《管理教练技术》介绍
1、管理教练的概念
通过有效对话，引发员工智慧，激发员工的醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术 。
3、管理教练的特点
管理教练是通过结构性的问话技巧，或纵向层层深入、或横向多维拓宽，启发员工的思考，让员工自已将模糊的工作目标、方法理清，自已发现纷繁表象中的本质，并制订出有效的工作计划和措施，主动积极地去完成，从而提高工作绩效，并在此过程中锻炼培养了员工的自我解决问题的能力。
由于管理教练技术的前提理念是每个人都是有智慧的，每个人都会为自已做出最好的选择，因而强调不成为提供答案的专家，而是成为引发员工自我发现答案的智者。所以，它既是一项让员工解决实际工作问题的管理技术，也是一项培养下属、让下属成长的有效技术。由于最终的工作目标、方法都是在教练的启发下员工自已设定和找到的，所以，员工在执行时的主动积极性会远远高出被动地执行上级的工作指令。可以达到企业增效和员工成长的双赢结果。
管理教练技术的思路和理念与人力资源管理开发的理念是吻合的。考虑到管理者负有提供工作绩效和让员工成长的双重责任，尤其是新一代的员工自我意识强烈，越来越不太接受命令式的管理方式，所以，教练能力应成为管理者的必备技能。
管理教练技术的理论很简单明了，甚至其理论和方法我们可以在很多培训中看到影子：精益六西格玛、QCC 品管圈、MTP 中层管理技能训练、行动学习法、绩效管理等。其区别在于，管理教练技术更系统地阐述了启发员工智慧的思路和方法，尤其是它的结构性问话，更具实用性和可操作性。管理教练技术算不上一套全新的理论（理论性的东西很少，对我们也并不陌生），更多的是一项强大的实操技能，所以，是知易行难。要掌握管理教练技术，需要在实践中，持续运用结构化的思路和对话技巧，熟练框架以后再融会贯通，才能在工作中面对各种情况，随时给予下属有效的教练指导。
4、管理教练的结构框架
第一步：精准目标
企业目标按其精准程度可分成：
愿景目标：宏大的、令人兴奋的、结果不能完全受自已控制的。如成为行业第一名、完善培训体系建设、提高团队的执行力等。
表现目标：符合SMART原则的、达成后可见成果的目标，如2011年1月1日到2011年12月31日完成销售额5000万、10月份完成19个基站的租房签约工作等。
行动目标：具体每天所要做的工作行动，以达到表现目标，是表现目标的分解。如每天打100个电话，今天要面试3个工程师等，表现目标和行动目标才具有可操作，我们实际上精准的是表现目标，在表现目标里目标与成果就连接在一起，表现目标中最关键的是成果，因而精准目标在操作时实际上就是协助当事人发现想要的成果。
精准目标操作技巧如下：
１、确定当事人目标中的“关键词”；
２、把“关键词”具体化到“事实”；
３、放上“真实数据”；
４、当事人愿意“接受”的或“想要”的是什么；
５、目标中体现的“成果”；
６、放上达成目标的“时间段”；
７、让当事人用一句话重新描述目标。
精准目标有效对话架构：
１、你订立的目标是。。。？
２、你指的××××具体来说是。。。？
３、××××具体是多少/是什么？
４、你愿意接受的目标是。。。？
５、当你看到什么的时候，你就知道你已实现了目标？
６、这个目标的实施，你想从什么时间开始，什么时间结束？
７、现在，请用一句话重新描述你订立的目标？
这里的操作技巧通过有效对话呈现出来，从而实现技术架构中表现目标的成果。
第二步：理清现状
理清现状实际上就是协助当事人发现问题点，关键是如何发现？教练需借助事实，什么叫事实？能放上数据的就叫事实，只有事实才能发现问题点。
理清现状操作技巧如下：
１、让当事人看现在的状况“事实”；
２、放上现在或过去的“数据”；
３、与“目标数据”对比；
４、发现“优势”、“差距”或“问题点”。
理清现状有效对话架构：
１、现在的情况怎么样？
２、还有呢。。。？
３、是什么令你在今天之前没有实现这个目标？
４、对于实现你的目标，现在最大的障碍是。。。？
５、现在的最大优势是。。。？
６、刚才的对话你从中发现了什么？
理清现状的关键点就是事实＋数据。
第三步：关键价值链
价值公式：最终成果价值来源的计算公式。即价值成果的最终来源。
关键价值链：途径或方法上产生价值的关键行为。从目标到成果其最重要的链就是关键价值链。
关键价值链在操作时特别要注意价值公式的正确性，这里我们不要把统计公式当成价值公式，价值公式的正确关键价值链才具有操作性。
关键价值链操作技巧如下：
１、协助当事人找出表现目标中的“关键词”；
２、写出“价值公式”；
３、对比“过去数据”和“目标数据”；
４、当事人发现“业绩点、效益点或问题改善点”；
５、用FEBC找到途径或方法；
６、写出途径或方法上每一个环节上的关键行为。
关键价值链有效对话架构：
１、问价值公式：
…（关键词）是怎么计算出来的？
…（关键词）有哪些影响的因素?
２、问有效途径（或方法）：
哪些是比较快的、比较容易的、成果比较大的、比较省钱的?
３、问关键价值链：
在这个途径（或方法）你要做的是什么？
关键价值链确保管理者的行为价值最大化。
第四步：行动目标
行动目标实际上就是关键价值链上的行动数据，在操作时要注意过去数据及过程数据的真实性，注意行动目标与表现目标的区别。
行动目标操作技巧如下：
１、协助当事人确认关键价值链；
２、放上过去数据或过程数据；
３、发现问题改善点或提升环节；
４、协助当事人写出行动数据；
５、当事人列出行动目标。
行动目标有效对话架构：
1、问行动目标：通常我们在这些环节上的数字是多少？
2、现在你想在这些环节上做到多少?
行动目标才具有真正的操作性，管理教练技术要求企业管理者用行动目标做计划而不是表现目标。
第五步的行动计划、第六步的行动、第七步的行动后跟进相对较简单，就不再一一呈现。
5、管理教练在中国的发展
从管理教练技术年会上获得的信息看，目前，许多知名企业都已接受并在应用管理教练技术，如IBM、联想、中兴通讯、一汽集团、江淮汽车、江铃汽车、东风日产等，并且已产生了较好的效果，特别是知名的外企，教练技术、教练文化已融入到企业管理的方方面面，成为管理者的一项基本技能。在国内企业和国内的管理者，管理教练技术还是刚刚兴起，但目前，北京大学、清华大学、南京大学、浙江大学等的商学院的EMBA中已在开设管理教练技术课程。所以，管理教练技术在国内企业的传播，将是大势所趋。
需要澄清的是，管理教练是教练技术中的一种，还有一种叫个人教练技术，是指导人们如何做职业生涯规划、如何提高个人潜能、如何做事业转型等。可能我们以前听到、看到的教练技术更多的是个人教练技术，由于市场的混乱及培训师的能力素质良莠不齐，一些培训师将个人教练技术神秘化、玄学化，让人对“教练技术”产生了很多的误解。
6、管理教练技术案例
管理教练技术的应用性是通过教练案例体现出来，管理教练案例的大方向是增加利润（Profitability)、改善效益（Effectiveness)、提升业绩（Turnover)。但一个成功的教练案例必须注意其对话的有效性、技术架构的专业性以及教练区分能力的体现。下面是某企业的中层经理在教练实践中真实的教练案例，供大家参考！
我们边看案例边做分析：
案例主题：降低采购成本
案例背景：
王先生是某事业部供应处招标专员，负责外包装箱的采购，2007年全年实现外包装箱采购节约1000万元，他自己定的2008年1月1日12月31日外包箱采购节约额600万元。
本案例的教练是供应处招标负责人，当事人是供应处招标专员王先生。
教练过程：
教练：你的目标是？
当事人：2008年1月1日12月31日外包箱采购节约额600万元。
教练：采购节约是怎么来的？
当事人：与07年采购价格对比而来的。
教练：07年采购价格和数量各是多少？
当事人：1.05元／个，6亿个。
教练：08年预计采购数量呢？
当事人：预计6个亿。
教练：那我们的08年的节约是怎么计算出来的？
当事人：08年节约额＝（07年采购单价－08年采购单价）＊08年采购数量。
教练案例分析：
1、教练已明确当事人的目标是表现目标，目标成果600万元。
教练：你的目标是？
当事人：2008年1月1日12月31日外包箱采购节约额600万元。
2、找出关键词“采购节约”。
教练：采购节约是怎么来的？
当事人：与07年采购价格对比而来的。
3、顺着“采购节约”怎么来写出价值公式。
教练：那我们的08年的节约是怎么计算出来的？
当事人：08年节约额=（07年采购单价-08年采购单价）×08年采购数量。
教练：要完成08年节约我们看哪一个呢？
当事人：08年采购单价。
教练：采购单价由哪些部分组成呢？
当事人: 原纸成本、人工成本、设备折旧、运输成本、税金、利润。
教练：各占成本的多少呢？
当事人：原纸占0.7，人工占0.06，设备折旧占0.08,运输占0.04，税金占0.08，利润占0.05（合计1.01) 。
教练：07年的以上数据是多少呢?
当事人：原纸占0.67，人工占0.07，设备折旧占0.09，运输占0.05，税金占0.08，利润占0.06(合计1.02)。
教练：我们现在看哪一个?
当事人：设备折旧。
教练案例分析：
1、如关键环节还不是最终价值来源，那就还有价值公式。
教练：厂家单个纸箱设备折旧一般是怎样计算的？
当事人：固定资产折旧/年生产纸箱数量。
2、再次聚焦关键环节。
教练：我们看哪一个?
当事人：年生产纸箱数量。
3、教练专业的顺藤摸瓜发现降低成本的关键问题点。
教练：这取决于什么呢?
当事人：我公司给厂家的采购数量。
教练：这对成本有多大的影响呢？
当事人：如果能够提高10%，则单个纸箱成本中设备折旧会降低0.01元/个。教练：那你打算提高到多少呢?
当事人：80％。
教练：会影响稳定供货吗?
当事人：应该不会。
教练：那你打算采取什么途径呢?
当事人：通知合作供应商→组织谈判→确定合作厂家。
教练：目前的合作供应商有多少?
当事人：60个。
教练：减少到多少呢?
当事人：53个。
教练：还能减少吗?
当事人：还可以减少3个。
教练：那能达到厂家产能的多少呢?
当事人：60000万／60个／70％＝1428（厂家实际产能)。
60000万／50个＝1200（可以给厂家下达的订单量)；
1200/1428=84%（厂家产能利用率)。