绩效考核管理制度（8大指标试行）
(中型企业)
第一章总则
第一条为使本公司员工工作绩效考核管理有所依据，特制定本规定。
第二条工作绩效考核的目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，尽可能准确地评估员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、等提供客观可靠的依据，以致公平决定员工的地位和待遇，提高和维持公司经营的高效率。同时，通过考核促使员工
有计划地改进工作，以达到适应公司营运和发展的要求。
第三条考核原则
（一）透明原则
（二）真实性原则
（三）反馈原则
（四）差别化原则
（五）绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则
（六）制度化原则
第四条考核用途
绩效考核的评定结果，用于以下方面：
（一）教育培训、自我开发
（二）合理配置人员
（三）晋升、提薪
（四）嘉奖、记功、晋级
（五）年终奖金
（六）末位淘汰制执行
第五条考核术语的定义
（一）业绩考核——对员工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。
（二）态度考核——对员工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。
（三）能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职务工作具有的能力。
第二章考核的分类及内容
第六条考核的分类
（一）员工绩效考核
（二）管理人员绩效考核
（三）团队绩效考核
（四）公司绩效考核
第七条考核的等级
（一）特级（100分及以上）：出色、无可挑剔（出类拔萃 A级）
（二）一级（90-99分）：满意、不负众望（优秀 B级）
（三）二级（80-89分）：称职、令人放心（良好 C级）
（四）三级（70-79分）：有些问题，需要改进和努力（及格 D级）
（五）四级（70分以下）：危险、勉强维持（差级）
第八条绩效考核内容
（一）员工考核内容
1、工作态度考核：主要包括工作积极性，遵守制度的自觉性。
2、工作能力考核：基础能力、业务能力和素质能力。能力分为基本能力和熟悉能力。
3、责任感；
4、协调性；
5、自我启发
主要包括对待本职工作和企业组织及其他成员同事的热情、责任感、自我开发愿望等较抽象的因素。即纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情。
（二）管理人员考核内容
1、领导能力：个人品质和工作特色。
2、工作能力：目标管理
3、领导效能考核：目标达成、责任感、自我启发
（三）团队绩效考核
1、团队绩效管理的两大原则：
①满足或超过顾客期望，让客户认识团队的重要性。
②你的第一顾客是团队伙伴。
2、团队绩效考核因素：
①团队表现。
②工作能力。
③工作态度、领导人表现。
（四）公司绩效考核内容
1、生产经营成果：销量指标和利润指标。
2、生产控制：工作效率。
3、行为控制：公司凝聚力及员工积极性。
4、组织气氛：公司形象。
第三章考核的实施
第九条考核的实施期与考核期
（一）绩效考核的实施期
1、员工和管理人员绩效考核的实施期为每个月。
2、团队绩效考核的实施期为每年的1月、4月、7月、10月。
3、公司绩效考核的实施期为每年的1月、7月。
（二）绩效考核的考核期
1、员工、管理人员绩效考核周期为一个月。
2、团队绩效考核周期为三个月。即1月1日至3月31日为第一考核周期，4月1 日至
6月30日为第二考核周期，7月1日至9月30日为第三考核周期，10月1日至12月31日为
第四考核周期。
3、公司绩效考核周期为六个月。即1月1日至6月30日为第一考核周期，7月1日至12
月30日为第二考核周期.
第十条考核结果及计划执行
（一）考核结果：
1、公司根据员工周期考核成绩进行级别晋升或降级、甚至淘汰。
2、销售支持部门员工年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销售部
门业务较上年递增15%以上，员工级别工资上调一个档次。员工单个周期考核成绩差级
者，级别工资下调一个档次。连续两个周期考核成绩差级者，公司劝退离职。
3、销售支持部门管理人员年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销
售部业务较上年递增15%以上，管理人员级别工资上调一个档次。管理人员连续两个年
度周期获得特级者，岗位进行一次升级。管理人员单周期考核成绩差级者，级别工资下
调一个档次，
连续两个周期考核成绩差级者，公司给予降级处理或劝退离职。
4.绩效考核8大指标的落实与操作原则:
(1)必须与本部门任务挂钩(见指标项)
(2)必须与企业年度整体任务挂钩(见指标项)
(3)必须与企业远景挂钩(年度得A级加5分股东分—100分进股东)
(4)必须与相关部门业绩挂钩(见指标项+平级打分)
(5)必须与部门人力资源流失率挂钩(见指标项)
(6)必须与级别晋升挂钩(详见本制度相关说明)
(7)必须与工作年限挂钩(薪酬制度加上此条)
(8)必须与退出机制挂钩(详见本制度相关说明)
5、根据级别及档次的调整进行工资的相应调整。
6、周期考核分作为年终考核的重要依据。年终奖金根据年度考核成绩核发。
1）由公司人事部负责绩效考核的计划与执行事务。
2）各级人员绩效考核原则上进行三种层次的考核。
3
（五）个人考核期内奖惩记录将予以加分或减分，并计入绩效考核分数中（奖惩细则见奖罚管理规定）加分减分
嘉奖 3 警告 3
记小功 5 记小过 5
记大功 10 记大过 10
第十一条考核结果以文件档案形式保存。保存时间为二年。
第十二条各类人员考核项目见附件。
第十三条本规定自二○○九年一月一日起生效试行。
签发：×××公司二○○八年十二月二十六日出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－ 税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用
制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。 财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率
第五章 绩效考核结果运用 第一节 季度绩效考核结果运用 5．1员工业绩工资的发放 第一条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 ? 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季 度每月的业绩工资发放额 ? 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式：本 季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额 第二条 员工季度考核结果运用的特殊情况 ? 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：按照季度绩效系 数为100％发放。比如，某员工在7月10日转正，则 该员工7月份业绩工资＝7月10日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100% 该员工8月与9月业绩工资＝该员工业绩工资基数×100% 业绩工资发放额 ＝ × 业绩工资基数 季度绩效系数 业绩工资发放额 ＝ × 业绩工资基数 季度绩效系数
第二节 年度绩效考核结果运用 5．2员工年度效益奖金的发放 第三条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 某高管年度效益奖金＝ 该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12 注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第四条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 某责任中心负责人年度效益奖金＝ 该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基 高管年度奖金基点值＝ 高管年度奖金总额 ∑（高管年薪×高管年度奖金系数× ） 所有高管 N 12 所有责任责任中心负责人年度奖金基点值＝ 责任中心负责人年度奖金总额 ∑（责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数× ） 中心负责人 N 12
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计
划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；实施采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划监控阶段监控项目工作，实施项目整体变更控制；核实范围、控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；报告绩效；监控风险；管理采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划收尾阶段结束收尾项目，文档汇总，经验总结；采购收尾；解散项目团队项目管理输出成果项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）进度基准成本绩效范围基准文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）项目章程；干系人登记册；需求文件、需求跟踪矩阵；资源日历、资源分解结构；项目范围说明书；工作分解结构词典；进度计划，项目网络进度图；质量测量指标；风险管理计划；风险登记册；合同、协议；变更请求，变更记录；工作绩效信息，绩效报告；质量核对表；……………………项目绩效考评项目经理工作分别针对三种情况进行考评 1、流程性工作（占比30%）按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。 2、监控性工作（占比30%）对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。 一、考核结果的五种运用 多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形： 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 （1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度 年终双薪奖＝I×P×T 其中，I＝年平均月薪 P＝年度绩效考核 T＝当年在职月数÷12 若考核为一年一次，则考核系数分别为：
若一年考核多次，则： 年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数 （2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 年终双薪奖＝I×P×T×E 其中：E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 表：与员工关联度较大的绩效系数 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技
关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (4) 公共关系关键绩效考核指标 (6) 秘书关键绩效考核指标 (8) 档案管理关键绩效考核指标 (9) 总工关键绩效考核指标 (11) 二、行政管理部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 后勤管理关键绩效考核指标 (14) 物业管理关键绩效考核指标 (15) 车辆管理关键绩效考核指标 (16) 三、信息资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 网络管理关键绩效考核指标 (18) 编程维护关键绩效考核指标 (20) 信息管理关键绩效考核指标 (21) 四、人力资源部 (22) 经理关键绩效考核指标 (22) 薪酬管理关键绩效考核指标 (24) 培训管理关键绩效考核指标 (25) 人事管理关键绩效考核指标 (27) 五、开发部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29) 市场研究关键绩效考核指标 (31) 规划管理关键绩效考核指标 (33) 资料管理关键绩效考核指标 (35) 项目报批关键绩效考核指标 (36) 土地管理关键绩效考核指标 (37) 六、材料设备部 (38)
经理关键绩效考核指标 (38) 材料工程师关键绩效考核指标 (41) 设备工程师关键绩效考核指标 (43) 资料管理关键绩效考核指标 (45) 物资管理关键绩效考核指标 (46) 七、工程管理部 (47) 经理关键绩效考核指标 (47) 专业工程师关键绩效考核指标 (50) 工程外联关键绩效考核指标 (52) 资料管理关键绩效考核指标 (53) 项目经理关键绩效考核指标 (56) 八、计划财务部 (58) 经理关键绩效考核指标 (58) 会计关键绩效考核指标 (62) 出纳关键绩效考核指标 (64) 内部审计师关键绩效考核指标 (66) 统计关键绩效考核指标 (69) 九、预算合同部 (70) 经理关键绩效考核指标 (70) 预算师关键绩效考核指标 (72) 十、资金管理中心 (74) 主任关键绩效考核指标 (74)
阜新市2008年“突破阜新”固定资产投资及项目工作绩效考核办法 （讨论稿） 为确保2008年“突破阜新”固定资产投资及项目工作各项任务指标的完成，发挥考核的推进、评估和验收作用，依据《阜新市2007年项目攻坚战实施方案》（阜委发[2007]2号），结合“突破阜新”固定资产投资及项目工作任务实际，特制定本办法。 一、考核原则和对象 （一）考核坚持公开、公平、公正的原则，做到科学化、规范化、程序化，既重视结果，又强调过程管理。 （二）考核的对象是承担2008年固定资产投资及项目工作任务指标的各县区、市直及中省直单位： 1、阜蒙县、彰武县、海州区、细河区、太平区、新邱区、清河门区、经济开发区、高新区、循环经济园区； 2、承担固定资产投资及项目工作任务指标的市直及中省直各单位； （三）在每月对重点项目进行一次网络调度的基础上，考核工作每季度进行一次，半年进行全面考核，全年进行总评。时间为4月、7月、10月和第二年的1月上旬。
二、考核的内容认定标准 （一）考核承担“突破阜新”固定资产投资及项目工作指标单位的内容 1、考核固定资产投资指标 认定标准是：考核项目范围是2008年在建项目，包括新开工项目和续建项目；半年考核和年终考核以统计局认定的各单位固定资产投资完成数据为依据。 2、考核新开工项目 认定标准是：开工时间为2008年1月1日至12月31日；项目投资规模在1000万元以上；符合固定资产投资要求的项目。 对上年新开工项目继续跟踪考核。 3、考核签约项目 认定标准是：2008年内已签定合同的投资规模在1000万元以上的项目。 对上年签约项目继续跟踪考核。 4、考核研发包装项目 认定标准是：项目投资规模在1000万元以上的项目；2008年内完成的项目可研报告或资金申请报告、项目建议书、商业计划书并已进入推介阶段的项目。 对上年研发包装项目继续跟踪考核。 5、考核投产项目
绩效考核结果应用种类汇总 大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。 一、考核结果的五种运用 多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形： 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 （1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度 年终双薪奖＝I×P×T 其中，I＝年平均月薪 P＝年度绩效考核 T＝当年在职月数÷12 若考核为一年一次，则考核系数分别为：
若一年考核多次，则： 年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数 （2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 年终双薪奖＝I×P×T×E 其中：E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 表：与员工关联度较大的绩效系数 与员工关联度较大的绩效系数 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。 4.用于提出人事调整议案 绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。 通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
如何对绩效考核结果运用（下） 【案例二】 盛源集团子公司的老总们的转变 盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要的产品是用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对于这个问题，集团公司的老总非常头疼，一直督促下属子公司上 马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。 在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观了一次，主要看了集团客户使用其不合格产品的现场。这个举措给了下属子公司的老总以极大的触动，因为他们看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短的时间内就在自己的企业中实施了该方面的整改。 这是一个有关价值认知的案例，集团子公司的老总之所以会产生如此大的转变，是因为他们的认知扩大了，与客户之间的信息均等了，并且逐步建立起了情感的因素。 以上介绍的两个案例实际上是要说明，在从事企业的绩效考核并发现某些方面存在不足的时候，企业应该鼓励各个层面的员工发表自己的意见。正所谓“仁者见仁，智者见智”，不要认为某些人的观点就一定正确，其他人的观点就一定是错误的，毕竟，大家最终的目的都是通过绩效考核来发现问题，并结合改善措施提升自身的业绩。 技巧之四：招募与甄选有效性的依据 人员的更替以及人才的流动对于一个企业的经营运作是必不可少的，因此，对于员工（尤其是关键岗位的员工）的招募和甄选就成了企业人力资源管理的一个重要内容和环节。在这里需要强调的是，通过企业的绩效考核，考核的结果可以成为招募与甄选员工非常有效的依据。以下是一家地产公司营销人员的绩效考核结果： 依据这些考核的数据，我们就可以确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生。从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生；而且，高中生作为学历较低的人员，要比大学生更适应销售工作的需要。由此可见，在招聘和甄选的环节，不能以学历作为惟一的标准，而是需要具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。 绩效考核结果的十种应用技巧（下） 这一讲将在上一讲的基础上，继续介绍对绩效考核结果的其他应用技巧，并在课程的最
★机密 关键绩效考核指标
一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74
绩效考核的结果运用 提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问： 1、如何看待绩效考核结果的应用价值？ 2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。 在我们费劲了很大功夫完成了绩效考核后，得到了绩效考核成绩，将绩效考核成绩直接应用在员工的晋升、降级、降职和员工绩效奖金等，为员工培训和改进提出依据等。 1、作为绩效奖金依据 这是很多公司实施绩效考核的目的之一。这种应用的结果不能只应用绩效工资或者说是绩效奖金后就算了，应该还要有其他的应用相结合使用。 将绩效考核成绩直接应用在绩效工资或绩效奖金时应注意以下几点： a) 绩效考核成的成绩必须真实有效，而且，考核结果应公开，并给予员工申诉的机会。
b) 在设计绩效奖金标准时，应更具岗位职责和价值以及岗位特点设定，确定绩效奖金或绩效工资的比例或金额。 c) 对于不同岗位性质特点和公司实际管理水平，设定不同或一致的绩效考核周期，对有些企业里，不同岗位和公司管理还不能达到每月实施绩效考核，那么，就不能一刀切，都实行月度考核，这样会增加绩效考核的难度和绩效考核成绩不具备真实i性。 d) 对于绩效考核承接最终结果的呈现，我建议采用等级的形式，这样便于建立绩效考核成绩系数，如果采用绝对分值来表达，不利于计算和呈现结果可能不真实性。 2、作为员工晋升、降职和降级的依据 绩效考核结果与员工的晋升、降职和降级联系在一起，更加有利于绩效管理的激励性有效的发挥，因为，如果我们只将绩效考核结果与奖金挂钩，那么，对于那些屡次绩效考核成绩都不好的人不采取降级措施，会对公司造成更大的损失，对于那些绩效成绩较好而且有管理才能的不提升，那么，就不会起激励作用。当然，这种应用对绩效考核成绩的真实性和有效性也提出了更高的要求，由于是对几次绩效考核成绩的综合应用，那么就不会产生较大的不公平感，同时又实现了激励性。 3、作为员工调薪的依据 如果将绩效考核成绩与员工调薪联系起来，那么绩效考
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握考核结果合理运用的十大技巧； ●熟练应对和处理好员工的职业发展问题； ●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。 绩效考核结果的运用（new) 一、引导员工行为趋向组织目标 通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。 1.组织的具体要求 绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。 为成果而工作 有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。 体现自我价值 身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。 进行自我反省 在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。 2.组织成员对组织目标的了解 组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。 3.衡量员工好坏的标准 企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。
从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。 二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。 现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。 【案例】 仇总的转变 山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。 在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操 作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。这种做法自然导致下属 产生委屈感和不服气的心态。 听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时， 将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨 部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。 案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。 三、提供员工绩效改善建议 1.员工绩效不佳的原因 对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。 图1是对员工绩效不佳原因的分析。
绩效考评指标体系设计 1、绩效考评指标体系设计的内容。 （一）适用不用对象范围的考评体系。分为两类体系： 1）组织绩效考评指标体系。根据其工作性质的不同，可分为： ①生产性组织的绩效考评：以最终的工作成果，如：生产数量、生产质量为 主要考评指标。 ②管理性组织和服务性组织的绩效考评：应主要考评其整体素质、工作效率、 出勤率、工作方式、组织的气氛等 指标。 ③科技性组织的绩效考评：应兼顾工作过程与工作成果两个方面。 2）个人绩效考评指标体系。根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。 ①按岗位实际承担者的性质和特点，横向区分。如：将全部岗位分为：管理 岗位、生产岗位。 ②按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、 管理岗位和服务岗位四大类 在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，深入实际调查研究，采集相关数据资料，找出所有的相关指标以及相关的具体的生产技术经济指标，经过评比筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。 （二）不同性质指标构成的考评体系。 1）品质特征型的绩效考评指标体系。是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。 品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、 语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思维能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平，对员工的性格特
征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，说明某员工是一个何种了性具有何种潜质的人。 2）行为过程型的绩效考评指标体系。以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式完成本职工作任务的。 3）工作结果型的绩效考评指标体系。它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结，（如：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。反映科技人员的指标有：科研成果的水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益等。）以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。 2、绩效考评指标体系的设计原则（简答） 绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。 1）针对性原则。在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，体现出所考评对象的性质和特点。 2）科学性。绩效考评要素指标体系确定，应以科学原理为依据，借用先进的测量工具。 3）明确性。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。 3、绩效考评指标体系的设计方法 （一）要素图示法：是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。一般是将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。可以分为三档（即绝对需要考评、
绩效考核结果的五种应用 绩效考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。 第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。 我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。 第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。 传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。 第三种应用，提供员工绩效改善的建议。 一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。 第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。 企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你做出选择，到底留张
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项
有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效绩效管理最直接目的是提高员工的工作绩效。因此，绩效考核结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中。绩效改进是绩效管理中一个重要
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。 规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划；
规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证；
绩效考核结果的四种典型运用 绩效考核结果有四种典型运用：奖酬分配，绩效改善，培训与开发，晋升、调职、降级与淘汰的依据。 1.奖酬分配 奖酬分配主要包括以下方面： 第一，绩效薪酬。 第二，工资。员工工资的调整要结合绩效考核结果。 第三，综合奖。如综合效益奖，个人的效益要与部门、企业的效益挂钩，但是“质量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。 第四，分红。薪酬管理中有“利润分享方案”，就是拿出一部分利润根据绩效考核结果发给员工，且不计入成本，如企业股东从利润中拿出10%发给经营管理层。 第五，股权和期权。股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。需要注意的是，股权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。
3.晋升、调职、降级、淘汰的依据
当企业把绩效考核结果用于岗位调整时，要充分考虑人员与岗位的匹配。人力资源部门在设计绩效考核结果运用制度时，既要考虑员工的绩效考核结果，又要考虑员工的能力。人员与岗位是否相匹配，可以通过人事测评得出结论，测评的依据是数字模型。需要注意的是，能力考评不能放在绩效考评的指标中。 奖酬分配的五个方面要在薪酬方案中体现出来：从员工薪酬中取出一部分乘以绩效薪酬系数，作为绩效薪酬；工资的调整要根据被考评对象的绩效表现制定，绩效最优员工可以加一级，绩效最差员工可以降一级；综合奖、分红、股权和期权要结合绩效考核结果，这些都是考核结果的运用。 企业要通过绩效改善工具和制度化的安排，把绩效改善作为绩效管理的核心工作。 绩效考核结果运用的原理是激励。绩效考核结果的运用模型既包括制度的设计，又包括管理者个人的综合素质，所以上级应当多鼓励、包容、指导下属。 此外，绩效考核结果的运用方法既有薪酬上的，又有非薪酬的，薪酬本身要与尊重、赞美、关爱、包容、信任等相结合，也就是运用了激励的原理。 总而言之，人有多少种需求，就有多少考核结果的运用方式和激励方式。各级管理者作为绩效考核结果运用的主要责任体，要明白绩效考核结果对于不同的下属要有不同的运用方式。