水利水电工程项目管理模式浅析
发表时间：2017-10-27T16:53:44.060Z 来源：《基层建设》2017年第17期作者：周淦平
[导读] 摘要：笔者主要从水利水电工程项目管理的主要内容、水利水电工程项目的主要管理模式等几方面概述了本文主题，旨在与广大同行共同探讨学习。
广东宏茂建设管理有限公司
摘要：笔者主要从水利水电工程项目管理的主要内容、水利水电工程项目的主要管理模式等几方面概述了本文主题，旨在与广大同行共同探讨学习。
关键词：水利水电工程；项目管理；管理模式
在我国现代化建设的过程中，水利水电工程是关系着国计民生的重要性基础设施，水利水电工程的建设有效缓解了我国用电紧张的局面，并且在调节旱涝灾害方面也起着非常重要的作用。水利水电工程项目管理指的就是对水利水电工程项目建设的全过程进行有效的规划和组织协调的一种管理行为，其主要目的就是在规定工期内按时完成工作，将所支出的费用控制在计划范围内以及保证工程的整体质量。可见，水利水电工程项目管理是一项非常重要的工作，本文便从项目管理的概念入手，对水利水电工程项目管理模式进行浅要探究。
一、水利水电工程项目建设特点以及项目管理的重要性
1.水利水电工程项目建设特点
（1）受外界因素影响较大
对于水利水电项目而言，通常在河流等环境较为恶劣的位置上施工，受地形、地质、水文以及气象等条件的直接影响。如果场区内的地质条件相对较差，不仅会为施工带来极大的不便，还会存在一定的安全风险，极大的提升了项目管理难度。
（2）危险系数相对较高
在水利水电工程建设中，由于影响因素多而杂，使得工程建设存在相对较大的危险系数，水上、水下与高空作业的数量较大，难度较高，且涉及多种专业和学科，对施工人员的自身水平有很高的要求，一旦发生意外，将造成巨大的损失或伤亡，所以全面落实项目管理十分必要。
（3）施工现场大多较为偏僻
水利水电工程一般都处在交通不发达的偏远地区，与施工建设基地相差较远，对原材料采购运输及设备的调配使用均造成不同程度的影响，不仅增加了工程成本，较长的工程线路也使其项目管理变得尤为复杂。
（4）工程量偏大
水利水电工程规模宏大，施工周期极长，所以机械设备种类繁多，施工强度普遍较大，对于施工环境的要求十分严格。基于此，项目管理模式或方法的有效选定显得十分重要，这也是决定工程质量的关键前提。
2.水利水电工程项目管理的重要性
由于水利水电工程项目具有造型多样、位置固定、体积庞大和结构复杂的基本特征，从而使得水利水电工程项目的施工过程周期较长、资源使用量多、空间流动性高。并且水利水电工程项目大部分都在河流上进行施工，施工过程受到自然条件的影响较大，有些工程还处于偏远山谷地区，交通不便，材料和设备的运输成本高，这就要求水利水电工程项目要对施工方案进行反复优选，从而保证施工质量和施工安全。由于水利水电工程项目具有以上的特殊性质，便更加体现了对水利水电工程进行项目管理的重要性。在进行管理的时候，必须选配专业素质高的管理人员组建成实力强的项目管理部门，参与施工方案的优选，对工期和成本进行严格的控制，保证工程施工任务的顺利完成和项目管理各项目标的实现。
二、水利水电工程项目管理的主要内容
1.人员管理
施工人员是组成施工力量的重要要素，也是进行项目管理的重点内容之一。在项目审核完毕其得到建设许可后，应先通过比选选拔出一名具备丰富工作经验的项目经理，然后根据工程建设要求成立项目经理部，由此对项目实施全面的监控和管理。项目经理主要负责工程整体的把握和控制，实行责任制。在此基础上，通过项目各个组织部门的良好配合与协调，对项目的开展进行整体管控。各分项按照施工图纸的规定和要求，确定最佳的组织计划与技术方案，再根据项目的整体设计方案编制各分项的具体方案，落实好技术交底等基础工作。此外，作为施工企业，为提高人员群体的整体素质和专业水平，还需定期开展培训和教育活动，通过阶段性考核强化全体人员综合素质，项目经理部需对培训工作进行全程指导和监督，及时发现并处理存在的问题，确保人员素质和能力得到有效提升。
2.机械设备管理
随着科技水平的不断提高，当前水利水电工程建设已基本实现机械化，施工中所用机械设备的数量、规模与种类都在不断增多，在大幅提升施工效率的同时，也增加了项目管理的难度与工作量。为确保机械设备发挥最大化作用，项目管理需要先对项目建设的工艺特征进行了解，进而结合现有的机械设备，进行合理的配置，同时建立针对机械设备的专用管理体系。目前，在机械设备管理中，人机固定的新型模式逐渐被更多人认可和使用，这一模式不仅可以规范机械设备的检修和保养，还能形成档案管理与记录，进一步简化了以往复杂的管理模式，具有很好的使用与推广前景。
3.技术管理
在当前这个竞争越发激烈的市场格局下，施工技术水平逐渐变成衡量企业实力的重要标准，而且建设方也更看重施工企业的技术水平。较高的技术水平不仅可以有效提升工程质量，还能降低各方所承担的风险，对于促进工程发展意义重大。注重技术管理也是项目管理的未来趋势：①必须充分了解工程项目的技术状况，切实做好技术交底等基本工作，必要时还需创建相应的了解模式。②重视先进仪器设备的引进，借助仪器设备不但可以提升工作效率，降低出错率，还能实现工程项目的深层次复查，这对保证项目质量而言，是十分有利的。③加强先进施工技术的借鉴和学习，不断更新现有的技术形式，可通过创建技术培训活动等方式实现。
4.进度管理
项目进度管理的进行需将开工、竣工日期作为基准，并根据各个分项的进度目标创建施工整体计划，要求施工企业严格按照这一计划进行作业，同时由相应管理部门负责对计划的执行情况进行监督和控制。就目前而言，常用的项目进度计划表示方法主要有两种，分别为
水利水电工程建设项目管理 作者: 王火利章润娣出版时间：2005年出版社：中国水利水电出版社 水利水电工程管理 出版社：中国水利水电出版社出版时间：2003年 水利水电工程建设项目招标投标法规文件应用指南 出版社：水利水电出版社出版时间：2005-8-1 附网上的一篇论文！！ 大型水利水电工程建设项目管理方法的研究与实践 摘要：龙滩水电站是国家西部大开发的十大标志性工程和“西电东送”的战略项目之一，是红水河梯级开发的控制性工程。项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。本文详细介绍了龙滩水电站建设管理的组织模式、工程招标采购的方法和合同管理方法等。 关键词：水利水电建设管理研究实践 龙滩水电站是国家西部大开发的十大标志性工程和“西电东送”的战略项目之一，是红水河梯级开发的控制性工程。工程已于2001年7月1日开工建设。 龙滩水电站位于红水河上游广西壮族自治区天峨县境内，设计总装机容量630万千瓦，是目前国内已建和在建的仅次于三峡工程的特大型水电站，该工程分两期建设，其中第一期装机420万千瓦，概算总投资243亿元。1999年12月26日，由原国家电力公司（出资33%）、（出资32%）、广西开发投资公司（30%）、贵州省基本建设投资公司（出资5%）共同发起组建龙滩水电开发有限公司，全面负责龙滩水电站的建设和运营管理（电力体制改革后原国家电力公司和原广西电力有限公司的股份全部划给中国大唐集团公司）。为保证龙滩水电站的顺利建成，项目业主龙滩水电开发有限公司在工程建设过程中,深化改革,对在当今社会环境中大型水利水电工程项目管理的方法,进行了
有益的探索、研究与实践。按照“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”原则对工程项目进行管理。 1.工程建设管理的组织模式 项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理组织时,项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果,运用市场经济的运作机制,实行龙滩水电工程建设的社会化管理。 作为电站建设的业主，龙滩水电开发有限公司负责电站的建设及运营，对水电站总体规划与设计实施强有力的管理。公司在各参建主体中积极发挥主导作用，倡导管理创新，通过贯彻对合同主线实施“静态控制、动态管理”的思路，促进各参建单位形成自觉的质量品牌意识、市场竞争意识及顾全大局的观念，使工程进展较顺利，质量、工期、投资等方面均得到有效的控制。龙滩水电开发有限公司本着精干、高效的原则和建立现代企业制度要求，为更好地发挥公司工程建设责任主体和实施主体的作用，加快工程进度、质量、投资、控制，进一步明确职责，规范运作，科学管理，提高管理水平。公司管理机构设置为“九部”，即：工程建设部、计划合同部、机电物资部、工程技术部、财务管理部、党群工作部、总经理工作部、环保移民部、人力资源部。目前，正式职工85人。除此之外,充分借用和发挥社会专业力量,将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。这样,形成了水电站项目业主与社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式,实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中,水电站项目业主又是按市场化经营的方法进行运作,充分利用市场机制为水电站建设管理提供服务,使水电站建设得到有力的社会支撑。如水电站项目中某些设备的采购、货物的仓储、设备和大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少,业主班子的人员规模可以降低至最低点,项目管理工作的效率和效果提高,降低了建设成本。水电站项目业主由此可以集中精力管理重大问题,在整个建设过程中定思路、定标准、定制度,一手抓规划设计和工程建设,一手抓工程招标和合同管理,这样在总体上就把握住了水电站建设的方向。各社会专业机构在统一的规范和规则下,各司其职,负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理,还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为水电站建设服务。 2.工程招标采购的方法 2.1.项目招标 龙滩水电站工程项目分标按照标界清晰，便于合同管理，优化施工布置，减少施工干扰的原则，将工程项目分标如下表： 序号合同名称备注
国际水利水电工程项目管理模式对比分析 发表时间：2018-12-30T15:43:09.513Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第27期作者：黄万林 [导读] 利用对比分析法观察了不同管理模式的优势与不足，最终提出了PPP与EPC联合模式适合与东南亚以及南亚等发展中国家中应用的结论。 中国葛洲坝集团第一工程有限公司 摘要：国际水利电工程项目管理模式经历了多次改革，在此期间也出现了多种管理模式，而不同的管理模式适应方向以及所能够达到的效果也均存在着一定的差异性。文章将国际水利电工程项目几种常见管理模式进行了对比分析，观察应用效果较为理想的管理模式，并对其优势进行提出。 关键词：国际水利水电工程；项目管理；管理模式 Absrtact：the management mode of international water conservancy and power project has been reformed many times.During this period，there are many kinds of management models，and there are some differences in the orientation of different management modes and the effects that can be achieved.This paper makes a comparative analysis of several common management models of international water conservancy and power engineering projects，observes and applies the more ideal management models，and puts forward its advantages. Key words：international water conservancy and hydropower project；project management；management mode 前言：当前，我国水电陆续与80余国家建立了水电规划、开发、投资长期合作关系，从这一发展趋势来看，国际市场是我国水电事业发展的全新方向。针对此，有必要对国际水利电工程管理模式进行更为深入的探究，避免在国际市场发展过程中可能会遇到的管理问题。水电开发属于环保型再生能源，符合现代社会发展对于环保节能的要求，而对国际水利电工程项目管理模式进行对比分析，能够对我国水电事业在国际市场发展中提供重要指导。 一、国际水利电工程项目常用管理模式 （一）BOT与PPP模式 BOT与PPP模式存在着一定的相似之处，其相似性主要体现在债务偿还、投资回报、当事人等几个方面。两种管理模式之间的差异为，PPP模式应用范畴较为广泛，且此种模式立足于公共部门与民营企业协作的基础之上，可规避BOT模式基于沟通不畅而引发的前期周期较长问题，同时也有助于控制民营企业经营风险[1]。PPP管理模式下，民营企业于项目论证环节便参与其中，在BOT管理模式下，企业在招标环节参与其中。另外，PPP模式的组织行为复杂程度较高，且对参与方的管理水平具有较高要求，机构如图1所示。 图2 EPC结构组织关系图 （三）PMC模式 PMC也就是项目管理承包模式，具体为，业主与PMC单位结合签订的合同提供专业的技术管理与咨询服务。在PMC模式下，签订的合
电力工程项目管理模式探讨 电力工程事关国民经济大局，电力工程项目管理对工程质量与进度具有重要影响。当前我国对电力工程项目的管理依旧采用的是以业主、承包商和监理三方共同构成的管理模式，而该模式所存在的弊端日益显现，这就要求加强对电力工程项目管理模式的探讨。本文首先研究了电力工程项目管理的特点；然后介绍了当前我国电力工程项目管理的模式与主要缺陷；最后，为完善我国电力工程项目管理模式提出了建议。 标签：电力工程；电力项目；电力工程管理；项目管理 当前，在电力工程领域的竞争日趋激烈，其项目管理也日益为管理者所重视，选用何种模式才能对工程项目进行有效的管理，长期以来一直都是工程管理者不得不面对的问题，因此，这就需要加强就电力工程项目管理模式的探讨。 一、电力工程项目管理的特点 电力工程的大量上马和运营，有力地推动了我国电力事业的发展，同时这一过程也促进了人们对电力工程项目管理在认识上的提高。区别于其他工程项目，电力工程项目管理具有以下特点：一是具有复杂性。电力工程项目管理的组成是多方面的，同时在执行过程中存在较多的不确定、非稳定因素，这就需要运用多门科学知识加以应对，这决定了其具有复杂性[1]。二是具有创造性。电力工程的发展得益于科技的进步和创新，而为了适应这一变化电力工程的项目管理也要不断地进行自我完善和发展，要富有创造性。三是具有预见性。电力工程项目通常都具有可预知的寿命周期和阶段顺序，各阶段、全过程的完成条件与操作时间都是事先明确定义的[2]。四是具有专业性。电力工程项目的顺利开展离不开专业的团队，其项目管理也需要有专业的部门与其对应，以便在出现问题是能够及时做出反应。 二、我国电力工程项目的传统管理模式 当前，我国绝大部分电力工程项目采取的都是传统的项目管理模式，即业主分别于专业施工承包商和设计承包商订立承包合同，然后再和监理单位订立委托-代理合同，这样便构成了三方项目管理模式[3]。受业主委托，监理商负责工程施工阶段有关工程质量、进度、费用和合同及信息管理工作。但在施工最开始的阶段，工程监理通常只参与施工阶段管理，并以施工质量为管理重点。 工程监理制在我国经过多年的发展，当前出现了两种新的趋势：一种是从施工阶段向前期延伸，并且参与到工程设计工作当中，还有的为投资人的融资提供咨询[4]。另一种是监理工作细分化明显，就工作性质而言主要分为质量控制与投资服务两种。但是就目前的电力行业而言，监理仍然仅为施工期的质量检验员，仍以施工过程的质量控制为重点。
浅谈水利工程建设与水利工程管理 水利是我国国民经济的基础设施之一，发展水利工程建设是我国的一项重要任务。随着现代科技的迅猛发展，水利工程建设的进程也在不断加快，随之而来的工程建设管理也在不断提高，并逐渐由传统型的经验管理模式转换为现代化的管理模式。 标签：水利工程;建设;管理 1 工程建设管理的组织模式 首先，可以确保工程建设管理工作全部落实到位，为施工质量水平的提高保驾护航，进而创造出更多的经济效益;其次，有效节约人力、物力以及财力资源，促进我国水利工程项目的持续进步;最后，保证水利工程的实际作用可以有效发挥，为民众生活质量的提高贡献力量。 2 水利工程建设前期的要点分析 2.1 施工准备的要点分析 基于水利工程点多面广的特征，需要结合设计图纸和技术要求做好技术交底工作，同时要做好物资和材料的准备工作，按要求规格型号储备石料、砂、石子、水泥等建筑材料，并提前配送原材料到有资质的试验室，做好原材料检验和砂浆配合比、混凝土配合比试验，为主体施工做好充分准备;还要提前做好测量放样工作，按监理提供的测量准点、基准线和水准点，校测其基准点的测量精度，进行施工区测量控制网的布设，地形复测及各开挖控制点，开挖边线的放样;还要做好施工料场、仓库等临时建筑和机械设备的准备工作。机械设备要有备用数量，以保证施工的连续性和按工期要求完成施工。 2.2 做好建设施工前的勘察规划设计 （1）水利工程勘察设计要点的分析。进入水利工程现场勘测和观察时，不仅要查看工程地点情况，还要对周边区域做好考察，特别是要了解当地的地势、地形、环境、土壤等，对工程建设中，容易出现的难点问题进行梳理，把一些容易出现的问题事前解决，避免出现临时处理，仓促上阵的不利局面，保证施工符合实际，满足生产生活。（2）做好水利工程规划。水利工程建设施工前需要进行实地考查，了解当地基本情况，根据实际需求做好前期规划与设计。 3 水利工程施工质量管理中存在的问题 3.1 水利建设管理和管理权力和责任不明确 政府是水利建设的重要部门，也是整个水利工程建设和项目管理中的重要角
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
1、项目管理核心任务是项目的目标控制、项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 4、业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包（EPC承包）。 5、业主方项目管理的目标：投资（总投资）、进度（动用或交付的时间）和质量。 6、全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 7、安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 8、设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 9、施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 10、总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 11、推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。 12、监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同、必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程、我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 13、建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询（工程顾问）服务。 14、监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位、组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 15、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 16、职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
水电站运行维护一体化管理模式探讨 水电站运行维护一体化需要安全管理制度健全，坚持高要求，高标准管理运行设备，生产管理运维一体化。但是，当前的管理模式已经不能够很好的促进水电站的发展运营。因此，为了水电站发电设备的平稳安全运行，提高水电站的市场竞争力和经济效益。水电站运行维护一体化的管理模式就必须有所更改。本文首先简单对当前水电站运行维护的管理模式做出了介绍，随后从三个方面对水电站运行维护一体化管理模式进行了简要的分析和探讨，以此来供相关人士交流参考。 标签：水电站运行维护;一体化;管理模式;分析;探讨 引言：随着现代科学技术的发展，水电站的设备得到了优良的改进以及发电的技术水平的大幅度提高，基于此，当前大多数水电站的管理模式已经难以适应其发展和运营。不仅如此，我国目前的水电站管理制度中还存在很多阻碍其改善的因素。因此，采用一套科学的管理模式——水电站运行维护一体化管理模式可以更有效地改善水电站的管理模式，促进水电站的发展运营，提高市场竞争力，保证水电站设备的安全稳定运行，提升水电站的社会效益和经济效益。 一、水电站运行维护一体化管理模式的特点 （一）组织机构一体化 水电运营一体化管理模式简化了很多程序，规范了很多工作标准，同时也提高了管理水平，大大提高了水电工作的效率。在水电运营一体化管理模式下，工作人员的专业技能充分利用，节省人力，而且水电工作更适应新时代的水电设备，更适应现代化的管理模式。 （二）工作人员可以一身兼多职 在当前工作环境中，对于水电站运行维护一体化运营来说，更需要这样的综合性人才，因此“一岗多能”是应聘时的一个新要求，聘用一身兼多职的能力较强的工作人员。我国大多数水电站的工作人员都由同一个部门来管理，因此就要求内部员工有着身兼多职的能力，了解和熟悉每一个岗位的工作流程和操作步骤，能够胜任每一个职位的工作。因此，员工接受全方位的专业培训，不仅仅能自由的在任何一个岗位进行职责变换，而且能够精通每一个专项工作，通过较少的人来完成多个部门的工作，使工作进展更快，保证了整个水电厂的稳定运行。 （三）团队凝聚力强 水电站运行维护一体化管理模式能使得工作团队有较强的凝聚力。水电站实施运维一体化管理模式需要一个较强技术能力、学习能力和凝聚力的团队，为了企业发展目标和工作任务，在团队学习的基础上，通过有效的科学的管理，工作
DBB模式工程项目管理浅析 发表时间：2014-10-21T13:29:51.920Z 来源：《工程管理前沿》2014年第10期供稿作者：密术发[导读] 长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。密术发 青岛理工大学教务部教务科，山东临沂，273400 改革开放以来，社会经济技术等领域都取得了长足的进步和发展，建筑行业中业主的需求也在不断的提升和发展，其总体趋势与目的是使自身的管理工作简化，委托更专业的企业或个人得到更全面、更专业、更高效的服务，更好的完成工程项目的建设和使用目标。相应的，工程项目管理模式也在不断发展，但目前在普通工程项目中仍占主导地位的是DBB模式，即设计—招标—建造（Design—Bid—build） 模式。该模式以其适用范围广，通用性强，业主选择设计、监理、建设等各方的自由程度高等优点，成为是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式。在该模式下，设计、招标、建造等各环节需要逐一进行，哪个环节出现了管理失误，将导致后续环节停滞，延误工期。而如果不顾这些失误强行推进，将会有质量、安全事故产生。 一、设计环节管理 工程项目的设计指向是业主的需求，充分的了解业主及使用者的需求才能使项目的设计趋于完善。建筑大师格罗培斯的迪斯尼乐园道路设计,在1971年的伦敦国际园林建筑艺术研讨会上被评为世界最佳设计。然而最近呼和浩特市俪城小区，草坪遭行人踩踏形成了“缺绿路”，小区的物业公司特意定制的宣传条幅也没有起到作用。同样的草坪，类似的道路，却有着截然不同的两种反应。作为小区园林建设的设计方，应当反思自己的设计是否顺应了居民的需求。格罗佩斯大师的迪士尼道路设计与道路的使用者间的沟通方式是让使用者自觉自由的完成需求的完全展现。这种沟通方式在建筑行业中虽带有其独特的不可复制性，但值得借鉴。 让业主和使用者的需求充分的展现是设计者设计初期的主要任务。建筑功能必须作为前期考察的主方向，设计必须完整的实现其功能。对已落成类似建筑的考察研究是必要的，吸取其中的成功经验，改进其中的瑕疵点。完整实现其结构和功能的基础上，要“人性化”的顺应业主和使用者的需求，以期能让建筑的设计合理、合情。因为，完美的设计是人性化的最高体现。 二、招标环节管理 在DBB管理模式下，招标是继设计之后的重要环节，而国内招标的流程已经相当具体和完备。招标环节的管理流程可以概括如下： 三、建造环节管理 建造环节是工程项目管理的主体环节。其管理的重点主要有三个方面，质量管理、安全管理和进度管理。 1、质量是工程项目的立身之本，是建筑单位建设能力的体现。 工程质量的优劣，在极大程度上取决由参建职工的素质。要大力进行质量教育工作，对参建职工进行质量意识、质量管理知识和专业技术的教育、培训，这是项目质量管理不可缺少的内容。有了良好的职工群体作为基础并不代表工程的质量就有了保证，要进一步建立质量责任制的管理体系，明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力，在工程本身有分包的情况下，总承包单位要监督和帮助各分包商、分包单位搞好工程质量。在工程竣工交付后，要进行必要的回访，听取用户意见，并检查工程质量的后期变化情况，及时收集质量信息，对于管理不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。 2、安全管理切实关系到参见职工的人身安全和工程项目的进程。 安全管理要贯彻“安全第一，预防为主。”的思想。项目部必须对参建职工进行“三级”安全教育，即班组教育、项目部教育、企业安全管理教育，并建立教育记录档案。如果由于安全技术交底不清楚、不全面，职工发生工伤等安全管理事故，必须追究教育或交底人的责任。施工过程中的安全检查是消除事故隐患、预防事故、保证安全生产的重要手段和措施，要将安全检查常态化，而不可流于形式。 3、工程项目的进度管理关系到工程是否能按期交工。 施工项目在进度管理方面面临着巨大的压力：一是业主一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，忽视工期的客观性。二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力、拼机械，施工成本随之上升。质量上也得不到保证。长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。 切实做好进度管理，要通过合同措施、经济措施和组织措施来达到提高预控能力、加强主动控制从而加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要主动控制，认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致，使工程按期完成。 随着建筑市场的全面开放，市场竞争变的更加激烈，所以建筑施工企业应牢牢树立成本、进度、质量的协调系统管理的观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局的协调统一，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析和研究，实现管理的创新，在保证安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，实现利润的最大化，才能在市场竞争中立于不败之地。
小型水利工程建设管理模式探讨 摘要：在小型水利工程施工的过程中，会涉及到许多动态的不确定的项目，如 何将这些项目管理好，是施工企业所要面对的课题。通过提升小型水利中的项目 管理力度，可以有效提升小型水利的质量，提高施工效率，建造成本也可以在控 制范围内。此外，人员的安全也可以得到保证，环境也可以得到保证，小型水利 企业因此会有良好的综合经济效益。 关键词：加强；小型水利工程；项目管理 在小型水利工程中，会涉及到许多的问题，这些问题包括质量、进度、安全、成本、环保等，因此，小型水利施工管理是一个综合管理的过程。近年来，随着 小型水利规模的不断增大，小型水利管理中的要素不断增多，小型水利管理的难 度也在增大。如何对小型水利项目进行科学有效的管理是施工管理人员要面对的 一个课题。 1.小型水利工程的特点 1.1小型水利工程中会涉及到许多的因素。在小型水利过程中，会使用到大量的小型水利材料，会使用大量的人力，会用到许多的小型水利机械，会有很大的 施工场地。在施工中会有多个专业的人员参与其中，如土木工程、给排水工程、 供电工程、供暖工程等。所以小型水利工程施工的管理是一个综合的管理过程， 需要针对各个因素进行全面考虑 1.2 小型水利工程的控制点多。在施工现场中需要控制质量、成本、安全、进度、环境保护等多个方面的，由此造成了小型水利施工的现场管理工作繁而杂， 如果处理不好，将会影响小型水利施工的顺利进行，所以施工管理者要统筹兼顾 好各个控制点，将各个方面协调统一起来管理。 1.3小型水利施工中由于涉及到多个工序，会有许多交叉作业，所以需要不同工种、不同工序的施工人员配合施工。施工管理人员要针对这一问题采取合理的 管理措施，保证施工进度。要对各个工序的进展情况进行动态掌握，通过建立合 理的工序节拍，保证施工的有序进行。 要加强小型水利工程的项目管理，施工管理人员需要有很强的专业知识和综 合管理能力，熟悉小型水利施工的工艺过程，能发现存在的问题并能控制好关键 点工序，及时排除影响施工进行的各类问题。 2.小型水利工程管理中存在的问题 2.1 管理措施不到位。由于小型水利施工中涉及到的项目多，所以在管理制度 上需要加强。良好实用的管理制度是保证小型水利施工进行的保证。但是在实际中，如果没有制度上的保证，许多项目会缺少相应的管理措施，很多控制点会处 于失控状态，特别是在多个因素作用的交叉环节。 2.2 人员素质要注重提升。小型水利施工中，许多工作是由小型水利工人来完 成的，这些小型水利工人的组成人员比较杂，很多人是农民工。由于受教育程度 普通偏低，管理难度大。 3.加强小型水利工程管理的措施 3.1 建立完善的管理制度。制度上的完善可以消除管理上的缺陷。在小型水利 施工的管理制度中，要明确各自的岗位职责，各级人员要有岗位责任意识。将职 责的管理形成制度并加以落实。 3.2 合理组织安排施工工作。由于小型水利施工的完成是一个需要多种材料、 多种人员、多类施工完成的工作，需要各个工序的人员紧密配合才能完成好，所
国际工程项目管理模式浅析 改革开放以来,我国在基本建设领域里进行了一系列的改革,引用外资在我国进行基本建设,已成为一个重要的投资来源。目前, 已建成的鲁布革、二滩工程和正在进行的长江三峡、小浪底、万家寨等水利工程项目均引用世行、亚行投资进行建设,并取得显著成效。与国际接轨的现代化水利工程建设的管理制度不断深入,各种国际工程项目管理模式在不断地研究、创新与完善。下面就目前我国水利工程建设上通用的几种国际工程项目管理模式进行比较和分析。 1几个主要名词解释 国际工程:是指一个工程项目从咨询、投资、招投标、承包、设备采购、培训直到监理,各个阶段的参与者来自不止一个国家,并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。 业主:是指工程项目的提出者、立项者、投资决策者和项目建设资金筹措者、项目实施的组织者、项目的产权所有者并负责项目的生产、经营和偿还贷款。 建筑师/工程师:是指为业主提供有偿技术服务的独立的专业工程师。 承包商:是指承包工程项目施工及设备采购的法人公司、个人或联合体。 2几种主要管理模式 2 . 1传统的项目管理模式 该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。各方关系如下图 优点:通用性强,长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。我国已建成的鲁布革等工程均采取这种管理模式。 2. 2建筑工程管理方式(Construction Manage-ment Approach),简称CM方式 这种方式又称阶段发包方式,它打破过去那种待设计图纸完全完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是,由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与 承包商分别签订承包合同。各方关系如下图 优点:缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。 缺点:分项招标导致承包费高,因而要做好分析比较,认真研究分项数目,选定最优结合点。 2. 3设计—建造方式(Design-Build Method)与交钥匙方式(Turn Key Method) 设计—建造方式就是在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施,包括设计和施工等。
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
1、项目管理核心任务就是项目的目标控制、项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务就是通过管理使项目的目标得以实现。 2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,业主方的项目管理就是管理的核心。 3、按工作性质与组织特征,项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 4、业主方:投资方、开发方与由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方:施工总承包方与分包方的,供货方:材料与设备供应方。建设项目总承包:设计与施工任务综合承包,设计、采购与施工任务综合承包(EPC承包)。 5、业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)与质量。 6、全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 7、安全管理就是项目管理中的最重要的任务,投资控制、进度控制、质量控制与合同管理物质利益。 8、设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标与设计的质量目标,以及项目的投资目标。 9、施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 10、总承包管理目标:项目的总投资目标与总承包方的成本目标、项目的进度目标与项目的质量目标。 11、推行监理制度目的:确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。 12、监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规与工程建设监理合同及其她工程建设合同、必须实行监理:国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其她工程、我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 13、建设监理:高智能有偿技术服务,国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 14、监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理,协调有关单位、组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 15、组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 16、职能:传统的,每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指令源,指令路径过长。矩阵:较新型的,设纵向与横向部门,指令源两个,用于大的组织系统。
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
水利工程项目建设中代建制模式 摘要：代建制作为一种新兴的建设管理模式, 日益受到建设项目的关注和应用, 本文结合代建制在南水北调工程中的实践, 对代建制在水利项目中的实施做了探讨。 关键词：代建制; 水利项目; 实践 1.代建制的涵义 项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制(CM制) 。现已在美国、加拿大和澳大利亚等国家和地区的工程项目管理中得到广泛应用。CM制是业主委托建设经理来负责整个工程项目的管理, 包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作, 但不承包工程费用。采用CM制进行项目管理, 关键在于选择建设经理。 所谓“代建制”是指将项目建设人与项目使用人分离, 由项目出资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业, 代理投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理, 项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。“代建制”含有“代建”和“制度”两重含义: “代建”是指投资人将建设项目委托给专业化工程项目管理公司代为建设直至交付使用(即建设项目总承包) ; “制”是制度, 规定在政府投资的公益性建设项目中采用这种项目管理模式。现行“代建制”是指政府通过招标的方式, 选择社会专业化的项目管理单位( 代建单位) , 负责项目的投资管理和组织实施 工程建设工作, 项目建成后交付使用单位的制度。代建期间代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。 2.代建制在我国的发展现状 我国从二十一世纪初起, 在政府投资项目已经开始推行“代建制”。1999年初, 上海浦东咨询公司受原上海市计委委托, 全过程代理建设上海市收教收治综合基地项目, 开始了上海市财政投资项目以代建制形式委托中介机构进行建设的试点。2001 年上海市建委发布《关于推进政府投资项目建设管理体制改革试点工作的实施意见》, 试点范围涉及水务局、市政局、绿化局、环卫局、交通局、住宅局等单位。北京市从2002 年10 月开始, 对全额使用政府投资的公益性建设项目进行代建制试点, 到2003 年底实施了北京回龙观医院1 号病房楼工程项目、北京市疾病预防控制中心防病业务楼项目、北京市残疾人职业技能培训体育训练中心建设工程项目。结合各地试点的成功经验。 2004 年7 月16 日, 国务院发布了《关于投资体制改革的决定》,明确“对非
大型工程水电安装项目管理创新模式的探讨 发表时间：2013-01-06T09:36:03.607Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年10月供稿作者：张青松1 吴钧2 张俊辉3 张元媛4 [导读] 同时，在水电安装施工当中，由于非合作方的原因造成工期延误而影响到总工程进度目标时，要及时进行索赔。 张青松1 吴钧2 张俊辉3 张元媛4 （成都市第四建筑工程公司 610000）摘要：本文通过分析大型工程水电安装工程需要两个及以上项目部合作过程中产生的冲突、矛盾的原因和存在的的具体问题，提出了针对性的相关解决办法，同时对合作型项目管理创新模式进行了探讨。关键词：水电安装项目；管理模式；创新Large scale engineering project management mode to discuss Zhang Qing-song Wu Jun 2 1 Zhang Junhui 3 Zhang Yuanyuan 4 ( Chengdu City Fourth 610000 construction company ) Abstract: This article through the analysis of large engineering project to install water and electricity to more than two and project cooperation process of conflict, contradiction and the presence of specific problems, and puts forward the relevant solutions, while the cooperative project management innovation mode undertook discussing. Key words: water and electricity installation project; management mode; innovation 前言 近年来，随着工程项目规模的扩大、技术难度和复杂程度的提高，以及工程项目资金的庞大，单一的水电安装项目部已很难适应这种情况，客观上要求两个及以上的水电安装项目部强强组合，克服单一个体势单力薄的各项弱点。水电安装合作项目是指两个或两个以上的水电安装项目部合作的创新组织形式。通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享和优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在工程的全过程或某些环节共同投入、共同参与，共享成果、共担风险。因此，水电安装合作型项目不但可以使资源组合趋于优化，缩短工程水电安装时间，减少施工过程中的不确定性，促进安装新技术的革新和传播，而且能够分解安装成本，分散建设风险，应对突发性工程事故。通过合作，还往往可以使具有激烈竞争关系和利益冲突的水电安装项目部联合起来，使合作各方获得更大的利益。 一、存在的冲突原因和具体问题在大型工程项目中，多个水电安装项目部因为利益立场的不同，其在合作中存在一系列的矛盾和冲突。一方面，合作型工程项目部参与方是相互独立和平等的，参与各方具有自治性要求，工程项目整体优化目标与成员的私有目标可能不一致，存在利益的冲突和竞争；另一方面，他们存在共同的目标，这就是各方得以继续合作下去的原因。他们彼此间存在利益的冲突，属于自私理性个体协作问题，而对外时，是作为统一的整体存在，因此合作型工程项目部的成员彼此间形成的是一个非完全共同利益群体。具体说到参与各方间产生的冲突，原因是多方面的，既包括信息层面的，也包括利益层面的。其中信息层面的冲突是指由于大量信息的不对称和不完全导致的逆向选择和道德风险；而利益层面的冲突是指作为单一个体的理性存在，每位成员都会从自身利益最大化为出发点进行决策所产生的冲突。 除了一般工程项目管理方面缺乏执行控制、人力资源选择配置欠缺、项目经理的胜任力不足和生产要素配置模糊等问题之外，合作型水电安装项目部还存在以下具体的问题有待解决。 1.施工技术方案和图纸的冲突。技术组的主要任务是编制施工组织设计、施工方案，按工程项目实际编制切实可行的质量、安全、环境技术措施和专项方案，制订技术管理计划。对于大型工程巨大的任务量来说，采用的技术方案和图纸的不同微小差别，将导致施工成本上会有很大的差异。合作型水电安装项目本是较为松散的联合，在技术采用上一般都是博弈的竞争与合作关系，一方面不想成本的上升导致利润的减少，另一方面又不愿意透露自身技术，防止对方盗取，限制了安装技术的传播。最后导致的结果是参与合作的各方会在施工技术和图纸上确定一个折中的方案，达不到最优效果。 2.抬高的造价成本获取的额外利益分配不均。造价组的任务是参与内外经济合同、协议的签订，做好工程预决算的审定，进行预算成本与实际成本对比分析，为项目经营管理提供系统的、准确的信息和资料。对于大多数项目来说，一般会采用高成本报价，进而获取高额利润。但是在合作型的水电安装项目部中，对于负责价值链不同环节的成员来说，占关键价值链环节的项目会获得高于其他价值链的项目，正是这种利益的分配不均，将导致参与合作的项目部产生激烈的利益冲突，甚至会出现终止合作的现象。 3.项目进度安排异议问题。施工组的主要任务是拟订施工计划，组织项目施工，履行项目工程合同，千方百计完成施工计划和进度，圆满完成工程施工生产各项目标任务。但是工程环境具有高度动态性，设计变更、施工现场地质状况、气候问题等因素影响着工程进度的进行。工程项目参与各方的进度管理不仅涉及自身的进度控制，还涉及其它参与方的进度控制，彼此的进度存在冲突。 4.材料采购、检验和库存管理冲突。材料组的主要任务是审核合格材料，采购最有优势的材料，确保材料质量，建立完善的领料制度和用料制度，进行库存材料的管理等。合作型的水电项目部由于评价供应商的指标体系的不一致，将会在选择供应商上出现较大分歧。同时在材料检验问题上，因为这涉及工程用料质量安全的问题，各个参与方不愿意参与进去。此外，材料库存管理也是一个很大的问题，主要是在库存费用的分摊上的问题。 5.财务报表和报销制度上的冲突。在财务报表和记账上，由于各参与方是独立的个体，所以一般有两套财务报表，一项是自身内部的，一项是作为整体合作对外的报表。正是因为个体的独立性，会计统计口径可能不一致，而个体报表既不能反映合作群体的财务情况，也不满足会计资料信息资料的完整性，甚至会弄虚作假，所以合并的真实的整体报表就成了难题。同时，在财务上，报销制度的不同，可能会导致出现两种极端现象，一是严格控制支出，很难报销，二是凭证审核极为马虎，尽可能的报销费用。 6.工程质量验收标准和安全措施标准不一致的冲突。在这种较为松散的合作项目部中，因为标准的不一致，参与工程的各方面对质量安全和突发性的工程事故，一般会出现相互推诿、扯皮的态度，逃脱责任。 二、解决冲突的办法