培训与人才开发（一）培训计划的内容
（三）销售人员培训内容设置一览表
（四）技术人员培训课程设置一览表
（六）培训的主要方法介绍
01—项目组成员表 项目组成员表 project team members 一、项目基本情况 Project Basic Info. 项目名称 Project 项目编号 name：project code： 制作人 Prepared 审核人 by reviewed by： 项目负责人制作日期 data： project leader： 二、项目组成员project team directory 成员姓名项目角色所在部门职责联系电话主管领导Name Project Role Dept. Name Reponsibility Tel No. Supervisor 签字 Signature：日期Date： 项目负责人 project leader：
02-项目策划 / 任务书（ Project Plan/Charter） 项目策划 /任务书 Project Plan/Charter 一、项目基本情况 Project Basic Info. 项目名称 Project 项目编号 name：project code： 制作人 Prepared 审核人 by reviewed by： 项目负责人制作日期 data： project leader： 二、项目描述 project description 1、项目背景与目的 背景： 目的： 2、项目目标（包含质量目标、工期目标、费用目标和交付成果特征与特征的 主要描述） 三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）project milestones 四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受） 五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件） 六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、项目负责人、项目组成员等）
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式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
IT机房运营管理规定 编制部门： 编制人： 标准化： 审核： 会签： 批准： 编制日期：2018-06-01
注：此文件已在PDM系统文档管理模块发放归档，系统将自动邮件至各相关部门。
1 目的 为维持IT系统核心设备正常安全运行，掌握进出机房之人、事、时，特订本规定。 2 适用范围 XXXXXX有限公司 3 规范性引用文件（选择使用，如无此项，应标注“无”） 无 4 术语和定义（选择使用，如无此项，应标注“无”） 4.1 IT核心设备：含服务器、机房精密空调、UPS及网络设备； 4.2 MDF：放置核心设备和网络中心汇聚的中心机房； 4.3 IDF：放置二级网络设备的小机房或机柜； 4.4 机房管理员：IT指定负责机房日常维护管理人员； 4.5 管理区： MDF机房中用于机房管理员临时办公及存放配件区域； 4.6 设备区： MDF机房中存放核心设备的区域； 5 职责 5.1 管理单位：人力资源部信息管理室统一规划管理； 5.2 电力及消防维修单位：负责保障IT机房电力及消防正常运行及保养维修； 5.3 机房管理员：负责机房日常的巡检记录等管理工作； 6 工作程序 6.1 环境维护 6.1.1 机房内严禁携带饮料及食物或存放私人物品； 6.1.2 管理区需随时保持整洁卫生，配件、鞋子等分类摆放在指定位置，不得随意堆放； 6.1.3 设备区不得堆放与设备无关的任何东西，并保持布线整齐、标识清晰，设备表面无灰尘； 6.1.4 高架地板表面清洁由清洁工定期清洁，由机房管理员现场陪同； 6.2 安全维护 6.2.1 机房温度须保持在23正负5度，湿度在40%-60%，以维持系统正常运行； 6.2.2 机房内应配置紧急照明设备，当电力中断时可提供临时灯光以供人员关闭设备时使用；
项目管理部项目管理流程草案 角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员） 敏捷管理流程 具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*
第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想 参与方：项目经理，产品经理，运营 描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论， 了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品 生命周期有多久，带来的效益如何。 方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论 参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人 描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。 方式：私下讨论 第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写 参与方：产品经理 描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。 方式：编写文档 2.2产品文档初审 参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。 描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人 根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责 人（TL）
方式：邮件或会议 第三阶段：需求评审阶段 3.1产品文档共享 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。共享项目文档，准备会议，进行需求评审 方式：邮件结合wiki 3.2需求评审 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求 方式：kickoff会议 3.3PRD更新及最终确定 参与方：产品经理 描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版 方式：自行编写 第四阶段：技术方案时间确定阶段 4.1工作分解 参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
目录 项目目标管理的模型/ 1 项目目标管理的SMART原则/ 3 项目策划书模板/ 5 项目立项书（见表4-1）/ 8 项目申请表（见表4-2）/ 9 项目需求分析表（见表4-3）/ 11 项目需求调查表（见表4-4）/ 12 项目范围说明书（见表4-5）/ 13 项目任务书（见表4-6）/ 14 项目内部验收报告（见表4-7）/ 15 项目外部验收报告（见表4-8）/ 16 项目成果移交报告（见表4-9）/ 17 撰写项目进度报告/ 18 项目进度控制/ 20 工作计划管理表（见表7-1）/ 28 项目模块设计计划书（见表7-2）/ 29 项目进度计划书（见表7-3）/ 30 项目进度执行情况考核表（见表7-4）/ 31 项目关键性阶段计划及执行情况表（见表7-5）/ 32 项目完成情况表（见表7-6）/ 33 项目工作周报表（见表7-7）/ 34 项目工作月报表（见表7-8）/ 35 项目管理跟踪报告表（见表7-9）/ 36 偏差状态跟踪表（见表7-10）/ 37 项目进度偏差分析表（见表7-11）/ 38 项目重大缺陷详单（见表7-12）/ 39 项目变动报告（见表7-13）/ 40 项目变更状态统计表（见表7-4）/ 41 项目变更影响因素分析表（见表7-15）/ 42 编制项目成本预算/ 43 预算调整控制的方法/ 45 项目成本核算制度范本/ 47 项目成本估算表（见表12-1）/ 49 基于费用的成本估算表（见表12-2）/ 50 基于模块的成本估算表（见表12-3）/ 51 项目目标成本预算基本表（见表12-4）/ 52 项目成本偏差控制表（见表12-5）/ 53 固定资产折旧提取表（见表12-6）/ 54
项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称 制作人 项目经理 公司名称+开发名称 填写此表格的人 项目主要负责人 项目编号 审核人 制作日期 营销部部经理 此表开始填写的日期
二、项目组成员（营销大部在这个项目中涉及成员）
成员姓名 项目角色 客户商谈 美工 所在部门 营销部 市场部 工作内容 原型图等图形的制作和美化 职责 投入频度及工作量 多长时间跟进、工作量 如何 联系电话 主管经理 所处的部 门经理 项目起止日期
销售经理(签字)
日期
项目流程表的使用培训，这个流程包含 10 个子表，目的是利用这些流程表来规范公司的项目管理，使每一个项目都能 很好被跟踪和推进，直到项目签完合同，从这些表中我们可以总结对我们有利的经验和不利于项目的教训。
项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称 制作人 项目经理 项目编号 审核人 制作日期
二、项目描述
1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题） 比如事业单位的门户网站 它是为了做个政绩的形象工程 谋公司的要开发办公软件为了减少人力增加办公 效率等等
2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述） 包括对方预算 什么时候要 希望达到的功能要求以及效果如何
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
按照项目目标规划好项目洽谈进度和开发进度，每个进度的计划时间和完成情况，下面会提到的的工作分解 结构、沟通计划以及项目状态报告都是项目里程碑计划的详细步骤
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
能承诺按照对方需求做出对方想要的效果，或者预算价格再压低点……等情况会洽谈成功
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
比如有竞争对手也在和客户商谈 他开出的价格更具诱惑 户在省外却需要我们去面谈 费用太大 限制条件我们目前还没有这方面技术的人员 客
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、 项目组成员等干系人）
姓名 类别 部门 职务
类别：项目经理、项目成员、项目赞助人、项目决策人、使用者
石化工程项目管理流程 编制： 审核： 批准：
目录 1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序
质量控制 工期控制 成本控制 安全管理 合同管理 组织协调 重要材料控制 设计变更控制 信息档案管理 ?? 工程项目管理总流程 签署委托项目管理合同 项目管理公司提交项目策划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 办公室 形象策划 项目策划 合同管理 信息管理 前期工程 办理前期手续 项目勘察、设计、 方案评审 概、预、决算编制审查 工程管理 工程监理 施工管理 质量鉴定 试运行 竣工验收 招标采购 招投标代理 采购管理 投资咨询 规划咨询 融资咨询 编制项目建议书 编制项目可研报告 计划财务 专项账户 用款计划 资金拨付 财务审计 后评价 项目部负责现场管理 竣 工 验 收 项目结束、总结、归档
招标工作程序 ???
?? 监理工作程序 总 监 理 工 程 师 建 立 项 目 监 理 部 编 制 监理规划 按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则 参加业主主持召开的第一次工地会议 实 施 工 程 监 理 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料
项目经理在日常管理过程中会用到的各类管理表格， 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述
项目目标 项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
项目运营管理的困惑及诊断 很多房企在构建项目运营管理体系的实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，为此，很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答？ 目前，很多房地产企业均在构建项目运营管理体系，以实现高效有序的运营管理。但在实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，影响了该体系的有效运作，导致各业务部门对运营管理主责部门抱怨连连，甚至质疑运营体系的必要性，试图推倒体系回到之前的运作模式。为此，很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答？ 答案显然是肯定的。笔者通过长期的实践，总结提炼出"五步模型法"，能快速有效的帮助地产企业对运营管理体系出现的问题做出诊断分析。 第一步：诊断体系与战略的匹配度 每一个企业在构建运营管理体系时，都有原始目标和出发点，这些目标或是追求项目开发的速度提升，或是增强企业各专业部门的协同效率，或是提升企业上层建筑的决策效率，或是为了提升企业内部的工作质量。这些目标的达成往往和企业的发展方向密切相关，目标的设定应该基于企业的发展战略。因此诊断运营体系的第一步就是诊断运营管理的目标，考察运营管理体系与公司发展战略的匹配程度。 第二步：诊断运营管理组织的有效性 项目运营管理整套体系是一个完整的流程体系，运作效果依赖组织设置的有效性，因此第二步就是对运营管理的组织做出诊断。为了更好的分析问题，我们主要从如下几个维度来作出评价： 考察运营管理组织的职责及价值输出 在笔者接触的企业里，运营管理部门经常被定义为监督、反馈的角色，主要工作包括：收集项目开发计划的执行信息，然后反馈给企业决策层，通过决策层去推动工作的进展。在这样的角色定位下，组织的价值输出极为有限，工作推动的力度显然也会受到极大影响。正常来说，运营管理组织应该是企业目标（项目目标）的制定者，当项目目标的实现遇到困难时，他应该以保障者角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。 考察运营管理组织和职能部门沟通关系 很多企业里因为运营管理专才的缺乏，为了支持体系的运作，往往采用兼职的方式，从各职能部门中抽取人员负责相关工作，因此他们在推行体系时往往会面对角色的迷失——既要推动日常业务工作，又要推动项目运营管理，而且两者之间的约束往往是相悖的。比如，作为运营管理专员，往往要求各部门协调时间、统一步伐推动某项重要工作，而他的本职工作往往又会因为资源的限制，导致无法满足运营的要求，运营管理专员往往成为"夹心饼干"，工作自然难以推进。 考察运营管理人员的“专业”能力 房地产的项目运营是近年才兴起的管理领域，企业内部的运营管理人才非常匮乏，基本都是半路出家，由工程、设计、开发、行政、流程等转岗而来，在运营管理方面的专业能力不强。一般而言，运营岗位的要求是：超强的沟通协调能力，良好的房地产项目管理能力，根据经
一个完整的项目管理 流程
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。
中建系统项目建设管理 格式大全
格式篇分目录 分包商推荐表........................................... 错误!未定义书签。分包商考察报告......................................... 错误!未定义书签。分包商考核记录表....................................... 错误!未定义书签。分包商辞退报告......................................... 错误!未定义书签。分包商综合评价记录表................................... 错误!未定义书签。合格分包商名录......................................... 错误!未定义书签。工人劳动工资发放记录表................................. 错误!未定义书签。项目现场劳动力统计表................................... 错误!未定义书签。总承包管理工程现场例会制度............................. 错误!未定义书签。周检查记录表........................................... 错误!未定义书签。整改通知单............................................. 错误!未定义书签。专业/劳务分包物料进场申请（登记）表.................... 错误!未定义书签。工程交接单............................................. 错误!未定义书签。月度施工计划预警表..................................... 错误!未定义书签。工期奖励审批表......................................... 错误!未定义书签。工程三大控制点计划..................................... 错误!未定义书签。项目部收尾工作计划表................................... 错误!未定义书签。竣工工程消项工作计划表................................. 错误!未定义书签。项目部管理总结计划表................................... 错误!未定义书签。项目完工总结报告....................................... 错误!未定义书签。顾客满意调查表（房建项目）............................. 错误!未定义书签。顾客满意调查表（基础设施项目）......................... 错误!未定义书签。分包商满意度调查表..................................... 错误!未定义书签。分包商满意度调查汇总报告............................... 错误!未定义书签。顾客投诉汇总台帐....................................... 错误!未定义书签。顾客投诉处理记录....................................... 错误!未定义书签。顾客投诉处理满意调查表................................. 错误!未定义书签。年度工程回访计划....................................... 错误!未定义书签。客户服务台帐........................................... 错误!未定义书签。工程回访记录表......................................... 错误!未定义书签。工程维修记录........................................... 错误!未定义书签。
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
××××××有限公司 软件外包管理程序 文件编号：MC-QP-06 版本： D.1 编制： 审核： 批准： 文件关联的全部附表已汇编到本文档 ___________________________________________________ ×××××××有限公司发布
文件履历 版本换版/修订记录编制/修订人批准人生效日期
软件外包管理程序 1.目的 本办法以确保公司软件外包过程得到有效的控制，已达到软件设计的质量要求。 2.范围 本程序规定了软件外包过程管理的基本操作流程。 本程序适用于本公司所有新产品开发的软件外包项目。 3.规范性引用文件 下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应使用下列标准的最新有效版本。 1）MC-63《软件版本管理办法》 2）MC-QP 《产品开发控制程序》 3）MC-62《设计变更控制程序》 4）MC-42《供应商控制程序》 5）MC-71-01《进料检验管理办法》 4.定义 3.1 承包商：承接软件外包业务的外协件厂家或公司。 3.2 综合能力评估：对承包商从设计方案、设计能力、设计进度、设计质量、服务等方面的综合评价。 3.3 协议：公司与承包商之间的法定协议，如合同、许可证或协议备忘录。 3.4 外包：购买需要协同开发的定制软件产品或软件开发服务，和系统集成服务。 3.5 招标：参考政府招标设计的选择承包商流程，是选择承包商的一种方式，参见中华人民共和国招标投标法。 3.6 委托招标：委托招标代理机构办理招标事宜。 3.7 验收：承包商交付产品，项目组验收。 3.8 交付：验收的产品，交付甲方验收或交付项目组使用。 5.职责和权限 5.1 技术中心
工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！ 不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；
11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；
附表1: 施工组织设计(方案)报审表 项目名称: 编号: 致: 我方已根据施工合同的有关规定完成了工程施工组织设计(方案)的编制,并经我单位上级技术负责人审查批准,请予以审查。 附:施工组织设计(方案) 承包单位(章)_____________ 项目经理____________ 日期 监理工程师审查意见: 监理工程师___________ 日期____________ 总监理工程师审核意见: 项目监理工程师______________日期 监理单位(章)______________日期 附表:2
工程开工/复工报审表 项目名称: 编号: 致: 我方承担的工程,已完成了以下各项工作,具备了开工/复工条件,特此申请施工,请核查并签发开工/复工指令。 附:1、开工报告 2、(证明文件) 承包单位(章)_____________ 项目经理_____________ 日期_____________ A．审查意见: 监理单位(章)______________日期 总监理工程师______________日期 附表:3 施工进度计划报审表 项目名称: 编号: 致: 报上工程施工进度计划,请审批。 附:施工进度计划 承包单位(章)_____________ 项目经理_____________ 日期_____________ B．审查意见: 监理单位(章)______ _______日期______ 总监理工程师_______ ______日期______ 附表:4
成品、半成品构(配)件、供应单位资质报审表 项目名称: 编号: 致: 根据工程需要,经我方审查, (供应单位)可提供产品,现将有关该企业的资质证书资料送上,请审查批准。 附:企业营业执照,生产许可证等有关资料(复印件)。 施工承包单位(章) 日期 项目负责人_______ ______日期 C．监理单位审查意见: 监理工程师_______ _ _____日期______ 监理单位(章) 日期______ 本表由施工承包单位填报,一式二份,监理单位、施工承包单位各一份。 附表:5 工程材料报验表 项目名称: 编号: 致: 下列建筑材料经自检,符合设计及技术规范要求,报请验证,并准予进场使用。 附:1、材料清单(材料名称,产地,规格,数量,用途); 2、材料出厂合格证; 3、材料复试报告 项目负责人______ __日期______ 承包单位(章)__ __ ___ 日期______ D．监理单位验证意见: 监理工程师_______ _ _____日期______ 监理单位(章)______ ______日期______ 本表由施工承包单位填报,一式二份,监理单位、施工承包单位各一份。 附表:6 主要施工设备/工程设备进场报验表
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
运营管理手册建设项目实施方案 一、使命 通过项目组运作实现战略支撑落地，提炼并构建各业务板块的核心技能，通过管理把核心技能融合起来并形成运营管理手册，从而打造与企业战略匹配的核心竞争力，成为真正有价值的公司。 二、定位 管理从关注结果到关注过程，从关注事到关注人事并重，从人控到机控、IT控。 三、目的 推动各中心建立部门运营管理手册，负责各中心运营管理手册编制工作的组织策划、推进和评审。让公司的所有工作活动有据可依、有章可循，使公司的管理走向规化、科学化、程序化和标准化。 四、项目组工作职责 为了推动此项工作的顺利实施，达到预期效果，特成立项目组，以项目方式进行运作，项目组的工作职责如下： 1、负责项目运作过程中项目制度的建设（如：项目奖惩制度、教练的激励制度等）； 2、负责项目运作的组织策划（项目计划的制定和具体实施步骤）、评审及项目运营管理； 3、沟通协调处理项目运营过程的重大异常问题； 4、监督检查会议决议及项目计划的执行情况，保证各项工作实施到位； 5、负责管理教练的培训、选拔和激励； 6、梳理和优化公司的制度体系，对不适宜的制度进行销毁或修改； 7、汇编公司级运营管理手册，并从中提炼培训素材，充实课程体系，同时挖掘有资质的讲师人才； 8、通过运营管理手册的建立，逐步固化到IT系统（含制度、流程和表单），推动公司信息化管理； 9、稽查各中心运营管理手册的运行情况，并督促各中心不断优化和完善；
10、推动各中心运营管理手册的有效运行，建立各岗位的工作标准（含胜任力模型和绩效标准），并应用于人力资源管理的各项活动（招聘、培训、绩效、员工职业发展和薪酬等）； 11、立足公司经济绩效的提升，提升公司各级管理人员的管理水平，并固化核心技能； 12、通过各中心的核心技能盘点及运营管理手册建设，逐步构建公司的核心竞争力，做真正有价值的公司。 五、适用围 适用于集团各二级中心，含各分公司。 六、组织机构及各小组工作职责 1、项目总指挥 1.1由总裁担任； 1.2参与各中心跨中心流程及制度的相关会议，并进行协调处理； 1.3负责跨中心制度和流程的审议并最终审定（具体由总裁办负责落实）； 1.4签批项目组所有制度及运营管理手册的签发； 1.5负责参与和指导各业务单元进行中心核心技能的提炼并进行管理融合；