第五讲业务层次的战略
工商管理系
主讲人：刘海建
主讲人刘海建
515.1
内容
本章将讨论如何创造同商业模式有关的竞争决策，包括如何吸引和保留顾客以及如何持续做到这一点。
企业必须决定:
1.顾客需求–企业应当满足什么需求
2.顾客群体–企业应当满足哪些顾客的需求
3.独特竞争力–特竞争力如何满足顾客的需求这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行动
5.2构建商业模式：顾客需求和产品差异
52构建商业模式顾客需求和产品差异
顾客对产品的选择基于:
产品与同类产品的差异
产品的价格
即使在豪华车市场上生产商也必须关心 即使在豪华车市场上，生产商也必须关心
效率。TOYOTA的LEXUS总是比竞争对手便宜数千美圆
便宜数千美圆。
设计商业模式时，战略管理者必须平衡产品差异化和控制成本结构的需要。
构建商业模式：顾客群体和市场细分
构建商业模式顾客群体和市场细分
三种细分的方法
?最低限度的客户响应?客户响应程度很高?客户响应只在几个利基市场上实
?或者只提供一个骨架产品，从价?关注价格而不是差异化?重点是差异化而不是价格或者只提供个骨架产品，从价
攻击差异化的企业价格
实施商业模式
为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设
计出组战略以决定:
计出一组战略以决定
如何对产品实行差异化
如何对产品定价
如何进行市场细分
开发产品的范围
实施商业模式就是运用具体的职能层战略来创造成功的差异化和低成本的业务层战略。业务层战略与职能层战略越匹配，也的价值和利润就越多
以WM为例
山姆的商业模式的战略基础是运营成本最小化。 业务层战略的目的：提高效率，减少产品差异化
（少做广告、低水平的客户响应）。
措施：
把商店设置在大城市之外的小城镇；
通过独特的店面设计和员工管理提高效率（所有的物
流、物料管理、销售和客户服务、店面管理等职能层
经理们的任务就是实行能够支持低成本/低价格商业模式的具体的职能战略）。
沃尔玛的商业模式
Figure 5.3
5.3 业务层的竞争定位
53
构建成功商业模式的过程体现了战略管理者对竞争定位的思考
增加产品差异化增加了客户的感知价值，也会相应增加对产品的市场需求。但是，代价高昂，提高了企业的成本结构
高了企业的成本结构。
但有时，增加的需求实现了规模经济，从而抵消了额
外成本。
外成本
经理的决策：能够弥补差异化的额外成本，但又不至于妨碍需求增加。还要降低成本，又不妨碍不至于妨碍需求增加还要降低成本又不妨碍
差异化。
Nordstrom的决策
高级百货店Nordstrom在服装零售业中的
差异化表现为提供高品质的购物体验第
差异化表现为提供高品质的购物体验、第
一流的店面经营和高水平的服务，所有这切意味着成本结构的上升
一切意味着成本结构的上升。
该公司尽可能降低成本：有效地管理库存
和库存周转率、对客户的高度响应也意味
和库存周转率对客户的高度响应也意味
着带来更多的顾客和更高的需求，提高了
每平方英尺的销售额也意味着对设施和
每平方英尺的销售额，也意味着对设施和
人员的有效利用，带来了规模效应。
公司必须了解成本结构如何随差异化的选择而变化以及降低成本结构的其它战略选择。
商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和Figure54
Figure 5.4
定价创造价值的方法
Source: Copyright ? C. W. L. Hill & G. R. Jones,
“The Dynamics of Business-Level Strategy,”
(unpublished manuscript, 2002).
竞争定位
价值创造边界竞争定位：价值创造边界
Figure 5.5
价值创造边界–在产业内部
某特定时刻上不同的商业
Figure 5.5某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最
大价值.
位于价值创造边界上的企业
代表着某一产业内最成功的
商业模式
按照对差异化与成本领导
战略定位的重要性进行排
序，竞争优势有4个构成
要素。
5.4基本的业务层战略
54
基本的竞争战略（generic competitive strategy)无论什么样的组织都会采用这strategy)---
些战略---成本领导、集中成本领导、差异化和集中差异化。
化和集中差异化
4种基本战略
Figure 5.7
5.4.1成本领导战略
成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争对手的单位
成本提供产品和服务
战略选择
成本领导者无意尝试成为产业创新者
成本领导者将产品定位于吸引“普通的”或典型 成本领导者将产品定位于吸引普通的或典型的顾客
成本领导者的最高目标是提高效率降低成本 成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本
瑞安航空公司通过成本复制成为成本领导者
瑞安公司位于Dublin。公司CEO欧里瑞（O Leary)研究了西南航空公司的发展历’
史，运用这一战略把该公司发展成为了成本最低、价格最低的欧洲航空公司。该公本最低价格最低的欧洲航空公司该公司欧洲内部航线的平均价格只有48美圆，而长期主导欧洲市场的英国航空与德国
而长期主导欧洲市场的英国航空与德国汉莎公司分别为330、277美圆。在欧洲的唯一限制是新机场和新飞机不足。
模仿：模仿西南航空只使用一种机型（波音737）以降低保养成本、直接售票给顾客、取消座位分配和机上餐饮、回避希思罗机场、甚至取消作为配和机上餐饮回避希思罗机场甚至取消作为后面放置顾客垃圾的清洁袋、毛毯、枕头、饮料和小吃（甚至呕吐袋）---付出与所得一致（公司信条）+取消任何能够导致成本上升的差异化品质
改进：在旅途中尽可能吸引乘客消费，在航班上出售小吃、餐饮和饮料、从2004年起在航班上提供手持设备（6美圆租用）可以看电影、连续剧、听音乐或玩游戏收入中有来自这服务
听音乐或玩游戏。收入中有14%来自这些服务。
竞争对手反应：某些航空公司开始建立低价分部，但这样做的结果是吞噬了自己原来的顾客。有些公司一直差异化未受到损害如英国航空。而意大利航空已经破产、害如英国航空而意大利航空已经破产
爱尔兰航空不得不降低50%的成本才能生存。
成本领导战略的缺陷
8竞争对手可能降低成本结构
8技术变革使经验曲线失效。如Nucor公司的做法。
8跨国公司的生产基地转移到第三世界国家（美国工人工资是中国、墨西哥、马来西亚等的6倍。）
8竞争对手可能模仿领导者的做法
；
8中国一批制造业企业的崛起，如格兰仕
8成本降低可能会影响需求
Gateway公司要求客服人员不要向在新买的该公司电脑中
安装自购软件的顾客提供帮助，影响了公司的声誉。
格兰仕的奇迹
创业：1978年，原广东顺德县桂洲镇工业办公室的副主任梁庆德在四无的困境下，在7个月时间里建立起羽绒厂，主要经营洗涤羽毛供外贸单位出口。
很快发展成100名职工、年产值近50万元。后来又先后涉及服装、毛纺、染色等行业
10年间完成资本的原始积累，但形成了自己的创
敢拼敢闯敢吃苦
业文化—永做苦行曾——敢拼、敢闯、敢吃苦、提倡简朴、重效率、永保危机感。
第十一章公司层战略 公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。 制定公司战略需要符合三个基本条件： （1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势； （3）战略与企业的使命相符合。 从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。 本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。 发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略; 退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略 一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。 二、一体化战略 （一）横向一体化战略 是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。（二）纵向一体化战略 纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。 采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。 （三）多元化战略（略） 多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。（四）国际化战略 国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。 战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。 1、多国性产业 是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。 （1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。各
战略管理复习 一、名词解释 1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。 2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。 3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。 4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。 5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。 6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。 7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。 8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。 （举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源） 9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。（举例：人力资源、创新资源、声誉资源） 10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。 11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。 12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。 13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。 14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。 15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。 16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。 17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。 18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。 19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。 20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。 21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。 22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。 23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。 24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。
第七章企业业务层战略 重点 1业务单位战略 2公司战略态势（属于公司层战略内容） 3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的） 第一节业务单位战略 1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略 概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。 职能—— a确定业务战略的发展态势（攻守进退） b制定业务部门的竞争战略 c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力） d建立和管理高绩效的业务和产品组合 e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调） 2、业务单位战略选择原则 顾客以及其需求 企业外部环境和自身资源能力 行业生产力和科技 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一 企业规模与运营能力 企业产品类型 产品生命周期 第二节 公司战略态势（属于公司层战略内容） 略 第三节 一般业务竞争战略 低成本/成本领先战略 差异化战略 集中化/聚焦战略 1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素—— 1) 企业市场目标的宽窄 2) 企业追求的竞争优势是低成本还是差异化 （成本领先与差异化的混/聚合） 【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的） 竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6） 五种 基本竞争战略 竞争优势 低成本 差异化
企业战略的三个层次构成： 1）企业总体战略（公司层战略）：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。比如：企业经营范围的确定。例：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ） A.总体战略 B.业务战略 C.职业战略 D.产品战略2）业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。 3）职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。 业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。 企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。 一、整体战略 1、含义 也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点 根据公司使命，确定企业的发展方向和途经； 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）； 建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势； 确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务； 评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 发展战略 也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。稳定性战略 也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。 这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。 稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。 撤退型战略也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。 组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。 二、战略经营单位战略 1、含义 也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。 说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点 发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？ 设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势； 对外界的环境变化做出反应； 统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 适应战略
企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。 一、整体战略 1、含义 也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点 根据公司使命，确定企业的发展方向和途经； 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）； 建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势； 确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务； 评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 发展战略 也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。 稳定性战略 也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。 这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与
过去相同的产品和服务来满足客户的需要。 稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。 撤退型战略 也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。 组合战略 波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。 二、战略经营单位战略 1、含义 也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。 说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点 发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？ 设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势； 对外界的环境变化做出反应； 统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 适应战略 防御者：战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一
《企业战略管理》课程知识点 分为九个篇章： 一、战略管理导论 二、外部环境分析 三、内部环境分析 四、企业战略承诺与战略目标 五、业务层战略 六、公司层战略：行业多元化发展 七、国际化战略 八、企业战略的推进方式 九、战略实施 知识点如下： 一战略管理导论 （一）企业经营环境的变化 推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。 1、技术进步 技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。 （1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。 （2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。 2、经济全球化 所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。 3、中国经济转型 在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。 4、经营环境动态化 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。 经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。 （二）企业战略的内涵与定义 1、企业战略的内涵 著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。 （1）战略是一种计划。
业务层战略 （一）差异化战略 欧莱雅为其每一种护肤产品都设计了与众不同的特性，以使其能够满足不同消费人群的需要。欧莱雅的药妆产品也是其差异化战略的一大特色。欧莱雅集团并不在其所有产品上表示其集团标示，这样就可以使其内部不同品牌有合作有竞争，共同瓜分巨大的化妆品市场。欧莱雅集团投入大量资金到技术的革新和产品的研发上，以保持其领先地位；欧莱雅男士系列在中高端男士化妆品市场上一枝独秀。 （1）品牌差异化 作为全球最大化妆品公司，欧莱雅拥有众多化妆品品牌，这些品牌覆盖了高中低档，人们耳熟能详的兰蔻、羽西、美宝莲等即在其中。由于业务范围全部集中在化妆品领域，欧莱雅旗下许多品牌占据了相关领域的领先位置。欧莱雅所有化妆品品牌都有自己不同的消费者，由于拥有丰富的行业经验，欧莱雅将市场不断细分，再根据细分市场设计产品，将产品分出档次。如欧莱雅旗下的兰蔻等高端品牌以高贵、时尚为品牌内涵，巴黎欧莱雅则以专业为其差异化卖点。 （2）营销差异化 在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标记，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。 欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货商店、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征。 总的来说，欧莱雅为其每一种护肤产品都设计了与众不同的特性，以使其能够满足不同消费人群的需要。欧莱雅的药妆产品也是其差异化战略的一大特色。欧莱雅集团并不在其所有产品上表示其集团标示，这样就可以使其内部不同品牌有合作有竞争，共同瓜分巨大的化妆品市场。欧莱雅集
第五章战略管理 “战略”原是一个军事术语，意思是“将军指挥军队的艺术”。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定与战略实施两个部分。 第一部分内容提要 一、战略的含义及其特征 战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 战略具有以下方面的特征： 1.全局性。战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。 2.长远性。战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 3.纲领性。战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 4.客观性。战略是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而提出来的。 5.竞争性。制定战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。 6.风险性。组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 二、战略的构成要素 一项有效的组织战略包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。 战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。 目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。 资源。包括有形资源和无形资源。 业务。指的是组织参与竞争的产业领域。 组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。 三、战略体系构成 一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略 1.公司层战略，是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围。二是确定每一种业务在组织中的地位。 2.业务层战略，处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。 3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
如何规划公司各层级战略 一、如何运用战略地图描述公司各层级战略 运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。 1.多元控股集团战略地图示意 多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。 图1 某多元控股集团战略地图 战略规划体系 战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。 财务目标 财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。 客户 多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。 内部运营 在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现： 第一，业务组合战略。寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。业务组合战略的目的是实现集团财务指标。 第二，集团在管控方面的关键战略举措。比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。 要点提示 企业内部运营的两大战略主题： ①业务组合战略； ②管控方面的关键战略举措。 学习成长 平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。 2.多元控股集团平衡计分卡示意 多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。
如何进行企业战略管理？ 战略的本义就是对战争全局的谋划与指导。 企业经营战略就是指把战略的思想与理论应用到企业管理当中,指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存与稳定发展而制订的总体性与长远性的谋划。 战略的层次 企业战略可分为三个层次: 公司战略(corporate strategy)、 业务战略或竞争战略(business strategy) 职能战略(functional strategy)。 三个层次的战略都就是企业战略管理的重要组成部分,但侧重点与影响的范围有所不同。 公司战略,又称总体战略,就是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务就是将公司战略所包括的企业目标、发展方向与措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略,又称职能层战略,主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务与生产等,如何更好地为各级战略服务,从而提高组织效率。如生产过程自动化。 战略管理过程 战略管理,主要就是指战略制定与战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素: 战略分析———了解组织所处的环境与相对竞争地位; 战略选择———战略制定、评价与选择; 战略实施———采取措施发挥战略作用; 战略评价与调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的就是评价影响企业目前与今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面: ●确定企业的使命与目标。它们就是企业战略制定与评估的依据。 ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还就是更多的威胁。 ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益与相关者的利益期望,在战略制定、评价与实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响与制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题就是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然就是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
公司层战略框架
公司层框架(Strategy Framework) 公司层战略框架包括总战略框架和。 [] 一. 总战略框架 1. 稳定性战略 (Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2. (Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、同类企业或多元化经营的方式实现。 像和是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。 3. 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有不少企业实行，其中包括一些美国著名的大公司——、(）、、，以及()等。 4. ] 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行而另一种事业可能实行战略。1992年春季，迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 [] 二. 公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。 这种方法将组织的每一个(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。
企业战略管理 的三个层次是：总体层战略；业务层战略、职能层战略。 1、总体层战略 总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。 在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域; 二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。 2、业务层战略 业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。 由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。 业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是
企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。 业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。 对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。 3、职能层战略 职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。 简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
第五讲业务层次的战略 工商管理系 主讲人：刘海建 主讲人刘海建
515.1 内容 本章将讨论如何创造同商业模式有关的竞争决策，包括如何吸引和保留顾客以及如何持续做到这一点。 企业必须决定: 1.顾客需求–企业应当满足什么需求 2.顾客群体–企业应当满足哪些顾客的需求 3.独特竞争力–特竞争力如何满足顾客的需求这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行动
5.2构建商业模式：顾客需求和产品差异 52构建商业模式顾客需求和产品差异 顾客对产品的选择基于: 产品与同类产品的差异 产品的价格 即使在豪华车市场上生产商也必须关心 即使在豪华车市场上，生产商也必须关心 效率。TOYOTA的LEXUS总是比竞争对手便宜数千美圆 便宜数千美圆。 设计商业模式时，战略管理者必须平衡产品差异化和控制成本结构的需要。
构建商业模式：顾客群体和市场细分 构建商业模式顾客群体和市场细分 三种细分的方法 ?最低限度的客户响应?客户响应程度很高?客户响应只在几个利基市场上实 ?或者只提供一个骨架产品，从价?关注价格而不是差异化?重点是差异化而不是价格或者只提供个骨架产品，从价 攻击差异化的企业价格
实施商业模式 为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设 计出组战略以决定: 计出一组战略以决定 如何对产品实行差异化 如何对产品定价 如何进行市场细分 开发产品的范围 实施商业模式就是运用具体的职能层战略来创造成功的差异化和低成本的业务层战略。业务层战略与职能层战略越匹配，也的价值和利润就越多
以WM为例 山姆的商业模式的战略基础是运营成本最小化。 业务层战略的目的：提高效率，减少产品差异化 （少做广告、低水平的客户响应）。 措施： 把商店设置在大城市之外的小城镇； 通过独特的店面设计和员工管理提高效率（所有的物 流、物料管理、销售和客户服务、店面管理等职能层 经理们的任务就是实行能够支持低成本/低价格商业模式的具体的职能战略）。
简述企业战略管理 摘要 随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 关键词：企业发展竞争战略管理发展 一，企业战略管理的产生背景和目的 1.企业战略管理产生的背景 从50年代起，世界进入了一个更新的时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，这个时代的主要特征是：需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。 2.公司战略管理的目的是什么？ 二，企业战略管理的含义及其层次 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。一般来说，企业战略可以分为三个层次：公司层战略业务层战略和职能层战略。 1，公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体, 2，业务层战略，也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。 3、职能层战略，是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。 公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现 三，企业总体战略及主要解决的问题 总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。企业总体战略的内容要包括：经营范围的选择、为经营范围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。 企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策
第三章战略管理参考答案 一、单项选择题 1、D 2、A 3、A 4、C 5、C 6、C 7、A 8、B 9、A 10、C 二、多项选择题 1、 ABCDE 2、 ABCD 3、 ABC 4、ABC 5、BCD 6、 ABC 7、 ABE 8、 CD 9、 ABCD 10、BCDE 三、判断题 1、对 2、错 3、错 4、错 5、错 6、错 7、错 8、对 9、对 10、对 四、填空题 1、计划(Plan) 计谋(Ploy) 模式(Pattern) 定位(Position) 观念(Perpective) 2、技术能力(战术能力) 人际关系能力(社会能力) 思维能力(战略能力) 3、成长战略竞争战略 4、经营业务性质发展方向 5、识别与发现外部环境客观依据 6、思维能力战略能力 7、支持战略公司层战略 8、国际化战略 9、政治法律环境经济环境社会文化环境物质技术环境地域环境 10、行业性质分析市场环境分析竞争力量分析 五、名词解释 1、市场集中化战略:所谓市场集中化战略,就就是将某一特定得顾客群或细分市场作为企业 服务得主攻方向,向某一特定得顾客群提供高效、优质得服务产品。 2、战略管理:战略管理就是指对战略目标得形成,战略对策得制定与战略方案实施得整个过 程进行计划、组织、指挥、协调、控制得活动。它大致可分为战略制定与战略实施两个阶段。或指企业确定其使命,根据组织外部环境与内部条件设定企业得战略目标,为保证目标得正确落实与实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划与决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制得一个动态管理过程。 3、SWOT分析方法 SWOT分析(SWOT analysis)就是进行企业外部环境与内部条件分析,即对组织得优势、劣势、
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8015961614.html, 如何有效整合公司层与业务层战略 作者：柳雅丹 来源：《大经贸》2017年第03期 【摘要】本文选取企业战略管理中全球化战略与多元化战略，研究公司层和业务层战略整合问题。全球化战略与多元化战略产生摩擦的原因主要有：“业务层未以公司层战略为背景，公司层战略未以市场为背景”、“人力资源整合不到位”、“管理层混乱，道德问题频现”、“缺乏战略绩效评估”四大问题。本文采用案例分析的研究方法，选取华为为研究对象，发现华为高效率地整合其全球化战略与多元化战略，于是本文根据华为的经验整理出四大措施，来缓和公司层与业务层战略的摩擦问题：“有针对的选取企业业务层战略”、“有效整合企业人力资源”、“加强公司管理层治理”、“制定战略绩效评估”。 【关键词】公司层战略业务层战略华为全球化战略多元化战略战略实施与融合 企业战略分为两大战略，从公司层战略来看，有全球化战略等；从业务层战略来看，有多元化战略、差异化战略、成本领先战略、专一化战略等。对于企业的管理层来说，如何有效制定与实施战略是一大难题，因为如果业务层战略的制定与实施与公司层战略相斥或者相矛盾，那么必然会导致混乱。 2015年来，华为成为中国崛起的一大高科技企业品牌。然而，大多数人对于华为的印象 只是停留在华为的消费者业务，即手机产品。但是，华为最初或者说华为的业务不只是消费者业务，让华为引以为豪或者赖以生存下来的还有其他业务。 本文希望能够借助民族高科技企业华为的例子，来研究企业公司层战略与业务层战略的融合情况，并且对如何有效融合两大层面的战略提出一些看法与建议。 一、战略摩擦的几大原因 对企业来说，公司层战略与业务层战略产生摩擦的原因主要有以下几个方面： 1.业务层未以公司层战略为背景，公司层战略未以市场为背景 公司层战略的制定先于业务层，所以业务层的战略一般来说必须是符合公司层战略的。但是，有些企业在制定业务层战略时，完全不考虑是否与已制定的公司层战略相矛盾。换一方面来说，有些企业的公司层战略根本不符合市场行业的背景，这样就更不用期望业务层战略的有效性了。 2.人力资源整合不到位
战略管理作业 第一章什么是战略管理 1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？ 战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。 战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。 超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。 战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。 2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？ 环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。 3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？ 资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。 第二章外部环境：机遇与挑战 4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。 总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。这七个方面所包含的具体环境要素如下： ①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配； ②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值； ③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训
第五章公司层战略 第一节公司层战略的内涵 1、公司层战略做什么 ①企业总体战略方向选择——进攻，稳定还是保守 ②经营范围设定——集中和多元化 ③经营范围调整——波士顿矩阵 ④新颖事业战略——开发的成功概率，创业风险的大小 ⑤战略途径选择——联盟或者外包 2、公司层战略的主体： ①公司集团总部——影响价值链生产 ②母公司 a母子结构（H型的组织形式）：总经理，总部各个职能部门，各个子公司b母公司赚钱的途径：配新股，借贷，债券，洗钱 c不同国家公司法关于母公司的界定： i.美国模范公司法 ii.法国有限公司法 iii.德国公司法 ③管理本部 公司总部价值创造的四种类型
公司总部价值创造的条件 a)存在总部能够改进业务组合中业务绩效的机会 b)必须存在总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会 c)必须随时改变所有可能导致价值损毁的公司总部特征和行为 第二节公司战略态势（老师放在最后讲述的） 态势——在某个形态下自己的动势 战略态势——目前战略起点下（自身拥有的资源和能力以及所处的环境），决定各自战略业务单位(SBU)在战略规划期限之内的资源分配以及业务拓展的发展方向。 公司业务的战略态势——进攻，防御，撤退，混合/发展，防御，稳定
<发展战略>进攻型战略 ——又叫增长/成长型战略，企业在现有的战略基础上，向更高的一级方向发展。 【注】进攻战略属于发展战略，但是发展未必一定是进攻；发展战略优于进攻战略。 例如——企业的蓝海战略和红海战略 蓝海战略——①针对未开垦市场，创造新的需求实现自身利润上升②双赢 红海战略——①瓜分旧的市场②竞争激烈 1、（发展）进攻战略分类标准 ①价值链结构（重新构造价值链方式——重构造与重界定） 做精业务，做专业的业务——①目标聚焦，②整合或者退出整合，③地域新界定，④横向战略（扩大规模） ②竞争景框（企业在竞争中的活动空间——产业，细分市场，纵向横向，地理环境） 【注】竞争框架的矩阵分析 （双维度因素：竞争价格或者产品差异化的优势，竞争领域） （纯投入——更加优势的资源和投资愿望构成新的纯投入——①顶低价，渗透市场；②高广告投入；③增强品牌知名度）价值链与成本分析成功的关键——寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化。 i.利用规模降价效益;
第一章战略管理导论 一、名词解释 1.企业战略 2.战略管理 3.利益相关者 4.竞争优势 5.协同作用 6.公司战略 7.业务战略 8.职能战略 9.运营战略 10.战略管理者 二、单项选择题 1.企业利益相关者包括资本市场利益相关者、产品市场相关者和（） A.技术市场相关者 B.劳动市场相关者 C.组织利益相关者 D.环境利益相关者 2.企业战略的焦点是（） A.赚取平均利润 B.赚取超额利润 C.满足各方利益相关者 D.竞争优势 3.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书
中提出。 A.安德鲁斯 B.名茨伯格 C.钱德勒 D.安索夫 4.下列不属于安索夫所认为的战略管理的构成要素的是（） A.产品与市场范围 B.创新意识 C.竞争优势 D.协同要素 5.下列不属于业务战略模式的是（） A.集中成本领先战略 B.集中差异化战略 C.最优成本供应商战略 D.渗透战略 6.下列（）是公司重大战略的制定者。 A.股东会 B.董事会 C.经理 D.企业智囊团 7.下列属于公司战略管理者核心的是（） A.股东会 B.董事会和CEO C.智囊团 D.其他高级经理 8.下列属于基于整合和匹配的战略思维的是（） A.整合模型 B.资源基础模型 C.行业组织模型 D.技术基础模型 9.一家公司成功地设计和实施了产生效益的战略后，它获得了（） A.战略竞争力 B.一项永久的、可持续的竞争优势 C.丰厚的回报 D.平均利润
10.企业战略管理的基点是（） A.提高企业竞争力 B.扩大市场占有率 C.适应环境 D.企业利润 11.在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（） A.经营每个单项义务 B.决定公司每个职能部门如何运作 C.决定参与竞争的业务和资源如何分配 D.超越竞争对手，是产品销售量最大 12.战略管理者对于企业而言充当（）的角色。 A.战略的制定者 B.战略实施的领导者和组织者 C.实施过程的控制者和结果的评判者 D.以上都是 13.下列不属于单业务公司战略层次的是（） A.公司战略 B.业务战略 C.职能战略 D.运营战略 14.战略管理的基本环节有（） A.环境扫描与战略制定 B.战略实施 C.战略评价与控制 D.以上都是 15.以下不属于战略领导的特点的是（） A.保持灵活性 B.使他人能够创造变革 C.提供宽松的工作环境 D.提供远景