第三章人力资源规划
36.人力资源规划的定义
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要
37.人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满意个人利益。
38.人力资源规划的目标（简答）：
1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
2）具体表现在：
1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。
3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。
4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。
39.人力资源规划应解决的基本问题（简答）：
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
3）如何进行人力资源预测
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
40.人力资源规划的作用（简答）：
1）是组织战略规划的核心部分
2）是组织适应动态发展需要的重要条件
3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）
5）有助于调动员工的积极性
41.人力资源规划分为（选择）：
1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
42.人力资源规划一般从哪两个方面入手：
一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；另一方面，对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。
组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划2）详细规划
43.人力资规划（详细规划）包括的内容（选择）：
1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
2、人员配置规划（包括：①人力分配规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休解聘规划）
3、人员补充规划
4、教育培训规划
5、薪酬激励规划
6、职业生涯规划
44.制定人力资源规划的原则（简答）：
1）兼顾性原则2）合法性原则3）实效性原则4）发展性原则
45.人力资源规划的流程（阶段）：（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）
1）人力资源规划的分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）
2）制定阶段（包括：1、猜测人力资源需求；2、猜测人力资源供应；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划）
3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）46.人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。47.影响组织人力资源需求的因素有（简答）：
1）组织外部环境因素
2）组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）3）人力资源自身因素
48.确定人力资源需求的程序（理解）
1）现实人力资源需求猜测
（１）根据植物分析的结果来确定职务编制和人员配置。
（２）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。
（３）就上述统计结论部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实得人力资源需求。
2）未来人力资源需求猜测
（１）根据组织发展规划，确定各部门的工作量
（２）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。
3）未来流失人力资源猜测
（１）对预测期内退休的人员进行统计。
（２）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
（３）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。
将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。
49.人力资源需求的预测方法（应用）：
1）德尔菲（Delphi）法及其应用原则（简答）
由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式
2）经验判定法的含义及应用要点（简答）
是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
3）趋势分析法的基本思想及步骤（简答）
4）比率分析法
5）散点分析法（scatter plot）
5）回归预测法
7）计算机预测法
是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。
50.影响人力资源供给的因素分为：
1）地区性因素：组织所在地区的就业水平、就业观念；组织所在地区和邻近地区的人口密度；组织所在地区的科技文化教育水平；组织所在地区的人力资源供给状况；组织所在地区对人们的吸引力；组织所在地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手劳动力的需求状况。
2）全国性因素：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
51.组织人力资源供给来自两个方面：1）组织内部2）组织外部。
组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。
人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。（选择）
52.组织内部人力资源供给预测的内容包括：
1）预测组织内部人力资源状态2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率）
53.人力资源内部供应预测的常用方法（应用）：
1、管理者继任模型（简答）
组织内部人力资源供给预测的内容包括
2、马尔科夫分析方法（Markov）的基本思想及实施原则（简答）；
组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则
3、档案资料分析（简答）
54.预测外部人力供给时应考虑的因素（简答）：
1）为了提高外部人力资源供给预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可信度的资料加以充分利用。政府机构公告、经济团体年度报告、工会发布的信息等。
2）外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡的情况。因而，关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布结构以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。
3）那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对组织外部人力资源供给的预测。
55.三种人力资源供求关系及其调节方法（简答）：
在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：
1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标
2）供不应求
产生人员短缺情况可：1、内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法） 2、内部招聘 3、外部招聘）
3）供大于求
采取的政策和措施有：1.、重新安顿；2、裁员；3、降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）
我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。
56.简述建立人力资源信息系统的步骤（简答）
1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备。
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
57.人力资源信息系统的内容有：
1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
3）组织内部现有的人力资源信息。
58.组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息
59.组织外部人力资源信息的内容有（简答）：
1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。
2）劳动力市场信息
3）技术信息
4）政策法规信息
60.人力资源信息系统的功能有（简答）：
1、为组织战略的制定提供人力资源数据；
2、为人事决策提供信息支持；
3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；
4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
61.建立人力资源信息系统时应留意的事项（简答）：
1、组织整体发展战略及现有的规模；
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；
3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
62.弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
63.试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作（论述）
1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与
“量”。）
2）核心人力资源
弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。
3）预备性支援人员
4）临时人员储备计划
第六章习题答案 一、名词解释 1．人力资源：是指一定时期内组织中的人所拥有的，能够支持组织目标实现的体力和脑力的总和。2．人力资源管理：即以组织目标为导向，根据组织战略来制定人力资源战略，并据此制定相应的人力资源管理政策、制定与管理措施，对人力进行合理配置、有效开发与科学管理，促使人力资源管理各项职能活动与组织战略保持动态协同，促进组织目标的实现。 3．人力资源规划：就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定相应的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间、需要职位上及时获得所需要的人力资源的过程。 4．招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘包括招募、甄选、录用和评估四个环节。 5．培训与开发：是组织通过各种方式使员工具有完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以提升员工在现有或将来职位的胜任力及绩效，最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 6．绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观及愿景指引下，为达成战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈及结果应用的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望保持一致，通过持续提升个人、部门及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。 7．薪酬管理：是指组织根据经营战略和发展规划，在综合考虑内外部各种因素的影响下，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。 8．劳动关系管理：指通过合法的规范化、制度化的管理，使劳动关系双方的行为得到规范，权益得到保障，协调双方的关系，避免或解决劳动关系中的劳动争议，维护稳定和谐的劳动关系，促进组织经营的稳定发展。 二、简答题 1．人力资源管理的最终目标及具体目标分别是什么？ 答：人力资源管理的最终目标就是打造组织战略所需要的高绩效人力资源团队，促进组织战略目标的实现。其具体目标与组织价值链的运作密切相关。价值链表明了价值在组织内部从产生到分配的全过程。人力资源管理的具体目标就是从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力支持，包括：（1）保证价值源泉中人力资源资源的数量和质量。这一目标需要通过人力资源战略规划、招聘与配置等职能活动来实现。（2）为价值创造营造良好的人力资源环境。这一目标需要通过工作分析和设计、培训与开发、职业生涯管理、员工激励、劳动关系管理、组织文化建设等活动来实现。（3）保证员工价值评价的准确有效。这一目标需要借助绩效管理等职能活动来实现。（4）实现员工价值分配的公平合理。这一目标需要通过薪酬管理等目标来实现。 2．简述人力资源规划的内容及程序。 答：内容：人力资源总体规划和人力资源业务规划； 程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。 3．简述招聘工作的程序。 答：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、评估。
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团
第六章人力资源管理 本章重点理解人力资源规划的基本概念；了解ERP中人力资源管理的模块功能；理解人力资源与知识管理之间的联系；了解人力资源中的绩效考评；理解人力资源与其他模块之间的联系； 主要内容 6.1人事管理 6.2ERP 中的人力资源管理 6.3绩效考评管理 6.4人力资源与知识管理 6.5人力资源管理与其它流程的接口 6.6本章小结 6.1 人事管理在现在企业中，员工已经成为需要被认真培训、发展的人力资源，开始在企业 的各种资源中凸显出它的重要性。因此人力资源管理必须随着人力资源的需求而不断发展，它必须符合企业的所有实际需要。本节将介绍传统的人事管理及其存在的问题。 6.1.1传统的人事管理在今天看来，人力资源管理已经成为企业发展中非常重要的部门，但在 计划经济体制下，企业人力资源管理只是简单的人事管理。本节介绍传统人事管理的内容，从人事管理发展到人力资源管理所带来的挑战，及人力资源管理的焦点。 1、人事管理主要内容 考勤管理 工种维护 职位管理 假期管理 住房管理人事档案管理 职位调整人 员调动 离职管理 工资、福利发放 2、企业人事管理的发展变化人力资源管理不仅是企业的行政服务中心，还是企业的卓越绩 效中心，更是企业的战略决策中心。 图6-1 SAP人力资源管理的地位 6.1.2 传统人事管理存在的主要问题 1、人事部门的工作效率较低 2、人力资源部门的业务流程不够规范 3、缺少为企业与员工提供增值服务 6.2 ERP 中的人力资源管理 6.2.1人力资源管理基本概念 6.2.2 人力资源管理提升企业核心能力的作用 6.2.3人力资源管理焦点
6.2.4人力资源管理模块 6.2.1人力资源管理基本概念 1、人力资源及管理的概念人力资源指的就是将人力作为一种资源供给就称为人力资源。 人力资源管理（HRM ）就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理是人事管理的继承和发展。 2、人力资源管理与传统人事管理的比较表6-1给出了人力资源管理与人事管理的比较，从表 中，可以看到，人事管理是基于“复杂人”的假设：假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，它突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。 表6-1 人力资源管理与人事管理的比较6.2.2人力资源管理提升企业核心能力的作用 “企业核心能力”是大家一个比较熟悉的概念，它是1990 年随着普拉哈拉德和加里哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力；具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。 而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力。 图6-2 Z理论 6.2.3人力资源管理焦点企业人力资源管理不停留于行政服务中心，成为企业的卓越绩效中 心，甚至成为企业的战略决策中心，企业人力资源管理就需要着重强调的方面包括： 全面的薪酬管理竞争力管理知识管理全面的绩效管理 1、全面的薪酬管理 1) 全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的 2) ERP中全面薪酬管理
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
人力资源战略规划书
（1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 美文欣赏 1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。 2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！ 3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。 一、总体目标 依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。 二、目标解读 1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）
第三章人力资源规划练习 一、名词解释 1、人力资源规划（广义）： 2．德尔菲法： 二、单项选择题 1．在西方国家的大企业中，一般都有人力资源管理委员会，该委员会由一位副总裁、人事部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的主席由( )担任。A．一人固定担任 B．委员们轮流担任 C．上级指定人员担任 D．群众选举担任 2．企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在( )。 A．外部人员拥有量的预测上 B．内部人员拥有量的预测上 C．国家政策的研究上 D．社会经济环境上 3．企业在进行外部供给量的预测时应侧重于( )。 A．关键人员 B．一般人员 C．临时工 D．一线工人 4．比率分析法是根据以往的经验对人力资源需求进行预测，这种方法适用于( )。 A．技术较稳定的企业的短期人力资源需求预测 B．技术不稳定的企业的短期人力资源需求预测 C．技术较稳定的企业的长期人力资源需求预测 D.技术变化快的企业的长期人力资源需求预测 5．人力资源规划中的职业规划指的是( )。 A．国家层次的职业规划 B．家庭层次的职业规划 C．企业层次的职业规划 D．社会层次的职业规划 6．人力资源规划的最终目标是使组织和个人都得到( )。 A．眼前利益 B．物质利益 C．经济实惠 D. 长期利益 7．关系企业在市场中竞争成败的决定因素是( )。 A．国家政策 B．资金投入 C．设备情况 D．人员素质 8、预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（） A.预测未来的人力资源供给 B.预测未来的人力资源需求 C.供给与需求的平衡 D.制定能满足人力资源需求的政策和措施 9.德尔菲法属于（） A. 统计法 B.趋势分析法 C. 推断法 D.回归分析法 10、通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信
集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在
人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企 业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、 本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效
管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团
第十章人力资源管理 1人力资源：指存在于人身上的社会财富的创造力，即人类可用于生产产品或提供服务潜在的体力、技能和知识的总和。 2人力资源的主要特性：（1）支配性、（2）自控性、（3）成长性；（4）社会性；（5）消耗性 3编制和实施人力资源计划的目标：通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。3 4人力资源计划的任务包括三部分： （1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配适合的人员；（3）制定和实施人员培训计划 5人力资源计划的过程：（1）编制人力资源计划；（2）招聘员工；（3）选用员工；（4）确定有能力的员工；（5）职前引导；（6）培训员工；（7）职业生涯发展；（8）留用杰出人才前三步的结果是要发掘有能力的人才并加以选用，后三步活动是为了确保组织既能够留住人才，又能使员工技能得以更新，符合未来组织的发展需要。 6编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可细分为三个具体的步骤： （1）评估现有的人力资源状况；（2）评估未来人力资源状况；（3）制定一套相适应的人力资源计划 7人力资源管理：指管理者为实现一定时期的组织目标而对其人力资源实现科学合理的配置、使用、开发、激励等一系列管理过程。 8人力资源计划编制的原则： （1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展； （2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。 8人员配备的基本原则：
（1）因事择人，适应发展原则（因事择人是人员配备的首要原则） （2）因材器使，客观公正原则 （3）合理匹配、动态平衡原则 9员工招聘：指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。 10员工招聘的标准：员工招聘是落实人力资源计划的一个重要的步骤，必须依据一定 的标准慎重决策。 （1）管理的愿望。强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提； （2）良好的品德。良好的品德是每个组织员工都应具备的基本素质 （3）勇于创新的精神。只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。（4）较高的决策能力。为了更好地完成组织的任务，对管理人员来说，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策，组织和协调好部属的工作 员工招聘的来源 11组织可以通过以下渠道来获取必要的人力资源： （1）广告应聘者；（2）员工或关联人员推荐；（3）职业介绍机构推荐；（4）其他来源 12外部招聘 （1）概念：跟组组织制定的标准和程序从组织外部选拨符合空缺职位要求的员工。（2）优点：①能够为组织输送新鲜血液；②具备难得的“外部竞争优势”；③有利于平息并缓和内部竞争者之间的竞争关系 （3）缺点：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘对内部员工积极性造成打击 13内部提升 （1）概念：指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 （2）优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速展开工作 （3）缺点：①可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象；②可能会引起同事之间的矛盾 14企业在选择招聘方式时应注意的因素 （1）所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先 （2）企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘适合的人才。（3）企业所处的发展阶段 （4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。
第六章人力资源规划管理制度 第一章总则 第一条适用范围。 本规划方法适用于×××有限公司（以下简称公司）。 第二条目的。 人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制订必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。 第三条范围。 公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。 第四条原则。 （1）可行性。人力资源规划的制订要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个方面，即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等，内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。 （2）一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第五条人力资源规划的层次。 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排；各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 配备计划是指中长期内，不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法，也反映薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以
第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案 一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人 数1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：00―― 12: 00，下午1：00――5: 30，有时需要加班 二、台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？ 经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到 2.5万?3万元, 如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两 三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。 从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很 习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，
而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多， 在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班5 0人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。 由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。 问题：1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？工作分析的程序是什么？ 该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格， 严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。 作用及程序参考书上 三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校 和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的 工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计， 这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础 工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说， 会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理 明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15好20%左右。 问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？ 首先对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定 员。 根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。 四、在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。 问题：1该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？ 2、假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？
2018人力资源战略规划（草案） 目录 一、概述 1.目的和依据 二、人力资源规划的总体思路 1.根据企业已制定策略进行深入研究 2、人力资源核心能力需求分析，建立健全人力资源体系 3、人力资源规划流程 4、人力资源引进与激活策略 5、策略目标 6、机制改革和相应的策略 三、公司职位序列 1、参王公司主要职位序列表 四、晋升办法（详见晋升办法草案） 五、绩效考核办法（详见绩效考核办法草案） 六、薪酬等级表（详见薪酬等级表草案）
参王公司组织架构图 股东大会 董事长 总裁办 总经理 财务部 法务部 保障中心 监事会 人才部 战略中心 项目部 平台部 产品中心 参王植保 超岐生态 超岐特产 作物科学
一、概述 1、目的和依据 根据参王公司既定的发展战略，进行了组织诊断，根据领导精神勾勒出了公司组织体系和结构设置的初步框架。在此基础上，进行了深入分析，研究对公司以及下属部门的组织结构和部门职责以及人员编制如何加以科学、清晰的界定。 经调研我们初步了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多人力资源问题：不能有效吸引人才；员工工作动力不足、心气有待提高；员工职业素养有待提高；薪酬考核缺位；培训效果不明显。 人力资源问题对公司在成长和发展，目前没有专业的人力资源部门造成了以下障碍：部门职责、岗位职责不明确；没有相关的晋升机制；没有合理的薪资框架，没有自己公司的企业大学，没有相适应的员工心理辅导，招聘渠道过于单一。 此项目主题是在对参王公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，也将为以后的考核和薪酬设计提供策略思想。 二、人力资源规划的总体思路 1.根据企业已制定策略进行深入研究，建立健全人力资源体系 （1）战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，既以植保行业为主业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。 （2）核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源体系的建设。 （3）人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。 （4）人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。在访谈中，我们已经深刻认识到公司高速发展与现有人员的素质和职业化素养明显脱节，因此，人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有困境的突破口。
如何制定人力资源战略规划 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经 理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面 对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和 苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了 解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。