一、未来的领导
1. 领导的环境
2. 管理、领导和教练
3. 从专业到管理再到领导
4. 成功的领导与有效的领导
5. 领导风格定义
6. 领导的三项核心
7. 技能情境变量清单
测评：领导风格的自我测评
二、员工准备度
1. 诊断---情境领导的第一个技能
2. 员工准备度概念
3. 员工能力和意愿的变量
4. 员工能力和意愿发展周期
5. 员工准备度的不同阶段
6. 员工不同准备度阶段的需求
7. 员工准备度水平的特征
观摩：员工准备度录像
三、四种不同的领导风格
1. 灵活性—情境领导的第二个技能
2. 教练式领导风格
3. 指导行为
4. 支持行为
5. 使用指导行为-你将怎么说？
6. 使用支持行为-你将怎么说？
7. 不同的领导风格及其实践
8. 四种不同的领导风格
四、情境领导模式
1. 匹配—教练就是因材施教
2. 领导风格与员工准备度的匹配
3. 情境领导模式
演练：情境赛跑—情境领导模式游戏
五、个人领导力分析
1. 知己知彼—领导风格评估
2. 个人领导力分析（含360度领导力分析）
3. 督导过度与督导不足
演练：我要学督导
六、情境领导中的沟通技巧
1. 情境领导在员工开发和员工退化方面的运用
2. 员工发展周期
3. 观摩：员工开发过程录象
4. 合理运用情境领导风格教练员工
5. 员工退化周期
6. 控制退化的步骤
7. 观摩：员工退化录象分析（案例）
8. 一对一会谈确保员工绩效
演练：一对一会谈演练（角色扮演）
七、权力基础
1. 影响力是潜在的影响力
2. 其中不同的权力基础
3. 权力基础测评
4. 领导者如何同组织和谐
5. 权力基础的建立清单
6. 权力基础与员工发展阶段的适应性
八、建立伙伴关系与情境领导四种风格细化
1、建立伙伴关系---情境领导的第三项技能
2、建立伙伴关系的步骤解决发展阶段的分歧
绩效面谈
行动计划
3、情境领导四种风格细化指导与分派
提问与倾听
激励与反馈
演练：领导风格运用
中层干部聘用及考核管理办法 中层干部聘用及考核管理办法 **市园林科研所 第一章总则第一条：为建立中层干部聘用及考核制度，健全科学、规范、高效的用人机制，促进单位各部门工作卓有成效地进行，制定本办法。第二条：本办法所指中层干部，是指单位内部各行政及业务部门的负责人（含副职）。班组长的聘任、考核参照本办法执行。 第二章中层干部任职的基本条件第三条：中层干部应具备以下基本条件：1、思想政治素质条件好，责任意识浓，事业意识强，开拓意识好；2、业务熟练，肯于上进，自觉提高自身综合素质，有一定的工作组织协调能力；3、工作积极主动，踏实肯干，务实求新，具有敬业精神和大局意识；4、坚持原则，勇于承担责任和纠正错误；善于总结经验，不断提高工作水平。5、工作和生活中能够以单位利益为重，凡事从集体利益出发，有强烈的主人翁意识和责任感。6、能够严以律己，宽以待人；思想先进，团结同志，热爱本职工作。 第三章中层干部的产生第四条：中层干部的产生，按照领导班子提名、职工评议的程序，实行聘任制办法。第五条：中层干部的任用，在坚持德才兼备的原则下，应从工作实际出发，打破学历、资历及干部、工人等身份界限，选拔有实际工作能力、能够真正带动部门工作发展的人选。第六条：中层干部的任用范围一般为单位在编在岗职工。确因工作需要的特殊岗位，应按照事业单位改革的有关规定，可以聘用单位以外的人员。第七条：对现有的中层领导实行直接聘任，对新提拔的中层领导实行试用制度。试用期为三个月，试用期满后，应接受职工代表或所在部门职工的民主测评第八条：新聘任中层领导的职工评议以无记名划票方式进行。候选人获票超过总有效票数的60%以上的，为通过评议，单位下发文件予以聘任；得票低于60%的，为没有通过评议。第九条：经领导班子提名，且通过职工评议的，予以聘任。聘任期为一年。第十条：经领导班子提名，但没有通过职工评议的，不担任中层干部；由此而造成的职位空缺，应由领导班子另行提名，并重新进入评议程序，产生新的人选。第十一条：中层领导的聘任期为一年，期满单位不再续聘的，视为自动解职，不在享受单位所规定的有关待遇。 第四章中层干部的职责第十二条：中层干部应切实履行职责，在职责范围内认真开展工作，既坚持原则，又要方法灵活，当好领导帮手。第十三条：负责起草、修订本部门年度工作计划、目标任务和工作标准；第十四条：担负本部门责任，认真落实既定计划，圆满完成年度工作目标；第十五条：认真执行领导决策，圆满完成各项临时任务；第十六条：以身作则，充分调动本部门职工的工作积极性，创造性地开展工作；第十七条：做好本部门人员的思想政治工作，及时调解纠纷，化解矛盾，形成团结一致、积极向上的良好风气；第十八条：公平、公正、廉洁、高效。 第五章中层干部的述职及考核第十九条：对中层干部实行年度责任目标考核制度。考核方式分为自我总结、领导班子认定和职工评议相结合三种形式。1、自我总结。每年年终，中层干部要对本年度个人工作情况进行自我检查，并将自查情况以书面形式汇总整理，存入个人档案。2、领导班子认定。领导班子根据中层干部年度工作业绩，结合干部自查情况，对其进行年度工作认定。认定称职的，递交职工大会进行评议。3、职工评议。领导班子认定称职的中层干部，要对全体职工进行述职。职工以无记名划票方式，对中层干部述职情况表决意见。获票超过总有效票数的60%以上的，为考核称职；超过75%以上的，为良好；超过90%以上的，为优秀；60%以下的，为不称职。第二十条：中层干部的考核及述职，每年进行一次。具体时间，按照所长办公会安排执行。第六章：对中层干部的奖惩及临时任免第二十一条：为激励中层干部卓有成效地开展工作，在以下情况下，应对其给予奖励：1、在年度考核中获得优秀的；2、在业务考评中成绩显着的；3、在专项任务中有突出表现的；奖励办法另行规定。第二十二条：中层干部应树立良好的道德情操，具备一定的业务管理水平和良好的心理、政治素质，对工作要科学地进行统筹安排，不得因工作失误影响单位整体形象或造成经济损失。 有如下情况的，由所长办公会研究予以停职检查或就地免职：1、由于工作安排不周、措施不力，造成重大安全事故的；2、工作失误，给单位造成严重损失的；3、受到政法部门处理的；4、监守自盗，损害集体利益的；5、散布谣言，诽谤他人，故意制造混乱，影响单位安定团结的；6、不服从领导安排的，对单位政策强烈抵制，拒绝落实的；7、弄虚作假，向领导隐瞒真实情况，导致领导决策失误的。第二十五条：因职位空缺，需要立即补充中层干部的，领导班子可以临时任
---团队管理思路--- 前言：营销管理者进入到一个新企业之后，其面临的最大问题就是如何组建营销团队并管好，这不但影响着企业的利润，而且还直接影响着营销 管理者个人的声誉，为了做好营销团队的管理工作，总结了营销团队管理的七大技巧，可供参考。 每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个 前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨， 大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文一、先融入，然后再改造团队。 化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻 求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人 必须考虑的问题。 企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描 述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队 看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通 二、明确团队的使命与愿景。 能够兑现这个承诺。【向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆祝活动、组织旅游、薪 酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的 积极性。】这一点作为经理人是应该引以为诫的。 每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理 人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具 三、与成员一起制定目标与计划。 体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到 的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。 经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在 上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团 四、培养统合开放的沟通环境。队成员丰富罢了。在工作中集思广益，引导激励大家主动发表意见，平等互重，对事不对人等做法 对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢或不愿发表意见， 这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这 种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。 考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为3-9人，但事实上营销经理人带领的团队少则几人，多则几十人乃至上百人不等，那么就可以考虑把他们划分成若干小组，组成新 的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划 五、最佳的团队规模，信任并授权。 的职权与资源。 俗话说：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适 的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。 一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的(对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织 的高素质与高效率，另当别论)。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。 这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用 六、培养并教导员工。 的做法;二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向;三是改进团队成员工的绩效， 全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不 断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。 公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理 人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综 七、公平合理的薪酬体系，并与考 合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核业绩挂勾。 核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、 企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。薪酬体 系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。 总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面存在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。 经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。 精品
第一讲做职业化的中层管理者（42分钟） 中层干部自身的素质：知识、经验、技能 职业化的含义： 职业化——市场化——客户化——产品化——品质化——需求化客户的含义： 1、服务对象就是客户 2、上司是客户 3、后工序就是前工序的客户 4、供应商是客户 概括：人在职场所有打交道的人都是客户 第二讲中层干部的责任和使命 中层干部的八条责任和使命 1、保证部门工作的正常运行 2、临时性工作计划的具体落实和实现 3、所在部门相关职能工作的发展规划 4、相关部门的商务运行和合作 5、部门工作绩效的改进、提升和实现 6、团队建设——员工素质的提升 你们——我们——咱们 7、部门文化建设 绩效文化——成长文化——协助文化——节约文化 8、人才的培养和输送 中层干部的主要工作： 1、团队建设 2、员工的素质提升 3、工作流程说明书的制定改进 4、客户需求调查分析 5、新产品的研发 6、工作预测与对策 7、工作计划的制定、实施、监控与调整 第三讲老板需要什么样的中层（42分钟） 1、忠诚可靠（做人忠诚、做事可靠） 2、行动迅速 3、理解老板 4、承担责任 5、迅速理解，准确把握领导意图 6、坚决贯彻，灵活执行领导决定
（1）忠诚可靠，行动迅速 （2）提出问题，解决问题 （3）尊重老板 与老板一起时要注意： 1．平时多了解老板的习惯 2．举重若轻的处理细节问题 3．在上司面前充当上司的秘书 4．无论是一个职业化的员工还是中层管理干部，都要在外交场合第一时间介绍自己的上司；（4）请勿越级汇报 什么情况下可以越级汇报 1．紧急情况直接上司联系不上的时候可以越级 2．上司有营私舞弊、打击报复、侵吞公司财务的情况下可越级 3．无论是对公司还是对个人都是很重要的问题，而且向直接上司汇报过两次以上却没有得到明确答复的时候可以越级 4．老板特别交代的事情 （5）顾全大局 第5课怎样与上司沟通（33分钟） 请示：须两种以上方案（只对一个上级） 汇报：要结果不要过程（可对多个上级） 建议：要有可靠的依据 1．提建议之前要回答的十个问题 （1）这个建议领导是否想到过 （2）如果想到过，以往没有实施的原因是什么 （3）这个原因是否依然存在 （4）如果这个建议，领导没有想到过，针对这个建议，领导将要问我哪些问题 （5）如何回答领导的问题 （6）回答问题过程中，引入哪些数据资料 （7）数据资料的出处是否可靠 （8）如果方案被采纳，在实施过程中可能会出现什么样的问题 （9）如果出现问题，我们如何应对 （10）如果此方案实施过程当中，涉及到人财物的投入，如果花自家的钱，风险自己承担的话，你愿意吗？ 解释：马上解决问题事后解释原因 ２.哪些事情请示汇报 （１）工作运行、改变进程的事情多汇报请示 （２）工作中出现新情况时要多汇报请示 （３）老板关注的事情多汇报请示 ３.禁用语言分类 （１）禁用语言的专业性 （２）切忌语言的模糊性
管理者应掌握的沟通技巧 职场中，沟通的重要性不言而喻的。对于管理者来说，沟通更加重要，职场专业人士认为，积极而有效地沟通能为职场人营造一个良好的人脉关系，还能为个人职业生涯带来很多好处。那么，如何进行人际沟通?人际沟通应注意什么?人际沟通有哪些技巧? 管理者应掌握的沟通技巧 1.提高表达能力 良好的表达能力是沟通和合作的基础，表达能力是指在口头语言(说话、演讲、作报告)及书面语言(回答申论问题、写文章)的过程中运用字、词、句、段的能力。管理者与他人交往、与组织联络，首要的问题是如把自己要说的话、要做和事情表达清楚，让对方听明白。较强的表达能力，不仅能准确、全面地表达上级的意图和管理者的感情，而且能给人一种美好的印象，增强团队的凝聚力。 根据研究，为了实现更有效的沟通，需要注意以下几个具体问题：(1)多使用对方在感情上容易接受的语言文字，多使用陈述性语言，来表明自己的观点，避免评论性、挑战性的语言文字。(2)要做到尽量多用数字。说话时多用数字，语言会更加生动，说服力强，自己也会更加自信。(3)在非专业性交谈中，避免专业性术语，措辞恰当，通俗易懂。(4)尽量使用短句，长句使人产生累赘之感，不利于沟通。(5)说话要有的放矢，这就好像走路一样，要有方向性的选择，这种“选择”可以使你在说话中避免漫无边际的东拉西扯。(6)交流中人称指代要明确，以免造成接收者的误解。(7)多说有力量的话。
有力量的话就是指说话时能够直截了当，行就是行，不行就是不行。比如：你最好不要说“我看……”“我想……”，而应该尽量说“我认为……”这样你的说话才够力量。 提高表达能力，着重加强以下几个方面的锻炼：(1)多说，要有效地“说”，必须先明确我们要表达什么，除非我们在心中已有明确的目的，否则，我们是很难组织语言。要有准备、有计划、有条理地去说，或者是介绍，或者是演讲，要说得好、说得精彩，必须有充分的准备，而这一准备过程和实际说的过程，也就是在练习语言表达的过程。(2)多写，要有效的“写”，我们应该简洁地告诉读者，与东西的目的，同时，我们也应该明确表示要读者去做什么，去想什么，以及能感受到什么。作为管理者，平日养成多动笔的习惯，把日常的观察、心得以各种形式记录下来，定期进行思维加工和整理，日积月累提高写作技巧。(3)多听，是在与别人交流的时候多听别人 的说话方式，从中学习其好的说话技巧，从而提高自己的语言表达能力，也是为多说做准备。可以多看那些咨询性及访谈性节目，这样能让你更好地学习别人的交谈技巧。(4)学一些新 语言。在日常的工作、学习中，经常学习和吸收一些新的语言，能够更好地丰富你的语言词汇(5)训练判断力。这种能力对于 语言来说是至关重要的。在与别人交谈时，如果你判断失误，就可能做出意思相反的回答，这就很可能导致不必要的误会越来越深。 2.重视反馈手段 反馈是沟通的重要保证部分。沒有反馈，管理者无法知道信息是否被传递到了接收者那里以及接收了多少。良好的反馈有三个特征：一是语义明确。进行具体、真实、正面的描述，避免含糊不清。二是心灵相通。尽力理解对方的目的，设身处
浅谈如何做好一名中层管理者 现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理人员的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力，那么作为一个中层管理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层管理人员；同时作为一个企业应从哪些方面来鉴别自己企业中层管理人员是否合格呢？ 现代企业发展过程中，中层管理人员起着承上启下的作用，是否能够根据企业发展方向、战略来规划本部门的目标及其策略？是否能够跟着企业的发展需要，跟进脚步带领团队共同前进，促进团队每一位成员的共同成长？在企业现实运营过程中是否具有竞争意识、市场意识、责任意识和服务意识都成为考核一个合格中层管理人员的重要指标。 一个中层管理者在企业中都扮演哪些角呢： 一、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。 二、人际关系的角色 出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。 三、决策者的角色 作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
领导者的非语言沟通技巧 所谓非语言沟通，是指人们之间除了运用口头语言和书面语言进行沟通外，还运用其他的方式，比如眼神、手势、表情、触摸等进行沟通。学术界把这种类型的沟通称为“身体沟通”。作为一名领导者，了解和掌握非语言沟通技巧，并能恰当地将之运用到实际工作中，将会有利于领导工作的开展和人际关系的和谐。 一、良好的面部表情 表情是心理的一种反映，也是人性的一面镜子。对于领导者来说，是否具有良好的亲和力是至关重要的，而亲和力的营造离不开和蔼可亲的表情。具有良好表情的领导者，能让下属如沐春风，让下属愿意接近。相反，有些领导者对下属总是冷若冰霜，一脸的严肃，让下属惧怕，下属也会对其敬而远之。那么，如何塑造良好的面部表情呢? 一是学会运用目光语。运用目光语首先要注意注视的部位。领导者在与下属沟通时应用亲切、友好的目光注视下属的面部，与下属进行直接的目光接触和交流。人的面部可以分为两个区域，额头至双眼之间是正三角区，注视这一部位表示双方谈话都处于非常严肃、认真状态；双眼到嘴之间是倒三角区，注视这里有利于传递礼貌友好的信息。领导者可以根据谈话性质的不同选择不同的注视部位。其次要注意目光停留的时间。领导者在与下属交流时既不可以说话不看下属，也不可以直盯着下属不放，应自然 大方地与下属进行目光交流，让下属在你的目光中看到亲切、友好和自信，感受到温暖和舒适。再次要注意注视的方式。领导者与下属交流时应保持“正视”，即要一本正经地看着下属，让下属感受到你的认真和对他的重视。一般平视(平等注视)会让对方感到自然亲切，不要居高临下俯视对方，更不可摆出一副不屑一顾的表情。有时，领导者可根据工作场景的不同灵活调整注视方式。比如开会，领导者在开大会发表讲话时，目光应自然落在最后一排人的头顶上，要让全体人员感觉到你看到了每一个人，他们都在你的目光里；开小会时，随着说话的内容，领导者的目光应自然地与每一个与会者接触，切忌盯着一个人说，那样既会让被你盯着的人感到不安和心慌，也会让其他人产生被冷落感。 二是善用微笑。微笑是友好的表现，也是自信的表现。微笑的表情让人感觉温暖、亲切和美好，容易使人产生心理上的安全感、亲切
中层管理者需要具备的核心能力 什么是中层管理者，中层管理者是三个不同的角色,是上司,是同事，也是下属，那么中层管理者在企业经营过程中发挥着承上启下的关键性作用,优秀的中层管理者需要具有目标管理、大局观念、带领团队、高效执行、激励下属、沟通技巧六大核心能力。这六大核心能力是决定中层管理者领导力水平的关键性指标,下面简要介绍中层管理者需要具备的一些能力,从而达到改善中层管理者绩效水平的目的。 一、中层管理者的角色认知 (一)中层管理者的目标分析与讨论 (二)中层管理者的角色分析与讨论 (三)中层管理者的能力要求分析与讨论 二、目标管理：管理目标 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何提高目标的敏感性:在思考与行动间选择 (三)如何进行有效的目标转化:高效行动的准备 (四)如何向下属阐述工作目标：赢得支持的法宝 (五)如何建立团队的共同目标：激活团队的力量 (六)如何调整团队任务目标:灵活的原则与智慧 三、大局观念 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何将企业、部门和员工的目标进行统一? (三)全局利益至上 (四)为什么要尊重内部规则？ (五)将主动牺牲视为谋求更大的利益 (六)倡导合作才能形成合力 四、带领团队 (一)课堂测试:你带领团队的特点是什么? (二)如何建立团队成员的共同目标? (三)部门负责人在团队中的角色与定位 (四)团结所有成员的黄金法则 (五)士气不是鼓舞出来的，而要营造 (六)如何理性面对下属的矛盾？
五、高效执行 (一)课堂测试:你的执行力有哪些特点? (二)如何找到执行的方向：瞄准目标 (三)如何做好执行的准备：组织有效 (四)停止空想，开始行动:让自己具有行动精神 (五)灵活推进工作的技巧 (六)执行力中的沟通策略与技巧 六、激励下属 (一)课堂练习:你会激励下属吗？ (二)如何了解并评价下属的特点 (三)如何发现下属的需求? (四)为什么要尊重下属的个性和行为风格 (五)指导下属工作过程的技巧 (六)帮助下属谋求职业发展 七、沟通技巧 (一)课堂练习:你会沟通吗？ (二)学会让自己主动 (三)有效倾听他人的四大技巧 (四)深入内心，理解他人 (五)中层管理者反馈的特点 (六)提高沟通效率的技巧 深圳爱度投资发展有限公司错误!未定义书签。本文出自：错误!未定义书签。
赢在中层：打造企业新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 ●课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责 任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什 么，忙得没有效果 4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积 极性； 6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部 交给了人力资源部； 7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… ●课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 ●课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职责，建立正确态度， 认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养问题意识）；
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 新晋经理管理技能提升训练 新晋经理管理技能提升训练新晋管理者，面临着由业务精英转向管理者新手，肩负着管理自我、管理他人、管理业务三大方面的责任。 他们经常要打破固有思维模式，提高自身修炼，创造积极的工作环境，提升团队生命力。 然而，许多新晋管理者对一下问题深感困惑面对角色转变，如何在组织里继续成长、发展？精英员工不服管理，部分下属安于现状，怎么办？员工没热情，见难题就退，见责任就推，怎么办？针对以上问题，我们特邀原华为公司高级经理严明老师，与我们一同分享《新晋经理管理技能提升训练》的精彩课程。 本课程从新晋经理的角色转变切入，明确管理者身份，进而分析塑造管理者魅力的方法，从心理上打动员工，让下属真心追随。 严老师将教您运用日常管理常用的四个招式，实现下属从动机到产出的转变，与团队成员一同达成组织绩效，高效管理自我、他人和业务！【课程对象】初为领导或 3 年以下管理经验的一线经理人，提供系统的关键职业转型解决方案【课程大纲】一、从专业走向管理【常见问题与关注点】 1、管理者都是从业务骨干提拔起来的，他们不清楚当好一个管理者还需要哪些知识、经验的积累，知识体系性差。 2、从业务一把好手到带领一帮人干好一摊事儿，这种角色转换 1 / 6
不容易！ 3、我们的管理者对业务更感兴趣，对管理团队认为自己做好了、起到带头作用就是管理 4、管理对企业的价值何在？管理者在组织里如何成长、如何发展？ 5、员工面前，我的形象应该是什么样子？现在很多管理者都扮演慈父的角色，但亲和力有用还是权威感有用？ 1、认知管理者的位置和角色（1）我们的团队管理面临主观与客观方面的挑战 A、视频分析： 我们面临的团队管理挑战有哪些？ B、管理者们常见的好与惑（2）管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同 A、是什么原因造成了这种现状 B、管理干部在企业架构里的位置 C、看清组织中三种角色关系，抓住重点提升自我之道 a、思考：中国象棋中的管理哲学 b、管理是什么？ c、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 d、管理者的动机曲线 e、如何处理将兵关系：管理者的生存 2、管理者的关键任务从专业思维转向管理思维（1）管理团队的关键任务 A、分组活动： 筑塔（2）管理者带领团队和面临任务时必须的思考和安排好的三个关键任务 A、把握团队方向Guide B、提升团队成员胜任程度Enabler C、控制团队秩序Housekeeper （3）管理思维与业务思维的区别： A、技术人员与管理者行为动机的差异： 高级工程师效应、老母鸡效应、完美主义、丢饭碗危机、全能超人效应、据理力争效应 B、从业务向管理转型的障碍： 红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性 C、
企业中层管理者的沟通技巧 企业中层管理者的沟通技巧 中层领导干部是企业的中流砥柱，中层干部作用的发挥直接影响企业发展的进程。因此，中层干部必须要掌握沟通的艺术，对上要敬、要诚、要谦，对下要拢、要护、要信，对同级要尊、要礼，要合，把“上情”和“下情”结合起来，把“顾上”和“顾下”结合 起来，才能真正做到得心应手和卓有成效地开展工作。 一、如何与上级沟通 作为一名中层领导，要做到上情下达和下情上传，必须要及时和上级保持密切联系，把握沟通时机和交流技巧，了解上面的目的和 意图，但若时机把握不好或说法不当，也容易引起领导的反感。因此，与上级沟通一定要掌握沟通原则和沟通技巧。 根据乔哈里的沟通视窗理论，沟通分为开放区、盲目区、隐秘区(又称隐藏区)和未知区(也称封闭区)，开放区指我知道别人也知道，盲目区指我不知道但别人知道，隐秘区指我知道但别人不知道，未 知区指我不知道别人也不知道。有效沟通是这四个区域的有机结合。但要做到有机融合，首先，中层领导应尽量多与上级沟通和交流， 多沟通交流才能建立了解和信任，才能得到更准确的信息。真实、 准确而又充分的信息是上级领导进行决策的基础和前提条件。在如 今瞬息万变的市场环境中，上级领导更需要及时掌握大量的信息， 特别是那些与自己关注的决策问题息息相关的信息，这些信息往往 关系着决策的成败，有时甚至是事业的成败。 上级领导感兴趣的问题是显而易见的，即上司把这一问题明确提出，交由下属去办理。如果这时你尚不清楚领导的意图，就说明你 在思维上已比上司晚了一步，在行动上就会比较被动。因此，中层 领导应时刻关注上级领导所面临的各种问题，并给上级领导提供更 多的有用信息。比如，上司在文件批阅中做过哪些删节、改动和批
管理者的沟通技巧 2009年10月25日烟台余世维博士主讲 沟通为什么如此重要？沟通为什么如此困难？如何让沟通成为公司的竞争优势？如何建 立起公司里的“沟通文化”？如何解开公司里沟通的死结？如何在工作中与上司、同事和下属 顺畅有效地沟通？有效沟通的最重要原则什么？最有效的沟通方法是什么？最重要的沟通行 为哪一项？沟通需要什么“通道”？……余博士将为我们一一阐述。本课程案例鲜活动，分 析鞭辟入里，使我们在尽享余博士幽默风趣的培训风格之余，更有醍醐灌顶、如饮甘露之感。 本课程是最受欢迎的最精练实用的职场管理人士培训课程之一。 课程大纲 一、沟通的基本问题是“心态”，基本原理是“关心”，基本要求是“主动”。 1.心态 2.关心 3.主动 二、沟通的目的 三、沟通过程模式 四、影响编码的4个条件 1．技巧 2.态度 3.知识 4.社会文化背景 五、沟通的个人障碍 1.地位之差异 2.来源的信度 3.认知偏误 4.过去经验 5.情绪影响 六、沟通的组织障碍 1.信息泛滥 2.时间压力 3.组织氛围 4.信息过滤 5.缺乏反馈 七、障碍的克服 八、沟通循环 1.尊重地倾听 2.澄清你的了解 3.提出你的观点 4.确认对方了解你的观点 九、跟别人面谈，要避免哪些“小动作”？
十、沟通的方向 1.往上沟通没有胆（识） 2.往下沟通没有心（情） 3.水平沟通没有肺（腑）十一、传言的目的 1.为了减低焦虑 2.为了搞清楚支离破碎的消息 3.作为联合群体的一种手段 4.作为拥有地位或权力的象征 十二、积极行为的说话方式 1.基本型：直截了当地说出自己的想法或意见。 2.谅解型：同情对方，但仍说明自己的需要。 3.提示型：指出过去的承诺与现况有所出入。 4.直言型：提醒对方，他的行为对你有不良影响。 5.警戒型：告诫对方若不改邪归正，会有什么后果。 6.询问型：希望了解他人的立场、感受或愿望 十三、行为（肢体）语言= 动作 + 表情 + 身体距离 1.领域行为 2.礼貌行为 3.保护或伪装行为 4.暗示行为 十四、你的上司怎么看你？ 余世维博士简介——华人管理教育第一人 ?美国诺瓦大学公共决策博士 ?哈佛大学企业管理博士后研究 ?牛津大学国际经济博士后研究 ?被誉为“中国管理教育第一人”； ?国人最为推崇的实战型培训专家之一； ?演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华； ?上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次； ?中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！ 曾任： ?日本航空公司中国台湾地区副总经理 ?美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理?泰华土地开发公司（泰国）总经理 ?美国富顿集团中国总经理等职位现任： ?名仕领袖学院院长 ?名仕硕学管理顾问有限公司总经理 ?上海交通大学海外教育学院国际领导力 研究所所长
中层干部管理办法 第一章总则 第一条目的 为适应公司发展的需要，根据优胜劣汰原则，建立能者上、庸者下、干部能上能下的良性循环机制，形成科学规范的中层干部选拔、使用、监督、考核机制，培养一支精干高效、爱岗敬业、充满活力的中层干部队伍，特制定本办法。 第二条适用范围 中层干部包括：部门正副职、总监、总经理助理、副总经理。 第三条选拔任用中层干部原则： 1、组织选拔与引入市场机制相结合的原则； 2、民主集中制的原则； 3、任人唯贤、德才兼备、优化结构、注重实绩的原则； 4、按程序进行公开、公平、竞争、择优的原则。 第二章选拔任用的条件 第四条中层干部应当具备下列基本条件： 1、具有履行职责所需要的政治素质、组织管理能力和专业知识。 2、具有强烈的事业心和责任感，坚持原则。 3、熟悉业务，有基层管理工作经验，有较强的组织指挥、协调和决策能力，有较好的语言、文字表达能力，有较强的学习创新能力。 第五条选拔担任中层干部职务的，应当具备下列资格： 1、具有大专及以上学历或具有中级及以上专业技术资格。
2、应具备有三年以上基层工作经历。 3、企业领导一般应逐级提拔，对特别优秀、有突出贡献的人才，可破格提拔但不得越两级。 第三章中层干部的推荐和选拔 第六条拟任中层干部职务的初步考察人选主要是竞聘上岗方式产生。 第八条竞聘上岗工作程序为： 1、办公室制定竞聘工作方案，由公司领导研究通过后实施； 2、公布职位、条件和方法； 3、报名和资格审查； 4、竞聘考核和组织考察 5、会议研究和确定人选 6、行文宣布。 第四章中层干部职务管理 第九条中层干部有下列情形之一的，一般应当免去现职： 1、根据中层干部任职期间的表现和考核，考核结果为Ｃ类，且年终评议在80分以下，经公司研究认定已不再适合担任现职的。 2、不能胜任现职的。 第十条不胜任现职的中层干部，按下列标准认定： 1、在重大政治问题上是非不分，不认真贯彻执行上级的决议、指示，有令不行，有禁不止，对工作造成重大影响。 2、对所管部门（车间）或所负责工作长期处于后进状态。
成功走上管理岗位的11个技巧 个人素养 2009-11-10 09:15 阅读24 评论0 字号：大中小 1.不找借口。 成功的经理人知道应该停止抱怨，停止抱怨公司或上层主管把自己安排到管理岗位上;也不会因为自己还没有准备好，或不善于做管理而自怨自艾;同时也接受下属员工有可能对管理者怨声载道的事实。他们把所有的精力都放在管理工作中，一旦他们做到了这些，工作就将变得充满挑战和乐趣。成功的经理人都不愿把创造力和精力浪费在给自己找借口上。 2.尝试新事物。 成功的经理人勇于尝试自己从未想过的新生事物，敢于去做其他的经理人从未做过的事情。举个例子，在华盛顿某个政府部门任职的一位经理人告诉我，她准备在今后每次会议开始前，给大家讲一则与管理有关的笑话(当然，一定是非常有意思的笑话)。这种做法与众不同，很快就帮助她增强了与员工的亲密关系。尝试新事物帮助这位经理人快速达到了自己 的目标。
3.自我激励。 成功的经理人会告诉自己，最近哪些工作做得特别出色，在哪些方面又取得了进步，以及克服了哪些困难。他们经常与内心的自己展开积极的对话，自己祝贺自己。他们认识到，其他人不可能给予他们所需要的积极反馈。因此，他们自己行动，学会了自我激励。他们是非常自信的一群人。 4.使目标可视化。 成功的经理人对于自己想要达成的目标有着清楚的认识(比如，与每个下属建立良好的合作关系、让每个员工工作效率更高)，并在脑海中不断加深对成功图景的印象，直到它已成为他们衡量自己及自身行动的一种标准。脑海中美妙的可视化图景能帮助他们 取得难以置信的积极成果。 5.认可员工的点滴进步，与下属构建信任关 系。 成功的经理人能够察觉下属的点滴进步，只要团队成员的工作取得了进展，就会适时地给予他们赞扬与鼓励。如果等到工作完成了才进行表扬，效果就 不那么明显了。
中层干部选拔任用管理办法（试行） 为进一步规范选拔任用中层管理人员工作，推进干部工作科学化、民主化、制度化，使优秀人才脱颖而出，根据《XX公司中层管理人员选拔任用管理条例》和国家有关法律法规，特制定本办法。 一、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习贯彻党的十八大精神，坚持科学发展观，紧紧围绕集团公司发展战略要求，结合公司实际，坚持公平、公正、公开的原则，坚持考试与考察相结合，坚持个人意愿与组织安排相结合，坚持中层管理人员公开选拔与内部任命的方式相结合。 二、适用范围 本规定主要适用于选拔任用XX公司中层管理人员，包括各部门部长（副部长/部长助理）、各党支部书记（副书记）。 三、选拔对象基本要求 选拔对象要求必须是思想政治素质良好，具有优秀的专业技能知识，积极参与团队建设，为团队的发展做出了积极的贡献，足以成为团队的榜样和楷模。 原则上优先从公司班组“两长五大员”中产生。 四、选拔任用流程 中层管理人员选拔任用工作应当经过下列程序： 1、提出需求，确定选拔任用方式，其中主要包括组织直接考察任命、公开选拔任用两种方式。 2、如果为组织直接考察任命的方式，则按照下述流程： 2.1 组织谈话
2.2 任前公示 2.3 公式合格则办理任职手续，不合格者组织谈话并取消任命 3、如果采用公开选拔任用方式，则按照下述流程： 3.1 制定公开选拔任用方案 3.2 公布职位（在公司内部发布公告）。 3.3报名与资格审查。 3.4考试（笔试、面试） 3.5民主测评 3.6组织考察 3.7党总支讨论决定 3.8组织谈话 3.9任前公示 3.10 公式合格则办理任职手续，不合格者组织谈话并取消任命 备注：笔试、面试与民主测评的操作顺序，可根据实际情况确定。 五、具体实施细则 （一）制定方案、公告、报名和资格审查 1、根据公司发展需要，经公司总经理办公会及党总支联席会讨论，提出需要选拔任用的岗位和职数，并确定选拔任用方式。 2、如果为组织直接考察任命的方式，党总支直接按照直接考察任命的流程办理。 3、如果确定采用公开选拔任用方式，则由党总支联合综合管理部制定公开选拔任用实施方案，经公司党总支及总经理办公会联席会讨论通过后，方可组织实施。
酒店经理人管理技能 酒店经理人管理技能： ①技术技能。就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ②观念技巧。即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力;有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力;而且具有分析判断和决策的能力。 ③人文技巧。即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。 酒店经理人要做到以上的境界，首先是要拥有充足的专业知识。例如酒店管理与战略、酒店品牌管理与营销创新、融资与资本运营、绿色饭店的评定标准、集团化与连锁经营等商业知识、政府法规、管理知识等;其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法，能与他人合作，愿意栽培部属等;再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。 因此酒店经理人应具体掌握好以下几点管理技能: 一、制定计划技能 在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，在计划职能的重要性，贯穿于管理的全过程。因此作为酒店经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、年度预算等，都需要应用到计划的能力。制定计划要分辨有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划：另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。 二、制定决策技能 就酒店经理人来说，要制定正确的决策是其中一项重要的能力。计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如人才要从内部培养还是外部聘任?预算如何分配?处处都需要决策，决策时有时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，人情的包袱等等。决策的技能又包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等。酒店经理人要站在一定的高度，统筹全局，做出决策。 三、执行管理技能 为了呈现有效的结果，酒店经理人不仅需要有周密的计划、良好的决策，也需要有执行
中层管理者的沟通技巧 作为一名中层管理者，你需要和上下级保持良好的沟通，才能方便更好的开展工作。所以掌握一定的沟通技巧很重要。那么中层管理者沟通中要注意什么呢？ 有不少中层管理者抱怨他(她)们的工作处境很尴尬，有点像夹心饼干的味道。不仅要应付上级领导的，还得照顾好下属的情绪，一旦沟通协调不好，弄不好会两头受气，处境也颇为尴尬。作为小小芝麻官的中层管理者真心觉得很累，不仅要管好嘴，明白哪些该说，哪些不该说，还得为该争取的一定要为下属争取。所以，想要做好中层管理者，必须学会一下沟通技巧。 中层管理者与上级沟通的注意事项： 1、对上级沟通，中层管理者要准确理解和把握上级领导的想法，如果自己观点与上级有偏差时，尽量耐心听完，不要等上级领导还没说完就自告奋勇发表自己的观点，这是不尊重上级的表现。 2、与上级沟通过程中，要学会执行和服从，切忌在多人场合或会议场合提出，应学会私下沟通，毕竟是人都在乎面子。 3、不要将自己不成熟的想法、方案向上级汇报。 4、上级领导交办的事情要执行快，做好后及时汇报。不得拖拉、迟延、不报。这样才能给上级领导留下一个好印象。 5、向上级领导汇报工作或思想要开门见山、言简意赅、思路清晰、措辞严谨，不得罗哩罗嗦，没有中心。 6、不要过分关注上级领导的八卦，也不要向下属传播一些上级的不好谣言。 7、不要带着情绪与上司沟通。 中层管理者与下级沟通的注意事项： 1、中层管理者对下级沟通，要从员工角度考虑问题，并分析员工面对这种问题的顾虑与原因，深入沟通，解决员工思想中的问题。 2、在与下级的沟通过程中，要学会倾听，多关心下级的工作和生
活。 3、在与下级的沟通过程中，尽量就事论事，对事不对人。 4、中层管理者与下属沟通不得以等级观念与下属沟通，要尊重下属，平等对待。 5、如果下属做错事情，尽量不要在公众场合或比较正式场合的批评他。 6、与下属沟通时，要准备好沟通事项和沟通内容，并提前想好可能出现沟通不畅的应对措施，尽量避免矛盾激化。 总之，中层管理者与上下级沟通过程中，倾听很重要，沟通的场合很重要，提前沟通很重要，最忌讳的是各说各话，无法掌握沟通的核心问题，形成不良沟通。 当昔日死党成为你的下级，当你从技术高手变为管理者，当遭 遇“空降”专家越级汇报，当你与老上级观念不一，当面对老字辈的同级管理者，作为中层管理者的你又该如何与对方沟通呢？ 作为一个上下都有管理人员的中层管理者来说，需要做到既能和下属打成一片、赏罚分明、给予他们工作指导，又能和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要有很好的沟通能力。 根据多年的工作实践，笔者发现中层管理者常会遇到的相对棘手的沟通情景有以下几种。下面我们对这些情景逐一分析，并提出应对的建议。 情景一：当“死党”成为上下级 在公司创业时期，有三个人曾经是销售“铁三角”、“死党”，现随着部门员工规模的扩张，其中有两人做了组长，一人成为部门主管。随着三人位置的变化，问题也跟着来了——两位组长常常在新员工面前跟主管对着干，这让主管深感难堪和为难。 随着创业期业务的不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的工作就是人才梯队建设。这时出于稳定和能力互补的考虑，公司会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。
中层管理者的“多”与“少”原则 中层管理者，作为企业战略与目标实现的“中坚力量”，其管理价值的体现，一是实现目标，二是培养人，三是树立并弘扬价值观。众所周知，管理一半是科学，一半是艺术。以八卦阴阳图类比，黑白之间“度”的把握，不仅反映出中层管理者的个人水平，更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪，对于中层管理者而言，郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。 一、“实现目标”的管理原则 中层管理者的目标责任，首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标，这些目标直接对外部客户价值产生作用；其次，才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥；最后，才是作为组织中的一名“员工”个体角色与责任的履行。 原则一：理解先于管理，多与上级交流，少与内心对话 中层管理者工作的有效性，首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高层”――企业高度、战略层面，才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态，才能准确的把握部门的工作方向和重点，而这是实施管理行为的起点。做到这一点，一定需要与上级，或者高层领导团队多沟通、多交流，而不是拿着文件机械地阅读和思考――认为自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白，也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。 原则二：管理先于执行，多一份精力把握整体，少一份心思关注微观 中层管理者对部门的整体目标负责，工作的重点，管理“目标”先于管理“工作”，界定成果先于盲目行动。因此，应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识，就目标分解与行动计划达成共识，更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效，围绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记了“最终目标”和“部门责任”，否则容易陷入细节，容易热衷于获得个人成就，容易过度关注控制员工的具体行为，也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。原则三：长短期价值并举，多一分重视组织能力，少一分得意当期成果 中层管理者个人的发展——诸如工作回报的递增、职业能力的提升，源于个人对组织的贡献，以及能够创造未来贡献的、更能获得他人（组织）信任的可能性。因此，不仅要有能力获得当期业绩，更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中，积累和培育可持续发展的的组织能力。这种组织能力，可能是一些有形资源，如客户、人才、技术等，也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人，仍然不是真正的管理者。 二、“培养人”的管理原则 培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织“明天”的人才标准，明晰管理的方向；第二步“选对”人才，能够发现有潜质的员工，并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联；第三步才是培养人才，培养的重点在于“用”，在任用中观察、评估、锤炼、激励。 原则一：人才标准，应多与外部对标，少与内部对标 中层管理者看人、选人的标准，首先，决不能是个人的标准——源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难；其次，不能局限于部门内部——不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作的要求，仅仅是人才标准最基本的内容；第三，这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背，即这种人才标准必须包含着企业的特定要求，必须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养）。 原则二：培养人才，多“用其所长”，少“急其所短” 对于大多数管理者而言，“把人用好”是最现实、最重要，也是最有难度的工作。在绝大多数的企业里，找到完全满意的人才更多是一种期望。因此，“用人”成为重心。传统的管理经验是“关注失败”，即从“病态模型”出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定“正确的步骤”，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升以培养人。现在的