煤矿生产成本控制方法浅议
黄儒林谢建华南晓娟
（淮北朔里矿业有限责任公司，安徽淮北235052）
【摘要】本文浅析煤矿成本控制的要素，从建立完善的煤矿成本控制系统、强化煤矿成本预算约束、煤矿成本实行定额管理、全面推行质量成本控制、煤炭成本实行全员与全过程的控制等方面分析并提出相应的成本控制意见。
【关键词】煤矿成本；控制；意见；浅析
1引言
在生产企业，成本则是企业素质的集中表现，而煤矿也是如此。煤矿生产经营的每一个环节、每一名员工，其基本素质及某项管理决策等，这些管理都对成本的形成及水平造成一定的影响，经营管理实践也充分证明了这个问题。因此，煤矿要想有效地控制生产成本，就必须从成本控制体系、控制制度和控制方法等方面不断地进行完善与加强。
无论是新建矿井，还是老矿井，成本的控制不仅要从建矿、设计初期开始，而且还要贯穿在生产、销售等全过程，均要实行成本控制。在煤矿销售时，要利用期货市场交易环
境，控制煤矿用材料、能源的进货成本，同时还要注意规避价格风险，不能使煤炭价值实现功亏一篑，以实现煤矿利润的最大化，实现价值耗费与补偿的统一性。
2建立完善的煤矿成本控制系统
由于煤矿成本控制的对象不同，就其成本控制而言，大致划分为以下几种类型：煤炭直接成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善煤矿成本控制体系，首先要依据煤矿内部不同行业、不同部门、不同管理岗位要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。
在煤矿内部的生产主业方面，应将生产成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，依据不同的控制对象，建立必要的直接生产成本控制体系和子系统，以实现煤炭直接生产成本控制系统的多元化主要控制目标。
在煤矿内部的辅助生产服务方面，应将制造成本、作业成本、责任成本、质量成本、辅助服务成本等作为主要的控制对象，也要按照不同的控制对象，建立必要的辅助服务成本控制体系和子系统，以便于辅助服务成本的控制，以及确保实现相关目标。
在煤矿内部的制造业方面，应将制造成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象，建立必要的成本控制体系和子系统，以保障成本控制系统实行多元化的管理目标。
在煤矿内部的后勤服务行业，应将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。建立服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。
在煤矿的流通领域，应将流通成本作为控制对象，并建立商品、物资采购进价、采购运输成本、商品持有成本、内部商品销售使用、信息处理成本等控制子系统等。流通领域同时也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。
3强化煤矿成本预算约束
煤矿在实行全面预算管理过程中，成本预算的形成是根据生产预算、销售预算和利润目标经综合平衡后而产生的。为使该成本预算编制的更加科学合理，确保预算的完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门与责任者。同时还应适应市场环境和煤矿内部环境变化的要求，并及时作出修订。应尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算
实施定期的零基预算调整，以确保成本预算发挥应有的作用和效果。
4煤矿成本实行定额管理
煤矿定额管理是煤矿成本控制中最普遍而又最有效的一种管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）控制煤矿成本上的各项消耗，以期达到降低煤矿生产成本的目的。
煤矿实施成本定额控制，可以与各岗位上的职责、考核、奖惩结合起来，从而使煤矿成本管理真正的落实到全体员工和煤炭生产的全过程当中。与此同时，还应建立相应的“配套发料制”，使煤炭在生产的初期阶段（如设计、开拓等环节），能够按照煤炭生产量制定必要的消耗定额。从仓库配齐后发给生产单位，若发现在生产过程中丢失、损坏等情况，需要写申请单，报有关部门批准，以作补充相应数量的材料。只有这样，才能有效控制材料的浪费与丢失。
5全面推行质量成本控制
煤炭质量成本，它是为了保证必要的煤炭质量、服务质量而发生的成本费用。其中包括：①内部损失成本。泛指煤炭生产不符合质量标准所发生的成本费用，以及这部分煤炭在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；再者就是
无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。②外部损失成本。它是指将不合格的煤炭转移给顾客后而发生的相关费用。如对不合格煤炭的返回、交换费用及补偿给顾客带来损害的费用，以及处理损害赔偿相关人员的费用等。③外部质量保证成本。它是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发生的费用，其质量成本还包括预防成本和鉴定成本等。
总之，质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求煤炭暂时的利益，而是以煤矿长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来的，是保证煤矿具有市场竞争优势的需要。
6煤炭成本实行全员与全过程的控制
煤矿在实施全员管理的活动中，应按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本管理目标。在实施全员成本控制的过程中，要将成本控制划分成若干个实体。根据煤炭生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，以形成一个纵横相交的控制体系。
在落实煤矿控制责任制的时候，首先根据费用的性质及责任实体职责，将成本费用划分为可控费用和不可控费用
（可控与不可控是相对而言）。从这一责任实体看某项费用是不可控的，另一责任实体是可控的。就煤矿来看，其内部的各项费用一般都是可控的，而其中的某一责任实体就不同。它所负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，不然就难以负责控制了。
煤矿成本贯穿于生产经营的全过程，因此要确保成本目标的实现，就必须实行全过程的成本控制。而美国学者麦克尔.波特提出的价值链概念，就将成本的全过程控制延伸到了企业的外部—供应商和客户。他认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而所有这些活动都可以用一个价值链来表明。
对于企业的价值链活动来说，它包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。互不相同，相互联系的生产经营活动，则构成了一个创造价值的动态过程（即价值链）。美国的迈克尔.波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。所以价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式也是始终相互联系的。
7结束语
煤矿成本控制，它贯穿于煤矿生产管理、经营管理的方方面面，以致延伸到外部企业。因此，要切实搞好煤矿成本控制，必须综合进行考虑，建立并形成必要的控制体系，全方位、多视角的进行“立体式”管理，如此方能卓有成效。[参考文献]
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[作者简介]黄儒林，男，淮北朔里矿业有限责任公司企管科高级工程师，主要研究方向：煤炭企业成本管理与控制；谢建华，男，财务科科长，会计师，主要研究方向：煤炭企业财务管理与成本控制；南晓娟，女，经管办助理经济师，主要研究方向：煤炭企业材料的管理与控制。
制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有： 【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。
成本控制的要点 1. 提高产品的成品率（降低原材料损耗率） 1.1. 最终产品的成品率代表着一个企业生产过程中从原材料到最终产品的转化率，是一项关键的数据，成品率越高则代表着原材料到最终产品的转化率维持在较高的水平上，从而意味着投入相同的原材料相较于较低的成品率能够生产出更多的产品，自然也能够创造出更高一些的利润。 1.2. 最终产品成品率的高低与企业的管理、设备运转率以及员工技术水平、客户要求定尺规格、短尺利用等等很多因素密切相关的。 2. 提高原材料利用率 2.1. 提高各项原材料使用指标上下功夫，使用定额材料成本控制的方法，主要针对主辅材料配比定额，从而避免生产中造成过多的无形浪费。 2.2. 针对公司成品率低，回炉料多的情况对回炉料进行详细登记和合理使用，特别是对加炉料加入新铜材合炼的情况，注意主辅料的配方工艺控制。 3. 生产操作规范化 3.1. 无论是要提高最终产品的合格率，还是要提高原材料的利用率，都是离不开规范化操作这项利器的，制定规范化的操作工艺和严格按操作工艺指导员工生产； 3.2. 严格按工艺程序规范化操作可以杜绝、规避日常生产中的各项不良习惯，从而在根本上避免大量废品的产生，并能降低相关质量、设备方面隐患存在与发生的几率，避免由于此类问题的影响造成生产中产生过多的无用功，继而对生产产生一定的促进作用。 3.3. 由于规范化操作的约束将会使广大操作者在日常中养成节约的习惯从而形成实际成本的降低效果。 4. 提高劳动生产效率 4.1. 较高的生产效率可以满足在相同的生产时间里能够生产出更多的产品，并且随之可以带来能耗的节约、工时的减少等多方面的收益。 4.2. 但是提高生产效率并不是无止境的，并且也是需要一定前提的。首先在提高生产效率之前要保证设备的正常运转，并且要对员工的操作习惯进行观察，规避那些影响操作的习惯，努力推广规范化操作。要对那些制约生产效率提高的方式方法进行改进，必要时还要对设备进行一定的改造。
成本控制是中小企业财务管理的重点(doc 6)
成本控制是中小企业财务管理的重点 我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，取得高销售收入实在不易，要取得经营利润，降低成本更为合理。 我国的大部分中小型企业内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析，试探讨企业加强成本控制问题。 1 企业基本情况 内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业，位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械，共分为机加工、钳工、锻工三个车间，固定资产总值1042299.34元，2005年主要生产2BP-2型铺膜播种机、9YG-130型圆盘割草机、9ZC-160型铡草机三种产品。管理人员10人，车间工人50人。 2 成本构成情况 固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用
可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。 2.1 成本发生情况分析 在对2005年生产成本进行分析后，结果却不容乐观。 2005年生产出2BP-2型铺膜机1390台、9YG-130型圆盘割草机130台、9Z C-160型铡草机800台，三种产品的出厂价分别为2100元、4200元、580元，则有分析： 从卖价的角度上看，三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价，其余两种产品分别超出出厂价63%和60% 剔除其他费用因素，单从产品生产成本角度考虑： 铺膜机利润=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元 圆盘割草机利润=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元 铡草机利润=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元 则本季度利润合计为：538764-341837.60-275168=-78241.60元 即便从中扣除折旧费，只考虑现金流量：铺膜机： N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元 圆盘割草机：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元铡草机： N=（580-900.46）×800=-256368元 则总现金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元 表1 单位成本发生表（单位：元）
制造业生产成本控制方法 1.成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制：让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
成本控制的内容和基本方法 成本控制的内容成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计.工艺.工艺装备.材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。 产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 一.按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制.制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1.产品投产前的控制。 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在
控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2.制造过程中的控制。 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料.人工.能源动力.各种辅料的消耗.工序间物料运输费用.车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想.控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3.流通过程中的控制包括产品包装.厂外运输.广告促销.销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 二.按成本费用的构成可分为四方面：1.原材料成本控制。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购.库存费用.生产消耗.回收利用等，所以控制活动可从采购.库存管理和消耗三个环节着手。 2.工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键
成本控制得要点 １、?提高产品得成品率(降低原材料损耗率) 1、1、最终产品得成品率代表着一个企业生产过程中从原材料到最终产品得转化率,就是一项关键得数据,成品率越高则代表着原材料到最终产品得转化率维持在较高得水平上,从而意味着投入相同得原材料相较于较低得成品率能够生产出更多得产品,自然也能够创造出更高一些得利润。 1、２。最终产品成品率得高低与企业得管理、设备运转率以及员工技术水平、客户要求定尺规格、短尺利用等等很多因素密切相关得。 2、?提高原材料利用率 2。１、提高各项原材料使用指标上下功夫,使用定额材料成本控制得方法,主要针对主辅材料配比定额,从而避免生产中造成过多得无形浪费。 2。２. 针对公司成品率低,回炉料多得情况对回炉料进行详细登记与合理使用,特别就是对加炉料加入新铜材合炼得情况,注意主辅料得配方工艺控制。 ３、生产操作规范化 3、1、无论就是要提高最终产品得合格率,还就是要提高原材料得利用率,都就是离不开规范化操作这项利器得,制定规范化得操作工艺与严格按操作工艺指导员工生产; 3、2.?严格按工艺程序规范化操作可以杜绝、规避日常生产中得各项不良习惯,从而在根本上避免大量废品得产生,并能降低相关质量、设备方面隐患存在与发生得几率,避免由于此类问题得影响造成生产中产生过多得无用功,继而对生产产生一定得促进作用。 ３.3。由于规范化操作得约束将会使广大操作者在日常中养成节约得习惯从而形成实际成本得降低效果。 4。提高劳动生产效率 ４.1。较高得生产效率可以满足在相同得生产时间里能够生产出更多得产品,并且随之可以带来能耗得节约、工时得减少等多方面得收益、 4、2、?但就是提高生产效率并不就是无止境得,并且也就是需要一定前提得。首先在提高生产效率之前要保证设备得正常运转,并且要对员工得操作习惯进行观察,规避那些影响操作得习惯,努力推广规范化操作。要对那些制约生产效率提高得方式方法进行改进,必要时还要对设备进行一定得改造。 ４.3、?提高生产效率得确可以降低成本,但就是提高生产效率要以保证产品质量为前提,因为好得产品质量反过来也会促进生产效率得提高得。
1、酒店成本的分类 1.按经济性质分类 2.按经济用途分类 3.按成本计入成本对象的方式分类 4.按照成本是否随产品数量的变化而变化分类 2、酒店成本控制的概念酒店成本控制是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏差，使经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。 成本控制有广义和狭义之分。广义的控制包括事前控制、事中控制和事后控制。狭义的成本控制只指成本的过程控制，不包括前馈控制和后馈控制。 3、控制环节成本控制体系由七个环节构成:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和奖惩，这七个环节构成了结构严密、体系完整、闭环式的成本控制系统。 4、酒店成本的强势和弱势以及机会与威胁分析 成本的强势一弱势一机会一威胁(Strengths —Weaknesse「Opportunities —Threats, SWOT) 分析的核心思想是通过对企业外部环境和企业内部条件的分析，明确企业可以利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。 5、价值链分析价值链是波特提出的一种重要的分析企业价值系统的工具每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。企业的价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投人、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持这个价值链。基本活动可以划分为五种类型:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。辅助活动可以分为四种类型:采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。 6、采购是生产经营活动的起点 7、科学合理的预测程序是决定酒店成本预测的关键。 8、定性预测法 定性预测法是由熟悉情况和业务的专家根据过去的经验进行分析、判断，提出预测意见，或者通过实地调查或问卷的形式来了解成本耗用的实际情况，然后通过一定形式进行综合，并对未来成本可能达到的水平和发展趋势做出质的分析和推断。定性预测法一般包括:专家座谈法、德尔菲法和类推法。 9、预算控制 预算控制是根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各部门活动，以保证组织经营 目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。预算控制通过编制预算并以此为基 础，执行和控制企业经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理，是管理控制中运用最广泛的一种控制方法。 10、确定经济订货批量 在一定的假设前提下，如果每次订货的变动成本用K表示，存货年需要量为D，单位储存 成本A表示，则每次进货量Q的计算公式为：Q 2=2KD * A
成本控制，对于产品的定价尤其重要，如果成本控制不好，算得不够准确, 就会导致前端销售报价困难，报高了客户不下单，报少了又没有利润。所以制造业成本控制应是所有制造企业永恒的课题。 结合多年来为企业提供ERP实施服务过程中发现的一些企业的浪费问题（赶紧看下你的企业中了以下几条），总结出验证后卓有成效的七大成本控制方法: 第一，有效管理库存 即通过有效管理企业库存，提高库存周转率及库存变现率达到制造业成本控制的目的。 许多老板按每个项目来算，好象都是盈利的。到年终的时候要发奖金的时候, 拿不出现金，结果认真一算都变成材料了，有一些材料项目做完可能又不能用在新项目上面，特别电子元器件，有一些料时间久了就成了呆坏料。 所以合理的安全库存对于企业来说可以提高资金运转率，减少没有必要的浪费。企业可以通过ERP系统的安全库存提醒和及时准确的MRP运算等进行合理采购来解决这个问题。 同时库存的内部管理也很重要，许多制造企业库存数量都不准确，领料随便 领，半成品、成品、原料也没有合理的管理，这也会造成很大的浪费。ERP系统可以帮助企业做到按单准确领料。 第二，减少停工待料 由于采购算料不精确、产线维修、生产工艺不平衡、工作量变动大等，都会造成停工待料。一旦停工待料，就产生很大的浪费。工人的人力成本提高，时间 大量浪费，在制品增加等将会给生产制造企业带来很大的损失。可以说，停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。 制造企业可以通过ERP系统的料件齐套提醒、MRP运算、合料、工单排产等作业，来减少停工待料，从而提升产线的管理。
第二，减少搬运浪费 制造业成本控制的一个很重要的方面，也是往往容易被忽视的部分就是搬运的控制。搬运是一种无附加值的动作，不会产生直接的价值。企业应对车间及仓库等进行合理的布局，避免没有必要的搬运。 第四，减少工艺浪费 企业工艺设计人员，应该多想想工艺的改进。有一些工艺是否可以合并，是否可以通过合理的工具来改善等，以缩短生产周期。如果同一个产品别的企业生产周期比较长，我们通过工艺改进缩短了生产周期，那么对制造业成本控制将会有很大的帮助，利润因此就可以多出很多。 第五，减少在制品的移动 如果在制品移动过多，会增加物品架、增加搬运时间、生产空间等，从而造成很大的浪费。所以需要减少在制品的移动，如果是前后对接的产线，尽量靠近一点。通过将在制品直接放在设计好的搬运车上面容易推走等方法来减少没有必要的浪费从而实现制造业成本控制。 第六，多找一些替代料 替代料或替代方案在制造业成本控制上也有着不可替代的作用。不少经验证明，研发人员在保证质量的情况，可以通过多研究找一些可替代的方案，或者多找一些价格相对便宜的替代料，可以降低产品的成本。ERP系统可提供替代料管理，帮助企业解决对替代料管理的后顾之忧。 第七，减少没有必要的损耗 没有必要的损耗是制造业成本控制的大敌。通过分析成品的不良率，找出真正的原因：是由于工作操作不当，还是材料本身容易产生损耗，或者设备经常出问题等综合原因，对症下药避免没有必要的损耗。
成本控制要点 1、材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。 第二，降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。 2、人工费用控制措施：在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。 3、制造费用控制措施：根据企业的具体情况，应先设立“制造费用”科目，再对制造费用进行归集和分配，企业的制造费用每年是一笔不小的开支，应有专人负责管理，责任也应层层落实，每个人都应有负责的内容，使所有员工感到自己就是这里的主人，增强责任心，而且对于该项费用的发生情况应在下个月初进行公示，让大家看到管理的作用，对于责任心强的员工和管理有成果的员工应及时给予精神上的奖励和适当给予物质奖励，提高员工对此项管理的积极性；对于
服装生产成本控制方案 目前公司的成本费用相当大,公司应号召全体员工“开源节流”。一年下来轻轻松松省一百多万,主要生产成本是在生产过程的各阶段、各环节发生的,因此,生产成本控制必须包括生产全过程。 1、产品设计阶段的成本控制,属于成本的事前控制,设计阶段是决定产品的用途,产品的结构、产品及零配件的规格、质量要求、产品及零配件的工艺方法所用设备、工具等,也就决定了生产所需的原材料消耗标准,也决定了所需工种及其工时消耗标准,基本决定了产品在生产过程中要消耗的工、料、费的水平。要降低产品成本,最根本的途径是搞好产品的工艺设计开发,在工艺设计开发中,考虑生产可行性,简单性,进行技术经济分析,提出质优、价廉的产品工艺开发设计方案。 ①对产品设计进行功能成本分析,消除多余的功能及用途。如：钉珠每年加工费200多万,有的款是为了钉珠而钉珠。 ②对工艺方案进行技术、经济分析、在保证设计要求的前提下,采取最经济的方案。 ③对物料消耗定额和工时消耗定额进行审核,保证其先进合理。 ④记录、统计、比较分析设计的试制费用和周期,取消不合理的费用支出和时间花费,记录、核算和控制设计的试制成本。 上述的四项内容中,1、2表现了我们设计部门的设计工作质量,决定了以后各阶段的生产费用、产品成本。3项作为我们以后各生产工序进行材料核算控制和工时费用核算控制的依据,4项是设计阶段直接发生的费用。 2、生产线计划编制阶段的成本控制。是生产部在编制年季度生产计划和生产作业计划中的成本控制。也是成本的事前控制。生产部在计划编制阶段要确定流水节拍、节奏、批量、生产周期、在制品定额等期量标准,要规定全厂各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施,因此,它们直接、间接地影响着人力、物力、财力的耗费与占用。 生产线计划编制阶段的成本控制工作主要是控制计划不周或失误带来的损失,具体是： ①计划不及时造成停工、误工损失。 ②生产任务与生产能力、生产任务与技术准备、面料、辅料、人力、设备等生产要素之间,各生产环节之间在生产的进度、数量、质量、方面协调配合不好而造成的损失。 ③计划缺乏预见性,造成因欠料、没期、总量不能控制使生产任务时松时紧而增加皮费损失。
xxxxxx毕业论文题目名称关于成本控制方法 专业：会计学 班别：会计应用二班 层次：本科 学号： 姓名： 指导教师： 论文完成时间 2018年 2月 27日
目录 一、成本控制的概念、原则1 （一）成本控制的含义及基本方法错误！未定义书签。 （二）成本控制的原则3 二、成本控制现状及研究意义4 （一）我国企业实施成本控制发展阶段4 （二）我国企业成本控制面临的普遍问题4 （三）成本控制方法研究的意义5 三、成本控制方法的选择6 （一）成本的概念及分类6 （二）成本的形成过程7 （三）成本控制的过程7 （四）成本控制方法的确定8 四、结论9 参考文献 (11) 致谢12
关于成本控制方法 中文摘要 在市场经济日益深化的环境下,企业间的竞争更趋激烈，为生存，求发展，企业必须加强成本控制，抵消价格下降所形成的不利影响,获取更大市场份额，加强盈利能力。传统成本管理方法的主要成本控制方法是通过减少支出、降低成本来实现的，没有形成比较系统的科学方法。从现代企业的成本管理实践来看，不难发现，成本降低是有条件和限度的。而且，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。本文首先对成本控制的含义、基本方法进行的阐述，剖析目前企业普遍存在成本控制中存在的问题，通过分析成本形成的过程，结合企业实际，选择出相适应的成本控制方法。 [关键词] 市场经济；企业；成本控制；选择
一、成本控制的概念、原则 （一）成本控制的含义及基本方法 成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额、按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动取得成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，达到自身管理目标。狭义是以完成规定的成本限额为目标；广义涉及企业的全部活动，包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额，降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；成本控制的主要方法有以下几种（如图1-1所示）： 图1-1 1.标准成本控制法 标准成本控制是成本控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法，也称为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。它是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中，标准成本的制定与成本的事前控制相联系，成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。 现代成本控制方法
企业成本控制五大方法 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《企业成本控制五大方法》的内容，具体内容：控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正... 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系
统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括： (1)内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用;无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。 (2)外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。 (3)外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施
制造业生产成本控制实战经验 1. 成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利
关于工厂生产运营成本控制的提案 根据公司的经营计划及管理方向,为了更好的帮助各分子公司工厂加强生产成本控制,节省企业运行成本,提升公司产品市场竞争力,特制定针对生产运营成本的管理要求。 1. 目的: 通过深化工厂生产运营精细化管理,持续改进,降低公司生产成本,提高生产效益。 2. 适用范围: 各生产型分子公司工厂。 3. 成本控制实施细则: 3.1物料成本的控制: 因原材料价格不断上涨,产品的材料成本增加,要控制制造费用,首先是控制生产材料的费用。 3.1.1严格执行领发料制度,实行按需发料,不多发、错发、少发; 3.1.2严格执行退换料制度,车间不良物料更换必须一退一领,多余物料及时退仓; 3.1.3对进厂检验不合格的原材料,须及时联系供应商进行退换货。 3.1.4建立标准的物料清单,物料清单的更改规范及时,物料清单有专人负责。针对目前工厂辅料加入量波动较大的问题,组织工厂相关人员与研发部门共同探索不同产品品种、生产量变化与辅料投入的定量比例标准。 3.2低值易耗品控制:
3.2.1低值易耗品的管理要严格明确管理责任,各工厂内部应设立专管员,主要负责工厂的低值易耗品管理,建立低值易耗品管理台账,完善领用交回制度,规定消耗定额,坚持以旧换新制度。 3.2.2对于每一项具体物品,要有特定的消耗指标。根据低值易耗品的使用寿命,消耗的单位时间(如:一个月,一周等)来制定。对一些可回收利用的物品,要采取尽可能的手段,减少投资成本。 3.3人力成本控制: 3.3.1了解各主要工序操作流程,各工序每班有效运行时间。 3.3.2对重点工序的人员进行抽样岗位测评,重点了解工作负荷情况、定员是否合理。 3.3.3实行定岗定员定量生产。对化冰预处理、花生开壳等工序精准计算每个品种,每个工人的单位产量,实行个人定额生产。 3.3.4实行计件工资制。计件工资是现有大多数企业所采用的一种工资计算方法,有利于提高员工的工作积极性。 3.3.5对现有的工艺流程进行梳理,制定完善合理的可行的生产作业计划。 3.3.6减少加班时间。因生产与计划不一致,增加加班时间,或加班的加班效率没有达到预期目标,都会增加企业开支。 3.4能耗控制: 3.4.1建立能耗管理体系,建立“工厂-车间-班组”三级能耗管理网络,制定严格的节能管理制度和有效的激励机制,鼓励员工持续开展节能改善活动。
研发成本：就是研发项目支出的第三方外协外购成本和期间费用。 设计成本：是指设计出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考 虑制造工艺 制造性，也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产 品的生产成本。 (在设计中，产品的可 一般重点在于控制设计成本，以及研发成本中的人力资源成本，即人员投入与进度。项目管理论坛IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过市场重组、产品重组和流程重组，实现产品开发的准确、快速、低成本。 通过长期实践，我们总结出，通过IPD有效控制项目成本的八大操作方法。 方法一：通过控制需求，降低成本 客户需求的$APPEALS模型八大要素中，如果将各项需求胡子眉毛一把抓，则真正客户关注 的重要需求，反而淡化了;开发周期漫长，迟迟不能交付;同时，在过程中，客户需求总是 在变，总也收不了尾，导致成本居高不下。 因此，首先要将客户需求，按照八大要素进行分解与定义，并进行重要性分类， 分为：基本需求、更满意的竞争需求，以及更具吸引力的可有可无需求。 经过与各类客户群反复验证，制订产品开发路标规划，首先满足基本需求，推出第一个版本，抢占市场;再满足更满意的竞争需求，推出第二个版本，巩固市场;之后，再满足更具吸引力的 需求，推出第三个版本，拓展市场。 通过在每一阶段控制需求，实现当前的收益，控 制当前的成本本的最重要、最有效的方法。 ;这是，从研发项目的源头出发，控制成 当然，如果是客户定制项目，在合同中已经明确的过度承诺的需求，则需要结合 客户关系，进行需求的再确认，以控制成本。 方法二：多方案优选，采用货架产品，低附加值产品外包，降低成本 在以项目为核心的研发管理阶段，一个项目一个团队，项目之间的产品与技术难 以共享，导致大量低水平重复开发，质量、进度和成本都难以保证，造成巨大浪费。 通过建立产品货架与技术货架，形成产品系列型谱细腰型架构;根据需求进行方案优选，和发布R版本基础之上，开发产品，避免重复开发，可以大幅降低开发与验证成本。在平 台 V版本 比如，在产品开发与定制项目的概念与计划阶段，按照货架产品共享与货架技术共享的原则，进行方案的 优选;符合50%货架产品共享，30%货架技术共享，只允许有20%的新开发的原则，即5-3-2原 则。这是从货架和型谱出发，从概念阶段，控制成本浪费源头的最重要方法。 还有很多企业，肥水不流外人田，大量低附加值的工作，占用了大量的资源。这可 以通过技术分类，将大量通用技术和一般技术的低附加值产品任务外包，减少内部资 源的占用，也能够大幅降低成本。
《生产成本控制六大手法》的现学现用 在进行了生产成本控制的培训后，我结合本公司实际提以下建议：公司成立“成本控制小组”，由总经理任组长，朱总任副组长，由财务人员、生产统计、企管人员若干名为组员。 一、定额管理，非常重要。 举例： 1、染整车间的蒸汽用煤的定额管理 财务部负责数据收集和统计，对半年来的消耗进行加权平均法，就算不准也要先定额，每季（3个月）核算一次，要求每季降耗5%，连续半年，如果能达到降耗的目的，奖励：拿出节约的资金25%来重奖锅炉工，5%留作成本控制小组工作开展经费和设置奖项。 员工是利益驱动的，重奖之下必有勇夫。 企业没有奖励，就难以有改革和创新。 经济的问题必须用经济的方法来解决。 2、染整车间染料的定额管理 染料的由仓库控制（一凡），用量由主管曾凡云按产量开单，由配色的员工到仓库领。由财务部计算降耗的金额，按节约资金的20%奖
染色组的几个相关人员，按节约资金的5%奖励给仓库员，5%留作成本控制小组工作开展经费和设置奖项。 3、机器零配件、工具、劳保用品、易耗品等等的定额管理 ，机修工不认识字的，由仓库、机器零配件在领用时，要填《机器维修单》A 员问明情况，填好后，由其签字，《机器维修单》内容包括时间地点，哪台机器，机器问题表现等。 B、工具领用要建立《工具簿》，记明哪些人手里有哪些工具，领用时间，一样工具能使用多久，无法使用了的工具要拿回来，以旧换新。 C、劳保用品、易耗品等等的领用，要求专人负责，制定定额每月进行比较。 对节约工作作出贡献的，公司成本控制小组设“节约精英榜”，每季度评比一次，成绩突出要得到奖励。 4、织带、缝合车间的损耗和废品等的定额和产品质量控制 其质量控制由机修工负责，其损耗和减少废品由机修工和志飞控制。由机修工随时记录生产过程中发现的浪费行为，向财务部门汇报，对操作工人进行考核。由志飞每天称其废品数量，每个月、每个班进行比较，有没有减少，有减少的按其节约资金的20%，5%奖励机修工和奖励志飞，5%留作成本控制小组工作开展经费和设置奖项。 其他车间、部门需要制定成本控制定额的也按此方法推广。 主讲老师建议：不管合理不合理，不管准确不准确，先实行后改进，
欢迎阅读研发成本：就是研发项目支出的第三方外协外购成本和期间费用。 设计成本：是指设计出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺(在设计中，产品的可制造性，也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。 一般重点在于控制设计成本，以及研发成本中的人力资源成本，即人员投入与进度。项目管理论坛 IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过市场重组、产品重组和流程重组，实现产品开发的准确、快速、低成本。 通过长期实践，我们总结出，通过IPD有效控制项目成本的八大操作方法。 方法一：通过控制需求，降低成本 客户需求的$APPEALS模型八大要素中，如果将各项需求胡子眉毛一把抓，则真正客户关注的重要需求，反而淡化了;开发周期漫长，迟迟不能交付;同时，在过程中，客户需求总是在变，总也收不了尾，导致成本居高不下。 因此，首先要将客户需求，按照八大要素进行分解与定义，并进行重要性分类，分为：基本需求、更满意的竞争需求，以及更具吸引力的可有可无需求。 经过与各类客户群反复验证，制订产品开发路标规划，首先满足基本需求，推出第一个版本，抢占市场;再满足更满意的竞争需求，推出第二个版本，巩固市场;之后，再满足更具吸引力的需求，推出第三个版本，拓展市场。 通过在每一阶段控制需求，实现当前的收益，控制当前的成本;这是，从研发项目的源头出发，控制成本的最重要、最有效的方法。 当然，如果是客户定制项目，在合同中已经明确的过度承诺的需求，则需要结合客户关系，进行需求的再确认，以控制成本。 方法二：多方案优选，采用货架产品，低附加值产品外包，降低成本 在以项目为核心的研发管理阶段，一个项目一个团队，项目之间的产品与技术难以共享，导致大量低水平重复开发，质量、进度和成本都难以保证，造成巨大浪费。 通过建立产品货架与技术货架，形成产品系列型谱细腰型架构;根据需求进行方案优选，在平台V版本和发布R版本基础之上，开发产品，避免重复开发，可以大幅降低开发与验证成本。 比如，在产品开发与定制项目的概念与计划阶段，按照货架产品共享与货架技术共享的原则，进行方案的优选;符合50%货架产品共享，30%货架技术共享，只允许有20%的新开发的原则，即5-3-2原则。这是从货架和型谱出发，从概念阶段，控制成本浪费源头的最重要方法。 还有很多企业，肥水不流外人田，大量低附加值的工作，占用了大量的资源。这可以通过技术分类，将大量通用技术和一般技术的低附加值产品任务外包，减少内部资源的占用，也能够大幅降低成本。 方法三：销售预测，培育战略合作供应商，降低外协外购成本 很多企业，缺乏销售预测流程，被动的等着项目需求确定下来，再进行设计、外协外购、生产、测试、交付验收，串行的开发流程，造成开发周期漫长，成本居高不下。