管理者的心智模式
为什么会有心智模式的差异，是因为企业领导和管理者往往站圈里看待事情，而站在圈里和圈外有一个空间的差异，心智模式就会发生改变。所以要想做好自己企业很简单，时常以策划人企管顾问角度，跳出圈外来看一看，回头来看一看企业，要么深入市场下去，要么和同行或其他行业做一个交流，回过头来看这个企业，就会明白。我们经常以现管理人所看问题比领导者看问题更清楚，但却不具备改变企业的命运，因为在中国投资者就是领导者，因为他投资，所以钱花出去他不心疼，既然我投的钱我可随意花，投资方和经营方是有区别的。我们可以建立一个价值体系：第一，相对独立的经营系统诊断。一定要独立出来，跳出来，这些策划人和专家他们的价值就在于他们所做的事情是非常独立的，他跟这个企业没有组织结构的关联，他是站在专业的角度来审视你这个组织存在的问题，哪些问题能够解决，他会把他认为重要的事实和具有相关目标的事实挖掘出来，这样就有一个系统的诊沁。第二，他站的角度非常客观，会把发现的所有问题进行准确性的分析。第三，提出一个可操作性的改造方案。
我非常喜欢科利华总裁这种量子思维模式，考虑这么3个因素：时间、物质、空间。做任何事情都考虑这3个因素，很多人之所以看别人做什么他做什么，还不成功，就是因为他商意从众。从众行为已经延伸到了商界，我们今天经商的人把生活当中同样的心智模式又速写到企业的经营的行为，所以就产生了寻些失败。不是人不能成功，有的人多辉煌啊，产品打的多好，你看那个三株多漂亮，这个营销仗农村战略打的非常漂亮，且是并没有利用这个成功导致另外一个成功，很多企业都是如此。由此我担心目前中国非常走红的企业，尤其是公众宣传非常走红的企业，大的企业，现在大家都在一窝蜂宣传它好的时候更要分析，如何来改善心智模式？否则今天的成功就不能延伸到将来。因为一个物质变了时间变了空间，它的能量就改变，这3个因素变数非常多，只有组合在一起才良好的心智模式。
这个问题我想是一种心智模式的改善，他们是这样总结的：一定要明确我们能做什么，我们应该做什么，以前的心智模式能改变了我，我什么都能做，我既然在这里能成功那么我在那里也能成功，用过去指挥未来，过去成功的经验反倒变成了将来的陷阱，向市场学习，代价越业越大了。所以最经济的方法是改善心智模式，这样就可避免将来在市场上交更多的学费。如果今年不改变心智模式，未来市场的机会成本将越来越大，回过头来还会交更多的学费。但如果心智模式改变了，至少我们能保证一点：能够捍卫住以前我们成功的过去，不管是偶在和必然，成功你能够捍卫住。如果心智模式不好，今天挣的钱5年以后就可能会转移到别人的口袋里。
管理者的心智模式
管理者的心智模式有这样一个现象，在企业当中发现问题的人多，但解决问题的人烽。而且还有一个怪现象，认为开过会了就等于解决了，说了就等于做了，而问题依然存在，我称这种现象叫泡沫管理。大家把问题掩盖了，开会的头10分钏大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道信天开什么会了，大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由，这是我们管理者的一种心智模式，没有进入一种良好的工作程序。
员工的心智模式
在国外有很多人愿意跟老板谈，于是在北京也有人敢如法炮制，就是找到老板说：老板我要加薪。其实有些地方不敢提这个问题，至少在我提供服务的几家客户当中，没有这样的习惯，但北京这个地方是天不怕地不怕，在皇城脚下，所以外国好多东西跟着学，找老板加薪。员工是什么样的心智模式呢：你给我多少钱我就干多少活，所以你得给我加薪，如不加薪，我就不侍候你了，上午还在，下午就找别的单位足槽去了。但老板是什么心智模式呢：提出加薪在中国不适合，因为中国的心智模式和国外的心智模式不一样，在国外这个人找到老板说要加薪可发理解，可以包容。中国的文化不包容你员工提出加薪，因为老板的心智模式和你员工的心智模式不同。老板的思维是你干多少活我自然就会给你多少钱，你凭什么加薪？所以我说在中国做员做打工的要想长工资，要兼容老板的心智模式，你的工资不是老板给你的，而是你自己给你的。有你本职的工作，有你创造性的工作，把本职工作守住，只能保住基本工资，然后超出你的职位再干一点你就会得到长薪的机会，你要识格。
行销人员的心智模式
我们行销人员很辛苦，分散在外地各个分公司去打市场，看起来很荣耀，但是在业绩上却没有体现，因为这里面有一个心智模式问题：为什么我们的行销人员在全国各地而不是市场？市场和空间一定是两个概念，他没有用心去发现消费者的需求，并且用自己的产吕和服务跟消费者互动，他人在市场，人在空间，在全国各地，但他的心智模式还没改变。如果改变了，他每到一个地方，就能进入消费者的心智模式。在四川有一例子：说小天鹅洗衣机不好用，为什么呢？因为有的人即用它洗衣服，还用它洗红薯，红薯放里面一搅，很省力，于是都这么干，最后却投拆说你的洗衣机不好用，他们的行动反馈给企业提供另外一个成长发展的机会。企业没有批评消费者说你没正当使用，也没有跟消费者说你千万不能用它来洗红薯。人家把投放在这个地区的洗衣机做了一个改变：改变之后的洗衣机不但能用来洗衣服，还能用来洗红薯。企业家的心智模式改变了，终端应该在市场，因为企业最终的产品是消费者的满意，企业产品的最后一道生产线，不是在组装车间，现在已经延续到消费者的家中。心智模式改善之后，企业的心智模式站在消费者的角度，消费者的心智模式站在企业的角度，消费者有信心，企业有信誉，再加上企业的信息流通，才能建立起一个公正、公平、公开的商业世界
企业管理者的心智模式修炼 [ 文章出处：中国NLP学院 | 作者:张永利 | 发布人:张永利 | 更新时间：2008-04-02 | 点击数:304 ] “三流管理者学管理知识、二流管理者学管理技巧、一流管理者修炼管理心智。”这是“学习型组织”提出者、《第五项修炼》作者彼得圣吉的著名理念。管理者的心智修炼在近几年已经开始受到中国企业家们的重视。以下笔者将就心智修炼以及管理者心智修炼进行初步探讨。 何为心智修炼？在国内外管理学和心理学的领域里，对于心智的解释已经很多，在这里不一一重复。笔者用直白的语言框释，心智就是我们每个人看世界的思想蓝图。每个人都有自己独特的成长经历、家庭背景、教育背景，因此每个人都具备其独特的思想蓝图，这个思想蓝图决定了这个人如何去判断事物、如何去做事情以及这个人每时每刻的情绪反映。我们把这个思想蓝图就可以称为“心智”。有人会发现，我们一生都在与自己的情绪斗争，情绪的好坏直接影响着我们的事业和家庭，因此，情绪管理几乎成了我们一生的功课。一个管理者对自我的情绪管理、对他人的情绪影响非常重要，因此，管理者的心智修炼应该可以说是从情绪管理开始的。近年来，在心理学、NLP、教练技术等领域里，对于情绪管理的突破越来越多，也有越来越多的专家开始关注管理者的心智修炼，彼得圣吉就是其中之一。 管理者心智修炼次第。作为一名管理者，自我心智的健康直接决定你的团队和组织的成败。如何修炼自我心智，成为很多管理者的必修功课。管理者的修炼心智，按照觉察――内求――突破――超越的次第，形成一个心智修炼的思维
和行为的高速公路，让心智修炼的习惯象我们的呼吸一样正常和自动化。 觉察：觉察是种能力，一种能从不同角度了解自己“内在”以及“外在”体验的力量。对外的觉察指我们能透过自己的感官接收外界信息。对内的觉察指我们有能力留意及认识自己的思维以及内心感受。通常的觉察，很象我们在日常的思维模式中种植了一个声音，这个声音可以随时引导我们拉阔我们的思维蓝图，提醒我们对自己第一反应的觉察力和修正力。一个有觉察力的管理者，是一个可以管理好自我情绪的人，也是一个随时超越自我、否定自我的卓越领导者。 内求：世界上只有三件事：我的事、他人的事、老天的事。细细品位这句话，不难发现，一个管理者界定好“我的事”，将向外求的，管他人的事和老天的事的精力用在管好“我的事”，不断检视：我的责任、我的沟通方式、我的修为、我的境界。。。。。，从外求到内求的转变就是一个管理者心智修炼的关键转折点。 突破：在每个人的信念系统中，不可避免地存在一些成长过程的烙印，这些烙印经常以一些固有思维模式和行为模式的形式出现在我们的生命经历中。有时，你会发现，你的事业或是生活中总是出现同样的问题，每次都会困扰你，那么这个时候，前提是你已经具备了一定觉察力，你就会发现突破一项根深蒂固烙印的机会来了，这个机会可以令你斩除掉你固有的限制性信念，从而不再被自己的成长烙印或者固有模式所困，这就是突破的修炼，当然突破的过程就象老鹰蜕变一样痛苦，只有愿意的人才能体会到其中的美妙。 超越：“小我”（Ego）会时时冒出来用自私、贪婪和骄傲来干扰我们的修炼，而真我即“大我”的实现过程是一个从不知不觉到后知后觉，修炼到当知当觉，最后到先知先觉的艰辛旅程，这是一条智者的修行道路，也是一名管理者的
领导者心智模式建设的基础 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在中国佛教思想的理念中，“身”指的是：√ A行动 B思想 C态度 D身体 正确答案： A 2. 从心理学角度来看，文化的要素不包括：√ A当前性 B彻底性 C认同性 D个体性 正确答案： D 3. 美国文化管理的形式不包括：√ A顶点文化 B“NO”文化 C最大文化 D简单文化 正确答案： B 4. 关于日本文化管理的特点，下列表述正确的是：√ A强调第一 B经验主观定论 C师傅带徒弟 D非是即非
正确答案： C 5. 在美国文化管理中，X理论的中心原则是：√ A强调个人与组织目标的一体化 B促使职工进行自我管理 C强调人的主观能动性 D通过行使职权实现指导和控制 正确答案： D 6. 中国管理文化特点可以用（）图来表述。√ A八骏 B八卦 C金字塔 D木桶 正确答案： B 7. 将心理学中的“心锚”应用到企业管理中，其目的在于：√ A积极调动员工的工作热情 B保持员工心理的稳定感 C帮助员工揣摩领导的心思 D加强员工的服从感 正确答案： B 8. “乔哈里窗”理论将人的认识分为四个区域，其中不包括：√ A共识区 B脊背区 C隐藏区 D潜在区 正确答案： C 判断题
9. 有意识地循环行动能改变管理者的习惯和个性。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 管理者只有使用暗示的动作，才能开发出员工的潜在能量。此种说法√ 正确 错误 正确答案：错误 11. 企业学习外来先进管理方法的前提是考虑本土的文化背景。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 管理者使用反面语言，更有助于刺激员工的神经，促其改进。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 有意识地循环行动有助于改变领导者的习惯和个性。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 中国企业内部的管理者，存在相互制约、相互依存的关系。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 15. 美国的MBA课程、日本的CIS管理方法，都能够与中国文化很好地融合。此种说法：√ 正确
领导者心智模式建设的基础 测试成绩：分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在中国佛教思想的理念中，“身”指的是：√ A行动 B思想 C态度 D身体 正确答案：A 2. 从心理学角度来看，文化的要素不包括：√ A当前性 B彻底性 C认同性 D个体性 正确答案：D 3. 美国文化管理的形式不包括：√ A顶点文化 B“NO”文化 C最大文化 D简单文化 正确答案：B 4. 关于日本文化管理的特点，下列表述正确的是：√ A强调第一 B经验主观定论 C师傅带徒弟 D非是即非
正确答案：C 5. 在美国文化管理中，X理论的中心原则是：√ A强调个人与组织目标的一体化 B促使职工进行自我管理 C强调人的主观能动性 D通过行使职权实现指导和控制 正确答案：D 6. 中国管理文化特点可以用（）图来表述。√ A八骏 B八卦 C金字塔 D木桶 正确答案：B 7. 将心理学中的“心锚”应用到企业管理中，其目的在于：√ A积极调动员工的工作热情 B保持员工心理的稳定感 C帮助员工揣摩领导的心思 D加强员工的服从感 正确答案：B 8. “乔哈里窗”理论将人的认识分为四个区域，其中不包括：√ A共识区 B脊背区 C隐藏区 D潜在区 正确答案：C 判断题
9. 有意识地循环行动能改变管理者的习惯和个性。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 管理者只有使用暗示的动作，才能开发出员工的潜在能量。此种说法√ 正确 错误 正确答案：错误 11. 企业学习外来先进管理方法的前提是考虑本土的文化背景。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 管理者使用反面语言，更有助于刺激员工的神经，促其改进。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 有意识地循环行动有助于改变领导者的习惯和个性。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 中国企业内部的管理者，存在相互制约、相互依存的关系。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 15. 美国的MBA课程、日本的CIS管理方法，都能够与中国文化很好地融合。此种说法：√ 正确 错误
领导者心智模式建设之道考试答案 1、下列选项中不属于美国简单文化含义的是（6.67 分） A YES或NO必居其一 B 是或不是必居其一 ?C 良或优必居其一 D A和B都正确 2、中国文化的实质是（6.67 分） ? A 八卦图文化，即阴中有阳，阳中有阴 B 最大文化，即提倡把事物发展到最大 C 顶点文化，即第一是文化，第二就不是文化 D 简单文化，即是或不是两者必居其一 3、关于色彩记忆法，说法不正确的是（6.67 分） A 采用色彩记忆法会大幅提高人的记忆力 B 需要记住的知识点进行归纳，并用颜色进行区分 C 说明图形化的记忆是潜意识记忆中最优秀的品质 ? D 主要由左脑的功能决定的 4、目标设定后的注意事项不包括（6.67 分） A 定了目标之后，每个人都要大声朗读一年的目标 B 使目标能够成为量化东西 C 使目标成为固化的、内心渗出的东西，这就叫目标设定。 ? D 目标的设定与意愿无关 5、下面关于“忙”和“盲”的理解不正确的是（6.67 分） A 心亡为忙 B 目亡为盲 C 盲目地忙无意义 ? D 不盲目地忙就能成功 6、大企业关注的重点是（6.67 分） A 事 ? B 势 C 人 D 时 7、对于管理与习惯的关系理解不正确的是（6.67 分） A 一件事情有80%左右源于习惯，因此，每项管理都要想方设法让被管理者习惯 B 习惯主要源于语言，如果能让被管理者在管理者的语言中获取习惯，管理问题就比较容易解决。 C 如果员工在进入公司很长一段时间后，仍不知道管理者的习惯、整体运作的习惯，其成长就会很慢。 ? D 习惯容易成为陈旧模式，阻碍企业的管理 8、关于企业管理中的累积定律，理解正确的是（6.67 分）
心智模式的作用机理与改善方法 (2012-08-27 19:19:40) 转载▼ 分类：教练杂志 标签： 转载 原文地址：心智模式的作用机理与改善方法作者：邱昭良 心智模式的束缚是组织变革中领导者要克服的最大困难。无法改变人们既有的心智模式，就无法实现深层次的学习、创新和持续的系统性变革。那么，什么是心智模式呢？它的作用机理是怎样的？改善心智模式的诀窍又有哪些呢？ 心智模式的作用机理 心智模式（Mental Model）是苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（Kenneth Craik）在1943年首次提出的。彼得·圣吉将其定义为：根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界（包括我们自己、他人、组织和整个世界），以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。 从本质上看，心智模式是人们在大脑中构建起来的认知外部现实世界的“模型”，它会影响人们的观察、思考以及行动。在我看来，心智模式的作用机理包括三个方面（如图1所示）：
图1上部显示的是个体学习的OADI循环（Kofman,1992），下部则显示了心智模式的作用机理。按照考夫曼的说法，个体的学习过程可描述为“见－解－思－行”的循环（简称OADI循环），所谓“见(Observe)”，指的是从特定经历中取得素材，不仅指观察，还包括通过各种渠道获得的感觉、知觉等；“解(Assess)”是对得到的素材进行解释、评估，加以理解；“思(Design)”是对解释、评估以后的信息加以总结，形成抽象的概念、理论或模式；而“行(Implement)”则是将概念、理论付诸实践，以检验概念或理论的真伪。 与此相对应，心智模式的作用机理主要有三种，即心智模式通过三种途径影响个体的观察、思考和行动，具体包括： 1.认知框架
几种“改善心智模式”的练习方法 导读：■mental models(心智模式)一词是由苏格兰心理学家肯尼思?克雷克在20世纪40年代创造出来的。这个名词从此被心理学家(较知名的是普林斯顿大学的约翰逊?莱尔德)和认知科学家(较知名的是... ■mental models(心智模式)一词是由苏格兰心理学家肯尼思?克雷克在20世纪40年代创造出来的。这个名词从此被心理学家(较知名的是普林斯顿大学的约翰逊?莱尔德)和认知科学家(较知名的是麻省理工学院的马温?明斯基和萨默尔?佩珀特)所采用，并逐渐成为管理人员的惯用名词。在认知科学里，这个名词一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心智地图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知方式。按照某些认知理论家的观点，日常生活中短暂的心智模式的变化是日积月累之后，会逐渐影响长期根深蒂固的信念。 ■反思与探询 反思与探询这两项技能对“改善心智模式”极其重要：反思(放慢我们的思考过程，以便能更警觉到心智模式如何形成)和探询(让我们公开分享观点并且了解对方假设的对话)。学习这些技巧的方法起源于“行动科学”，这门学问是由理论家和教育家吉瑞斯?阿吉利斯和唐纳德?雪恩发展起来的，旨在发掘人类行动背后的逻辑和态度，并且为组织和其它社会系统找到更有效的学习方法。 这些技巧的价值也许在我们缺少它们时最能显示出来。缺乏反思训练的人往往很难听清别人到底在说些什么。相反，他们听的是他们期望别人说的东西。他们不能容忍对事件的多种诠释，因为他们常常只“看见”自己的诠释。在团体中，还不能熟练掌握探询技巧的人往往花上几个小时为他们的观点辩解。最后，在沮丧和精疲力尽中他们达成了某种形式的妥协，在这个妥协中没人成为赢家，或者他们屈从于会议室里资历最高的人，他通过权威赢得了胜利：“这个策略就这么定了，谢谢大家的意见。”结果，这个策略被证明远不如人意。
管理学第四版配套习题及案例分析解答第1章管理、管理者与组织 测试题 一、填空题 1.“正确地去做正确的事”强调管理活动既要追求,又要追 求。 2.管理的职能包括计划、、和控制四大类。 3.管理不仅具有性,而且具有高度的性。 4.管理者通过协调的努力来使组织活动更加有效并实现组织 的。 5.明茨伯格将管理者的角色归纳为人际角色、和三种类型。 6.系统是指由一组和的要素而构成的统一的整体。 7.企业是依法设立的从事商品生产、流通或服务性经营活动,进行 的社会基本经济组织。 8.公司制企业最鲜明的两大特征是制度和制度。 9.企业家精神是指个人或群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式去、和谋求增长的欲望和能力。 10.社会责任是指企业追求有利于社会的的一种义务,它超越了 所要求的义务。 二、单选题 1.管理的目的是( )。 A.把人管住 B.做正确的事 C.正确地做事 D.有效实现组织目标 2.管理的职能包括( )。 A.计划、组织、领导、控制 B.计划、组织、协调、控制 C.组织、协调、沟通、激励
D.组织、沟通、激励、控制 3.通过营造一种为实现目标努力奋斗的氛围,对组织成员施加影响是管理的( )职能所从事的活动。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 4.按照管理者的横向分类,事业部经理应当属于( )。 A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.综合管理人员 D.专业管理人员 5.明茨伯格提出应培养管理者的五种心智模式是( )。 A.学习、反思、分析、练达、行动 B.反思、分析、练达、合作、行动 C.学习、反思、总结、合作、行动 D.学习、反思、行动、分析、合作 6.下列关于管理者的说法中,正确的是( )。 A.管理者是组织中地位较高的人 B.管理者可以分为高层、中层和基层 C.管理者指挥别人的活动,不受别人的指挥 D.组织中的技术专家和法律顾问也是管理者 7.管理的载体是( )。 A.组织 B.人 C.管理者 D.资源 8.一般认为,企业最核心的三大职能是( )。 A.计划、领导、控制 B.协调、整合、调配 C.运营、财务、营销 D.设计、生产、销售 9.单独投资者或两个以上股东共同出资,投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人是( )。 A.个人业主制企业 B.合伙制企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 10.卡罗尔的企业社会责任金字塔模型中,第三层次是( )。 A.经济责任 B.社会责任
动力之源--- NLP情绪压力管理与能量提升培训
一、背景 现代社会，作为现代职业人，我们时常用脑很多、用到掉头发，压力很大，大到想出逃。 作为各类工作和压力堆积在一起的职业 人，我们如何找到适合自己的快速有效 的解压方式？ 我们在做某项具体工作之时，有些时候 思如泉涌，有些时候则被“卡”住，这 背后的能量源是什么？ 在各类工作中，如何快速有效的回归“在 当下”的体验和练习？ 如何让您用一个字来形容一下目前的工作状态，您会用哪个字？“忙、乱、累、烦”，这是很多职业人的回答。随着社会的发展，生活的高速运转，心理调查发现，职业人对事情都有过激的反应，几句不顺心的话就会张牙舞爪；小有挫折，就变得失落无助！这些都是压力过大，或是饱受情绪困扰所带来的体现。 心理神经免疫学最近的研究成果表明，负面思维和负面情绪会缓慢破坏免疫系统，不良情绪会在长年累月的积存中酝酿疾病。根据世界心理卫生组织的统计，大约70%以上有情绪困扰的人会以“攻击”身体器官的方式来消化自己的情绪困扰。 那些被压下去的情绪和感受不仅被储存在心灵深处的某个角落，而且在身体肌肉系统造成紧张、压力，影响工作、生活质量，以及影响人际关系。 其实情绪与压力本身不是问题，如何面对压力、管理情绪才是问题。适度的压力给我们前进的动力，得当的情绪管理可以变成我们轻松、快乐的能力。如何达到“高效工作、快乐生活”？全新体验式培训课程《从压力到活力——情绪压力缓解与团队意识提升培训》将和您共同探索情绪管理和应用之法，提升团队意识！
二、授课对象 企业各级管理者及员工 三、学员收益 了解情绪的“工作”模式 觉察在过去的时间里，你的情绪是如何工作的 透过一念之转，突破内在的限制性信念 掌握情绪管理的简易法门（零极限、142呼吸、心灵太极等）缓解职场压力，找回力量之源 提升团队意识，掌握加水工具 四、培训形式 案例分析＋分组讨论＋情景模拟＋互动游戏 培训时间：2天/（12学时） 五、课程教学大纲
改善心智模式 换副眼镜看世界 人们常说换副眼睛看世界。 这是因为人人都有自己的成见。 无论对什么事情，人们总是靠推度自的方式来感知他人内心世界的。 可是，问题在于人与人毕竟有所不同甚至有的相差还相当特殊，如果只凭“以己度人”的方式恐怕不恰当，这样往往就会把自己理解不了的举动视为异端。 有人说，一个人戴着一副蓝色眼镜，他看见的东西都是蓝色的；一个人戴着一副黄色眼镜，那么他目中之物就全会变成黄色了。而差不多世间人人都戴着一副有色的眼镜，不管你承认也好，不承认也好，你的内心深处总有一个成见。换副眼镜在生活中是常用的。 今天让我们来共同讨论如何改换心灵的“眼镜”，这就是“改善心智模式”。 一、什么是心智模式 心智模式是深于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。 1、心智模式是怎样形成的呢？ 心智模式是人类进化过程中所养成的一种习惯。 2、不同的人有不同的心智模式 一个人的心智模式的形成，源于他从小到大所经历的各种外界熏陶，各种环境的影响，每个人都有自己的经历，每个人都有自己的性格，每个人都处于不同的环境，因此，每个人都有自己心智模式。 植物学家认为：世界上没有两片相同的树叶。 解剖学家认为：世界上没有两张相同的脸。
心理学家认为：世界上没有完全相同的性格。 同样世界上没有完全相同的心智模式。 历史学家认为：“不论什么时候，有战争就有为大的军事伟人，（故此，推出结论是）不论什么时候，发生革命的国家都有伟人”。 有智慧的人确认为：不论什么时候，有伟大的军事家的确有战争，但那并不表示，将领就是造成战争的原因，或者可以从某一个人的活动中找到导致战争的因素。 （案例）：吃饱了的小白兔 请学员来讨论罚点球时主罚队员与守门员各自的心态 3、心智模式不同，结论不同 ●你确信人是可恨的，你便会恨每一个人；你相信人是可爱的，全世界都会变得可爱起来。世界就是我们心智模式的投影。 ●很多人的生命中，都有一再重现的模式----在未预期的情况下，过去的经验行为反复发生。 ●心智模式就象一幅蓝图，决定我们的行为模式，跟什么样的人为伍，做什么或逃避什么。 世上没有不能改变的模式。 （案例）秀才赶考 4、正确反映客观的心智模式能给工作和学习带来收益，不能正确反映客观的心智模式将给工作和学习带来损害 三精方针（精细管理、精心操作、精料入炉）就是正确反映客观的心智模式。 5、改善心智模式需要学习，因为我们常被未觉察的结构所困，因此，学习看出我们组织在其运作中的结构，可以把自己从以前看不见的力量中解脱出来，并进而拥有熟练运用和改变他们的能力。 （案例）：美国神奇科技公司
管理者的心智模式 为什么会有心智模式的差异，是因为企业领导和管理者往往站圈里看待事情，而站在圈里和圈外有一个空间的差异，心智模式就会发生改变。所以要想做好自己企业很简单，时常以策划人企管顾问角度，跳出圈外来看一看，回头来看一看企业，要么深入市场下去，要么和同行或其他行业做一个交流，回过头来看这个企业，就会明白。我们经常以现管理人所看问题比领导者看问题更清楚，但却不具备改变企业的命运，因为在中国投资者就是领导者，因为他投资，所以钱花出去他不心疼，既然我投的钱我可随意花，投资方和经营方是有区别的。我们可以建立一个价值体系：第一，相对独立的经营系统诊断。一定要独立出来，跳出来，这些策划人和专家他们的价值就在于他们所做的事情是非常独立的，他跟这个企业没有组织结构的关联，他是站在专业的角度来审视你这个组织存在的问题，哪些问题能够解决，他会把他认为重要的事实和具有相关目标的事实挖掘出来，这样就有一个系统的诊沁。第二，他站的角度非常客观，会把发现的所有问题进行准确性的分析。第三，提出一个可操作性的改造方案。 我非常喜欢科利华总裁这种量子思维模式，考虑这么3个因素：时间、物质、空间。做任何事情都考虑这3个因素，很多人之所以看别人做什么他做什么，还不成功，就是因为他商意从众。从众行为已经延伸到了商界，我们今天经商的人把生活当中同样的心智模式又速写到企业的经营的行为，所以就产生了寻些失败。不是人不能成功，有的人多辉煌啊，产品打的多好，你看那个三株多漂亮，这个营销仗农村战略打的非常漂亮，且是并没有利用这个成功导致另外一个成功，很多企业都是如此。由此我担心目前中国非常走红的企业，尤其是公众宣传非常走红的企业，大的企业，现在大家都在一窝蜂宣传它好的时候更要分析，如何来改善心智模式？否则今天的成功就不能延伸到将来。因为一个物质变了时间变了空间，它的能量就改变，这3个因素变数非常多，只有组合在一起才良好的心智模式。 这个问题我想是一种心智模式的改善，他们是这样总结的：一定要明确我们能做什么，我们应该做什么，以前的心智模式能改变了我，我什么都能做，我既然在这里能成功那么我在那里也能成功，用过去指挥未来，过去成功的经验反倒变成了将来的陷阱，向市场学习，代价越业越大了。所以最经济的方法是改善心智模式，这样就可避免将来在市场上交更多的学费。如果今年不改变心智模式，未来市场的机会成本将越来越大，回过头来还会交更多的学费。但如果心智模式改变了，至少我们能保证一点：能够捍卫住以前我们成功的过去，不管是偶在和必然，成功你能够捍卫住。如果心智模式不好，今天挣的钱5年以后就可能会转移到别人的口袋里。 管理者的心智模式 管理者的心智模式有这样一个现象，在企业当中发现问题的人多，但解决问题的人烽。而且还有一个怪现象，认为开过会了就等于解决了，说了就等于做了，而问题依然存在，我称这种现象叫泡沫管理。大家把问题掩盖了，开会的头10分钏大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道信天开什么会了，大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由，这是我们管理者的一种心智模式，没有进入一种良好的工作程序。 员工的心智模式
优秀的管理者沟通的特点。 一、首先，沟通的主体是“我们”不是“我”。 德鲁克认为，管理者应该常常说“我们”而不是“我”。“我”只代表管理者，这个词已经将所有的下属排除在外，“我们”不仅代表与之沟通的人，还能代表范围更广的人群。 管理者应该与员工荣辱与共同甘共苦，而不是将自己跟周围的人和事视为对立的。卓有成效的管理者不会认为别人的问题只是别人的问题，也不认为自己的事儿都是自己的事。由于管理者头脑中装着“共同体”的概念，会自然而然的说出“我们”。 人的心理是很奇妙的，同样的事往往会因说话者的态度不同，而留下完全不同的感受。 二、倾听 信息的交流是双向的，管理者要向下属传递信息，下属要向管理者及时的反馈有关任务和执行情况的信息。 在倾听员工讲话之前，，管理者需要要头脑中的偏见和假设通通忘掉，站在员工的立场上思考问题，并且真正理解员工的心理：结合员工的口头语言和肢体语言甚至是通过了解员工的性格和背景来更好的理解。 要成为好的倾听者，管理者需要做几件事情。 （1）管理者不要随便打断别人说话，这样讲话者会被打断思路，管理者也会因为信息的不完全的出错误的结论。 （2）管理者要与讲话者保持眼神接触，并适当的运用体态和表情，使讲话者知道他在认真的听，这样做也有助于管理者关注所听的事情。 （3）在接受信息以后，管理者对模糊不清的或混淆的地方要提出疑问。 （4）管理者应该用自己的语言解释、重复信息内容，指出讲话者认为重要的、复杂的或者可以换一种方法解释的地方，这些反馈要素是成功沟通的关 键。 三、沟通的法则 首先要明白三个问题：
1，沟通是一种感知 管理者和员工进行交谈，他必须用对方最为熟悉的语言，否则结果可想而知。 谈话时试图像对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这已经超出了对方的感知能力，员工的感知能里通过自身的教育背景，过去的经历以及他的情绪。超出员工理解的沟通是无效的。 管理人员是否取得所属人员的信任以及信任程度如何，对于改善沟通也有着重要的作用。 2，沟通是一种期望 对于管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要 我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其期望的企图，出乎意料之外的事通常 是不会被接收的。 3，沟通产生要求 管理者不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种宣传，都是为了达到某种目 的，例如发号施令、指导、斥责或款待。 4，信息不是沟通 信息不是人际间的关系。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复 制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进 行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。 德鲁克说: ”采取沟通原则的基础上，成功实现沟通效果。“ （1）原则一：管理沟通的公开性原则：需要注意的是，该信息只对系统内的成员公开，对系统外的成员应该严格保密，并且公开性指的不是企业的所有信息都公 开，而是指管理沟通的规则、方法、渠道，内容要求必须公开。 （2）原则二：管理沟通的简捷性原则：这个要求管理者能够正确的选择沟通渠道，一两句话就能完全达到沟通效果的沟通，更应该采取口头通知的方式，随着时 代的发展，沟通渠道多种多样，利用QQ，微信，群，等方式也可以很好对信息进行传达。 （3）原则三：管理沟通的明确性原则：要求管理者能够准确分辨、总结、表达、传递管理信息的能力。
李尚峰《NLP管理者心智模式突破》培训 文/李尚峰博士 结合此次在黑龙江移动的培训契机，同时也增进朋友们对课程的了解，我借此机会简单介绍一下本课程的设计思想与内涵。 《NLP管理者心智模式突破》的课程，算是一门比较新的课程，百度一下，可以发现目前讲授这门课的老师屈指可数，目前比较知名的就是我的简快导师——李中莹老师，他有一门《NLP企业家心智模式》的课程，算是有些雷同，但李中莹老师的课程定位的更高，也更深入；而我的课程在传承了简快身心疗法的同时，融入了我的领导力思想和儒释道理念（比如运用《大学》、《心经》解读心智模式），加上我多年管理咨询培训的经验，因而，也有自己的一番特色。 本课程的题目是《NLP管理者心智模式突破》： 首先，从课题可以看出，课程的对象是管理人员，当然管理人员应该是没有行业限制的，因为管理人员的首要管理对象是“人”，而不是业务、产品或行业，人，是最大的不同，也是最大的相同。因此，这门课的受训对象是跨行业、跨领域的。 其次，这门课的目标是关于心智模式的，特别是心智模式的突破，所谓的突破，是心的突破，破而后能立，不破不立，立而后能用，不用而用，这是由内而外的过程，也是一个绽放的过程，这是本门课程的立足点。 关于心智模式，美国GE韦尔奇率先在其公司推行心智模式变革，并取得了巨大的成功；而另一方面，彼得圣吉在《第五项修炼》里提到“心智模式”的修炼，他在书中提供的修炼方法，一言以概之，就是反思。彼得圣吉创造了两种反思方法，一是自己反思用“左手栏”，他人协助反思则用“深度汇谈”，这两种方法，都可以达到反思的关键，但总归这都是借助外物发现自身的思维过程，而且更多的是思维层面的、理性层面的，或者说只关注了“智”的层面，而“心”的层面是没有被提及；而我认
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 93 学习课程：领导者心智模式建设之道 单选题 1.下列选项中不属于美国简单文化含义的是回答：正确 1. A YES或NO必居其一 2. B 是或不是必居其一 3. C 良或优必居其一 4. D A和B都正确 2.心理学有三个概念，其中不包括回答：正确 1. A 心智模式 2. B 心锚 3. C 神经中枢系统 4. D 神经语言系统（NLP） 3.不断地重复的意义不包括回答：错误 1. A 可以将外界信息注入潜意识 2. B 可以使潜意识持续强化 3. C 可以将潜意识植入神经内部，从而激发潜在能量 4. D 以上说法都不正确 4.大企业关注的重点是回答：正确 1. A 事 2. B 势 3. C 人 4. D 时 5.对于管理与习惯的关系理解不正确的是回答：正确 1. A 一件事情有80%左右源于习惯，因此，每项管理都要想方设法让被管理者习惯 2. B 习惯主要源于语言，如果能让被管理者在管理者的语言中获取习惯，管理问题就比较容易解决。 3. C 如果员工在进入公司很长一段时间后，仍不知道管理者的习惯、整体运作的习惯，其成长就会很慢。 4. D 习惯容易成为陈旧模式，阻碍企业的管理 6.关于企业管理中的累积定律，理解正确的是回答：正确 1. A 只有每天进行积累，才能不断进步，才能真正成为佼佼者 2. B 没有积累，很难形成有价值的意见、建议和看法 3. C 累积定律是管理成功的有效的定律。 4. D 以上都正确 7.下列不属于麦当劳能够做大的原因的是回答：正确 1. A 把一切都细化至0.999999 2. B 形成了可操作性很强的标准体系 3. C 仅凭经验的积累 4. D 良好的服务质量 8.关于人的左右脑下列说法正确的是回答：正确 1. A 一般情况下，人是用右脑完成工作的。到目前为止，人的左脑还没有被开发出来。 2. B 左脑是先天脑，先天出生被供给，右脑是后天脑，要不断锻炼开发。 3. C 左脑对形象、色彩、音乐和节奏特别敏感 4. D 人的艺术天赋决定于左脑的开发程度
领导者心智模式建设之道课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 个性与个性之间的差异的实质是√ A方法的差异 B态度的差异 C观念的差异 D生活环境的差异 正确答案：C 2. 下列不属于日本文化的特点的是√ A只有一个YES B只有一个NO C师傅带徒弟的文化 D师傅说什么，徒弟必须严格照办 正确答案：B 3. 心理学有三个概念，其中不包括√ A心智模式 B心锚 C神经中枢系统 D神经语言系统（NLP） 正确答案：C 4. 目标设定后的注意事项不包括√ A定了目标之后，每个人都要大声朗读一年的目标 B使目标能够成为量化东西 C使目标成为固化的、内心渗出的东西，这就叫目标设定。 D目标的设定与意愿无关 正确答案：D 5. 大企业关注的重点是√ A事 B势
D时 正确答案：B 6. 关于人的左右脑下列说法正确的是√ A一般情况下，人是用右脑完成工作的。到目前为止，人的左脑还没有被开发出来。 B左脑是先天脑，先天出生被供给，右脑是后天脑，要不断锻炼开发。 C左脑对形象、色彩、音乐和节奏特别敏感 D人的艺术天赋决定于左脑的开发程度 正确答案：B 7. 关于明示和暗示，说法不正确的是√ A在心理学中明示、暗示是潜意识的注入的两种方式 B无论明示还是暗示，效果都很显著，立竿见影 C在管理中，每一个暗示和明示的动作，都要有助于潜在能量和潜在意识的开发 D暗示更有利于潜意识的注入 正确答案：D 8. 精神财富的含义是指：√ A每会必到 B每到必会 C每次有机会的时候，要全力以赴地为生命充电 D以上选项都包括 正确答案：D 9. 听觉型的人的特点不包括√ A喜欢听 B用听来做判断 C认为耳听为虚 D说话声音不高不低，说话速度不快不慢，决策不快不慢 正确答案：C 10. 小企业的关注重点是√
组织变革管理从改变员工心智模式入手 一、为什么变革期更要关注组织能力变革？ 从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。 战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。 二、为什么大部分公司在实施变革后，效果与预期比往往相差很大？ 通常企业组织变革的效果与与其相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样了。为什么会是这样？这是谁的问题? 战略变革，无论是出于外部市场竞争的要求、还是内部管理调整、企业或部门并购的需要，都必然伴随着战略成功要素内容或标准、企业价值取向、战略模式的变化，伴随着资源调整、组织架构和管理模式的变动。因此，影响组织能力的目标体系、流程体系、能力体系都有可能需要做出相应的随动，在此联动的基础上，考核激励的对象、方式方法、资源配置必然得进行调整，文化体系和领导力建设的关注点也必然要重新梳理。 在《组织变革的利器——以流程化的方法优化提升组织执行能力》一文中，对于如何运用流程化的方法为员工和各级管理者构建推动组织变革的系统平台、软硬环境进行了比较详细的阐述。同时也提到了一个问题，SP-GAME六要素用流程优化的方法为全体员工提供了推动组织变革的外部便利和环境，提供了将组织目标变成全体员工的工作方式、职责、任务和理由的新系统。在组织能力系统的优化、调整过程中，必然会要求各级员工、管理者、决策者对原有的思维、行为和技能方法做出调整。员工需要面对、适应系统变化产生的一系列变化——面对变革的挑战。 在《组织执行能力诊断与提升的SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。 三、组织变革三句箴言：《CBA模式》克服“视而不见、见而不行、行而不达”心智障碍的利器 组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的
几种“改善心智模式”的练习方法导读：■mental models(心智模式一词是由苏格兰心理学家肯尼思?克雷克在20世纪40年代创造出来的。这个名词从此被心理学家(较知名的是普林斯顿大学的约翰逊?莱尔德和认知科学家(较知名的是... ■mental models(心智模式一词是由苏格兰心理学家肯尼思?克雷克在20世纪40年代创造出来的。这个名词从此被心理学家(较知名的是普林斯顿大学的约翰逊?莱尔德和认知科学家(较知名的是麻省理工学院的马温?明斯基和萨默尔?佩珀特所采用，并逐渐成为管理人员的惯用名词。在认知科学里，这个名词一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心智地图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知方式。按照某些认知理论家的观点，日常生活中短暂的心智模式的变化是日积月累之后，会逐渐影响长期根深蒂固的信念。■反思与探询 反思与探询这两项技能对“改善心智模式”极其重要：反思(放慢我们的思考过程，以便能更警觉到心智模式如何形成和探询(让我们公开分享观点并且了解对方假设的对话。学习这些技巧的方法起源于“行动科学”，这门学问是由理论家和教育家吉瑞斯?阿吉利斯和唐纳德?雪恩发展起来的，旨在发掘人类行动背后的逻辑和态度，并且为组织和其它社会系统找到更有效的学习方法。 这些技巧的价值也许在我们缺少它们时最能显示出来。缺乏反思训练的人往往很难听清别人到底在说些什么。相反，他们听的是他们期望别人说的东西。他们不能容忍对事件的多种诠释，因为他们常常只“看见”自己的诠释。在团体中，还不能熟练掌握探询技巧的人往往花上几个小时为他们的观点辩解。最后，在沮丧和精疲力尽中他们达成了某种形式的妥协，在这个妥协中没人成为赢家，或者他们屈从于会议室里资历最高的人，他通过权威赢得了胜利：“这个策略就这么定了，谢谢大家的意见。”结果，这个策略被证明远不如人意。 那么，当人们学会了如何反思、更开放地讨论以及坦率说出自己的假设，又会如何呢? 正如你期望的，他的谈话更为深入，这其中关于策略的讨论经常考虑他们这些心智模式：外界形势如何、顾客需求什么、竞争者将怎样发展以及何种技术能生存。而且，他们的谈话更自然地倾向于开放和富有幽默。因此，对于传统“命令
中层管理者应具备成熟的心智模式课程大纲 课程大纲 第一讲：角色完型——中层管理者的8种角色呈现 【问卷测试：中层管理者的角色认知能力】 一、中层管理者的对上角色 1.执行者 【案例分析：老板随便一句话，你该怎么办？】 2.建议者 【案例分析：孙先红在蒙牛时的作用】 二、中层管理者的对下角色 1.管理者 【案例分析：不是他的错】 2.教育者 【案例分析：让自己轻松的根本】 三、中层管理者的对等角色 1.合作者 【案例分析：美日两国究竟是什么关系】 2.竞争者 【案例分析：中层心中说不出的秘密】 四、中层管理者的对外角色 1.服务者 【案例分析：在大客户面前，我就是一服务员】 2.营销者 【案例分析：为了团队业绩我冲了】 第二讲：心智提升——中层管理者应具备的6大心智特征 一、解读大卫霍金斯博士的心智理论模型 1. 正能量解析 【原理解读：从200分至700分的秘密】 2. 负能量解析
【原理解读：从20分至175分的根源】 二、中层管理者心智成熟的六大标志性特征 1. 目标体现了我们的眼界与方向 【案例分析：改革开放40年的功勋-邓小平】 2. 尊重体现了我们的素质与修养 【案例分析：中央政治局常委张德江】 3.大度体现了我们的格局与胸怀 【案例分析：蒙牛与牛根生】 4.自控体现了我们的稳重与淡定 【案例分析：葡萄牙队队长佩佩的自找苦吃】 5.同理体现了我们的换位与理解 【案例分析：北大高才生的心理历程】 6.持久体现了我们的毅力与恒心 【案例分析：王石眼中的褚时健】 第三讲：目标管理——中层管理者的3大核心目标达成 一、目标的分类 1. 指标任务目标 2. 培养下属目标 3. 自我发展目标 【故事启迪：我不晋升大家就没有位置】 二、目标的设定 1. 目标设定的六大要素 2. 目标设定的九大步骤 【分组讨论：目标设定的6大要素有哪些】 三、目标的达成 1. 目标达成的障碍分析 1）品牌因素 2）行业因素 3）人为因素 【案例分析：猛醒与他的刁爷牛腩】 2. 目标达成的策略运用
心智模式改善方法 以下改善心智模式的八种方法，供大家参考： 1.自省与反思。自省是改善心智模式的核心方法。通过自省，我们得以发现自己内心世界深处隐藏的成见、假设、逻辑、规则，使这些图象浮现出来，藉此可以对其有效性加以检视。此外，自省也可以让我们以开放的心灵接纳不同的意见。在这方面，联想集团前任董事局主席柳传志先生就向曾国藩学习，养成了自省的习惯，并由此形成了富有联想特色的“复盘”方法论。 2.学习。通过获取新的信息，开阔自己的视野，可以拓宽“观察框架”；通过了解新的思考逻辑，掌握更多的规则，可以更新“思考路线”；通过借鉴新的观念，形成新的习惯，可以修正自己的“价值导向”。总之，通过学习，人们可以获得合时宜的心智模式，使行动更有效。 对此，需要破除对学习的认识误区，不仅通过阅读、听讲，获取新的知识或信息，也要扩大人际交流，向他人学习，尤其是接纳和欣赏差异性，积极向与自己看法不同的人学习。同时，要善于总结和反思，从工作中学习，把自己的经历当作最主要的学习途径或方式。 3.碰壁。在当今信息泛滥、浮躁的时代，主动地自省和“学而知之”显得难能可贵，更常见的情形似乎是“困而知之”：因为老办法行不通了，按照原有的规则得出的看法显得不伦不
类，据此做出的对策和行动碰壁了，会促发人们产生觉察和内省。因此，不回避、隐藏问题，而是积极地面对问题、困难与挑战，积极地分析原因，尤其是反思自己内心的心智模式，是个人学习、提升的重要契机。 4.更换新的环境。心智模式的形成具有“路径依赖性”，也就是说由于每个人的成长环境与经历不同，心智模式也可能是不一样的。正如诺贝尔奖得主埃德尔曼所说，虽然我们生活在同一个世界，但由于各自的经历和目的不同，我们对某一特定事件的意义理解各不相同。在这方面，“孟母三迁”的故事深刻地揭示了外部环境对心智模式的影响作用。对此，换一个新环境，有助于个体心智模式的改善。正如清华大学陈国权教授所指出的，改善心智模式的一个有效方法，就是让新颖、鲜活和丰富多样的体验不断冲刷、冲击、甚至冲破我们可能落后和固化的心智模式。如果人们长期在一种熟悉的环境下工作和生活，也许很难产生新的灵感，却很容易固化思维。人们需要有意识地创造条件，让自己有在各种环境下工作、生活或旅行的经历，体会各种自然和人文景观、文化、风土人情、生活方式，获得新的知识。 5.换位思考。《列子》中有一个“疑邻偷斧”的小故事，形象生动地说明：当我们心里有了某种想法之后，通过心智模式“选择性观察”的机理，就会让我们发现更多能印证这种想法的事例，从而更加坚定自己的判断。这是心智模式的自我增强特
领导者心智模式课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 中国文化的实质是√ A八卦图文化，即阴中有阳，阳中有阴 B最大文化，即提倡把事物发展到最大 C顶点文化，即第一是文化，第二就不是文化 D简单文化，即是或不是两者必居其一 正确答案： A 2. 正面思考的能力决定于√ A大脑接受的正面符号的多少 B大脑接受的负面符号的多少 C与大脑接受的符号的正负面无关 D以上都对 正确答案： A 3. 不断地重复的意义不包括√ A可以将外界信息注入潜意识 B可以使潜意识持续强化 C可以将潜意识植入神经内部，从而激发潜在能量 D以上说法都不正确 正确答案： D 4. 从心理学角度上讲，爱是一个全等三角形，其含义不包括√ A百分之百的权利 B百分之百的牺牲
C百分之百的奉献 D百分之百的责任 正确答案： A 5. 人的五官是指感觉器官，以下不属于感觉的是√ A视觉 B味觉 C触觉 D知觉 正确答案： D 6. 下面关于“忙”和“盲”的理解不正确的是√ A心亡为忙 B目亡为盲 C盲目地忙无意义 D不盲目地忙就能成功 正确答案： D 7. 大企业关注的重点是√ A事 B势 C人 D时 正确答案： B 8. 对于管理与习惯的关系理解不正确的是√ A一件事情有80%左右源于习惯，因此，每项管理都要想方设法让被管理者习惯 B习惯主要源于语言，如果能让被管理者在管理者的语言中获取习惯，管理问题就比较容易解决。
C如果员工在进入公司很长一段时间后，仍不知道管理者的习惯、整体运作的习惯，其成长就会很慢。 D习惯容易成为陈旧模式，阻碍企业的管理 正确答案： D 9. 关于企业管理中的累积定律，理解正确的是√ A只有每天进行积累，才能不断进步，才能真正成为佼佼者 B没有积累，很难形成有价值的意见、建议和看法 C累积定律是管理成功的有效的定律。 D以上都正确 正确答案： D 10. 关于人的左右脑下列说法正确的是√ A一般情况下，人是用右脑完成工作的。到目前为止，人的左脑还没有被开发出来。 B左脑是先天脑，先天出生被供给，右脑是后天脑，要不断锻炼开发。 C左脑对形象、色彩、音乐和节奏特别敏感 D人的艺术天赋决定于左脑的开发程度 正确答案： B 11. 精神财富的含义是指：√ A每会必到 B每到必会 C每次有机会的时候，要全力以赴地为生命充电 D以上选项都包括 正确答案： D 12. 关于企业管理中的运作定律，理解正确的是√ A运作时要精确地安排工作，一切细节都要考虑到 B企业每天都要用心运作，细化每个分工，以形成可遵循的标准