学习课程：新商业模式—赢天下
单选题
1.当中国面向全球市场的时候，我们更应该：（）回答：正确
1. A 股份化
2. B 多元化
3. C 市场化
4. D 专业化
2.模式的创新等于：（）回答：错误
1. A 服务+分化
2. B 聚合+分化
3. C 使用+效益
4. D 复制+改良
3.太阳马戏团在用人方面有自己独特的见解他们觉得一流的人才靠：（）回答：正确
1. A 招聘
2. B 培训
3. C 挖掘
4. D 吸引
4.比尔·盖茨最大的发明是：（）回答：正确
1. A 操作系统
2. B 期权制度
3. C 流程化管理
4. D 高科技的管理
5.佳洁士长期只把它的广告预算给一个产品并让其他产品一起成功。这就是营销中的：（）回答：正确
1. A 首因效应
2. B 晕轮效应
3. C 骨牌效应
4. D 光环效应
6.做地产商业资本与金融资本结合的企业是：（）回答：正确
1. A 肯德基
2. B 麦当劳
3. C 微软
4. D 华为
7.企业发展的规律就是：（）回答：正确
1. A 文化
2. B 管理
3. C 目标
4. D 分化
8.第一个进入微型计算机领域的公司是：（）回答：正确
1. A 英特尔
2. B 戴尔
3. C DEC
4. D 微软
9.一家大型的餐厅，客户吃了他们餐厅套餐以后，再向客户推销他们做的很精美的窝窝头、小馒头，客户吃完晚饭以后可以带走，作为第二天早餐这是运用了：（）回答：正确
1. A 增值策略
2. B 服务策略
3. C 细节策略
4. D 加码策略
10.太阳马戏团的成功关键点是：（）回答：正确
1. A 商业模式的成功
2. B 蓝海战略的成功
3. C 管理模式的成功
4. D 服务模式的成功
11.一个企业的成功，一个团体的成功，最重要的是：（）回答：正确
1. A 管理人
2. B 服务人
3. C 选对人
4. D 组好队
12.未来零售业发展的方向是：（）回答：正确
1. A 集约化的方向
2. B 精细化的方向
3. C 人性化的方向
4. D 专业化的方向
13.以“女婿+养子”商业模式发展壮大的企业是：（）回答：正确
1. A 三菱集团
2. B 松下集团
3. C 三星集团
4. D 株式会社
14.管理中最大的成本就是：（）回答：正确
1. A 责任
2. B 考核
3. C 制度
4. D 信任
15.服装行业聚焦低端的是：（）回答：正确
1. A 香奈尔
2. B 柒牌
3. C 爱马仕
4. D 阿玛尼
学习课程：新商业模式—赢天下单选题
1.当中国面向全球市场的时候，我们更应该：（）回答：正确
1. A 股份化
2. B 多元化
3. C 市场化
4. D 专业化
2.比尔·盖茨最大的发明是：（）回答：正确
1. A 操作系统
2. B 期权制度
3. C 流程化管理
4. D 高科技的管理
3.佳洁士长期只把它的广告预算给一个产品并让其他产品一起成功。这就是营销中的：（）回答：正确
1. A 首因效应
2. B 晕轮效应
3. C 骨牌效应
4. D 光环效应
4.商业市场的竞争就是要取得：（）回答：正确
1. A 一个细分市场
2. B 一个领导品牌
3. C 一个市场里面的强强联合
4. D 一个细分市场里面的领导品牌
5.未来的企业的竞争已经形成了：（）回答：错误
1. A 人才和人才的竞争
2. B 技术和技术的竞争
3. C 企业链和企业链的竞争
4. D 生产链和生产链的竞争
6.做地产商业资本与金融资本结合的企业是：（）回答：错误
1. A 肯德基
2. B 麦当劳
3. C 微软
4. D 华为
7.企业重中之重的问题是：（）回答：错误
1. A 态度问题
2. B 信任问题
3. C 文化问题
4. D 责任问题
8.企业发展的规律就是：（）回答：正确
1. A 文化
2. B 管理
3. C 目标
4. D 分化
9.第一个进入微型计算机领域的公司是：（）回答：错误
1. A 英特尔
2. B 戴尔
3. C DEC
4. D 微软
10.一家大型的餐厅，客户吃了他们餐厅套餐以后，再向客户推销他们做的很精美的窝窝头、小馒头，客户吃完晚饭以后可以带走，作为第二天早餐这是运用了：（）回答：正确
1. A 增值策略
2. B 服务策略
3. C 细节策略
4. D 加码策略
11.太阳马戏团的成功关键点是：（）回答：正确
1. A 商业模式的成功
2. B 蓝海战略的成功
3. C 管理模式的成功
4. D 服务模式的成功
12.以“女婿+养子”商业模式发展壮大的企业是：（）回答：错误
1. A 三菱集团
2. B 松下集团
3. C 三星集团
4. D 株式会社
13.管理中最大的成本就是：（）回答：错误
1. A 责任
2. B 考核
3. C 制度
4. D 信任
14.女婿加养子的模式要解决的问题是：（）回答：正确
1. A 权利的问题
2. B 管理的问题
3. C 归属的问题
4. D 信任的问题
15.服装行业聚焦低端的是：（）回答：正确
1. A 香奈尔
2. B 柒牌
3. C 爱马仕
4. D 阿玛尼
第一讲“消费者+股东”模式
人生就是爬大山，做企业就像淌大河，每一个人都是从高山仰止起步，最终到了高峰，这个过程恰恰是选择了高山，选择了坎坷，选择了执着，选择了磨难，选择了宁静，选择了孤独。所以说我们需要从成长走向成熟。那么，如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟，如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟，最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性？本课程围绕这几个方面，给大家提一些合理化的建议。
一、管理模式与商业模式
1.管理模式
管理模式包括人力资源、企业文化、企业战略、营销策划、塑造品牌，这些加起来最多占30%，但是商业模式却占到了70%。打仗的时候管理模式是官兵，商业模式是坦克，坦克非常重要，如果没有坦克，官兵再厉害没有大用处。
2.新商业模式
讲到商业模式，大家都会提到德鲁克的一句话：未来的竞争是商业模式的竞争。但是德鲁克是研究管理模式的，他一辈子没有研究过商业模式。他为什么要说这句话，因为他研究一辈子的管理模式，发现管理模式解决不了企业的很多问题。他讲这句话的时候，已经80几岁了，如果能够多活几年，他对人类的管理学的贡献会更突出。
现在有很多专家讲商业模式，其实我觉得很多人讲的是伪商业模式，只不过是在创意上找到了一个蓝海，比如王老吉、星巴克，他们都是在创意上找到了一个蓝海，并不能成为真正的商业模式。真正的商业模式到底是什么？
【案例1】
中国奥运代表队改革后的商业模式
2008年的时候中国奥运代表队能够获得51块金牌，这就是商业模式改革的一个最好的范例，以前我们中国学的是苏联模式，但是后来改变了，学的是美国模式。一改以后，整条利益链全部都不一样了。以前学苏联模式，一般来说，是从地方社区、农村里面找一些好的苗子，然后进入体校进行训练，成绩较优秀的再送入省队训练，再其中的佼佼者再送入国家队。这样一层一层的筛选，就把这些运动员都推向了高端。苏联模式、美国模式都是这样做的。
唯独不同的是以前的广告运动员不去打广告，成名以后不能够出席很多商业的活动，但是现在改革以后可以出席了，比如刘翔成名之后，他出席商业活动打广告，最后有一个利益分成，比如刘翔打广告，50%的费用归他，20%归地方体育总局，还有15%是分给教练，还有15%归中国田径协会。一个教练培养50个学
员，有一到两个成功，后面就赚了，他靠后面的是一套机制。这一条价值链一改变，整条利益链全部就得到提升。让这一条价值链上面的每一个人都受益，整个中国运动代表队一下子就起来了，这就是模式的不一样。
对我们来说，这叫做商业模式的改变，对国家体育总局来说，叫做体制的改变。这就是商业模式。而以前是不能够打广告的，田亮也就是因为去打广告最后被开除，但是现在是可以打广告，这就是商业模式的不同。
【案例2】
牛根生是使用商业模式的高手，蒙牛有四个大：太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大。蒙牛有四个98%：品牌的98%是人性、经营的98%是文化、资源的98%是整合、矛盾的98%是误会。蒙牛有三个学：一个是大智靠学、大牌靠创、大胜靠德。蒙牛的用人文化是：有德有才破格录用、有德无才培养使用、有才无德限制录用、无才无德坚持不用。蒙牛之所以有今天，绝对不是偶然而是必然。蒙牛一头牛也不养，农民贷款到信用社买牛，用蒙牛的品牌做担保，产出来的牛奶蒙牛包销。这样北方300万农民至少就是300万头牛。蒙牛一头牛也不养，但是他的牛奶卖得非常的好。这就是商业模式的改变。
二、新商业模式典型类型
（一）消费者+股东的模式（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）
1.沈阳贵族幼儿园的商业模式
有一个人，他以前是学习管理模式的，他在沈阳开一家幼儿园，以前他一次招400个人，一个人一年收7000块钱，一年280万。后来大家都学了他的商业模式之后，回去就改变了，只收150个人，但是每个人收10万块钱，一年是1500万。这样一来，人的更多了，因为他使用了商业模式。以前他用的是管理模式是用拉的力量，而商业模式是个吸的力量，把大家全部就吸过来。
他首先设立一些门坎，规定要想来这个幼儿园就读的必须满足以下五个条件之一：
孩子的的爷爷或奶奶，外公或外婆，爸爸和妈妈，这6个人里面至少有一个人符合以下五个条件里面的任何一个条件：
◆这6个人里面必须要有一个，当地局级以上的领导（正局级不是副局级）；
◆这6个人里面要有一个是百大企业里面的老板；
◆爸爸妈妈都是海外留学回来的博士；
◆这6个人里面要有一个是当地院长级以上的教授；
◆你家的存折来看，股票不算，基金不算，房地产不算，只看现金，要有2000万人民币以上的存折。
这个贵族幼儿园会教孩子一些贵族的习惯，比如如何欣赏古典音乐、如何品红酒、如何跳交际舞，等等一些与众不同的习惯。比如离开酒店以后，一定要把房间打扫得干干净净，被子要折得整整齐齐，这样才是贵族的习惯。总之，他们培养出的是一种贵族的习惯。这时候来报名的人更多了，因为他用的是商业模式，商业模式是吸的力量。
为什么我们赚钱越来越难，因为我们都是用拉的力量，而不是用吸的力量。商业模式就是靠吸的力量。他们还规定每一周下午，所有150个小孩的家长，必须聚到一起，花两个小时的时间开一次会。这些家长去开家长座谈会的时候反而非常地紧张，因为这150个人坐下来，当地任何解决不了的事情，这150个人全部都可以解决。一流的人都希望和一流的人共事。
他一年有1500万的营业额，500万的成本，剩下1000万就是净利，这1000万，分成两个500万，一个500万还可以开一个分校，也获利1500万，那这1500万是净利。再把这1500万分成三个500万，总共就是六个500万。每个500万可以再做一个幼儿园，最后就是6个1500万，总共就是9000万。刚开始这150个人里面每个人交10万元。10万块钱里面，有5万块钱是学费，有5万块钱是股本。最后这9000万分一半给这些家长，也就是4500万，每个人30万。他投资5万块钱，两年之内，他的业绩提升到30万，提升到6倍。没有哪一家的股票能够在两年之内提升五六倍的，他们就是靠这种商业模式获得成功。
这种模式很多行业都可以做，比如像KTV 高级餐厅、水疗会所、高级会所或者健身俱乐部、奢侈品会所或者一些其他的比较奢侈的东西，都是可以用这种模式来做，这就是消费者加股东的模式。这就是商业模式的范畴，而不仅仅是管理模式。
2.M1NT股权式富豪俱乐部的商业模式
M1NT的创始人叫做帕顿，他的富豪俱乐部是以他的名字命名的。他这个商业模式的特点就富豪们在消费的同时，同时也在赚钱，消费越多，赚的钱越多。2007年他们的股东分红，大概分了15%，总共是75万美金。
帕顿是全世界第一个使用股权式富豪俱乐部的人，他们的模式非常新颖，当然对股东来说，绝对不会认为消费越多就赚得越多，但是对股东们来说，这是一门非常好的商业模式，对会员来说，这是一个非常好的环境。因为一流的人，都希望到一流的场所，与一流的人共事。
2003年，帕顿在伦敦开了他的第一家M1NT股权式的俱乐部，这是全世界的第一家。加入的门坎大概是1万英镑左右，一般都是社会上的名流，他们用6个月的时间，募集了250位股东，总共集资50万英镑，他们规定股东会员和普通会员的比例不能够超过1比4，股东会员可以享受年终的分红，而普通会员不能够享受年终的分红，还要缴纳每年的会费。比如香港M1NT俱乐部每年的会费大概就是六万五千港币。股东会员和普通会员是不同的，股东会员和普通会员，股东会员的限制门坎就非常高，比如必须是社会名流，或某个行业里面的顶尖人士，必须有一定的社会影响力。一旦成为股东会员，就可以享受俱乐部里面的所有服务，而且还不需要缴纳任何的会费，年终还可以享受分红，而且让你有一种主人翁的感觉。普通会员则需要缴纳会费。
与一般俱乐部不一样的是，M1NT更注重本地化，他们要求股东会员和普通会员尽量是是本地人，比如贝克汉姆，在皇马队效力的时候，就曾经要求入会，但是遭到了伦敦俱乐部的拒绝，原因是他经常在西班牙，不能够经常来会所服务。香港M1NT会所里面有很多名流，比如李泽楷、霍启山、成龙、李连杰，全部是里面的会员，而且还是股东。在一定程度上做到了港人治港、高度自治。
股东在第二年的时候，就可以进行分红，一般就是7%到11%左右，他们股价一直能够上涨，就是有一大串非常值钱的亿万富豪的名单在里面，这是他们能够继续不断地生存下去的一个最主要的原因，这也是他们与众不同的地方。2008年11月，他们在上海建立了中国大陆的第一家M1NT股权式的富豪，在福建路的M1NT大厦顶层有2000多平方米，里面极具奢华，他们大概有500名股东，都是金融地产、服装行业里面的顶尖人士。里面的一个吊灯将近9米高，一个鱼缸就是17米长，里面游着22条不同颜色的鲨鱼，还有10种不同颜色的水母，繁华程度远远超过了北京天上人间。夜幕降临的时候，所有的保镖云集、黑人如云、美女如云，很多社交名媛都在绅士的陪同下，进入这个M1NT俱乐部。因为它是某个地区顶级社交圈的一个缩影。
这个股权俱乐部的创始人叫帕顿，他以前是在悉尼经营外汇的交易，是一个澳大利亚人，后来他在1999年募集了25万美金，创立了二氧化碳排放额的一个生意，然后他收购了全球40%的二氧化碳排放额，然后卖给中东、美国、日本、中国、欧洲的一些能源司，接着又把公司给卖掉，赚了2500万澳元。后来他又担任澳洲参议员、联合国的大使、世界银行副行长的一些顾问，今年这家伙才31岁。
这就是他所创立的股权制的富豪俱乐部，自己既是股东又是消费者，很多模式都是可以通过这种形式给创造出来的，很多连锁企业或者是一些奢侈品企业，都是可以通过这个模式给创造起来的。
（二）开创蓝海成功的唯一途径：分化模式
根据市场的规则，我们知道，第一胜过更好，就是最好的不是最好的，最先出来的才是最好的。也就是说我们跟人家比，不要比什么是最好的，而要比谁是最先出来的，这是市场的一些原则。
1.以水的为例
娃哈哈是第一种矿泉水，乐百氏是第一种纯净水，可口可乐是第一种碳酸饮料，鲜橙多是第一种果汁饮料，乌龙茶是第一种茶饮料，农夫山泉是第一种天然水，星巴克是最大的咖啡饮料。也就是说这些饮料，他们能够成功不是比别人做的更好，而是他们是第一个做的，这叫做第一胜过更好。
2.以计算机为例
IBM是第一个进入计算机领域的公司，DEC是第一个进入微型计算领域的公司，戴尔是第一家采用电话销售的计算机公司，微软是第一个进入软件领域的计算机公司，英特尔是第一个进
入微处理器领域的计算机公司，康柏是第一个是做便携式个人电脑的计算机公司。他们能够成功，是因为他们是第一个出来的。
如果在行业中不能够成为第一，那怎么办？也不要灰心，就在这个行业中创造一个类别，使自己成为第一。如果我们再去做矿泉水，能够比过娃哈哈吗？再去生产一种纯净水，能够超过乐百氏吗？再去开发一个天然水，能比得过农夫山泉吗？不是不可能，是不太可能，而且也没有先例。
3.“创造类别第一”为什么多次失败
创造类别第一，的确可以让我们成功，但是创造类别第一的成功的机率非常的小，大概就只有十分之一。如果创造类别第一就可以成功，那么很多人都成功了。创造类别第一，成功几率是很小的，因为很多创造类别第一，违反了自然的一些定律。创造类别第一，并不是什么秘密，早就是在市场上公开的，问题是不是每个类别创造第一，每个开创出来的蓝海都能够成功，否则每个人都成功了。全世界100件创业的产品，97个全部失败，10个开创出来的蓝海，9个也全部失败，因为违反了自然的一些规律，违反了分化模式。
4.企业未来发展的趋势
未来企业发展、社会发展的趋势，永远是在分化而不再是整合。假如我们生活在一个只有100人的小村庄里面，在这个村庄里面，会发现商店里卖的东西肯定是梳子、油盐柴米、裤子袜子等杂货，但是当你搬到一个有100万人口的城市，你在这个城市里面，会发现商店有极大的分工，不光有鞋店，还有男鞋店、女鞋店、运动鞋店、休闲鞋店、儿童鞋店、婴儿鞋店。市场越大，企业的专业性就越高。
当中国面向全球市场的时候，我们是更应该专业化，还是多元化？更应该专业化，但可惜绝大多数中国公司去全球化的时候，都是走多元化的道路，碰得头破血流。诺基亚以前在芬兰什么都做，五金、电器、医疗设备等什么都做，但是它面向全球市场的时候，它只做手机。万科在深圳什么都做，工业地产、商务地产、住宅地产什么都做，但是它面向全国市场的时候，它就只做住宅地产。这叫做市场越大，企业的专业性就应该越高，这是市场的一个原则，这也是分化的观念。
有些公司的制造厂可能是在中国大陆，设计是在台湾地区，后勤保障是在印度和菲律宾，开发是在俄罗斯，创新在美国等等，这也是未来的趋势。20年以前，一家杂货店里面的存货大概就只有4000多件左右，但是20年之后，一个超市里面的货物至少存量就超过4万件，所有的商品都产生更多的选择、更多的服务和更多的类别。同样，在咖啡店、服装店、百货商店、五金店、电器店里面，所有的市场的情况都是更多的选择、更多的品类、更多的商品。所以说，未来的趋势是在于分化，因为它符合自然定律。
5．自然规律
◆道法自然
因此，企业成功之道，个人成就之道要根据自然的定律去做，这也是道法自然的结果。
第二讲分化模式与加码模式
什么是自然定律，比如太阳从东边升起来，从西边落下，永恒不变，这叫做自然定律。冬天过了春天，春天过了夏天，夏天过了秋天，永恒不变，这叫做自然定律。飞机之所以能够上天，因为它像鸟一样，这叫做道法自然。
◆从小到大的定律
还有一个定律叫做从小到大的定律，这是一个自然定律，就是万事万物都是从小变到大，一棵树是从小树然后慢慢变成大树，一个人是从小孩慢慢变成大人。
在这个世界上，是先有鸡还是先有蛋，没有任何一个人能够解释这个定律，只有从小到大的自然定律可以解释它，那一定是先有蛋，因为蛋更小，鸡更大，万事万物都是从小变到大，这是一个自然定律。我们做事情是先做小事再做大事，这是自然定律。
◆无形的力量大于有形的力量
还有一个定律，叫做无形的力量大于有形的力量，就是看不见的力量往往大于我们看得见的力量。比如企业文化大家都看不见，但是它存在，这叫做无形的力量大于有形的力量。有时候，我们必须要研究这种无形力量怎么来帮助我们的企业提升，因为它是属于一个自然定律。再比如地心引力，看不见，但是它存在。同样，一棵树在不同的地方生长，它最终成长的高度不一样。同样，一个人在不同的地方奋斗，他最终成就的大小也不一样，这就是跟地理磁场有莫大的关系，比如美国人擅长于做大，德国人擅长于做精，日本人擅长做细，犹太人擅长于创新，印度人擅长于理财，这些就是不同地方的人都有不同地方的习惯，这跟地理磁场有莫大的关系。
中国讲“山主人丁水管财”，即在山脉比较高的地方，下面的人口就比较多，比如世界上最高的山脉喜马拉雅山，下面住着两个人口最多的国家，一个是中国，一个是印度，因为山主人丁。水管财意思是水能吸财。我们人体百分之八十几都是由水组成，而全世界发达的地方一定是在沿海，中国发达的地方也在沿海，因为有水的地方把人给吸过去了，所以说那些发达的地方一般都有水，有水的地方才会有人，有人的地方才会有钱。很多茶楼门口都要弄一个鱼缸，很多酒店门口都要弄一个喷水池，都是为了吸引人气，这跟风水有莫大的关系，这叫做无形的力量大于有形的力量，它是属于自然定律。也就是说，万事万物都有规律，问题是你是否找到了规律。同样，企业的发展也有这样的规律，但问题是我们找到这样的规律没有。
◆地震的规律
100年以来，七级以上的地震在中国发生过很多次，1920年、1927年、1931年、1933年、1950年、1966年的、1970年、1975年、1976年、2008年都爆发了强烈的地震。这些根本就看不出有任何的规律，但是我们把表换算一下，规律一下子就出来。我们把这些时间全部换算成农历，规律就出来了。我们发现，所有的大地震一定是在本月的22号到次月的初八这个范围之内，汶川地震是农历四月初八，玉树地震是初一……所有的大地震，全部在这个农历的范围之
内。也就是说，当月球运行到地球与太阳连线的垂线位置，最容易发生大地震。位于中纬度的其他地区也相同。这属于规律，中国位于中纬度地区，低纬度地区不是按照这个规律，只有中纬度地区才有这个规律。
◆企业的发展规律
企业也有我们的规律，企业发展的规律就是分化。分化是企业发展的一个规律，只有分化才是真正生命的真相。分化的意思是在生物学上两种不同生物是无法结合在一起的。一只狗跟一只猫交配能够生出什么来？答案是什么都生不出来，这就是道法自然。所以说不同属性的两个东西结合是不可能有什么结果的。
（1）失败的结合案例
电脑跟打印机也不能够结合，只能够合在一起用，分开卖。电脑跟电话结合，有很多公司都在做，但是最终都是以失败告终，康柏以前做过，王安电脑也做，ATNT也去做，都失败了。DVD和电视结合，东北以前就有人做过，可惜失败了。可乐与咖啡结合，可口可乐公司以前做过，推出咖啡可乐。娃哈哈后来又去做，又推出咖啡可乐，不过两个都失败了。书籍和通讯可不可以结合，爱因斯坦1930年就说未来有一种媒体，会很快替代书籍，但是到现在，也没有任何一个高科技的东西可以替代书籍。把世界上最好的可乐可口可乐和世界上最好的矿泉水依云矿泉水合在一起，会是什么味道，可能是什么味道都不是……
（2）走两端才会让我们伟大
历史不会重复事实，但历史往往重复规律，未来的趋势在于分化，不在于整合。结合性的东西是不能够长久的。设想一下，万利达的互联网DVD和3G手机，究竟是属于一个革命性的产品，还是属于一个整合性的产品？这种产品能够成功吗？灰色的东西往往是两个选择里面最差的一个。毛泽东能够如此的伟大，就是毛泽东的哲学思想里面有一个二分法，要么是敌人，要么是朋友，他讲阶级斗争讲得非常清楚，毛泽东是最讨厌中间路线的人，他这个二分法分得非常的清楚。而我们今天很多人走灰色路线，这有可能让我们成功，但不见得会让我们伟大。
（3）苹果掌上电脑等的失败
苹果电脑以前推出过结合式的笔记本电脑、电子日历传真机、无限通讯设备于一体的高科技电脑，美国所有的媒体杂志广告、电视电台都在为它宣传，但是不到两个月就失败了，按理说它宣传这么大，怎么可能会失败呢？因为整合违反自然定律，宣传的多少和能否成功没有直接的关系，因为它违反了分化的模式。
菲利浦曾经推出一个CD、CID的多媒体放映机，可以欣赏影碟机、玩电动游戏、查阅百科知识全书，还可以参观博物馆，所有的功能于一体，但是上门买的没有几个人。
（4）消失的双用洗衣机
以前四川的农民买海尔的洗衣机去洗红苕，发现洗衣机经常死机，普通的人看到会教育农民兄弟，这个东西是用来洗衣服的，不是洗红苕的，但是伟大的张瑞敏同志就发现了一个商机，就发现农民既然可以用来洗红苕，那我就发明一个双用洗衣机，既可以洗红苕又可以洗衣服。一推出市场以后，马上取得了很大的成功，在企业界、商学院也广为流传，但是我们不要去学张瑞敏，不要企图对所有的人做所有的事情，现在我们在市场上还能够看到这种双用洗衣
机吗？它已经不存在了。因为它是结合性的产物，违反自然规律，它只能在短时间之内，形成一种流行，而不能够形成一种趋势，而我们赚钱是要做最大的趋势、最广的市场和最少的竞争对手。世界级的富豪都是靠这样起来的，这就是自然定律。所以说企业成功之道、个人成就之道，一定是有规律的。
（5）智能钱包的失败
微软以前推出一个智能钱包，这个钱包里面什么东西都可以放，钥匙、信用卡、身份证、现金、书写工具、护照、照片、GPS功能，所有的功能于一身，但同样失败了，这都是整合违反自然定律，只有分化才是符合自然定律。也许我们身边可能会有一些通过整合成功的案例，他们利润率是非常低的，我们不要被它的表象所迷惑。当然，我们产品不能够整合，但是资源是可以整合的，这是两种完全不同的概念。
6．分化带来的一些巨大商机
◆计算机的分化
分化会为我们创造无限的商机，比如计算机刚刚出来的时候，就是几种。后来就开始分化，计算机在一段时间之后，开始分裂成几个细分市场：操作系统类别（微软，Linux）、芯片类别（英特尔）、键盘和鼠标类别（罗技Logitech）、存储类别（Zip、Migo）、打印机类别（爱普生、惠普）、投影机类别（富可视InFocus）、扫描仪类别（UMAX）...基本上没有个人电脑和其他产品的融合创建的。分化的品牌中的单个类别（微软）的股市价值几乎史整个IBM公司的两倍。
◆手机的分化
手机也是一样，高端产品是诺基亚的Vertu，有蓝宝石，红宝石装饰、提供不锈钢、黄金和白金机身，价格从4900美元到19450美元（数十万花那么多钱买手表看时间，为何不花同样的钱买一部打电话的手机呢）。时尚手机（西门子的Xelibri）、女士手机、儿童手机等等。然而大生产商（诺基亚、摩托罗拉等）更多的是关注整合而不是分化，可悲的是，他们把研发经费花在试图手机和照相机、掌上电脑和很多其他设备融合在一起。
◆电视的分化
电视机也是一样，以前比尔·盖茨说，电话网、电视网、互联网三网合一，不过到现在也没实现。电视没有和其他媒体融合在一起。相反电视却在不断分化：广播电视、有限电视、卫星电视、付费电视、机场电视、电梯电视、厕所电视等。因为科技不会整合只会分化。
◆百货商店的分化
运动鞋店，婴儿商店，床上用品，图书馆，休闲服店，家具店，珠宝店，皮衣店，女性内衣店，化妆品店，男士西服，宠物店，运动用品，玩具店，残疾人用品，左撇子用品等等。
◆酒店的分化
今天美国的酒店业已经分化出来一系列品牌：常规酒店（希尔顿）、套房酒店（Embassy Suites）、汽车旅馆（假日酒店）和公寓酒店（Estended Stay America）。此外，还有高档酒店（四季酒店）、中等价位酒店（Marriott）或平价酒店（Hampton Inns）。
◆水的分化
在中国，瓶装水分化为：纯净水（娃哈哈）、矿泉水（农夫山泉）、矿物质水（天与地）、维生素水（脉动）、高档矿泉水瓶装水（崂山）……在美国，分化更为激烈，有常规水（Aquafina）、高档水（依云）、加钙水（AquaCal）、尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）……
◆感冒药的分化
连感冒药这个品类也在分化，刚开始的时候感冒药很简单，但是后来就慢慢地分化，有：感冒药(感康)、长效感冒药(康泰克)、日夜分服感冒药(白加黑)、中西药结合感冒药(三九感冒灵)、低价感冒药(一元感冒药)、小儿感冒药(护彤)。
◆维生素的分化
维生素也是一样，以前就是一个21世纪金维他，但是后来就开始慢慢地分化了：孩子的、老人的、婴儿的、男人的、女人的、怀孕的女人、更年期的女人、节食的女士、健美的女士、感冒的人、吸烟者等等。
◆牙膏的分化
牙膏也是一样，按功用来说，有：美白的、坚固牙齿防蛀牙的、防过敏的、预防上火的、清新口气的，甚至还有竹盐咸口味的，营养牙膏（雕牌）、儿童牙膏。
按企业来说，有（外资）高露洁，佳洁士，中华，黑人；（民族）两面针，田七，黑妹，冷酸灵，蓝天；（新兴力量）LG竹盐，纳爱斯，永南等。
◆牛奶的分化
牛奶也是一样，有原味的、各种果味的、含果粒的，伴果酱的、低糖的、无糖的、低脂的、脱脂的、高铁高钙的、添加各种微量元素的等等；
◆糖果品种的分化
果糖也是一样，有：精彩巧克力、伯尔巧克力、滋宝维生素糖果、好合、浓点、和喜、天天、巧配、卡米比列、小圈子、麦考利、可妙、派对时刻、韩国“派”类……
◆化妆品的分化
化妆品也是一样：论功能，有滋润的、美白的、祛斑的、防皱的、丰胸的；论用途，有面霜、眼霜、手霜、足霜、腿霜、全身用的护肤霜；论形态，又有精华液、乳液、膏体、还有膜的等等。
◆邮递的分化
邮递也是一样，有：更快的递送，更高的超重限制，延期的付费方式，更频繁的递送，更高的保价金，小包裹快递，隔夜服务快递，延迟快递等等。
◆广告行业的分化
广告行业也是一样，现在有：电视广告、网络广告、报纸广告、杂志广告、户外广告、广播广告；
户外广告又可以继续分化：地铁广告、街道广告、零售点广告、交通广告、大看板广告、电梯广告、计程车广告、厕所广告。
◆咨询行业的分化
咨询行业也是一样，以前的咨询公司什么都做，像北大纵横什么都做，现在有专门做服装的，专门做零售的，专门做餐饮的，专门做中小企业的，专门做房地产的，专门做城市规划的，专门做保健品的，专门最管理的，专门做人力资源的，专门的IT的，专门做营销策划的，专门做奢侈品的。以后还会继续分化。
◆银行的分化
银行也是在分化，中国的所有银行都是什么业务都做，而国外，有穆斯林银行、投资银行、中小企业银行、贸易融资银行、融资租赁银行、信用卡银行、抵押贷款银行、教育贷款银行、资产管理银行等等。摩根士丹利以“投资银行业务”为主，占总收入的60%以上；高盛、雷曼兄弟则以“资本市场业务”为主，资本市场投资收益占到总收入的60%以上；瑞士银行擅长“财富管理业务”，占到总收入的40%左右；美洲银行擅长“零售银行业务”，占到总收益的70%；富兰克林的“资产管理”收益，占到总收益的56%，黑石的“替代投资”收益，占到总收益的88%。花旗银行选择了“零售银行”；摩根家族选择了“投资银行”。
总之，未来的趋势在于分化，百货商店也是一样，现在还没有残疾人的百货商店，没有左撇子专用商店，这些都是市场的空白，而且这些都是分化出来的产物。酒店也是一样，现在中国没有女士酒店，没有专门的学生酒店，这些都是市场的空白，而今天做酒店的人是什么都做，最终什么都不是。鞋子也是一样，中国还没有拖鞋的品牌，有凉鞋的品牌，这些都是市场的契机。所以开创蓝海的唯一途径就是分化模式，只有分化才会让我们成功。
（三）“加码”模式的创新（适合于所有行业）
加码模式就是很多东西卖完以后，我们可以继续为它加码，但是加码多少次，这很重要，很多人只加码一次，我们要加码就要加码很多次。
1．亚布罕靠“加码”赚大钱
我的老师亚布罕，他是专门做中小企业顾问的，他也是世界营销“鬼才”，他一个小时的咨询费用大概是5000美金，专门给中小企业做咨询顾问的，这也是他在营销管理界的自我定位。他要做顾问，比如上公开课，他算过，如果现场有1000人，大概会有100个人去上他真正要开的课程，每个人5000美金，就是50万美金。这100个人之中会有15个人去买他那15000美金的教材，这样就是22.5万美金。15个人之中，会有3到4个人去请他做顾问案。
他计算得非常清楚，假如符合他的要求，假如他帮助1个亿的企业增加到2个亿或3个亿，那么他为你免费服务，但是他要抽25%的提成，而且连续抽3年。只要有人能够给他介绍顾问案，介绍得下来的，他就让他赚三年，给10%的利润，而且连续赚三年。他开一个班下来，所有的学员全都成了他的推销员，这就是亚伯罕，他靠的是加码来进行服务的。
加码这个东西可以运用到很多行业中去，以前我们在上海推广课程的时候也就是靠一套加码的脚本来进行推广。
2.培训公司的商业模式
比如我们代表打电话，尤其商业模式的班，一般都是找总裁或者是老板、总经理，因为只有老板才决定要不要付钱。我们打电话过去，一般都是秘书接。
他问：有什么事。
我说：我们有一套重要的资料要寄给你们的总经理，请问你们的总经理贵姓。
他肯定要说，我们总经理姓王。
我接着说：请问你们王总经理在吗？
他说：请问你有什么事情吗？
我说：我找你们王总经理，有私人的事情？
他说：请问什么事情？
我说：你能够回答总经理私人的事情吗？所以我就找到了王总经理。
王总经理接到电话以后，大家进行一些沟通，我就告诉他我们专门帮助类似你们这样的企业，哪几家在什么时候，提升到多少的业绩。王总经理对提升业绩肯定有兴趣，至少他会想要知道更多的细节。
然后我们就说：不知道王总经理，是想快一点得到这些提升业绩的方法，还是慢一点，假如快一点的话，那么下周二或者周三，我正好经过贵公司的区域，到时候我来给你们，做一场免费的说明，让你们知道，我们是怎么帮助你们的企业提升业绩和打造核心竞争力的，假如你觉得好也可以投资我们，40万到50万的咨询顾问费用，假如说觉得不好也用不着投资，或者你觉得那天我的态度形象有问题，你可以在一分钟之后立刻把我赶出场。但是王总经理，那天假如我讲超过30分钟的话，表示你们非常认同我们的观念和策略，到时候我多留下来为你们做一些服务，你看这样可以吗？
王总经理就纳闷了，我没听过这家公司提升业绩那么快的。
我说：因为这家公司成功的速度太快，你还来不及听说，它都已经成功了，你们公司是希望快一点成功，还是希望慢一点成功。
他说：我对这个东西不感兴趣。
我说：我知道你不感兴趣，如果你感兴趣，你早就打电话过来了。
他说：你这个人怎么这么烦呢，怎么老是打电话过来？
我说：王总经理，如果你公司的业务员都能够像我一样，凡事坚持到底，你公司的业绩早就提升了，你说不是吗？所以周二比较好还是周三比较好？王总经理，假如你觉得我们40万到50万的咨询顾问费用太贵，那你是否愿意投资12800元，来上我们三天的商业模式的总裁班，肯定会为你们彻底地改变一些经营的策略；如果你觉得12800元也太贵，那你是否愿意买我们一套720块钱的VCD，同样可以改变你的一些观念；如果720块钱你也觉得太贵，那你是否愿意买我们一本32块钱的书籍；如果32块钱的书籍你都觉得贵，那王总经理，天宇虽大，不润无根之草，佛门虽广，不渡无缘之人，阿弥陀佛。
这个东西叫做脚本，这套脚本是我们从安东尼罗宾训练机构搬过来的，价值10万美金。这就是我们不断地加码。
3. 空调经销商的策略
加码也是一套策略，问题是我们要加几次，我们以前很多地方都使用过一些加码的策略。我曾经帮助一家空调经销商，让他们使用一个加码的策略，给他们买了空调以后，一年没有再来买的客户打电话，就说我们愿意为你们进行一个免费的空调检修的活动，你愿不愿意参加？这样大概有60%的人愿意参加，因为免费帮他检修，60%的人之中有45%的人继续成为了老顾客，也就是有26%左右的人继续成为了我们的老顾客，这就是一个简单的加码。他们只用了一点点的维修费，就赢来很多老客户。
我们买了微波炉、买了冰箱、买了电脑、买了洗衣机、买了电视机，一年之后继续给打电话给我们的厂商，几乎就没有，如果你能做到这一点，客户对你的好感自然会上升。这就是加码策略。所以我们要懂得运用这种加码的策略来为我们提升业绩。
4. 餐厅的“加码”
我曾帮助一家大型的餐厅，他们有一种套餐，客户吃了以后，再向客户推销他们做的很精美的窝窝头、小馒头，客户吃完晚饭以后可以带走，作为第二天早餐，大概15块钱、20块钱一袋。这个时候，一般来说，10%到15%的顾客会继续购买，他们靠这一个小小的收入占到了他们公司总收入的四分之一，因为成本很低，它可以批量的生产，这就是一个简单的加码。我们吃了饭以后，有哪家餐厅还会向我们继续推销东西，没有人。这项技巧很简单，而且根本就毫不动脑筋，他可以让人从一次性的购买变成长期购买。
5.其他运用
加码的策略运用在很多地方都可以运用，比如我们的内训课程，我讲完一个公开课，我就要推广我的一些内训课程，其实我今天给大家分享的课程主要是我做咨询的一些课程，我真正最擅长讲的是大客户销售的技巧与谈判、销售团队的管理与训练、如何制定有效的市场计划。我再给大家做一个承诺，比如一个内训15%的人不满意，那么我只收50%的钱，如果有30%的人都不满意，一分钱都不收。因为这是一个加码。
6.中航健身的商业模式
一般来说健身公司靠销售会员卡赚钱，中航健靠的是私教和一对一的美容的服务来赚钱，普通的健身俱乐部靠私教和美容赚钱，大概就只有10%和20%，但是中航健他们做到了40%到60%，这个是他们的一个加码服务。一般健身俱乐部就两种模式，一个就是像瑜珈这样的大课，第二个就是像一对一的小课。像一些私人教练，一个小时大概200块钱左右，小课可以让大家进行一些沟通，进行一些互换。这样的小课就是让他们的加码有了40%到60%，这就是中航健与众不同的地方。
如果你想做健身俱乐部，你怎样去和中航健进行PK，如何跟他们进行竞争，最好就是专业化，从分化的角度去找，中国现在女性的健身俱乐部还没有形成品牌，而美国已经有了，比如
曲美，现在所有的健身俱乐部都是一网打尽，男的女的老的少的一网打尽，如果要继续要想发展，就是只做一样，然后给它塑造一个外延，通过一个商业模式，很容易就脱颖而出。这就是什么，这就是未来的一些竞争，要从分化的角度去找，通过分化，然后再加上一个其他的商业模式，然后一起来成功，这个就是未来发展的趋势。万事万物都有规律，问题是你找到这个规律之后的本质了吗？高手是要看到问题背后的本质，这才是我们真正实际上要解决的内容。
第三讲模式创新的方法
一、模式的创新：复制+改良
模式的创新等于复制加改良，你怎么去打出好的广告，答案就是去看很多好的广告。你怎么写出好的宣传单，答案就是去看很多好的宣传单。你怎么做出好的商业模式，答案就是去看很多好的商业模式。模式的创新等于复制加改良，不要去原创，根据我的经验，原创一般都死得很惨。所以我们要懂得复制加改良。
1. 有效整合身边的资源
微软的word、 PowerPoint、 Excel，没有一个东西是自己原创的，全部都是改良的。比尔·盖茨是个改良天才，他九岁就读完了百科知识全书，《周易》风水、《易经》的所有内容，他全部都知道。微软的员工在硅谷就非常地容易跳槽，搬到西亚图就成功了，他全部都研究过。比尔·盖茨的今天不是偶然而是必然，他懂得创新等于复制加改良。很多成功的人士都不是遇到了千载难逢的机会，而是聪明地利用了身边一切的机会。很多伟大的人，都不是遇到了很多有利的资源，而是有效地整合了自己身边一切的资源。问题是很多人对这些机会和资源都充耳不闻、熟视无睹、置若罔闻，这就是问题的关键。
2.善于从各行各业复制经验
很多东西的创新，全部都是从各行各业中复制过来的。五粮液的小包装促销是一种创新，沃尔玛的降价组合促销也是一种创新，金嗓子喉宝以前是一盒一袋，后来变成一盒四袋，也是一种创新。联合丽华的洗衣粉，以前是粉末状，后来把它变成巧克力状，洗衬衣只需要一块、牛仔裤两块、大衣三块，它把它量化，这也是一种创新。盛大游戏，没有一个东西是原创的，全部都是去复制加改良的，他复制的就是韩国的游戏。后来韩国告盛大，但是盛大说我跟你不一样，你用的是C语言，我用的是别的语言，法官也没辙。其实两个语言后面的算法完全是一样的，这就是复制加改良。
3.借鉴别国经验
商业模式创新的重要性及创新途径 随着经济的快速发展，企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业模式的重要作用地位不可小觑。现代管理学之父彼得?德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。” 亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难得部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠得是互联网。互联网不是一个概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊得快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。 商业模式创新究竟能给企业带来什么，商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。 那么商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念得时候，你就要突出你得新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为一个新模式能否成功的一个重要因素。企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深思和探讨的。 商业模式创新对企业成功的重要作用是可想而知的，下面我们来看一个运用商业模式的成功案例来证明商业模式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功，1992年，萨姆·沃顿在《美国制造》提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是“超越消费者的期望”，他认为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视，对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下：因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到：“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为，“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是说，沃尔玛的核心竞争力表现为其先进的商业模式。 沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的，其价格策略是对其商业模式的正确反应，并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，如果回头来学沃尔玛的
商业模式思考的逻辑 商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。 一、基于战略增长的管理框架 在分享商业模式思考逻辑前，我先说说围绕战略增长的管理体系框架。 这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。其实管理不在于有多漂亮，而在于两个本质：“服务增长”、“激发奋斗”。只要是服务增长，
激发奋斗，不管多土，也是对的，只要不是服务增长，激发奋斗，不管多漂亮，都是错的。 其中，商业模式和目标分解是实现增长的路径。那么，商业模式如何思考呢？ 二、商业模式思考的逻辑 三、再定义增长 上图的最左部分，是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力，它的核心是再定义增长，战略分析的目的不是为了定义机会与威胁，优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。传统的战略
分析有SWOT分析法、竞争分析法等等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。 因此，商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。 那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面： 1、未来的核心趋势 举个例子说。因为e租宝和P2P事件的出现，“互联网金融”在一夜之间，从一个高大上的创新，似乎变成了一个骗子，导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是，因为金融业基本上都是信息，那么在互联网时代，金融业一定会有颠覆性的变革，金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此，未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。 2、行业规则 在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的，比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存，出现了唯品会等等。
三种成功的商业模式创新方法 Edward Giesen, Saul J.Berman, Ragna Bell and Amy Blitz K组（韩朝，冯郁）翻译基于与全球765 家公司和公共部门领导进行的访谈，IBM 2006 年全球CEO 调查发现有65% 的领导人期望在接下来的两年中自己所处的行业发生根本性的变化。作为一种战略响应，很多CEO 都在进行运营和/或产品与服务创新。但是我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍（如图1所示）。正如一名CEO 对我们谈到的，“产品和服务可以复制；业务模式才是真正与众不同之处”。 但是，确切地说，业务模式创新指的是什么？哪种业务模式创新能够产生最好的收益？无论是我们前面提到的CEO 们，还是当前的文献都不能对此提供明确的答案。于是，我们开始着手寻找答案。在我们的研究中，我们首先确定了业务模式创新的三个主要类型，它们可以单独使用，也可以结合在一起使用：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新。然后，我们在全部35个最佳实践案例中对这三种业务模式创新进行比较。在本报告中，我们阐明，只要能够制定正确的战略并进行强有力的执行，每种业务模式创新都能够获得成功。 另外还有一个的重要的发现是，将工作重心放在网络合作（即外部协作和合作关系）的企业模式创新是最为普遍的，在我们所研究的35个案例中，有15 个案例（近一半）都使用这种业务模式创新。而且，我们发现，使用网络合作的公司与使用其它战略的公司所实现的财务收益相似。我们还发现，虽然各个地区、各行各业、具有不同的历史/规模以及其它特征的公司都在使用网络合作，但这种策略始终特别适用于相对资历较老的公司。 商业模式创新的重要意义 见附图1。 商业模式创新框架 由于被采访的商业领袖认为很难定义商业模式创新，我们开发了一个确定三个主要类型的框架(见附图2)。这个框架的建立是基于我们的经验、广泛的文献回顾和对远远超过其他组合的35个最佳实践案例分析总结。 行业模型：这种方法包括创新“行业价值链”。您可以通过水平移向新行业
中国房地产商业创新模式[116859] 创造流行300多年“土地是财富之母”精典段子的威廉·配第爵士,通过对英国经济的实证研究,揭示了支配产业结构变迁的深层原因,就是资本总是倾向于向获利多的产业转移, 告诉人们驱动商业模式变迁的动力是资本逐利的本质,提出了产业分析的“配第——克拉克经济法则”。 以先哲的智慧解剖房地产业,可以帮助我们理解近几年房地产屡创发财奇迹、不断制造富翁的深层原因,可以揭开覆盖在房地产商业模式变迁背后的那只无形之手。这几年在支撑房地产发展的诸多市场要素中,百姓们争相讨论房价,经济学家面红耳赤地争论房地产泡沫,政府接二连三颁布调控措施,可以说无论是“国八条”、“地产新政”、“人民币升值”, 还是社会舆论对房地产业的质疑,不仅改变了投资者的收益预期、消费者购房的价格预期,而且改变了政府对房地产发展的支持理念和支持方式。沿袭多年的房地产商业模式的发展环境和生存土壤的巨大变化,使房地产企业不得不直面全新的行业政策、经济、需求的巨大挑战。一些聪明的房地产商埋头苦练内功,寻求新的商业模式撬动各种开发资源,继续演绎财富增长的传奇故事。 房地产企业选择何种商业模式,决定了其对经济周期的抗跌性,决定了其能否持续发展。在房地产业兴起初期,单纯的混合开发模式和百货公司模式占主导地位,开发商利用大量银行资金买地、挖坑、盖房、卖房,然后再开始新一轮循环。他们之所以能够生存、发展,依靠的不是产品和服务质量,而是土地制度的不完善以及消费者的不成熟。他们占用建设单位的资金,让工程公司垫资修建;他们通过预售占用一部分客房的资金,他们在税费上减、免、拖。还有一些开发商自己缺乏开发资金,就千方百计构建关系链,靠关系拿土地,靠关系银行拿钱,他们依靠这种不成熟的赢利模式、不规范的市场运作办法很快地完成了资本积累,为企业进一步发展赢得了时间和物质基础。但这种开发模式在住房短缺、市场不完善的条件下,最差的房子、最差的物业管理也有市场需求。但房地产市场发展环境今非昔比,这种模式现在已经暴露出诸多弊端,不仅投资结构不合理,而且潜藏着巨大的信贷风险。 从产业的发展规律来看, 企业商业模式的创新已经取代了产品创新,成为投资者选择投资对象的重要原因。商业模式的确定是纲,是企业发展的根本,是一切经营活动的重心,其他一切要素都是为其提供支持和服务的。现在房地产业政策的不断调整、市场状况的不断变化,要求企业的商业模式也要不断改革、与时俱进。尤其是金融紧缩和土地严控,大多数房地产企业失去了“钱袋”和“粮票”,传统的“卖烧饼”的开发模式已难以为继。改造公司的商业模式、确定企业的战略定位、采用与市场相适应的商业模式,已成为企业能否生存发展的命脉。为此,本刊通过大量采访和调研,推出万通、华侨城、顺驰、万科、华远、SOHO中国、万达集团改造传统房地产商业模式的探索路径、创新模式,以期为房地产商业新模式的形成抛砖引玉,为房地产业的健康持续发展建言献策。 感谢您的阅读！
企业商业模式创新体会内容摘要：我国经济转型的基本背景是人口红利出现拐点，劳动力成 本显着上升；人民币升值使我国出口企业竞争力受到压力；输入型通货 膨胀引来货币收紧，导致市场流动性显着减少等。基于此背景，企业应 从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求 得生存和发展空间。本文分析了商业模式创新的架构体系，从商业模式 构成要素入手阐述了商业模式创新的思维体系，并给出了构建有效商业 模式的创新框架。 关键词：商业模式经济转型创新框架 经济转型期企业商业模式创新趋势 （一）我国经济转型的基本特征影响企业的经营行为 在我国社会经济转型中，一些因素影响着企业的经营行为，主要表现在：第一，我国人口红利已经出现拐点，像上海等大城市已经出现老龄 化现象，劳动力成本显着上升。第二，城市化进程速度加快，大中城市 正成为居民的聚集地，乡村开始空心化。第三，工业化引发的环境问题 日益突出，环保成本日益提高。第四，随着经济的发展，不可再生资源 的稀缺开始制约经济的成长。第五，服务业在经济总量中的比重开始上升，成为经济增长的重头戏。第六，我国经历初步工业化发展后，开始 进入产业升级、消费升级、安全性能等级升级的阶段，社会需要的商品 的档次升级。第七，随着我国产品大规模进入世界市场，我国多年出现 国际收支和贸易顺差，人民币持续升值压缩了我国出口企业的盈利空间。
第八，由于近年来美元不断贬值，国际大宗商品价格不断攀升，国际通胀因素传导到我国，造成我国出现持续的通货膨胀现象。为治理通胀，国家适度紧缩货币投放，导致市场流动性显着减少等。 （二）经济转型期的求变思维 在经济转型过程中企业应审时度势，顺势而为，从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求得生存和发展空间。在社会经济转型期，我国经济结构无论是产业结构还是城乡结构，区域结构还是内外经济结构等都在发生着剧烈的变化。伴随经济结构调整所出现的重要现象是知识经济、低碳经济、新能源经济、服务经济、网络经济、物联网经济等新经济事业的蓬勃发展。以这些新经济元素为平台的商业模式创新日益为人们所重视，成为市场竞争的主旋律。在全球化、信息化、网络化的冲击下，产品生命周期缩短，产品和服务的形式迅速变化，市场竞争格局发生了巨大改变，那些迅速崛起的企业往往是进行了商业模式创新的企业，而忽略商业模式创新的企业则可能迅速沉沦。 在激烈竞争的市场经济环境中，每一个盈利的企业都有着其独具特色的盈利之道，而盈利有着它内在的逻辑性。在激烈的市场竞争中，人类的智慧反映在不断的商业模式创新上，那些脱颖而出的成功企业总是商业模式的创新者，他们不仅统治着市场，而且引导着商业模式的创新。 经济转型期商业模式创新框架 （一）深入研究市场变化，重新进行战略定位 公司的存在基于其提供的产品和服务能够满足市场特定的需求。公司的价值体现在其产品和服务满足社会需求的内容、数量、质量和强度。
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。 但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。 好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。 1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府
商业模式创新的6种方法 (2012-02-20 20:51:36) ▼ 标签： 杂谈 亲爱的中国读者： 近年来创新的商业模式以前所未有的规模和速度改变着行业格局。现在是企业家、高管、顾问和学者了解这个非同寻常的演变所产生影响的时候了，也是他们该理解和系统地解决商业模式创新所面临挑战的时候了。 说到底，商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值。全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。凭借iPod 以及iTunes在线商店，苹果公司创造了一个全新的商业模式，从而成为在线音乐市场的主导力量。Skype公司基于点对点（P2P）技术上的创新商业模式，为我们带来了相当廉价的全球通话以及Skype 客户端之间的免费通话。Zipcar 公司在付费会员制度下，通过提供计时或计天按需汽车租赁业务，把城市居民从自有汽车产权的模式中解放了出来。与此同时，孟加拉乡村银行正在通过推广小额贷款的创新商业模式来帮助贫困者。 但是我们该如何系统地发明、设计和实现这些全新的商业模式呢？我们又该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式呢？如果我们致力于此，我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？《商业模式新生代》这本书会带给你答案。
我们并不想写一本关于商业模式创新的传统书籍，而是尽力为那些渴望设计和重塑商业模式的梦想家、游戏规则改变者、挑战者设计一本实践指南。我们相信，作为新兴的商业力量，商业模式创新正在使中国企业焕发出前所未有的活力和光彩。我们希望你们使用本书的时候和我们创作它的时候一样享受。 Kind regards, Alexander Osterwalder（亚历山大·奥斯特瓦德） .alexosterwalder. Twitter: business_design 本文介绍6种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。 方法1 客户洞察（Customer Insights） 基于客户洞察建立商业模式 企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误，需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。 正如汽车制造商先驱亨利·福特曾经说过的那样：“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。” 另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。 如何使用（客户）移情图 任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。 移情图（图1）是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。我们称其为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。
商业模式创新的四个维 度 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
商业模式创新的四个维度 商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。 因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。 点：从商业模式的某一个要素出发 从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。 范例：远大中央空调的盈利模式创新 待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买 模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米
(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。 效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。 点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。 线：思考价值链上的机会 一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。 范例：深发展的供应链金融
大型房地产业赢利模式分析(转帖) 华沉思 最近对8家房地产开发商进行了研究，发现了这些企业的价值链存在一些共性的问题，这些共性是否代表着房地产业赢利模式的某种威胁？其中是否预示着一些发展趋势？ 一、其他产业的发展经验和房地产业的神话 我国改革开放资源自由流动以后，企业获得了自由发展的空间，谁是王者不再由政府设定，市场竞争的胜者就是王者。但是竞争是残酷的，容纳王者的风光山头并不很大，也不是很好停留，虽然能够在显示王者风范山头驻足的企业很多，但是它们的尊容却在不停地变换，从王者山头跌落的企业，如今很难觅得踪迹。 如果回忆那段历史，常常思索：是什么因素对王者痛下绝杀？应该是规模和多种经营。这可是王者企业梦寐以求的两个好东西，它们怎么会对王者进行绝杀？ 规模是和大机器联系的概念，很显然，如果固定投资生产一种产品的规模大，分配到单个产品的固定投资就少，企业自然就具有较强的竞争力，如果是劳动力密集型的企业就不适用这一原理，这是对规模的一般理解。但是，如果规模仅仅和机器联系，资金雄厚就成为了这个世界无往而不胜的法则了，这个世界一定会单调乏味得崩溃。规模还必须和企业的组织结构、企业文化等概念有机联系，如果一个企业在这方面落后，实际上就是它的基因不支持规模，一旦这样的企业追求规模，它必须同时承受效率低下、漏洞百出、高运行成本等问题，规模最终成为了这些企业的温柔杀手。 促使企业进行多种经营决策的原因常常有两个，一是看到了自己上下游行业的高额利润，二
是不愿意自己的业务受制与上下游企业，于是干脆自己动手丰衣足食，更何况自己还拥有资金。但是，绝大多数多种经营的企业都解决不了副业依附于主业的驱动力问题，也解决不了在一个企业内各业之间权责、核算不清楚等问题。无论企业从事了具有怎样高额利润的产业，都获得了一个管理成本高于交易成本的结局，多种经营成为了吞噬企业利润的绚丽杀手。 王石是那个时候的英雄，因为他面对多种经营的浪潮做了减法，据说他有一句名言：高于2 5%利润的项目不做，我们有理由相信，他的这句话包含了曾经怎样的痛苦。 这一发展经验适合于房地产业吗？目前的现实是房地产业正享受着规模和多种经营的种种好处，而且很多企业都相信：把规模做得更大一些，建立起自己无所不有的王国，可以享受以较低的价格聚集土地资源等诸多好处。 面对其他产业发展中的经验教训，房地产业目前的现状有多少因素是由于房地产业的特点使然？还是房地产市场热的暂时现象？如果不解决这些问题，它们是否也会对目前风光无限的房地产开发商痛下杀手？几年以后人们同样根本不知道世界还曾经存在过这样叱咤风云的房地产开发商！ 二、房地产开发商的窘境 1、多种经营窘境 由于我国在改革开放以前，只有建筑业而没有房地产业，所以在住宅市场热的时候，我国的房地产业还十分稚嫩，它稚嫩的价值链不仅仅表现在自身上，也表现在其上下游产业的
企业经营——商业模式创新与竞争力提升 课程背景： 颠覆性的全新商业模式是我们这个时代的标志，尽管民营企业老总都在大量的学习和补充新鲜的知识，但是，纷繁复杂的资讯、观点、理论、案例、技巧……在混杂上企业每天面临的各种各样的问题，让我们的头脑更加混乱，信息过载，良莠难辨。民营企业家普遍面临着对前景的迷茫，出招怕走错方向，不出招怕贻误战机，散点式的尝试又无助长期目标的建立，因为思路没有理顺，做任何事儿都无法全力以赴，纠结中惶恐不安！ 2019年3月，两会落下帷幕，新议题，新运营模式、新商业模式迭代，已产生不可估量的影响。当互联网+、跨境电商、工业互联网、数字经济、电商快递、共享经济、线上线下、互联网+教育等刷屏时，企业经营是否可以保持清醒头脑，是择机顺势还是固本拓新？拼多多与抖音颠覆式商业模式是否让你眼前一亮？当下，随着工业技术的突飞猛进，信息技术的不断革新，全球竞争的激化，消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经彻底改变了商业游戏规划。 2019年，中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经济环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思想模式所能解决的。现在商业竞争已经不是产品、技术、人才、营销等单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争。本次课程，武林老师将围绕商业模式建模-定位-系统思维来给你带来创新思路以及竞争力全方位升级。 课程目标： ▲分析企业赢利模式的“死穴”，解密成功企业持续赢利的“奥秘”，解码企业商业模式设计与创新的“误区” ▲深度剖析当前流行的商业理念，看清背后的逻辑，拂去各种浮夸式的表面造作，回归商业本质，让企业家在五花八门的学说和概念背后找到自己的逻辑 ▲基于企业现状，创新性的设计商业模式：掌握关键元素的应用技巧，理解商业模式的设计逻辑，搞清在企业的实施条件，掌握结构化剖析 ▲结合各行业的产业发展趋势解析进行战略定位与蓝海战略 ▲了解产业升级转型的路径、发展方式与扩张模式 课程特色：
智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案 第一章 1、商业模式的重新设计能够非常精确的体现出利益相关者的 A. 交易成本 B. 交易效率 C.交易结构 D.交易程度 答案: 交易结构 2、下列哪些不是成功的商业模式所具有的特点 A. 为客户创造价值 B. 拥有独特能力 C.商业模式的组成部分之间互不影响 D.有与之相匹配的运营能力 答案: 商业模式的组成部分之间互不影响 3、做企业，设计商业模式首先就是 A. 要考虑未来 B. 要资金到位 C.要考虑效益 D.要打破惯性 答案: 要打破惯性 4、商业模式六要素交易结构中，（）是对商业模式最终施行效果的评价体现。 A. 业务系统
B. 盈利模式 C.自由现金流结构 D.企业价值 答案: 自由现金流结构 , 企业价值 5、企业制定价值主张的三种方法包括 A. 罗列全部优点 B. 宣传有利自身的差异点 C.突出共鸣点 D.避而不谈缺点 答案: 罗列全部优点 , 宣传有利自身的差异点 , 突出共鸣点 6、商业模式是企业的执行机制，管理模式是企业运行机制 A. 对 B. 错 答案: 对 7、从价值观的角度来看，商业模式是产品/ 服务的商业化过程，伴随着价值创造、价值传递和价值实现 A. 对 B. 错 答案: 对 8、商业模式三要素中，价值主张和目标客户通过价值链有效链接在一起
A. 对 B. 错 答案: 对 9、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 对 10、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 错 第二章 1、下列关于业务定位的说法不正确的是 A. 定位是市场的选择 B. 定位是商业模式的起点 C.定位是企业应该提供什么特征的产品与服务 D.定位就是企业应该做什么 答案: 定位是市场的选择 2、影响企业选择与某类利益相关者交易方式的因素是 A. 交易价值与交易成本 B. 利益相关者的需求
茶企商业模式创新方法 众所周知，近几年来外部环境正呈现四大趋势：一是经济的全球化，二是信息技术革命，三是人力成本上升，四是产业的转移和升级。商业模式是以客户价值为出发点，整合内外资源形成有效的交易结构。例如：一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式指这一毛钱是怎么增加的。商业模式创新的核心是营销模式的创新，营销模式创新的核心是营销渠道的创新。目前中国的茶业还集中在商政礼品市场，大众化中低端市场还未真正启动，茶叶未来的价值主张从虚幻的文化层面逐步回归到农产品属性本身，属于人们生活品的一部分，电子商务模式正好迎合了这一契机。茶叶电子商务可以在大数据中找到商机，赢利模式有无数的创新空间。 第一步：客户价值 眺望未来，我们必须打开三扇门：行业的痛苦是什么？行业的游戏规则是怎样演变的？行业的竞争制高点在哪里？在新经济环境中，成功的企业是那些以客户为中心进行商业思维、认识到客户的核心需求，并以新的商业模式设计来满足这种需求的企业。为此要改变企业的价值创造链条，挖掘并创造客户隐藏的、独特的价值主张。客户四类隐性需求是客户无法清晰表述的需求、客户无法公开表达的需求、竞争对手尚未知悉的客户需求、尚未被满足或实现的客户需求。茶叶产品首先是满足客户基本的止渴和人情沟通的需求，再向期望需求、隐藏需求与杀手级需求分阶段推进。期望需求是以茶会友、生活情趣、提神醒脑，隐藏需求是润肺养颜、延缓衰老、降脂助消化，杀手级需求是文化品位、身份象征。把客户需求不断深挖，保证产品在满足客户需求上具有很强的可持续性。通过透视茶行业电子商务客户的价值因素，挖掘客户独特的价值主张，从而构建与传统茶行业商业运作截然不同的新的商业模式。其中，电子商务在品牌形象、便利性、性价比三个方面需要重点打造，以满足止渴的基本需求、生活情趣的期望需求、润肺养颜的隐藏需求、文化品位的杀手级需求。 第二步：商业定位 产品构成行业，行业构成产业，产业构成商业。企业需要在产品生产商、产品销售商、流通服务商、品牌运营商之间作出选择，明确处在产业链微笑曲线上的什么位置。研发和品牌分居曲线的两个最高端，加工生产处在中间最低端。通过调查发现，茶企电子商务消费者大部分年龄在20—35岁、职业为白领或Officer、产品档次为中低端、包装规格为精致小包装、价格处于15—150元/袋。
关于商业模式的思考 神州泰岳我持有也快一年了，目前只有微利。对于这样一个企业，如何对其估值，用传统的资产估值法会明显低估，重点考量其成长性仅用现金流量折现法又可能过度高估。对于这个一个有新的商业模式的企业，究竟应适用于怎么样的估值体系？它的商业模式到底是什么？它的本质和关键又是什么？对这些问题的思考，直接决定着此次投资的成败。为了搞懂这些问题，我又认真学习了有关商业模式的知识。现记录如下：早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代随着网络普及才逐渐流行开来。直到现在风投和创业者们开口言必称“商业模式”。 我理解，简单地说商业模式就是赚钱的途径或方式。网上给出了标准的“定义”：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。”在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。 在综合了各种概念的共性的基础上，人们对商业模式提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括： 价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。 分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系，即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。 价值配置，即资源和活动的配置。 核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络，即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。 成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不
商业模式创新的特点是什么 商业模式创新起源于20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。以下是本人为你精心整理的商业模式创新的特点，希望你喜欢。 商业模式创新简述 要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式，虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的(Timmer，1998;Linder等，2000;Rapper, 2001)。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三方面所组成(Afuah等，2005)。商业模式的各组成部分，即其构成要素， 如下表所示，大体有9个，可归为5类。有些要素间密切关系，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提供产品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际;从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者;或者是根据 年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等等。 商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚
钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。 商业模式创新特点 创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5 种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型， 第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。 第二，商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业 比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。
房地产公司的商业模式 中城房网轮值主席、万通集团董事局主席冯仑：近期以来，业界各种各样的研讨会关注的不外乎三个层面的问题，第一是行业问题，即市场趋势，行业进展；第二是项目问题，产品性能，科技进步；在这两者之外，还有一层即公司问题。公司治理经营渐成大伙儿关注的重点，你那个公司如何能办得不仅今天赚钞票，而且能够持久进展，比较好地保持竞争力。我们通过一段时刻的考虑和研究，提出了房地产公司的商业模式，分成了几种类型，每一种类型我们会提出一些案例和一些典型的公司。 开发公司模式 １、房屋开发模式 该模式又分三种类型。 第一种类型为沃尔玛模式。比较典型的是万科模式，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势操纵，有打算地在郊区连锁开店，该模式经济增长特不快，万科今年营业额可能能够超过４０亿元，会打破近五年来一个地产公司年销售额最高不超过３０亿如此一个纪录。 第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是那个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。这种百货公司模式比较多的见于过去城建系统转制过来的开发公司和国内专门多综合性的大型国营开发公司。
第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，我可能卖的车是劳斯莱斯，一天卖不出几辆，然而每一辆的价格高，因此营业额较高。万通今年销售额会超过２０亿元，要紧集中于高端产品。 ２、土地开发模式 一种是陆家嘴模式，即一个整体公司以经营土地为主，通过规划，成片出让，同时与开发结合，要紧是综合金融、贸易、商业等业态。陆家嘴每年的营业额实际上专门少，但利润专门高，要紧是土地出让的收益特不大。 一种是天津开发区模式，即工业土地的开发模式，由于经营的土地要紧是工业区，都市机能较差，因此工业区土地价值的增值幅度和它收益情况比陆家嘴要差得多，但该模式也是国内惟一一个，甚至是要紧的一个靠土地经营的工业区赚钞票的一个企业。 ３、混合开发模式 混合开发的模式又分成两种。一种是纵向重叠的混合开发模式，即现在传统的开发公司采取的模式，从拿地一直到物业治理纵向重叠起来，所有环节你自己都要做，如此功能上就不够专业化，公司内部治理上又互相重叠。在广东，甚至有相当多的企业还有自己的设计院、建材公司、施工建设公司。 另外一种，是交叉混合开发模式，典型案例是珠江和合生创展，该模式使拿土地和开发房子、建房子有适当的划分。珠江大片的拿地，然而合生创展几乎不自己拿地，只做房屋。如此交叉起来，同时又是一个老总，在北京、上海和广东有大量的开发，
宁波大红鹰学院 大学生创新创业大作业 题目:商业模式创新 专业:工商管理专业 班级: 姓名: 学号: 指导教师: 2014年 12月 17日
商业模式创新 【摘要】现代管理学之父——彼得.德鲁克的“当今企业之间的竞争,不就是产品之间的竞争,而就是商业模式之间的竞争”。由此可见商业模式创新就是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须就是对自身商业模式的策略反应与创新。小米手机发布一年多的时间里吸引了50 万发烧友的关注,它的横空出世也为我国的手机市场带来了新的希望与期待。本文通过商业模式中分析小米商业模式的创新之处。 【关键词】商业模式小米创新 一、商业模式概论 (一)商业模式的概念与内容 商业模式,就是管理学的重要研究对象之一,MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。商业模式描述的就是企业如何创造价值,传递价值与获取价值的基本原理,其包括九个方面的内容:客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源,这九个方面相互联系,密不可分,构成了商业模式系统的主要框架,这个框架可以作为一种共同语言,方便地描述与使用商业模式,从而构建新的战略性替代方案。另外,商业模式创新就是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新,就是新经济的显著特点。 (二)商业模式的定义 为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 (三)商业模式创新的目的 任何一个组织,无论其就是否涉及商业领域,都存在着商业模式的问题。商业模式的重要作用正如前时代华纳首席技术官(CTO)迈克尔·邓恩所说,“相对于商业模式而言,高技术反倒就是次要的。在经营企业的过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者就是企业能够立足的先决条件。”