既是管理方案，又是管理行为。
据专业分析，人性有不可被管理的一面，即“人是不能被管的”。所以，在公司管理过程中，管理者如果试图摆出高高在上的姿态、强势地、强制地去管理别人的思想和行为，那么，不仅管理者感觉很累，而且长期效果一定不会好。当今，不少公司的管理都存在类似这样的态势，所以，公司在经营过程中对管理感到了困惑。
现实中不少管理者并不真正理解公司管理的全部内涵。并不是说系统地学过公司管理知识就懂得公司管理、就会管理公司。管理需要靠悟性，没有系统学习过公司管理知识的人也可以做好管理工作。不过，当前不少公司的管理者对公司管理的理解程度，大部分还处在“只缘身在此山中”的层次。对公司管理的认识还缺乏系统性和高度，尚未达到一览公司管理全貌的境界，所以，存在困惑也是必然的。
很多时候，管理者为改善管理的效果，习惯把思维角度锁定在学习管理知识、提升管理技能，更加强势地进行管理
方面。岂不知，有作用力就有反作用力，被管理者在接受管理的同时，潜意识里在设法反抗，希望获得和管理者同样的“优越感”，达到不被别人管理的“精神自由”。所以，公司要转换一下思维角度，首先把重心移到对管理方案的设计以及优化方面。这样，管理者就不至于把精力浪费在同被管理者的思想、心理和行为的“抗衡和较量”上。管理大师彼得.圣吉曾说过：三流的管理者学管理知识、二流的管理者练管理技巧、一流的管理者悟管理智慧。管理智慧应该来自对人性的正确认识、理解和把握，通过反省和觉察自身的良知，慢慢去形成和谐的管理关系。
既然公司管理是一系列的方案，那么，可以采取科学的方法进行设计，让方案变得更加简洁、可操作、顺应人性和符合公道。只要方案设计优秀了，管理者操作得当了，就能够用平等与平和的心态轻松地把管理工作做好。
“戏法人人会变，各有巧妙不同。”管理是一种实践，设计的方案可以有多种多样，但总体框架都是相似的，思想出发点的不同将决定其优劣性、可操作性和最终效果。以下将从十个方面对公司管理进行一个系统性的设计，这些设计是笔者基于长期的学习、实践、咨询指导和总结。对于正在成长中的公司，建议可以通过对管理现状的深入分析和重新梳理，有选择性和针对性地进行优化。从而，使公司管理变得不再复杂和混乱，更好地促进公司的经营和可持续发展。
一.提取共同愿景
几乎每个人都知道“人心齐、泰山移”的道理，但要做到“人心齐”又是谈何容易！处在这个高速发展的社会里，人心浮躁、人心不固、“知人知面不知心”的情况比比皆是。作为公司员工来说，大家在共同追求什么？大家的共同愿景又是什么？其实反思和分析一下，还是比较明确和相似的。一般说来可能有三个方面，第一，挣得相对满意的工资。第二，能够获得职业的成长。第三，所在公司稳步发展、文化和谐，感觉工作快乐、有满足感。
共同愿景来自公司员工心底的真实向往，需要通过有效的组织和大家坦诚的沟通而获得，共同愿景使得公司员工产生心灵的共鸣。
共同愿景一旦提取以后，需要公司坚持长期宣贯，作为公司发展的“指南针”、“航标”。核心管理层的以身作则和坚持精神，能够赢得员工对愿景的相信，就可以形成一种持久的、无形的工作热情和强大驱动力。
公司提取共同愿景有什么好处？历史给了我们最好的证明，新中国的成立就源于当初中国共产党对“共同愿景”的长期宣贯，那时大家就是相信：打土豪、分田地，穷人都能过上好日子。
二.公示目标战略
几乎每个公司都有自己的目标，比如年产值要达到多
少、在行业中要有什么样的地位、要创造多少年利润，等等。公司也会有自己的战略，虽然有时候公司初始的战略可能是模糊的、可操作性不强。对于目标和战略，公司应该在内部公开出来，要让所有管理人员乃至普通员工都知晓。公开的意义在于，一方面可以让核心员工都清楚公司要“去哪里？”“怎么去？”另一方面，核心员工可以随时监督公司的目标和战略是否有偏差、是否需要修正。
战略本是军事学中的一个名词，通俗理解就是，为达到目标而制定的具体策略。毛泽东说过一句话：“在战略上要渺视一切，在战术上要重视一切。”可见，战略是具体行动的一个大纲，也是为制订战术作精神导向的。战略虽然是“粗线条”的文字，但在逻辑推理上必须是严密的、没有漏洞的。公司战略中的每一句话都应该是有理论和事实依据来支撑的、不是凭空想像和捏造的。所以，战略的制定和完善需要由公司高层共同参与，收集核心员工提供的信息和建议，必要时可请有丰富经验的专家协助指导。
很多发展中的公司不太重视战略制定的过程，而仅仅认为战略很重要。公司制定战略的障碍常常是对战略这个名词的“恐惧”，其实它可以有很通俗一面的解释。就连一个种蔬菜的农民也会制定战略，比如，今年（的战略是）打算种菠菜而不去种番茄，这是从往年的销售情况来判断的。正像公司的目标可以分解成很多子目标一样，公司战略也有很多
种类，主要的有总体战略、年度战略、经营战略、人力资源战略，等等。
如果说公司制定战略很重要，那么，把战略公示出来则更加重要！
公司战略制定以后，必须让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要依据战略制订出具体的工作计划。随着内外部环境的变化，公司战略可能需要调整或修正，那么相关的工作计划也要跟着调整。正像张瑞敏曾经说过的：“要以变制变！”
很多公司，对既定的战略都没有形成规范性的文字，都在高层领导的大脑里。战略调整起来也较轻率，以至于下属管理人员常常感觉很茫然，工作计划难于制订。战略管理本身并不复杂，但由于目标和战略的模糊，管理层心理上很累，常常需要去揣摩公司下一步的战略会是什么。有些高层领导不知道应该公示、或者有意不公示战略是什么。凡此种种，都是需要公司去改善的问题。
公示目标战略，可以让公司核心员工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工作的沟通，达到统一行动的效果。
三.活用组织结构
假如把公司比喻成一幢高楼，那么公司的组织结构也许就是高楼的钢筋混凝土框架。假如把公司比喻成一种脊椎动
物，那么公司的组织结构也许就是脊椎动物的骨架。组织结构是公司目标任务分解的通道，是管理权力分解的流程，是公司员工在公司中岗位的示意图。
设计一张组织结构图很容易，但是，公司实际运营过程中，那张无形的、动态的组织结构图可能并不与设计结果相一致。对于一个管理并不成熟的公司来说，实际上可能同时存在几张组织结构图，针对公司中不同的重要事件，适用于不同的工作环境和场合。所以，试图用一张组织结构图来描绘一个管理不成熟的公司，结果可能让很多管理人员困惑不解，甚至会怀疑组织结构的真正功能。最终，需要通过管理手段来保持公司“言行一致”，避免“画一套、做一套”。
设计组织结构的难度在于对公司管理人员的既有能力了解。对于一个标准化的管理岗位，如果没有标准化的人才去对应，就可能出现“画的和做的”不一致。这是人才的特性造成的，并不是设计者一开始的错误。因此，组织结构需要根据实际担任岗位的人才的特性作动态调整。有时需要同时设计两张以上针对特定事件的组织结构图，设计时说明清楚就行，使用时就像更换幻灯片似的。比如大部分人习惯用右手拿筷子吃饭，一旦碰上一个左撇子就不能强行要求他和别人一样用右手拿筷子吃饭。总之，公司组织结构是随着公司的成长处在动态调整之中的。
一个公司的组织结构设计得是否合理、是否清晰，直接
关系到公司整体管理工作是否有秩序、是否高效运营。就像骨架对脊椎动物的重要性一样，合理的组织结构保证的公司权力的有效分解，保证了公司前进的动力。稍微敏感一些的人对公司了解以后，可以很快感觉到组织结构问题是否存在。正像一个建筑设计师看了建筑设计图，再现场堪察房屋的建造情况后，就可以判断房屋建造是否有问题。很多时候，公司“建筑设计师”们并不是感觉不到问题的存在，而是由于对权力分解上的暧昧而佯装不知。这个时候，如果能够引入一张“正图”、若干张“副图”的概念，也许能缓解这个问题。
公司在设计组织结构方面应该重视以下几个方面：
1. 公司高层对于组织结构的重要性和用人的标准要感悟透，以确保公司最终设计的组织结构图（“正图”）的合理性，做到适人适岗。
2. 公司高层在用人和权力分解的时候，要关注某种私情或隐情，公正和妥善地处理好（比如用“副图”来平衡），以免而来一系列连带性问题。
3. 公司在运营过程中，如果主要管理人员随意破坏“权力规矩”，不按规则行事，应给予指正并监督。防止久而久之，组织结构“画一套、做一套”。
4. 公司在成长和发展过程中，或者有主要管理人员调整岗位的时候，应及时对组织结构进行评估、调整和完善，
以保持其合理性。
四.精确目标分解
公司目标分解一般是按组织结构顺序进行的，从下往下，逐级完成。目标分解本身并不困难，就像提取共同愿景似的，只是逆向进行而已。关键是分解的过程要规范，分解出的子目标要明确，在表述上要精准，要让接受子目标的部门或个人完全理解和认同。整个过程中要表现出慎重的态度，作书面记录是一种办法。另外，要根据公司的实际情况进行及时的沟通和必要的微调。
目标分解从公司总目标开始，直到每一个管理岗位为止。分解完成以后，公司应该形成一张目标分解汇总表，便于查询和修正，兼作备忘录。
很多公司虽然做了目标分解，但过程太草率，也没有形成最后的汇总表。所以，普遍的情况是越到下层的子目标，越是描述模糊，在文字组织和逻辑推理方面，漏洞很多。最终造成的问题是“失之毫厘、差之千里”，公司最终的运营结果和总目标有明显偏差，人们常常会用执行力不好来总结和概括。
正确的目标分解主要还取决于公司对各部门职能和各岗位职责划分的清晰程度。只有具体的工作项目清楚了，定义出的子目标才会明确。
目标分解的最终目的是让公司每一个员工清楚自己应
该“干什么？”每一天、每一周、每一年都是目标清楚地进行工作。所以，精确地分解、精辟地描述非常重要。
五.明晰岗位职责
组织结构图是包含公司各岗位的一张总体示意图，岗位职责是对各岗位所从事工作的一份说明书。有些公司会用岗位说明书来描述，岗位说明书应包含了除岗位职责以外更丰富的一些内容。
岗位职责由在岗人员依据实际工作情况、实事求是地填报岗位职责。
在明晰岗位职责的过程中，要确保各岗位之间职责的连贯性、衔接性和互补性。
公司的事务是成长过程中“长”出来的，有些也会随着环境和时空的变化“消亡”。哪些事情该做、哪些事情可以不做？需要根据公司愿景、目标和战略去思考和衡量，这就是管理者工作的重点之一。公司应该及时中止一些可以不再做的事务，而纳入一些新生事务，推陈出新，提高活力和发展潜力。所以，随着公司“人”和“事”的不断更新，“人”和“事”的匹配和相宜是不断循序渐进的过程。
现在公司的岗位职责有着和组织结构相似的一些问题，比如“说一套、做一套”，不按在岗人员的特性和胜任能力作合理调整，等等。这些问题看似简单，要做好却非易事。重点应该注意：描述岗位职责要力求精准、语言平实，切勿
“好高务远”、言不符实。另外，不能有遗漏或重复，要定期修正，以保持和现实的一致性。让一名员工真正清楚自己的岗位职责是什么，做到以后可以得多少工资和奖金，是保证其工作积极性的最基础条件。
六.简化流程制度
当所有的员工都明确岗位职责以后，大家都开始了工作，突然会发现，同样的一件事情，不同的人去做，其程序、过程或方式是不同的，会造成和同事的磕磕碰碰、工作无序或效率打折。这时候，规定一些相关的流程是必须的，以便让大家都知道做事的规则。
公司的员工来自五湖四海，成长环境不同形成的个人习惯和习性不同，所以，需要通过制订一些规章制度来规范大家的行为。规范行为的最终目的是让更多的员工工作愉快、工作效率和工作质量高。绝对不是要大部分员工去适应和学习小部分核心员工的习性。因此，公司的流程和制度要具备客观性、可操作性、平等性、一致性和实用性。
当前，公司流程和制度订了很多，但真正落实的却不多，原因可能就是制订的人没有作换位思考、把流程和制度订得不够客观（制订以后是让别人遵守的）、流程和制度互相不统一、没有执行的奖惩，等等。
在简化流程和制度之前，公司应该思考这样三个基本问题：为什么要订流程和制度？谁来制订？怎么制订？。
简化绝不是意味着要省略和简单化。相反，公司需要有全套管理流程和制度，这是其发展过程中的一项重点管理基础工作。简化的真正意思是：用最简单的文字、最通俗的语言，真实而全面地制订出流程和制度。只有简化后，员工才记得住、才有执行力、才有效果。简化的过程中，也需要有创新和优化，要以促进公司稳步发展为根本目的。
七.务实工作计划
如果说，目标是公司希望达到的结果，战略是如何达到目标的策略，那么，工作计划就是如何行动的具体明细表，可以包括时间、事件、客户、预期结果、责任人等项目。要务实地制订并实施工作计划并不容易，因为这是一种好的工作习惯，可能会与旧的习惯相冲突，这也是很多人逃避制订工作计划的本质原因。
一般人都少有“先见之明”，无法保证让工作计划都按部就班执行，经常可能被别人打乱工作计划。但是，人们也可能低估了自身的能力，因为工作计划即使被打乱，自己还是可以在时间上进行调整，确保整体计划的实施，仍然做到“正确地做事”。
工作计划是参照目标和战略进行制订的，一般有年度计划、月度计划、周计划、日计划。个人的工作计划制订一般要综合以往经验、工作规律、预测能力、想象力等。计划制订得越是完美，工作起来越是得心应手、从从容容、胸有成
竹。反之，容易忙乱、慌张、工作出错。建议制订工作计划时，由上级辅导下级进行，或者说，下级制订的工作计划要及时请上级提提意见。这是因为上下级所处的位置不同、掌握资源不同、目标高度不同，通过有效的沟通，上下级之间更能形成工作的默契。
有些人常常因为过于“自信”，以为“船到桥头自然直”，不重视计划的制订。其实，人的聪明和机智程度还远远达不到环境对个人造成的影响。举个例子，世界级象棋大师和超级计算机对弈，当大师完全集中精神下棋时，还基本可以赢，但也可能输给电脑，那普通的象棋好手一般是下不过超级计算机的。原因就是人在下棋时是实时用大脑思考，而电脑程序是人预先“计划”的结果。可见，当员工希望每天的工作是轻松和高效的时候，不做计划工作起来将更加辛苦。
“好记性不如烂笔头”，做工作计划还有不少好处，比如：当员工每完成一项计划内容后，会有明显的成就感，会改善工作心情，等等。
八.创新绩效考核
1.管理必须考核
公司管理是一门实践的艺术，在管理过程中，没有考核相当于没有管理。其道理就如同：学生去上学，却从来不必考试，那学习效果就难于有保障。员工的工作潜力，需要通过科学和有效的绩效考核方法来激发。“科学和有效”意味
着既能对员工有真正的激励作用，又遵循自然规律、尊重个性、不违背人性的常理。正像一些成功公司所倡导的那样，要让员工快乐而高效地工作。“日事日毕、日清日高”是著名公司海尔集团取得成功的基础法则。员工自我评价式绩效考核法（以下简称“自我考核法”）经北京金和软件股份有限公司（上市公司）实践检验取得了优良效果。它们共同特点是重视员工每一天的工作结果。
2.考核保证效益
经营公司最重要的目的是：获取效益。经营公司需要通过有效的管理来达到目标。所谓有效的管理，最重要的应该是对人力资源的管理。有效的人力资源管理，最终体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”，并且“把事情做正确”。衡量的主要方法就是：绩效考核。因此，公司为确保获取最大的效益，必须进行绩效考核！这是公司努力探寻合适和有效的绩效考核方法的根本动因。
3.如何对管理工作进行考核
绩效考核的难点在于对公司的管理人员（包括脑力劳动者）的考核，因为管理工作属于综合性脑力劳动，不同于体力劳动，工作结果较难量化，难于准确进行价值评估。有些管理工作做了也许无法被发觉，但是它对公司整体的管理和发展是有利的，而且可能是非常重要的。反之，有些管理工
作事倍功半，甚至可能是累赘，但管理人员照样日复一日地在做，属于低效的有苦劳而无功劳的“非实质性”工作。管理工作本质上是制造“精神产品”（包括语言、文字、非肢体语言、情绪、态度、观念、思想，等等。）的服务性工作，其价值主要应该由所服务的对象、即工作客户来评价，包括工作上级、工作流程中的平级以及工作下级等。在这一点上，传统的360度绩效考核法包含有这样的思路。
4.传统考核法的缺陷
传统的绩效考核方法，主要由考核者对被考核者进行考核，这就很可能造成考核者和被考核者之间的一种不平等的对立关系。考核周期一般较长，执行考核时考核者往往缺少详尽和具体的数据，或者即使有数据也不够全面，属于笼统性考核。接下来非常重要的绩效面谈也很难有效果，主要原因是面谈涉及的时空范围太大，难于聚焦话题和找出有针对性的改进措施。这样，对被考核者的指导性就不强，起到的正面积极作用就不大。甚至可能由于操作不当，变成形式主义。总体来说，传统的绩效考核方法侧重于对员工工作结果的评价，而很少涉及对员工的日常培养，不利于员工的成长和公司整体的成长。
5.“自我考核法”的优势
转换一个角度，首先由员工进行自我评价，而且是每天结束工作后即时进行评价。这非常符合“吾日三省吾身”的
道理。然后，才由工作客户对评价结果进行“验收”。最后，再由专业部门进行审核。由于最了解自己工作情况的只有自己，同时，“速战速决”可以避免传统考核周期长造成的笼统性问题。这样，不仅可以排除传统考核办法中考核者和被考核者之间的那种不平等的对立关系，而且，每天考核显得更加精确。假如员工自己都无法准确评价自己一天的工作成果如何，那么，别人又怎么能够在一个月（甚至更长的周期）后准确地对他人进行绩效考核呢？由此可以看出，传统的绩效考核办法都有局限性，主要是考核周期长和考核发出角度有问题。当今公司里，在必须进行绩效考核的前提下，同时要改善员工之间复杂的工作人际关系，形成可检验的优良“精神产品”，“自我考核法”不失为一种高明的办法。
6.“自我考核法”的步骤
“自我考核法”的步骤，简要概括一下。(1)、要给员工确定一个个人目标，这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。(2)、要帮助员工一起制订如何实现目标的计划。可以有年计划、周计划、日计划。其中最清楚的应该是日计划，它应当与年计划相互对应。(3)、让员工做“日计划、日结果”，对每天计划的完成情况作总结，以及做自我评价。(4)、要对员工自我评价进行“验收”和审核分析，主要参与对象是员工的工作对象以及专业部门。
(5)、通过对自我评价结果的分析，有针对性地与员工进行
沟通，指导员工改善日计划，以及辅导调整日常工作思路、方式和方法等，无形中在引导员工的成长。(6)、阶段性汇总自我评价、“验收”和审核结果，形成最终绩效考核结果。
7.公开“日计划、日结果”的好处
在以上六个步骤中，要重视对“日计划、日结果”的管理，可以通过公司内部网络公开“日计划、日结果”，以促进重要信息的合理流动。公开“日计划、日结果”的好处主要有：(1)、可以帮助各人整理思路，把一件事情或一个问题想得更加清楚。(2)、制作的过程让人变得更加理性，做事更有条理性。(3)、公开化发出来，“白纸黑字”，可以督促各人认真反思写下来的事情，提高了自律性。(4)、有群体监督的压力，不敢撒谎，工作中的“水分”会减少，执行力提高了。(5)、随着时间的延续，工作经验可以积累并固化，资料保存时间长，可以作阶段性总结。(6)、看别人写的东西比听别人“啰嗦”要节省时间，有利于基于事实的重点性沟通，便于审核和分析。
8.“自我考核法”的基本原理
几乎每个人都知道“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”的道理。公司大目标的实现，来源于公司各员工小目标的实现。公司员工小目标的实现，需要由员工每天的工作结果有效积累。员工每天的工作结果是否有效，一方面取决于其计划的导向性，另一方面取决于“日计划、日结果”
的价值，以及工作客户的满意度。所以，通过不断地把“自我考核法”实施过程精确化，可以不断提高管理人员的工作质量。在考核过程中，员工自主性的工作方式变得更加快乐，公司每天重要信息的共享则润物细无声地促进了其他管理人员的吸收和成长，也就促进了公司整体绩效的提高，这就是“自我考核法”的基本原理。
9.“自我考核法”的最终目的
常言道：“凡事预则立，不预则废。”传统工作方法中较少要求做工作计划，即使做也较简单且很少公开化。“日计划、日结果”公开化可能让常人理解包含有“隐私”的失密。其实不然，公司员工的共同工作本身就是意味着大家在为同一目标而努力，坦诚而彻底的信息沟通是非常必要的（正像《第五项修炼》所倡导的思想一样）。现实中无法达到这种效果，主要还是由于人性的弱点所阻碍。显性知识是每个人可以通过自身学习掌握的，而隐性知识（经验、技能、心得、诀窍等）一般是很难从别人那里学来的。所以，通过每天总结“日结果”这一点细节上的根本性措施，就可以把员工的工作价值由“个体化”向“集中化”转变，人性中“我的结果只有我知”（对隐性知识的自私性）的弱点得到有效规避。通过对“自我考核法”过程的适宜操作和有效管理，将对整体团队协作、隐性知识分享、学习型组织建设、公司文化优化等带来积极的推动作用，公司人力资源管理的最终意义将
会不断呈现。
九.优化工资管理
工资管理是公司里很敏感的事情，如何最大限度地确保分配的公平性和员工的满意度需要相当的专业技术和操作艺术。一般来说，工资总是基于岗位价值来核定的，对岗位价值的准确评估又是一件复杂的事情。从不同的角度去评估、同一岗位由不同的员工去担任，评估出的岗位价值可能差异较大。实践过程中发现，有时候采用专业方法评估的岗位价值，却得不到所在岗位员工的认同。这也是造成不少公司宁愿采用“老式”的工资管理办法，而不愿意贸然重新制订一套所谓科学的薪酬体系（比如宽带薪酬体系）的重要原因。
分配的公平性如何来衡量？通常可能以公司薪酬体系是否科学、员工对工资的反响情况作为标准。其实，这非常值得质疑。一方面一套薪酬体系建立都是基于对岗位的评估，而员工实际从事的工作内容和工作质量可能与岗位职责要求有较大差异。另一方面，公司中很多员工可能不会客观地对自身的工资提出意见，这是一种现实情况。然而，无论如何，公平性是客观存在着的一个相对的概念。它应该以综合员工对自身工资收入的真实满意度作为衡量标准。有一个例子非常有说服力，在计划经常时代，国有公司职工的工资体系是完全透明的，而且公司最高领导与职工之间差异也不
大。因此，普遍来说，职工对工资的意见都不大，也就是说满意度比较高。职工普遍关心的是公司整体的效益如何？这个月能得多少奖金？而不是去计较自己和别人工资之间的差异，所以不太认为自己的收入不公平。进入市场经济以后，民营公司在成长过程中，工资一开始全部由老板来决定的，往往带有一种主观性，有失公平。慢慢也在不断摸索如何分配才最公平、员工意见最少，也就是慢慢从人事管理向人力资源管理转变。很多国有公司总体是因为体制问题导致公司经营困难，而不是因为工资体系没有激励性，导致员工工作不积极。所以，国有公司对工资管理的一些理念还是值得借鉴的。另外，再参照西方国家在人力资源管理方面的理念，就可以制订出更加适合当前民营公司管理现状的工资体系。
简单分析一下公司员工对工资不满意的主要因素：
1.公司总体工资水平不高，与市场同行相比没有竞争力。
对这一方面，公司要努力提高自身经营水平，提高经济效益，在工资管理方面做好“软投资”，以保证在同行业中处在中上等的工资水准，就比较有吸引力。同时，要做好工资体系的优化，保证其激励性和内部的总体平衡。
2.自身岗位与其它岗位相比较，感觉不公平，所以有意见。
这个问题比较复杂。一方面公司的工资体系必须科学地
制订，并要不断优化。另一方面，公司要坚持公平、公正、公开的原则，以尽量减少员工的主观性判断错误。必要时候，可以用“特殊奖金”的形式来对公开的工资体系作补充。
3.员工认为在岗位上付出多、收入少，所以不满意。
如果公司已经有相对合理的工资体系，那么，通过实行有效的绩效考核就能够解决这个问题。
如何使公司的工资分配更加合理、对员工更有激励作用、对公司经营和成长更有支持性？要持续改善的三个方面：
A、优化现有的工资体系。
B、采取有效的绩效考核方法。
C、对少数员工的工资可以灵活调整（比如用“红包”的形式）。
如何优化现有工资体系？
A. 进行岗位（或个人）评估，对现有岗位（或个人）既定工资进行适当调整。
B. 与员工坦诚面谈，了解其工资满意度及期望工资值。
C. 在既定工资和员工期望工资之间找出差值，作为考核工资的参考值。
D. 将期望工资总额与公司经济效益挂钩，计算出一个系数，作为控制工资总额比例（核定工资成本）的依据。也就是说，系数与每个计时制员工的工资都挂起钩来。
E. 及时公开公司经营状况和系数，以取得员工的理解，
(此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！) 华南农业大学 软件开发技术实践 课程设计实验报告 小组成员： 教师：林毅申 提交日期： 2013年11月30日
华南农业大学信息学院 课程设计
1、基本信息 1.1 小组基本信息 1.2 项目基本信息 这次我们小组开发的是一个面向一所大学内的任课老师以及在校学生的题库管理系统。作为数字化校园的一部分，该系统的主要的功能包括为教师用户提供的查阅题库，新组试卷功能和面向学生的在线考试功能。题库分为两部分，一部分是之前教师利用组卷功能得到并保存的试卷，一部分是不同类型的题目。题目范围为学校内各门课程期末考试的试题，包括公共基础课以及各学院开设的不同课程。题目不仅包括普通的文字类题目，还包括一些包含复杂元素如图片，特殊公式等的题目，做到基本兼容现在学校内能看到的题目。 考虑到小组成员的技术水平以及项目的实际需要，该系统是采用C/S模式。为提高效能，服务器方面采用IOCP模型，客户端采用WPF技术来改善Winform在界面上的劣势。 1.3 项目技术信息
2、系统架构图 注：实线表示数据传输方向，虚线表示模块间调用关系，由被调用者指向调用者 服务器程序: 数据加密模块： 采用一种加密算法，（具体哪种算法等系统实现时，再进行确定），将即将发送的数据进行加密。保证数据再传输过程中的安全性。与客户端中的数据加密模块原理一样。 数据解密模块： 采用与加密算法相对应的解密算法，将接受到数据，进行解密，还原得到原始的数据。与客户端中的数据解密模块原理一样。 消息队列： 为了能实现同时让尽量多的客户连接到服务器，所以不使用一线程处理一客户模型的服务器。这里的消息队列是将所有用户对服务器的各种请求按照先进先出的规则排列起来。等待处理。如果实现是使用windows io完成端口和对应的SOCKET进行绑定，这个消息队列是由系统生成和维护的。 工作者线程池： 线程池用于维护和管理服务器中所有以工作者身份存在的线程，工作者线程就是用来处理客户请求的线程。线程池的线程会互斥的到消息队列中取出对应的客户请求进行处理。没有请求时候，所有线程都处于阻塞状态等待消息队列中出现客户请求。当工作者线程获得客户请求的时候会按顺序去调用数据解密模块，数据传输格式解析模块，业务逻辑处理模块，加密发送数据模块。 数据传输格式解析模块： 数据在网络传输的过程中，我们给它规定特定的格式。通过该模块，服务器可以清楚的知道，客户需要服务器为他实现哪些功能。但是这里解析的数据需要通过解密之后，才能解析。对应的客户端想要与服务器进行交互，就需要使用这个特定的格式发送数据。 业务逻辑处理模块： 这个模块就是服务器具体工作的模块，模块中包含服务器能够为客户端提供的所有服务。工作者线程通过解析数据格式，知道客户的需求，再从这个模块中调用指定的服务。这个模块也是直接和数据库进行交互的模块。 数据发送加密模块： 业务逻辑模块处理完客户的请求的服务之后，需要为客户返回处理后的结果。可能是简单的操作成功和失败的返回结果，也可能是直接数据的传输。和加密模块结合在一起，说明数据发送前需要进行加密。 数据库模块： 采用sql server做数据库管理，https://www.doczj.com/doc/8e18787926.html,技术实现面向业务层的接口。
北京航空航天大学 机械工程及自动化学院 仓库管理系统数据库设计《数据库原理及应用》大作业 班级： 学号： 姓名： 2013-12-27
目录 摘要 (4) 关键字 (4) 引言 (5) 1．需求分析 (6) 2.2 引言 (6) 2.2需求分析阶段的目标与任务 (7) 2.2.1 处理对象 (7) 2.2.2 处理功能及要求 (7) 2.2.3.安全性和完整性要求 (8) 2.3需求分析阶段性成果 (8) 2.3.1 体会与收获 (8) 2.3.2仓库管理系统业务流程图 (9) 2.3.3 仓库管理系统数据流程图 (9) 2.3.4仓库管理系统数据字典 (13) 2.3.5 处理逻辑描述 (15) 3.概念设计阶段 (16) 3.1 引言 (16) 3.2任务与目标 (16) 3.3 阶段结果 (17) 4.逻辑设计阶段 (20) 4.1 逻辑设计的任务与目标 (20) 4.2 数据组织 (20)
4.2.1 将E-R图转换为关系模型 (20) 4.2.2 数据库模式定义 (22) 4.2.3 用户子模式的定义 (25) 4.3 数据处理 (26) 5.物理设计阶段 (27) 5.1 物理设计阶段的目标与任务 (27) 5.2数据存储方面 (27) 5.3 系统功能模块 (27) 5.3.1 货物基本信息的查询与更新模块 (27) 6.数据库实施阶段 (29) 6.1建立数据库、数据表、视图、索引 (29) 6.1.1 建立数据库 (29) 6.1.2 建立数据表 (29) 6.1.3 建立视图 (32) 6.1.4 建立索引 (32) 7.心得体会 (33)
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：
目录 内容提要 (1) 关键词 (1) 一、企业概况 (2) 二、现状分析 (2) 三、绩效考核系统的建立 (3) （一）明确绩效考核对象 (3) （二）绩效管理流程 (4) 四、绩效考评结果的运用 (7) （一）建立薪酬制度 (7) （二）制定培训计划 (7) 五、培训绩效考评系统中的参与人员 (8) 六、得到企业高层的支持 (8) 七、结束语 (8) 参考文献 (9) 附件 (10)
XX公司绩效管理方案设计 内容提要： 企业绩效管理是现代企业人力资源管理的一项重要管理制度。如何有效地调动组织成员的积极性和创造潜力，持续地提高他们的绩效水平以达成组织的战略目标，是组织非常关心的问题。同时，建立和完善企业绩效管理制度，不仅可以了解员工对组织的业绩贡献，也为员工的培训、调薪、调动等决策提供依据，促进人力资源管理工作的科学化和公正化，从而促使企业整体业绩水平的提高。本文以XX公司为例，结合现代人力资源管理分析了企业绩效管理现状，从中发现了该企业在绩效管理中存在的问题，并针对问题提出了切实可行的绩效方案。 Abstract: Enterprise performance management is an important management system of human resource management in modern enterprises. How to effectively mobilize the organization member's enthusiasm and creative potential, continuing to raise their level of performance to achieve the strategic objectives of the organization, is of great concern to the organization. At the same time, the establishment and improvement of the enterprise performance management system, we can not only know the staff of the organization's contribution to performance, providing the basis for staff training, salary adjustment, transfer of decision-making, and promote scientific and fair human resource management, and urge enterprises to improve the level of overall performance. This paper takes Wuxi Nanguo Enterprise Co. Ltd for example, combined with modern human resources management and analyzes the current situation of performance management in enterprise, existing in the performance management of the enterprise
绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5
一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8
三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员
试题库管理系统 （伊犁师学院计算机系，XX 伊宁835000） 摘要：随着计算机办公自动化程度的不断提高，开发各种数据库管理应用软件用于各种工作中能有效地提高工作效率，节省时间，能使学校的教学工作上一个新的台阶。传统的人工命题形成试卷，往往会出现大量的重复劳动，并且形成的试卷因出卷人的不同其质量会差距很大，这样一来会直接导致考试结果波动很大，使考试的科学考评效果大幅度降低，这也往往引起学生和教师的广泛议论和关注，解决这一早就出现的问题一直是许多人的迫切愿望，由于各种考试名目繁多，试卷容广杂，使出卷难度加大，要出一份好试卷更是难上加难；另外，许多基础学科容长期不变或基本不变，这就使建立试题库成为非常必要和可能。通过筛选、总结、修正，使以往大量优秀的试题进入试题库，继承了前人辛勤的劳动和智慧的结晶，也顺应了标准化命题的要求。 本系统是在WINDOWS98平台上，以Visual Basic6.0为工具，利用OLE等技术设计实现了一个试题库管理系统。系统设有特权用户（Supervisor），对系统的所有资源实施管理；一般用户只可选择访问已经授权可访问的资源。为试卷选题可通过人工进行，也可给出各种具体的条件，然后由程序自动来选定完成。试卷容是文本文档处理的各种数据。 关键词：OLE；试题库；试卷生成；试卷管理 中图分类号：TP311 应用Visual Basic6.0可视化编成工具开发软件速度快，界面实现简单方便，具有高可靠性、便于维护调试和高效率等突出优点。在深入学习和研究了Visual Basic6.0这一可视化继承开发环境的基础上和在参阅了大量文献资料的基础上，同时了解到我国大、中学校录取新学生、考察学生学习情况的手段主要还是通过考试，而每次考试，都要花费老师大量的心血去筛选试题、组织试卷、整理试题答案等。根据这些情况，我们开发设计了该《试题库管理系统》应用软件，以实现课程的试题库管理和处理，相信它必将在教学中发挥积极的作用。 1.概述 1.1研究背景 1. 随着计算机办公自动化程度的不断提高，开发各种数据库管理应用软件用于各种工作中
××大学网络教育学院 毕业设计（论文）任务书 题目：仓库管理系统设计与实现 完成期限：年月日至年月日 教学中心年级及层次 专业指导教师_____________ 学生学号 接受任务日期批准日期_____________
一、原始依据（资料） 随着社会经济的迅速发展和科学技术的全面进步，计算机事业的飞速发展，以计算机与通信技术为基础的信息系统正处于蓬勃发展的时期。随着经济文化水平的显著提高，人们对生活质量及工作环境的要求也越来越高。如何通过计算机为我们完成更多的事情，进而达到办公自动化和优化日常工作的目的，也就成了一个大众化的课题。 仓库管理是与我们日常生活息息相关的问题。大到公司、超市的仓库管理，小到图书馆的藏书管理，都可以认为是各种各样的仓库管理需求。随着我国改革开放的不断深入，经济飞速的发展，企业要想生存、发展，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，没有现代化的管理是万万不行的，仓库管理的全面自动化、信息化则是其中极其重要的部分。为了加快仓库管理自动化的步伐，提高仓库的管理业务处理效率，建立仓库管理系统，尽可能地减少仓库管理的重复性和低效性，已变得十分必要。 数据库技术产生于60年代，40多年来数据库技术得到了迅速发展，并已形成较为完整的理论体系和一大批实用系统。并且，近年来，随着World Wide Web(WWW)的猛增及Internet技术的迅速发展，数据库技术成为最热门技术之一。面向对象软件的开发技术，也大大保障了软件开发的速度和效果。随着计算机的普及，计算机等硬件价格也已经不再是什么天文数字。因此，不管是从技术上，还是经济上，设计和开发一个仓库管理系统都已经具有较好的可行性。
绩效考核设计方案
目录 第一章总则...................................................................... 错误！未指定书签。第二章考核组织管理......................................................... 错误！未指定书签。第三章考核方法................................................................. 错误！未指定书签。第四章月度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第五章年度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第六章年度能力考核......................................................... 错误！未指定书签。第七章申诉及其处理......................................................... 错误！未指定书签。第八章附则...................................................................... 错误！未指定书签。附录一：考核指标定义表..................................................... 错误！未指定书签。附录二：业绩考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。附录三：能力考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。
完美WORD格式 条形码仓库管理系统（标准版） **************有限公司
一、系统介绍 (4) 1.1条码的作用 (4) 1.1.1 为何引入条码 (4) 1.1.2 如何引入条码 (4) 1.2 系统特色 (5) 1.3 效益分析 (5) 二、系统架构 (6) 三、软件架构 (7) 四、系统主流程 (8) 4.1 入库处理流程 (8) 4.2 出库处理流程 (8) 4.3 仓库盘点处理流程 (9) 五、功能模块 (10) 5.1 基础数据设置 (10) 5.1.1 编码设置 (10) 5.1.2 仓库设置 (10) 5.1.3 库存品档案 (10) 5.1.4 供应商档案 (10) 5.1.5 客户档案 (10) 5.1.6 出入库类别设置 (10) 5.2 入库管理 (10) 5.2.1 入库单 (10) 5.2.2 入库单管理 (10) 5.3 出库管理 (10) 5.3.1 出库单 (11) 5.3.2 出库单管理 (11) 5.4 库存管理 (11) 5.4.1 库存查询 (11) 5.4.2 盘点表 (11) 5.4.3 盘点管理 (11) 5.8 PDA 功能模块 (11) 5.8.1 入库功能 (11) 5.8.1.1 入库扫描 (11) 5.8.1.2 入库扫描管理 (11)
5.8.2 出库功能 (12) 5.8.2.1 出库扫描 (12) 5.8.2.2 出库扫描管理 (12) 5.8.3 盘点功能 (12) 5.8.3.1 盘点选择 (12) 5.8.3.2 盘点扫描 (12) 5.8.3.3 盘点扫描管理 (12) 5.9 系统设置 (12) 5.9.1 企业信息设置 (12) 5.9.2 系统用户管理 (12) 5.9.2.1 用户密码更改 (12) 5.9.2.2 用户设置 (13) 5.9.2.3 用户权限设置 (13) 六、硬件介绍 (13) 6.1 T-462M/T443M 条码打印机 (14) 6.2 PT-990RWB数据采集器 (15) 七、系统报价 (16)
绩效管理考核方案设计1 目录 一、设计过程与分工 二、方案设计 1.考核目的 2.考核原则 3.考核指标 4.考核内容与方式 5.考核结果 6.奖惩 三、感受与认识 一、设计过程与分工 我们小组由赵毅楠、赵宇飞、张鹏飞和陈永超四名同学组成，这次关于辅导员考核与评定的设计方案是在我们四人共同制定、讨论、修改下完成的。方案设计的内容大部分参考《河南理工大学辅导员工作条例（修订）》和课本知识，部分关于考核指标的格式与形式来自于网络范本。 我们小组的分工如下：
张鹏飞同学负责方案设计内容包括具体指标分析的制定，他结合《辅导员工作条例》和课本知识对方案设计内容进行了实际可行的编排和整理。 赵毅楠同学主要负责方案设计之后的审核和校对，对方案中出现的有关具体指标内容和具体的知识点进行有理有节的修改，保证了这次方案设计不出现遗漏与重大失误。 陈永超同学负责对辅导员考核进行问卷调查设计和个人访谈设计，通过自己对各种相关知识的理解对调查内容做了全面而完整的设计。不仅让我们的设计方案更加具有实际可操作性，同时也增加了方案的整体的科学性。 赵宇飞同学具体负责将书面的方案考核制作成文档格式，对方案设计的相关程序和形式进行有效的计划和实施，并对方案进行具体的整理和排版。 最后我们四人又关于方案设计后的感想说出了自己的认识和看法，并且对绩效管理的内容和具体形式有了更加深刻的理解。 二、方案设计 1、考核目的 为加强我院学生思想政治工作队伍建设，调动和激励广大学生政治辅导员的工作积极性，健全监督考核制度，促进学生政治辅导员不断提高思想水平和工作能力，制定本实施方案。制定辅导员考核与评估的实施细则，对辅导员从思想政治教育工作、业务素质和业务能力、班级工作实绩及职业道德等方面进行全方位
简单题库管理系统设计一 1. 数据库dxjsj.mdb 结构(由9张表组成 ) 2. 表结构(这里列出选择题、填充题、知识点3张表 ) 3. 数据存放目录结构 4.管理程序菜单功能 标准答案文件夹 存放数据库的文件夹 设计操作题素材文件夹 OS 操作题素材文件夹 操作结果样例文件夹
试题维护包括不同题型的处理界面 知识点、OS操作类型、设计操作类型处理界面
(1)设计涉及到多个窗体，需要通过下图所示操作加入新窗体，结果如右图所示。 添加新窗体结果（需要修改窗体文件名） 其中，testm为主窗体（设计时第一个建立的窗体），应用程序的主入口，提供菜单功能，菜单建立使用menuStrip控件。 (2) 窗体的打开（以单选题为例） Form fdxt = new fdxt(); fdxt.MdiParent = this; //作为主窗体testm的子窗体 fdxt.Show(); 窗体的关闭使用命令：this.Close(); 注意：应用程序的关闭退出使用命令：Application.Exit(); (3) 窗体之间共用的变量
先定义一个private/public的类，然后在类中声明一个static public属性的变量，可以在类中初始化或第一次使用之前初始化。使用“类名.变量名”形式引用。 根据本例的数据存放目录结构，需要获得程序的运行路径，可在主窗体testm的外面定义一个类，本例的类名为mv，如下所示。 namespace jsjtest { public partial class testm : Form { 主窗体testm中的代码 } 定义一个窗体之间共用的变量mpath public class mv { public static string mpath = Application.StartupPath; //获得程序的运行路径 } } 在其他窗体内使用变量mpath的方法： string connStr = "Provider = Microsoft.Jet.OleDB.4.0;Data Source=" + mv.mpath + "\\db\\dxjsj.mdb"; 5. 具体设计： （1）新建一个解决方案jsjtest.sln,将Form1窗体命名为testm，使用menuStrip控件建立菜单。需要引用using System.Data.OleDb; （2）添加新窗体，命名为zsd，用于知识点的数据管理。设置窗体标题为“知识点设置”。 按图所示，在知识点窗体添加网格控件，文本框，命令按钮、标签等，其中 用于导航，label4显示记录号。设置网格的AutoSizeColumnMode属性为Fill，可调整列宽。 在知识点窗体也需要引用using System.Data.OleDb; 声明全局变量： string connStr = "Provider = Microsoft.Jet.OleDB.4.0;Data Source=" + mv.mpath + "\\db\\dxjsj.mdb"; OleDbConnection conn; // 连接对象 OleDbDataAdapter da ; // 适配器对象
某企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核 者根据部门职能 和岗位职责沟通 员工本考核期内 的工作，确定计 划，对每项工作确 定绩优和不良关 键事件，并达成共 识 填写《绩效记分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者 按照计 划开展工作，直接 上级给予指导 考核者对 被考核 者的工作表现 适 当记录，作为考核 依据（可以在“完 成情况”填写） 由于不可 控因素 导致重大计划 变 更，需要调整计划 并以新的计划 进 行考核 实施考核 考核者按照规定的 评 分标准进行打分并提 交人力资源部，提供绩 优和不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核 结 果进行审核 考核者与被考核者 就 考核成绩、本考核期内 的表现进行沟通，并填 写《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核 结果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案
适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并视情况进行进一步处理。
河北科技大学继续教育学院 毕业论文 学生姓名：孙田田学号：1033994院站：河北科技大学继续教育学院计世教学部学习形式：业余层次：专科 专业：软件技术 题目：某高校试题库管理系统的设计与实现指导教师： 评阅教师： 二○一一年十二月
毕业论文题目 某高校试题库管理系统的设计与实现 总计毕业论文24页 表格18表 插5图
摘要
目录 １绪论 (1) 课题背景及意义 (1) 国内外研究现状、水平和发展趋势 (1) 研究目标及研究内容 (2) ２可行性分析 (4) 技术可行性 (4) 经济可行性 (4) ３系统的需求分析和总体设计 (5) 需求分析 (5) 总体设计 (5) ４系统详细设计 (6) 普通考试的标准化 (6) 本系统的业务流程图 (6) 数据流程图 (8) .数据字典 (9) 5 系统测试 (13) 系统功能结构设计： (13) 输入输出设计 (13) 试卷管理 (15) 、系统初始化 (15) 总结 (18) 致辞 (19) 参考文献 (20)
１绪论 课题背景及意义 试题库管理系统产生的背景：在教育、教学现代化建设中，教、考信息化是最重要的主体工程。而在针对考试管理的信息化建设中，试题库建设就是最基础的的工程。如果没有试题库管理系统软件的支持，试题库的建设与试题资源的形成将没有可能。在整个教学考试的信息化管理中，试题库建设将起到重要的基础性的角色作用。可以这样认为，试题库管理系统是网络考试系统及考试评定系统（改卷评分系统）的支撑平台。如果没有这个平台，或者这个平台搭建的不好，则往后的组卷、考试、评定等一系列工作都会受到影响。而采用计算机作为工具是使用计算机的智能化管理程序来帮助前台管理员进行更有效的考试管理工作。试题库的管理，特别是学校的试题库具有数量大、种类多的特点，常规管理有工作量大、查询困难、不易更新的缺点，试题库管理系统可对试题实行科学管理，利用现代电脑功能强大、运算速度快的优点，对试题进行集中、有序、有效的管理，更新方便、查询快捷、组卷灵活还可在组卷结束后通过打印机直接打印成卷或直接在计算机上考试，大大降低了劳动强度。在计算机还未普及之前学生考试的试卷都是由教师或工作人员人工管理，出题来组成试卷的方法来操作的。现在一般的高校管理都拥有实施计算机考试系统的硬件条件，完全可以采用计算机智能化管理，方便师生，提高教师工作效率，节约纸张的使用，符合我国的现代化发展方向。 意义：试题库管理系统可以为学校教师举行考试提供方便与快捷的方式，拥有与真实考试同样的题型、组卷等功能。其开发内容主要包括后台数据库的建立和维护以及前端应用程序的开发两个方面。提高教职员工的工作效率和工作质量，减轻其工作压力。也有很多软件科技公司致力于试题库管理系统的研究开发，作为一种商业系工具。 国内外研究现状、水平和发展趋势 随着经济的发展，社会的进步，科学技术的不断提高，计算机科学日渐成熟，计算机越来越深入到我们日常的学习、工作及生活中，成为我们不可缺少的的辅助工具。其强大的功能已为人们深刻认识，它已进入人类社会的各个领域，比如文字处理、信息管理、辅助设计、图形图像处理、教育培训以及游戏娱乐等，并发挥着越来越重要的作用，各行各业的人们无须经过特别的训练就能够使用电脑完成许许
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则
3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容
战略绩效管理×××食堂绩效管理的设计方案 制作人：远方 制定时间： 2011年11月8日
目录 一、×××食堂的战略目标 (2) 二、组织结构 (2) 三、诊断问题 (4) 四、战略绩效管理方案 (5) （一）、战略绩效管理的流程 (5) （二）、绩效计划阶段 (7) （三）、绩效监控阶段 (8) （四）、绩效评价阶段 (10) （五）、绩效反馈阶段 (11) 五、总结 (11) 六、附录 (12) 附录一饮食中心职位说明书 (12) 附录二绩效计划表 (30) 附录三绩效考核 (45)
一、×××食堂的战略目标 在后勤集团的领导下，办好以学生安全就餐为中心的各类食堂。搞好成本核算，提高伙食质量，重视食品卫生，注意生产安全，主动、热情、周到的为就餐者服务；引导员工制订与×××食堂战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估和反馈绩效四个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饮食中心战略目标的顺利实施，促进员工和饮食中心的价值共同提升。 二、组织结构图
三、诊断问题 关于饮食中心的诊断问题，我们小组在之前的诊断报告里已经明确说明了，在这我就对关于绩效管理方面的问题进行说明。 1.饮食中心员工职责划分不明确出现职权不分的情况,存在着一领导兼多职和 多重领导的现象，下属员工对上级划分存在着模糊概念，不能明确自己的直属上级。 2.饮食中心缺乏对员工的培训。 3.饮食中心领导对员工的指导和沟通力度不够。 4.饮食中心文化缺乏，管理死气沉沉，缺乏活力，员工工作积极性严重不足。 5.缺乏相应的绩效激励制度。员工竞争体系不完善，整体缺乏上进心。 6.原有考核制度应用性不够，单纯的考勤记载用途不大。
绩效考核设计方案 目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织管理 (3) 第三章考核方法 (5) 第四章月度业绩考核 (8) 第五章年度业绩考核 (11) 第六章年度能力考核 (14) 第七章申诉及其处理 (15) 第八章附则 (18) 附录一：考核指标定义表 (19) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (27) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (41)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）得所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目得 （一）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间得相互协作。 （二）通过客观评价员工得工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果得用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长得考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员得年度考核结果； （三）对员工考核申诉得最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉得具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等得依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉得具体工作；