变更管理制度
1．目的
为了对管理变更进行控制，规范相关的程序和对变更过程及变更所产生的风险进行分析和控制，防止因为变更因素发生事故，制定此制度。
2．适用范围
适用于对本公司管理变更的适时性动态管理。
3．职责与分工
主管部门：安全生产部。适时的组织各相关部门对公司内发生的各项变更进行评价和采取针对性的措施。
相关部门：下属各基层厂站。相应主管部门号召，对各项变更采取动态管理。
3.1办公室负责关键或重要人员的变更、组织机构的变更和管理体系程序变更的审核；
3.2采购部负责关键供方变更的审核；
3.3办公室负责组织相关部门对变更进行确认；
3.4经理（xxxxxx）负责变更的审批。
4．内容与要求
4.1本文件的变更指管理变更：
4.1.1组织结构变更；
4.1.2关键或重要人员变更；
关键或重要人员：中层及以上管理人员，特殊过程操作人员；
4.1.3关键供方变更；
4.1.4管理体系程序的变更,包括纠正和预防措施引起的变更。
4.2变更审批程序
4.2.1变更申请人填写《变更申请/确认表》，说明变更及其依据，并对变更的风险情况进行分析，变更申请部门负责人签字认可。
4.2.2申请变更部门将《变更申请/确认表》报至变更审核部门，审核部门负责人对变更的情况进行审核。
4.2.3申请变更部门将《变更申请/确认表》报至经理，进行变更审批。
4.2.4变更审批后，变更申请部门组织相关部门进行变更的实施。
4.2.5变更实施前，变更的实施部门对变更实施过程进行风险分析，制定控制措施后实施变更。
4.2.6变更审核部门对变更的实施结果进行确认。
4.3变更的通知
变更的通知应包括变更之后遗留的风险及带来的新风险；
4.3.1组织结构、关键或重要人员以及管理体系程序的变更，由安全生产部以文件形式通知公司管理层及各部门负责人，由各部门负责人告知部门内部成员；人员变更可使用任命书等作为通知文件。
4.3.2关键供方的变更由采购部以书面形式通知公司相关部门负责人。
附：《变更申请/确认表》
变更申请/确认表
编号：
生产计划变更管理办法1.总则 制定目的1.1.为规范生产计划变更流程，使计划更为顺畅得以执行，特制定本办法。 适用范围 1.2.因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起之生产计划变更。 权责单位 1.3.总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。1) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2)2.生产计划变更流程 定义2.1.本办法所指的生产计划变更，系指已列入周生产计划内之生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划之变更。 变更时机 2.2.客户要求追加或减少订单数量时。1) 客户要求取消订单时。2) 客户要求变更交期时。3) 客户有其他要求导致生产计划必须调整时。4) 因生产进度延迟可以影响交期时。5) 6)因物料短缺预计将导致较长时间停工时。因技术问题延误生产时。7) 8)因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时。9)因其他因素必须作生产计划调整时。变更流程规定 2.3.生管部在遇到上款规定的各种状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生1)产计划变更通知单》。 2)《生产计划变更通知单》一般应包含下列内容： A)生产计划变更原因。 B)计划变更影响的生产单位及时间。 C)原生产计划排程状况。 D)变更后生产计划排程状况。 E)需各部门注意配合的事项。 3)如生产计划变更范围较大，生管部应召集生控人员、物控人员、采购部、制造部、业务部或其他相关部门进行检讨确认。． 4)如生产计划变更后，新计划与旧计划相比较有较大变化时，生管部应在《生产计划变更通知单》后附上新的《周生产计划》。 《生产计划变更通知单》及其附件除生管部自存外，应比照生产计划之发放要5) 求，发放下列部门：业务部、开发部、生技部、品管部、制造部、采购部、资材部。 各部门接获《生产计划变更通知单》后，应立即确认本部门工作安排之调整，6)以确保计划之顺利执行。 3.生产计划变更后之作业规定 生管部3.1. 1)修改《周生产计划》及每日生产进度安排。确认并追踪变更后之物料需求状况。2) 协调各部门因此产生的工作调整、配合。3) 业务部 3.2.修改《出货计划》或《销售计划》1)。 确认变更后计划各订单交期是否可以确保。2) 处理因此而产生的需与客户沟通的事宜。3) 处理出货安排的各项事务。4) 开发部 3.3.确认产品设计、开发进度，确保生产。1) 确认技术资料的完整性、及时性。2) 生技部 3.4.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性。1) 确认设备状况。2)
工程总承包项目施工工序交接 管理规定 标准英文名称（四号黑体加黑） 2015-XX-XX发布2015-XX-XX实施 xxx 发布
目次 前言........................................................................... II 1 范围 (1) 2 规范性引用文件 (1) 3 术语和定义 (1) 4 职责 (2) 5 管理内容 (2) 参考文献 (4)
前言 为加强工程总承包项目的质量管理与控制，确保工程各工序间顺利交接，规范质量监督、检查、验收等活动，使之受控、有序，促进总承包商及各分包商对施工工序交接的管理、协调和服务，特制定本标准。 本标准是企业标准化系列标准之一，这些标准是（可选项，适用于系列标准）： Q/DG ×-××××《××××××××××××》； Q/DG ×-××××《××××××××××××》。 本标准由xxxxxx提出并归口。 本标准由××××××起草并负责解释。 本标准主要起草人：×××、×××、×××。
工程总承包项目施工工序交接管理规定 1 范围 本标准规定了xxxx总承包项目在项目建设过程中，对项目施工工序交接的管理。 本标准适用于集团公司所承建总承包项目施工工序交接管理。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范 DL/T5210电力建设施工质量验收及评价规程第1部分～第8部分 DL/T5434-2009 电力建设工程监理规范 国内有关文件 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准。 3.1 工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。 3.2 总承包商 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 3.3 分包商 总承包商根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。 3.4 施工工序 施工工序指从接受施工任务直到交工验收所包括的主要阶段的先后次序。是工程项目在整
工程变更管理规定及流 程 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
云南睿城建设项目管理有限公司工程 变更管理办法及流程 第一条、目的 1、为了加强变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，特制定本变更管理办法及流程。 2、通过对变更申报资料进行审查、审批，确保变更的及时性、合理性和经济性，消除变更对工程成本和进度带来的消极影响。 第二条、变更是对原设计内容进行完善、修改及优化，变更共分为三类： 1、一般变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元（含）以下的； 2、较大变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元至10万元（含）以下的； 3、重大变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在10万元以上的。 第三条、变更的体现形式分为四类： 1、由建设单位(业主单位)提出的变更； 2、由监理单位提出的项目变更； 3、由设计单位提出的项目变更； 4、由施工单位提出的项目变更。 第四条对上述提出的工程变更，提出部门备齐相关原始资料，按本变更管理办法中图一及图二进行逐级上报审批。 第五条变更应将工程变更内容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可准确计算工程量。 第六条变更单由项目部分专业依发生先后顺序进行编号。
第七条变更的控制 1、变更控制原则： 符合国家规范：变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的部分进行变更，使之满足国家相关规范、法规； 保证使用功能：变更应是对原设计中不合理的部分进行变更，变更后应比原设计更合理、更满足使用功能； 降低建造成本：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更加节约成本； 保证建造工期：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更缩短施工周期； 2、变更内容： 原设计中不符合国家规范、法规的内容； 原设计中某些施工工艺做法现场难以实现、改进后更加合理的内容； 原设计中某些功能要求不能达到或违背承诺而需要进行改进的内容； 原设计中存在的遗漏、缺陷等内容； 由于某种需要公司提出的对原设计的更改内容； 3、相关部门职责： 项目部： 3.1.1 办理设计单位、监理单位和施工单位提出的变更申请手续； 3.1.2 对拟变更的施工工艺进行把控； 3.1.3 负责变更的实施； 审批2万元（含）以下变更并报公司备案； 合同成本部： 对拟发生的变更进行经济分析；估算变更成本； 变更实施后，核算变更实际发生额是否在估算范围内； 跟踪变更的落实情况； 总工： 审核变更实施的可能性及施工工艺合理性；
苏州得尔达国际物流有限公司 文件编号产品版本密级 名称设备交接管理制度共页仓储设备交接管理制度 (仅供内部使用) 方案撰写：______________________ 日期：/ / 方案负责：______________________ 日期：/ / 方案审核：______________________ 日期：/ / 方案管理：______________________ 日期：/ / 苏州得尔达国际物流有限公司 版权所有不得复制
目录 1.引言 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 2.设备交接 (3) 2.1设备的安装 (3) 2.2设备操作培训 (4) 3.设备的维修保养 (4) 3.1设备的保养 (4) 3.2设备的维修 (5) 4.设备管理单据 (6)
1.引言 1.1目的 保证公司设备的正常安全运行，保持其技术状况完好并不断改善，提高公司装备素质。把好设备的检修质量关，健全设备使用和维护规程。 1.2适用范围 本制度适用于营运中心-仓储部设备的交接、维护、保养管理。2.设备交接 2.1设备的安装 2.1.1.设备的安装必须符合部门或项目组的操作要求； 2.1.2公司相关部门负责组织施工安装，并负责施工安装的质量； 2.1. 3.设备安装后，由供应商人员进行调试，并做好记录； 2.1.4.公司相关部门和设备负责人对设备进行验收，并做好记录，确保设备完好后方可交接，并填写设备移交表，附表一：设备移交表
2.2设备操作培训 2.2.1.在设备交接前，设备供应商须向部门提供设备操作说明书等有关设备的资料明细； 2.2.2.由公司相关部门联系供应商，对设备操作人员进行操作前的培训，包括操作前的准备工作、步骤以及操作过程中的安全注意事项等进行讲解； 2.2. 3.在初期使用过程中，须有设备供应商人员对设备操作人员进行现场指导。 3.设备的维修保养 为保证设备经常处于良好的技术状态，随时可以投入运行，减少故障停机日，提高机械完好率、利用率，减少机械磨损，延长机械使用寿命，降低机械运行和维修成本，确保安全生产，必须强化对设备的维护保养工作。 3.1设备的保养 3.1.1一级保养，由操作人员定期对设备进行日常保养，确保设备经常保持整齐、清洁、润滑良好、安全运行；
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
1目的 为加强和规公司工程项目管理，完善工程项目竣工验收及移交、保修监督机制，参照国家及上级主管部门的有关规定，结合公司实际，制定本制度。 2 适用围：盾安（）节能系统的BOT和BT建设工程项目的竣工验收及移交、保修工作均适用本办法。 3 定义:无 4 管理职责 4.1工程部 4.1.1工程部负责对各项目实施过的监控。 4.1.2负责指导各项目的竣工交验，及收集项目部竣工资料。 4.2工程管理课 4.2.1工程管理课负责及时对已具备竣工的工程项目提交竣工验收报告。 4.2.2参加由监理组织的竣工验收工作，并组织施工队伍参加竣工验收。 4.2.3对通过已通过竣工验收的工程及时项目移交。 5 管理容与要求 5.1项目部完成施工合同全部工程容，施工资料归档完整，并经监理工程师签字认可后，向监理单位提交工程竣工报验（见附表A），由建设单位进行组织工程竣工验收。 5.2工程初验由项目部协调监理单位组织进行。初验的主要容包括： 5.2.1 检查是否按质完成工程设计和合同约定的各项容； 5.2.2检查技术档案和施工管理资料是否完整； 5.2.3检查工程使用的主要原材料、建筑构配件、设备是否有质检证明和进场试验报告； 5.2.4检查是否有建设、设计和工程监理等单位分别签署的质量合格文件； 5.2.5项目部整理竣工资料形成的工程竣工档案，应一式四套，其中两套交与甲方处，两套留存公司运营管理办公室。 5.2.6如有重大设计变更情况，项目部应有报批手续和说明材料，说明变动原因、变动容、变动后投资增减及批准文号，并由建设、监理和设计单位签字盖章认可后来，作为验收时的依据。 5.2.7在进行初步验收的同时，项目部应根据公司有关规定，组织技术部门进行竣工决算，并有技术部门出具最终竣工决算书。
工程变更洽商管理办法 一、工程变更的一般规定 1、工程变更是指在项目工程建设中发生的与施工图纸和合同项目有关的工 程结构形式、数量、质量以及标准方面的变动以及合同工作内容的变化。 2、工程变更的申报、审查、批准等过程与依据文件，均必须是有效的书面 文件，并按工程承包合同文件规定的程序进行。监理审核后的变更签证必须在3 日内报北京市公联公路联络线有限责任公司（以下简称业主）审查，未经业主审查批准的变更为无效变更文件。 二、变更的范围和内容 1、在履行合同过程中，工程变更应按照合同相关约定执行。合同中没有明 确约定的，监理单位可根据工程的需要经业主同意指示施工单位进行以下各种类型的变更，没有业主、监理单位书面指示，施工单位不得擅自进行变更项目的施工。 （1）增加或减少合同中任何一项工作内容； （2）取消合同中任何一项工作（但被取消的工作不能转由建设单位或其他 施工单位实施）； （3）改变合同中任何一项工作的标准或性质； （4）更改工程建筑物的形式、基线、标高、位置和尺寸； （5）改变合同中任何一项工程的完工日期或改变已批准的施工顺序； （6）进行工程完工需要的附加工作； （7）进行工程施工必须的附属工程项目施工
2、变更项目价格：变更项目未引起工程施工组织和进度计划发生实质性变 动和不影响其原定的价格时，不予调整该项目的单价和合价。对于造成工程价格和进度实质性变化的变更，按照合同约定进行处理。 三、变更的分类 1、设计变更：施工详图的局部修改即分部、分项工程细部结构及局部布置 的改变，，一般质量标准和技术要求的变更等； 2、条件变更：由于施工地质、水文条件、施工场平、道路、水电供应等施 工条件变化及社会环境、经济环境变化而导致的工程变更； 由于施工条件变化引起的合同变更，应在合同实施过程中随时提出，报监理、业主审核批准，其变更要求或建议应包括以下内容： （1）变更的原因和依据； （2）变更的内容及范围； （3）变更引起的工程量增加或减少以及合同工期的延长或提前； （4）变更导致工程量的变化是否符合设计或规范要求； （5）变更引起工程造价的增加或减少； （6）为审查所必须提交的附图、计算资料和其它支持资料等。 3、重大变更：重大工程变更必须由报政府批复确认。 4、工程洽商：工程洽商指因施工的原因需要通过洽商的方式变更原设计， 由承包商提出经各方确认后形成的技术变更文件。主要包括以下内容：（1）由国家法律或标准、规范修改影响工程施工； （2）施工工艺或施工方法改变； （3）使用的材料品种的改变，材料代换；
工程项目移交期间保护管理制度 1
工程项目移交期间保护管理制度 1、责任分布 工程项目交接保护管理工作的主体责任在具体责任工程项目实施的项目部,工程部负责审核计划和检查督促项目部做好工程项目交接保护管理工作。 2、工作流程: 2.1、工程项目交接保护管理的计划(计划中应包括工程项目交接保护管理细则)由项目部制订,正式开工前报公司工程部分管工程师备案审核。 2.2、。在施工之前各方都将进行施工图纸的深化。落实工序交接,强化下道工序地位,搞好工序、专业间的穿插作业,防止互相影响破坏。 2.6、建立成品登记台帐,定期检查成品情况,项目或班组交接时要办理成品交接保护管理手续。 2.7、项目部应根据工程施工的实际情况,对工程项目交接保护管理工作计划和实施细则进行合理调整同时上报公司工程部,让工 2
作更符合实际情况和有利于整个项目质量计划的成功实施。 2.8、工程部在各种定期质量检查时应同时进行工程项目交接保护管理工作的监督检查工作。 附:工程项目交接保护管理细则简例 *******工程 工程项目交接保护管理细则 (一)土方工程 1、土方开挖 1)对定位桩、水准点、坐标点和沉降观测点等应注意保护好,挖运土时不得碰撞。并应定期复测,检查其可靠性。违反者对具体责任人***罚款**元。 2)基坑(槽)的直立壁和边坡,在开挖后应有*****措施,避免塌陷。基坑(槽)边坡顶部严禁堆放各种材料,以免增加荷载,造成塌方。违反者对具体责任人***罚款**元。 3)挖土需要的支护结构,在基础施工的全过程要作好保护,不得任意损坏或拆除。边坡修好后,要进行保护,严禁钢筋、钢管、模板、砌筑材料等撞击破损边坡,确有破损现象,应立即作修补。违反者对具体责任人***罚款**元。 3
**工程项目 设计变更管理办法 第一章总则 第一条为规范本项目工程设计变更管理工作，制订本办法。 1.1为在施工过程中及时、正确地处理设计变更，控制工程规模、标准、质量、工期和造价，保证工程的正常、顺利进行，现根据招标文件的有关规定并结合**工程项目工程建设的特点，制定本办法，以明确工作职责和工作程序。 1.2设计变更的含义是指对技术规范、施工图及工程量清单等作为向承包人提供的有关施工依据的设计文件的变更和数量的调整。 1.3设计变更的范围包括：对施工图所涉及的平纵线形、结构、型式、工程数量、规模、质量标准及任何一部分工程的标高、基线和尺寸等的变更。 第二章设计变更原则及条件 第二条设计变更的原则及条件应遵照下述规定执行。 2.1设计变更必须遵守国家制定的技术标准和设计规范，符合初步设计批复的审查意见，并符合招标文件的有关要求。 2.2设计变更必须坚持高度负责的精神与严肃的科学态度，尊重施工图设计，以保持设计文件的稳定性和完整性。在确保工程质量和技术标准的前提下，对于降低工程造价、加快施工进度、节省良田、保护环境、提高安全性能、有利于工程管理方面有显著效果时，可考虑对施工图设计进行优化、变更和完善。 2.3设计变更由业主和总监理工程师按规定办理，任何个人和单
位无权对承包人发出变更通知和变更指令。 2.4设计变更的依据必须是业主、总监理工程师或其授权人签发的正式文件。 2.5任何口头指令一律不作为承包人现场实施的依据。凡不具备设计变更依据开始施工者，由此造成的后果和责任由擅自实施者自负。 2.6对未正式办理变更手续的设计变更，原则上一律不得实施，并不办理工程计量支付。 2.7在不增加投资或增加投资不多，有利于改善行车条件，或节省工程的维修、养护费用的，可提出变更。 2.8由于水利、工矿、文物、城建、地质、环保等方面原因或其它不可预见因素，必须改变设计，可提出变更。 2.9保持原设计标准和质量，不增加投资或增加投资不多，能解决特殊的技术问题的,可提出变更。 2.10 施工图设计差、错、漏及设计明显不合理的(必须符合招标文件要求),可提出变更。 2.11设计变更图表原则上应由原设计单位编制，少数特殊情况经批准也可委托其它有相应资质的设计单位进行编制，但必须得到设计单位或其派驻现场的设计代表的确认。 第三章设计变更立项 第三条设计变更的提出 设计变更可以由承包人、设计单位、业主等提出。承包人提出的设计变更，由承包人编报设计变更立项申请资料，总监办审核后附立项审核意见，由施工单位附备设计变更立项审查表并完善相应填报内容，并提交设计代表完善相应手续后转报指挥部现场工程部门办理立项申请；设计单位及业主提出的设计变更，由设计单位或设计代表出
项目移交管理制度 一．项目移交客服部节点： 1、竣工并进入交楼阶段项目，在甲方规定60天交楼时间内业主提出的所有整改问题均由项目部对存在问题进行整改，60天后客服部对项目部整改完成并入住的住户进行维修移交，并填写详细的《项目维修移交表》。 2、在甲方规定60天交楼时间内，住户业主尚未验收的住户客服部不予办理维修移交手续，此类住户业主后续前来验收时间提出的整改问题仍由项目部对存在问题进行整改。 二．项目移交客服部需要提交资料清单及规定： 项目竣工验收后，工班组必须将所有整改问题全部完成，项目部负责将 程有关资料移交客服部，方便后续维保修工作开展。竣工需要移交客服部的 料如下： 序号资料名称 1《施工合同》（复印件或电子版） 2《工程竣工验收表》（五方联检）（复印件或扫描件） 3《验收记录单》经业主一次验收或复验合格签字 4《物业移交单》（物业提供的钥匙、设备、竣工验收记录等交接单） 5工具材料移交清单（项目部提供明细表） 6通讯录移交（甲方、物业、业主、本项目部相关人员） 注：以上资料由项目部及物业提供，资料准备齐全后移交客服部，移交资料时由工程管理部进行监督，项目部、客服部及工程管理部三方在《项目维修移交表》上签字。 三．完工项目交楼阶段验收规定： 1.客服部、质安部、项目部组织验收小组对项目每层、每段、每户、每部位检查整改中有无遗漏项目，一旦发现，必须立即做详细的验收记录并登记入《项目质量整改问题汇总表》。 2.在交楼后住户业主入住遇重大质量问题需现场拍照，通知相关项目负责人及班组长察看现场并进行整改。 3.甲方规定交楼时间60天内没有住户业主收楼的楼层，由客服组、
煤炭生产计划管理办法 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：___________________ 日期：___________________
煤炭生产计划管理办法 温馨提示：该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据，通过对具体的工作环节进行规范、约束，以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进行。 本文档可根据实际情况进行修改和使用。 煤炭生产计划管理办法 第一章总则 第一条为保证全公司煤炭生产持续健康发展,全面加强煤炭生产计划管理, 充分发挥生产计划在企业经营活动中的积极指导作用,推动企业经济效益的不断提高。根据国家有关政策法规, 结合我公司实际情况特制定本办法。 第二条生产计划是企业计划的核心,是全体员工的奋斗目标和行动纲领。它紧紧围绕企业发展战略和生产经营总方针,实施总体指导和综合协调,保证煤炭资源科学合理开发利用,提高生产要素配置的质量和效率。
第三条生产计划管理工作:全公司建立二级计划网络, 公司由生产技术部、企业管理部、煤质地测部和设备管理中心负责, 各矿由生产技术部、经营管理部、测量部和机电设备管理部负责；生产技术部（生产技术部）负责生产接续计划（包括综采搬家倒面计划）和原煤产量、进尺（剥离）计划, 企业管理部（经营管理部）生产计划指标统计等, 煤质地测部（测量部）负责商煤、煤质计划（包括供煤方案、地质预报等）, 设备管理中心（机电设备管理部）负责设备配套计划（包括设备调剂、大项修、购置和报废计划）。生产计划由公司、矿总工程师分管,业务部门设专人负责生产计划工作。 第四条生产计划管理的基本任务。充分利用国家有关政策, 以效益为中心, 以市场为导向, 从全公司生产技术条件和员工经济利益出发, 借鉴国内外先进经验, 依靠科技进步和科学管理, 整体考虑企业煤炭生产, 全面综合进行投入产出总平衡, 以谋求企业获得最佳的经济效果。 第五条生产计划管理的基本原则。企业生产计划必须遵循的基本原则是: 一、严肃性。计划一经批准下达, 必须严格遵照执行。
工程项目移交管理办法 第一章总则 第一条．为了使视频及信息安全项目的建设、管理及维护等工作逐步走向规范化、制度化，特制定本办法。 第二条．本办法适用于视频及信息安全项目管理的售前、售后及维护的所有工程项目。 第三条．项目竣工移交前必须按照国家或地方建设行政主管部门的规定，进行竣工验收。 第四条．没有全部竣工验收的工程，原则上不能同业主进行移交。本办法的工程项目移交主要包括： 1、通过工程项目竣工验收后同业主之间的移交； 2、售中实施完毕后同售后维护之间的移交； 3、售前、售后主要管理和技术的负责人员离职时同部门交接人员的移交。 本办法对以上三种情况的项目移交过程进行规范和定义。 第二章移交准备 第五条．移交前的文档准备，文档资料准备应包括以下五部分资料： 一是工程过程的指导性文件：如技术交底、招投标文档、设计图纸、施工组织设计、项目实际进度执行情况、系统日常操作与维护手册等。 二是施工过程的记录性文件：如各种验收记录、测量记录、施工日记等。
三是施工过程的质量保证性文件（若有）：如各种材料的合格证、复试报告等。 四是对产品的评定结论性文件（若有）：如分项、分部质量评定。 五是与用户、监理、供应商沟通、协调的全部记录，特别是当前重点工作内容、遗留问题记录等。 第六条．对于交接人比较难上手的项目（例如子系统较多、施工工艺复杂、存在维护隐忧等的），除了需要进行培训准备，准备该工程案例的培训教程，对交接人进行培训以外，还必需带交接人前往项目实施现场进行项目交接。 第三章移交内容 第七条．工程移交应包括以下内容： 1、工程项目实物及第五条所要求的全部内容（若有）。 2、与工程项目实物配套的相关附件、备用件及资料。 3、经过上级领导审批的《工程移交清单》内容。 4、离职移交时，则需要在《工程移交清单》表内，交接人签署同意移交的意见反馈，项目移交才算正式移交完毕。 5、竣工工程项目的原始技术资料，由交接人按公司的有关规定向业务管理中心归档移交。 第四章移交程序
工程变更管理制度 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：___________________ 日期：___________________
工程变更管理制度 温馨提示：该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据，通过对具体的工作环节进行规范、约束，以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进行。 本文档可根据实际情况进行修改和使用。 第一章总则 1.1 为进一步加强工程项目的管理, 规范工程变更审批程序, 避免工程变更的随意性和盲目性, 同时保证工程质量, 使建设资金合理、安全、高效的运行, 结合公司实际情况, 制定本制度。 1.2 公司及分子公司的工程项目在实施过程中发生工程变更的均应遵守本制度。 1.3 本制度所称的工程变更是指工程项目实施中出现（1）实际情况与原设计文件不符, （2）原设计的错误、遗漏, （3）因其他客观因素而改变原设计方案、结构、数量（4）调整原合同中的工作内容等。 1.4 公司工程项目建设应严格按图施工, 原则上不得发生变更；如确实需要变更, 应遵循科学、合理、真实、经济和及时的原则, 并按照规定程序办理。 第二章工程变更管理机构和职责 2.1 公司工程项目变更管理实行现场人员、项目部、项目领导小组三级审核管理的原则。 工程项目便跟的决策权属项目领导小组, 重要变更的审批权由总裁执行, 项目组是工程变更管理的执行部门和监督部门, 现场工作组具体负责变更申请
信息中心软件项目移交管理办法 2013年3月 天津市市政公路信息中心2013年3月
一、总则 第一条，为了确保信息中心软件项目移交过程规范，并能保证后续软运维工作顺利进行，特制定本办法。 第二条，软件项目移交对象为信息中心承接的信息化项目及局内其他单位或部门委托管理的信息化项目。 第三条，移交或委托分简单登记托管移交、技术内部运维移交和技术加业务运维服务移交三种方式。 简单登记托管，只负责所托管系统的登记、及简单维护协助（维护工作由移交方为主完成，网络资源部只提供维护协助和数据库等资源）；技术内部运维移交，需要移交方完整移交技术资料并对网络资源部的相关技术人员进行系统培训，然后由网络资源部负责内部技术维护；技术加业务运维服务，属于项目全面移交，由网络资源部全面负责内外部运维和服务工作。 二、管理职责 第四条，网络资源部负责软件项目移交过程组织、把关、监督工作。第五条，网络资源部负责所移交软件项目资料的接收与保管工作。 第六条，网络资源部负责接受运维技术的掌握和运维工作。 第七条，网络资源部负责软件项目业务推广及培训转移接受工作。三、移交要求 第八条，由网络资源部和移交方共同制订移交计划，并作为移交实施的依据。 第九条，移交方必须提供齐全的软件项目资料，包括系统使用手册、
系统部署与维护手册、软件开发方的联系方式、项目合同（可以是复印件）、项目建设方案、数据库说明书、其他补充约定等。资料不全者，网络资源部有权拒绝接受。 第十条，移交方必须对网络资源部相关人员进行系统运维技术培训，经过移交双方签字认可，该方面的移交才结束。 第十一条，对需要进行业务推广和培训的项目，移交方必须事先对网络资源部相关人员进行系统培训，经双方签字认可，该方面的移交才结束。 第十二条，对于项目移交方，在移交期间承担主要的项目运行、推广等责任，直至移交正式结束，责任转移到网络资源部。 第十三条，在移交期间，发生应急事件，移交方负责人要同步到现场，协助应急工作。 第十四条，在移交结束后的一年内移交方负责人需要承担业务指导和咨询责任。 第十五条，委托项目，需要签订正式的项目委托运维协议。 第十六条，凡是涉及在建项目中遗留的问题，由移交方向网络资源部做书面说明，并做有关问题解决的协助。（主要涉及项目未正常验收、功能未解决、资金拨付未完成等问题） 第十七条，移交方或委托方必须全面移交跟运维相关的所有事项，不得隐瞒或遗漏，否则承担相应的责任。 四、移交流程 第十八条，在建项目移交流程：
XXX公司 人员变更安全管理办法 1 目的 规范人员变更管理，在人员发生变更的情况下，能够保证生产安全运行所需的相关知识、技能和特定经验的最低要求，满足安全生产需要。 2 适用范围 公司及其所属各单位、部门。 3 编制依据 《职业健康安全管理制度》（2019），公司 4 《 5 释义 5.1 关键岗位 与风险控制直接相关的管理、操作、检维修作业等重要岗位，如现场生产操作、设备和仪表操作、工艺技术管理、现场HSE管理，此类岗位会因人员的变动而造成岗位经验缺失、岗位操作熟练程度降低，可能导致人员伤亡或不可逆的健康伤害、重大财产损失、严重环境影响等事故。 5.2 人员变更 员工岗位发生变化，包括永久性变动和临时性承担有关工作。表现形式有：调离、调入、转岗、替岗等。 6 职责分工 6.1 公司领导 a)依据国家法律、法规与其他要求对本办法的持续改进提出要求，提 & 供指导； b)管理评审时审核本办法的执行情况。 6.2 质量健康安全环保部 a)组织制定、管理和维护本办法； b)组织对本办法的执行情况实施审核，提出持续改进的建议。 6.3 各单位、部门 a)衡量人员变更后对工作的影响，确定关键岗位；
b)对变更后员工进行生产、安全、管理内容培训，使其具备工作岗位所需$ 的知识和技能； c)执行本办法的管理要求，并提出改进建议。 6.4 员工 a)接受生产、安全、管理内容培训，以获得工作岗位所需的基本知识和技能； b)接受本办法的培训，提高认识人员变更风险的能力，执行本办法并提出改进建议。 7 管理要求 7.1 ^ 7.2 关键岗位的确定 7.2.1 各单位、部门应根据风险控制的要求组织对关键岗位进行辨识，确定生 产过程中操作、管理会产生重要影响的岗位。关键岗位人员应熟悉危险工艺和重要设备的操作，了解工艺和操作过程所涉及的技术、安全、维护和应急方面的知识，并富有熟练的操作经验。这些人员包括但不限于： a)工艺危害分析结果认定的高风险作业的岗位； b)国家法规规定的特种作业岗位； c)实施风险管理和危害分析的岗位； d)从事关键设备检测、检维修的岗位； e)审批许可作业的岗位； f)！ g)对关键岗位人员进行考评与提供培训的岗位； h)管理和监督承包商作业的岗位； i)环境、职业卫生监测岗位。 7.2.2 各单位、部门应以文件形式确定生产单元或关键装置员工配置的最低 要求，包括：岗位设置、员工的数量以及所需的工艺经验、技能等。 7.2.3 各单位、部门应明确关键岗位任职的知识、技能、资质与特定经验的 最低要求。 7.3 变更前的要求 7.3.1 ：
工程移交管理制度 1、制定目的： 为了加强集团工程项目建设管理的制度化、规范化、程序化，确 保竣工工程交验工作顺利有序进行，提高业主满意度，以良好的售后服务树立集团的品牌形象，根据工程项目的特点，制定本方案；2、适用范围： 2.1本方案适用于集团所属各项目公司。 2.2本方案适用于集团项目公司内部与业主的移交。 2.3本方案适用于通过政府质量监督部门竣工验收合格的工程，包含室外配套工程。 3、组织构成： 竣工工程交验工作由项目公司副总经理协调，工程部经理主持， 工程部工程师、招商部代表、业主代表、施工单位代表、物业公司相关专业人员参加。 4、职责分工： 4.1项目公司副总经理：负责协调工作； 4.2工程部经理：负责主持及具体组织维修服务工作； 4.3招商部代表：明确售房合同中交房标准，负责与业主预约联系，确定竣工工程的交验计划和时间，与业主履行房屋交接手续。 4.4物业公司代表：熟悉售房合同中交房标准，了解工程设备设施，
熟悉水电暖通的铺设位置，无功能性质量问题时对工程项目进行接管，资料接收，负责售后服务，负责与业主履行房屋交接手续。 4.5施工单位（含分包单位）：按工程部转交的维修单要求进行维修。 5、竣工工程交验工作基本流程： 物业接管业主初验钥匙交接 5.1物业接管流程： 项目工程部向物业发项目工程部项目工程部 组织验收》《工程验收工作联系函汇总验收问题 物业公司进行复验，项目工程部 （协调施工单位）接管工程问题销项、
5.2业主初验流程： 业主满招商部向业主发业主初步验收流程5.3进入房屋交接预约 工程部物业公司问题销项 （协调施工单位）招商部联系业主汇总验收情况 手续交接程序：5.3
项目工程变更管理制度 在建设项目的实施过程中，由于多方面的原因，经常出现工程量的变化、工程进度的变化，以及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。这些问题的产生一方面是由于勘测设计工作粗糙，以至在施工过程中发现在招标文件中没有考虑或估算不准确的工程量，因而不得不改变施工项目或增减工程量；另一方面，由于发生不可预见的事故，引起停工或工期拖延等，于是便发生了工程变更。国内在实行工程建设监理制度以前，工程变更都是由建设单位依靠设计单位来进行的，自从实行工程建设监理制度，特别是采用国际上使用的FIDIC条件后，对工程的变更在具体操作上与传统的工程变更就有了很大的差异。 1 工程变更的产生 1.1工程变更的范围 工程变更，从广义上讲对合同的组成部分的任何变动，都可以称之为变更，它既包括工程实施中形式的变更、工程量的增减、工程质量标准和等级的变动同时又包括合同条件的修改。而传统意义上的工程变更则仅限于设计变更和施工图有关部分。 1.2工程变更的性质 任何部分的变更，业主、监理和承包商都可以提出，但是FIDIC 条件规定，无论哪一方提出的变更都应由监理工程师来最终处理，并报业主批准备案，监理工程师发出有关变更的指令，该指令一经发出应视为合
同的组成部分。因此工程的变更具有一定的法律强制性。实质上讲工程变更是对合同文件进行修正，补充，使其更加完善。 2 监理工程师对工程变更的管理 工程变更可能来自许多方面，或业主的原因、或监理工程师的原因、或承包方的原因，为有效控制投资，不论任何一方提出的工程变更，均应由监理工程师签发工程变更指令。在施工承包合同中一般均包括工程变更的条款，允许监理工程师有权向承包商发布指令，要求对工程的项目、数量或质量进行变更，对原标书的有关部分进行修改，而承包商必须照办。 2.1工程变更的提出 承包人提出工程变更，一种情况是工程遇到不可预见的地质条件和地下障碍物（如光缆、文物等）；另一种情况可能是承包商为了节约工程成本或方便其施工条件，加快工程施工进度，这种情况一般会涉及到费用的增减而引起索赔。因此FIDIC和其他条款中特别要求，没有监理工程师的指令承包商不得作任何变更。 工程相邻地段的第三方提出的工程变更，可划为业主提出变更的范围内。但其提出变更时，监理工程师应先报业主，由业主出面和第三方相互协调，以利工程进展。 2.2工程变更的审查 根据FIDIC条款之规定，任何形式的变更均应由监理工程师发布指令，因此监理工程师应了解实际情况，仔细收集与工程变更有关的资料，对工程变更进行认真的审查。
工作交接管理制度 第一章总则 第一条为认真做好岗位的工作交接与公物交接，避免因交接不清引起的工作失误及公物损失，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司各部门、子（分）公司全体员工。 第三条公司各岗位人员在内部岗位调整、离职或调出（及请假一周以上）时，都必须依照本制度办理工作交接。 第四条工作交接的责任主体分别为移交人、接收人、监交人以及移交人的直接主管。移交人是指将所负责工作和物品移交给接收人的人员；接收人是指接受移交人所移交的工作和物品的人员；监交人是指监督移交人、接收人进行工作交接的人员。 第二章工作交接内容 第五条应交接的业务工作包括（由离职人出具书面报告）： （一）重要客户名单及公共关系名单以及联络方法。 （二）已完成工作的详细工作报告。 （三）未完成工作的各项待办事宜及关键点。 （四）本岗位的岗位职责和分工 （五）业务流程 （六）其他纸质和电子文件资料。 第六条应交接的公司物品包括 （一）用品，办公设备、办公用品、书籍、文件资料（含计算机软件）、钥匙、印章、宿舍等公司物品。 （二）证件，因员工工作需要，公司发给员工的各种证件。 （三）重要文件，包括政府批准证书、营业执照正本、副本，企业章程和各类年检批件等。 （四）员工接收的其他已离职人员的工作资料（全部）。 （五）由财务部门开具的财务款项结清证明。 （六）其他重要文件或监交人认为应交接的文件。
第三章工作交接流程 第七条职位异动申请批准后，员工开始进行工作交接。到人力资源部领取并填写《员工离任交接清单》。 第八条当出现需工作交接情形时，由需移交人的直接主管安排工作交接，明确监交人，并安排移交人准备工作交接。 第九条监交人核实移交人填写的《员工离任交接清单》，必要时作适当调整，确定《员工离任交接清单》。 第十条工作交接必须交接人、承交人和监交人三方同时在场，逐项按交接清单清点文件资料和办公物品，核对无误后三人共同签字确认。承交人和监交人对工作交接过程及交接工作的完整性负责。 第十一条业务工作交接应由交接人向承交人和监交人出具书面报告，并认真回答承交人和监交人的有关问题，监交人有权召集公司有关人员了解交接人的具体工作情况。 第十二条经三方签字确认的《员工离任交接清单》送部门主管审核签字。《员工离任交接清单》原件送人事专员，由其存放入移交人个人档案；《员工离任交接清单》复印件分别留存于移交人和接收人处各一份。① 第四章工作交接要求 第十三条职位异动申请未经公司领导批准前，员工必须坚守岗位。若因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接损失者，公司将按制度予以处罚。 第十四条当出现因工作调动、请长假或离职等需要工作交接时，应在工作调动、请长假或离职前1日内完成工作交接。 第十五条如移交人有特别原因不能亲自办理工作交接，须提前申请经部门经理核准后，可由指定负责人代为办理交接，但所有一切责任仍由原移交人负责。 第十六条工作交接必须附有《员工离任交接清单》，并由交接人、承交人和监交人三方在清单上共同签字确认。《员工离任交接清单》填写不详者，或交接手续未办完者，人力资源部不予办理异动手续。 第十七条工作交接自批准职位异动申请时开始。交接时间原则为两个工作日，特殊需要可适当延长交接时间。 ①对于离任者，工作交接完成后，还需要填写其他离任表格（《解除劳动关系证明》等），并经过相关领导 审核无误签字后，方可离任（详见本公司的离任章程中的规定）。
为规范生产计划管理，提高计划的准确性及执行力，明确生产计划编制、实施与考核职责，增强员工和生产管理人员的计划管理意识，强化计划管理的严肃性，实现交货及时、库存资金占用最低、无过量生产积压。 2 范围 适用于本公司所有生产计划执行过程。 3 职责 3.1 物流部计划组：负责公司内所有生产计划的下达并对结果进行通报、对相关部门及人员进行考核。 3.2 物流部成品库：负责向计划组提供准确成品库存数据，并对每日低储、高储产品进行数据上报。 3.3 物流部原材料库：负责向计划组提供准确原材料库存数据，并对每日低储、高储产品进行数据上报。 3.4 物流部外协件库：负责向计划组提供准确外协件库存数据，并对每日低储、高储产品进行数据上报。 3.5 物流部器具管理工程师：负责向计划组、生产部提供各种产品实际可用包装数量。 3.6 生产部：负责按物流部计划组下达的生产计划进行生产，出现异常时及时进行反馈，并组织处理。 4 定义 无 5 管理办法 5.1 计划下达 5.1.1 月计划下达 5.1.1.1 每月末，由成品需求计划员与客户沟通月度需求计划，并结合成品实际库存、高低储备等情况，于每月 31日前制定第一版预测“月成品需求计划”，次月8日前制定确定版“月成品需求计划”。此两版计划在制定完成后的半个工作日内，提供给物流部计划组生产计划员进行生产计划的制定及产能分析。 5.1.1.2 生产计划员根据“月成品需求计划”，结合半成品实际库存、高低储备等情况，于两个工作日内制定出 公司内“月生产计划”（同步进行“月产能分析”），并提供给物料需求员做物料储备、器具管理工程师做包装箱体核算、成品库做存储面积核算及货位调整，全部确认后，下达给生产部执行。 5.1.1.3 生产部根据“月生产计划”，做生产前各项准备工作，若不能完成“月生产计划”，应及时与相关部门沟 通解决，并向生产计划员反馈信息，以便生产计划员确认是否存在供货风险。 5.1.1.4 相关部门出现意见无法协调时，应开会协商解决。 5.1.2 日计划下达 5.1.2.1 每日早8：00点前，物流部成品库管员、生产部半成品库管员上报实际成品、半成品库存情况给物流部 计划组，做为日计划下达的依据。 5.1.2.2 每日10：30点前，物流部发货计划员上报当天客户实际要货情况给物流部计划组，做为日计划下达的 依据。 5.1.2.3 生产计划员根据日客户要货情况，结合成品库存、半成品库存、高低储备等情况，制定“日生产计划” 第一版，并在每日14：00前以邮件通知生产部班长、车间主任、生产部长、半成品库相关人员、生技科相关人员、物流部成品库相关人员、器具管理工程师、物料需求员进行相关信息确认。