集团公司的薪酬管理模式与方法
[内容提要]
本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。
[正文]
集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。
一、集团公司的组织模式
集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。
（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态
1.总公司＋分公司模式
分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
2.母公司＋子公司模式
世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能
对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。
一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。
（二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型
1.直线职能制组织结构
直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下降，企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。
2.事业部制组织结构
事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理，将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来管理基层企业（子公司、关联企业、协作企业）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位（以及公司直属的非法人分厂或分公司）。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。
3.控股制（母子公司制）组织结构
控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股，以控制和管理子公司，通过对子公司的经营来完成母公司的业务。母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门，只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。母子公司的结构是这种组织结构的外在形式，而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”。
4.混合型组织结构
混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务，从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上，这实际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构。
（三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分以下控股模式
1.金融型控股
金融型控股公司投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。
2.战略型控股
战略控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。
3.操作型控股
操作型控股公司既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，旧时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其它多元化业务发展，简单说母公司高层管理者过多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。
二、集团公司内部管控的原则和环节
（一）集团公司对对分支机构的管理需把握以下原则
1．资源共享
集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+1>2的效果；还应优化资本配置结构，获得资源配置效应，通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性。
2．战略协调
母公司应建立一个总体发展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致，这一点是十分重要的，大家朝着一个共同的目标发展，企业才能取得健康持续快速的发展，获得1+1>2的效果。
3．文化配合
母子公司企业文化的一致性非常重要，集团要完善一体化发展机制，就应该在母子公司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工，做到企业发展步调一致。
（二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制
1.人事控制
集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制：
一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。
另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。
2.考核控制
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标：市场占有率、市场增长率等。收益性指标：收入、利润、资产收益率等。资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。
3.信息控制
信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。
4.权限控制
应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。对这些权限的控制，主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。
三、集团公司薪酬管理模式与方法
如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构，而且分布在不同的地区和行业，其薪酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂，集团公司薪酬管理中经常会遇到许多难题，如：如何选择对分支机构的薪酬管控模式，如何管控分支机构的薪酬总额，如何设计集团公司的薪酬管理政策；多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地；不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性。
（一）集团公司薪酬管控模式
集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指导型、操作指导型、全面管理型等四种。不同薪酬管控模式下，总部和分支机构在制定薪酬策略与制度、人工总成本预算、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工。
1.松散管理型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。
分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。
2.政策指导型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。
分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。
3.操作指导型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。
分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。
4.全面管理型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。
（二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式
一般来说，金融控股公司总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营，总部并不干涉，在这种模式下，薪酬管理一般并不需要由总部进行规范管理，其薪酬管控模式会采取松散管理型；对于战略控股公司和操作控股型公司，其总部不仅关注财务回报，也关注战略协调和资源共享。因此，总部一般会对分支机构的薪酬管理提出规范性的要求，战略控股公司的薪酬管控模式会采取政策指导型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般会采取操作指导型或全面管理型。集团公司在选择其薪酬管控模式的过程中，必须充分考虑以下几项因素：
1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性
薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部分，也是企业文化与价值观的重要体现形式。从这个意义上讲，如果集团公司强调统一的文化和核心价值观，那么作为其重要体现形式的薪酬理念也应该统一。但是，统一的薪酬理念并不意味着单一政策，集团公司可以针对不同行业或地区的分支机构制定不同的薪酬政策。
薪酬结构，即员工的薪酬到底应包括哪些项目，实际上是薪酬理念的具体体现，应与薪酬理念所主张的付薪要素一致，岗位工资是对员工所在岗位的责任的认可，绩效工资是对员工实际绩效的认可，能力工资是对员工能力的认可，年功工资是对员工长期为企业服务的认可等等。由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念，因此不同类别员工的薪酬构成项目不同是正常的，但不同分子公司之间相同类别员工的薪酬构成应是相同的，以体现相同的薪酬理念。至于薪酬结构的其他内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差等，则可以根据各分子公司的实际有所不同，不一定要完全一致。
在薪酬构成中，固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用，固定部分对于员工是一种保障，对于企业是一种投资，公司在支付固定工资时是有预期的——员工为企业创造的价值将远远超过所支付的固定工资，既然是投资就有风险，如果员工没有为企业创造价值或所创造的价值低于所支付的固定工资，这一投资可能是失败的。浮动工资多表现为绩效工资和年度奖金，它对于员工有激励作用，达成绩效目标可以获得，否则将不能获得或只能得到一部分，员工要承担一定的风险，企业承担的风险相对较小（之所以说相对较小，是因为没有任何
一家企业会希望员工达不成绩效目标，如没有达成目标，即使企业减少了绩效工资的支出，但企业所遭受的损失远比支付绩效工资要大得多）。
影响两者比例关系的因素很多，包括公司的文化、核心价值观、对于员工价值的认识、行业特点、岗位特点等。作为集团公司，如果所涉足的行业差别不大，各分子公司应保持相对统一的比例关系，可以在一定的范围内浮动；如果是跨行业经营，各行业之间差别很大，则应根据不同行业的特点确定一个浮动范围，同行业的分子公司可以在一定的范围内浮动。
2.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性
影响集团公司薪酬水平的因素很多，有企业内部因素，也有外部因素。内部因素包括企业的行业特点、经济实力、人员结构等，外部因素包括当地经济发展水平和生活消费水平、人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、相关法律法规等。作为集团公司，由于下属子公司可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所差别，再加上集团公司的管理理念的影响，在集团公司内部各子公司的薪酬水平是否统一的问题上，不能完全一刀切。薪酬水平统一，其优点在于有利于人员内部流动，但如果地域跨度比较大，为了确保处于经济发展水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有一定的竞争力，那么经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高，从而增加公司的人工成本。因此，除非集团公司内部人员流动频繁，一般应结合不同分子公司的地域环境、行业特点、规模和效益等分别采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意谓薪酬水平策略不同，集团公司仍然可以制定统一的薪酬水平策略，当然，也可以根据分子公司和所处环境制定不同的薪酬水平策略。
总之，集团公司在选择薪酬管控模式时，应依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分支机构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理型；采用不同的管理模式，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在分支机构人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。
本文以下部分主要结合政策指导型和操作指导型薪酬管控模式，探讨集团公司对分支机构薪酬管理的原则、方法及解决方案。
（三）集团公司薪酬设计的原则
集团公司在分支机构薪酬设计过程除了应遵循一般企业的薪酬设计原则外，还应更侧重把握以下几个原则：
1.战略导向原则
战略导向原则强调集团公司设计薪酬时必须从集团公司战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
首先，集团公司制定企业的战略规划，明确未来一段时期企业的发展目标和路径。
其次，根据集团公司的发展战略，集团公司人力资源部门协同集团战略规划部门确定集团公司一定时期优先投入或发展的行业或地区的分支机构。
最后，设计薪酬规划时对优先发展的行业或地区分支机构给予薪酬政策的扶持，以使其尽快发展，促进整个集团战略的实现。
对于集团公司来说，薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，集团公司设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准，对不同的分支机构采取一定范围内有保有压的薪酬政策，促进集团公司战略目标的实现。
2. 经济性原则
集团公司薪酬设计的经济性原则强调集团公司设计分支机构薪酬总额时必须充分考虑分支机构自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
3.相对公平（内部一致性）原则
集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间，分支机构之间薪酬水平的相对一致性，以免因内部薪酬差距过大，造成集团公司员工内部跳槽频繁或导致管理扭曲行为。内部一致性原则包含几个方面：
一是横向公平，即集团公司内部分支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应该是相对一致的。
二是纵向公平，即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性，企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的；同时，总部管理人员与分支机构同等级别中高级管理人员的薪酬水平应相对一致。
最后，还要考虑集团公司不同行业及不同地区分支机构薪酬水平与集团公司外部同行业、同地区企业的一致性，即外部公平，即企业的薪酬设计与同行业、同地区的同类人才相比具有一致性。
（四）分支机构薪酬设计必须考虑的因素
集团公司设计薪酬时还必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
1.战略与发展阶段因素
集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的发展战略，这与集团公司战略导向原则是一致的，但是，又有所区别，即设计分支机构薪酬政策还必须结合分支机构自身的发展阶段，不同的企业发展阶段对薪酬策略要求是不一样的。
如分支机构处于创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，分支机构总经理可以拥有较大的内部分配决策权。
处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。
但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，设计分支机构薪酬政策必须充分与分支机构企业发展的阶段相结合。
2.文化因素
集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的因行业或地域不同而形成的文化差异因素，不同的分支机构文化不同对薪酬策略要求是不一样的。
文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。
功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。
流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。
时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高
水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。
网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。
3.市场竞争因素
集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构面对的外部人才市场环境，不同的人才市场环境对薪酬策略要求是不一样的。设计分支机构薪酬策略时应该考虑的市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，制定出适合分支机构的市场薪酬线。
（五）分支机构薪酬设计的策略选择
集团公司分支机构薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面：
1.薪酬水平策略
薪酬水平策略主要是制定分支机构相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供分支机构选择的薪酬水平策略有：
市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。
市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
成本导向策略：成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。
混合薪酬策略：顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。
2.薪酬结构策略
薪酬结构主要是指分支机构总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：
高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
调和型薪酬模式：这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
（六）分支机构薪酬总额的设计
集团公司设计、核定分支机构薪酬总额及监控分支机构薪酬水平的过程中，应重点把握以下几个原则：
1.总额保障原则
首先，分支机构年度薪酬总额必须符合公司股东会议的硬性要求或公司战略规划确定的标准。
其次，分支机构薪酬总额增长幅度应低于其经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度，但不应低于当地年度通货膨胀幅度。
2.分层负责原则
首先，集团公司负责审批分支机构薪酬总额预算，并根据分支机构实际业绩和业绩考核方案，管理分支机构高层管理人员年终奖金的发放。
其次，分支机构则负责制定本公司内部薪酬管理制度和分配方案，并报集团公司备案审核。
3.分类管理原则
集团公司分支机构数量较多时，应根据不同行业、地区分支机构的业务特点采用不同的薪酬管理办法，选择适合于分支机构自身特点的薪酬总额核定办法和监控方式。
4.合理激励原则
不论采用何种薪酬管控模式和薪酬管理方法，集团公司要始终保持适当的激励水平，针对分支机构高层管理人员年终奖金的分配方法应由集团统一制定。
（七）不同行业分支机构薪酬设计的解决方案
在一个涉及多个行业的大型集团，在设计分支机构薪酬水平时，体现行业之间的薪酬水平差异是不可避免的，但作为同一集团的分支机构，还要体现出集团薪酬管理的策略与统一性。如何协调两者，达到有效的接合呢？
方案一：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距
首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前本集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。
其次，集团公司制定统一的薪酬策略。例如整体集团公司的薪酬水平策略为跟随策略，以市场50分位为薪酬水平目标，个别关键的岗位或者行业可以实行领先战略，比如研发人员，销售人员等，这要与集团近期的发展目标相适应，可以根据集团的每年的发展重点适当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑整体的平衡问题。
最后，根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪酬水平。
方案二：确定行业系数，明确体现行业差距，突出集团整体统一性
首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案1同样的步骤。
其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数；选择基准行业，确定基准薪酬水平。
最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平。
（八）不同地区分支机构薪酬设计的解决方案
大型集团公司往往在各地都有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那在不同地区的员工的薪酬如何管理呢？如何在体现出集团薪酬管理的策略与统一性的同时，还要体现地域差异?
首先，需要进行集团公司内部分支机构所在地区开展专项的薪酬调查，了解各地区的薪酬水平。但是，有很多现实的因素会影响多地区的薪酬调查的实现，比如各地的经济发展不均衡，或者全面进行薪酬调查的成本过高，集团公司总部
可以委托专业的外部人力资源调查机构进行调查获取所需数据，也可以利用国家统计局或各地统计局定期公布的就业数据及社会平均工资数据，并据此确定各地区薪酬水平系数。其次，考虑各地分支机构的经营情况，综合确定集团公司内部薪酬地区系数。
（九）分支机构高管人员薪酬设计的解决方案
集团公司分支机构高管人员，指由集团最高管理机构（如：董事会）统一任命的分支机构总经理、副总经理或事业部总经理、副总经理等岗位人员，承担分支机构主要经济责任的高层管理人员。
一般来说，无论集团公司对下属机构采取那一种薪酬管控模式，大多数集团公司按照“谁任命、谁考核、谁付薪”的原则，对于分支机构高层管理人员由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制、平衡计分卡、业绩贡献提成法等办法奖惩考核。分支机构的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，有利于集团公司对下属机构的控制，同时也能够保证整个集团战略的正确实施。
集团公司对分支机构高管考核奖惩应以年为周期，考核评价指标应以分支机构经济指标完成情况为主，即销售额、毛利额和净利润完成情况等，同时还应包括管理指标，如：市场占有率、应收账款周转天数、基础管理达标率等。通过对指标完成情况的评价评比，最终确定分支高管年薪奖金额度。
针对分支机构高管的薪酬模式有年薪制、业绩提成制、期权激励、EVA激励计划等方法。
年薪制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。
业绩提成制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、业绩提成。基本年薪每月工资固定发放，业绩提成的发放根据经济指标完成情况和集团总部与经理层签订的经营业绩目标责任书决定，当全年业绩指标达到目标责任书确定的利润目标后，兑现业绩提成奖励。
期权激励：在经营期内，集团公司给予分支机构高管一定的股票分红权，分支机构高管的薪酬激励主要取决于企业的经营业绩。
总之，集团公司薪酬管理模式与方法选择，需要在综合考虑管控模式、战略及产业、地域特点的基础上选择适合企业发展阶段的管理模式和方法，以发挥薪酬的激励杠杆作用。
关于国有企业高管薪酬管理的思考4 关于国有企业高管薪酬管理的思考 （人力资源管理学术版2009.10）作者李小敏 近年来,随着我国市场经济的深入发展,国有企业高管人员的薪酬水平越来越高,这体现了管理要素在经济发展中的重要贡献。2008年初,中国平安保险(集团)股份有限公司董事长的天价年薪将社会收入分配的矛盾推到了高潮。在金融危机的背景下,美国政府宣布的50万美元限薪令,吸引全球关注。有关国企高管年薪的话题在整个社会上热度不减。如何加强规范国企高管薪酬的管理,如何健全国企高管薪酬激励约束机制,这已成为当前的一项重要课题。 1 我国国有企业高管薪酬现状 当前,我国国有企业大都由政府有关部门监管,企业高管薪酬由主管部门依据其实际业绩提出建议,按工资管理体系,经审核后按管理权限由任命机构审批确定。国务院确定的由国资委履行出资人职责的国有及国有控股企业高管人员薪酬由国资委制定明确办法考核确定。总体上讲,国有企业高管人员薪酬是由政府主管部门按照有关要求考核确定的。 我国企业约目前主要分为国有企业、混合所有制企业及非公有独资企业,相应的企业高管人员的薪酬管理和水平有一个发展变化过程。即由2000年前国有企业高管薪酬管理制度与非公有独资企业和混合所有制企业差别大发展为现在逐步趋同;企业高管薪酬水平由2000年前总体偏低,国企高管薪酬水平明显低于非
公有独资企业和混合所有制企业,发展到2003年以后逐步并快速提高,目前已接近后二类企业高管薪酬水平。如2007年全国1242户上市公司高管平均年薪是35.45万元(不包括股权激励),其中国有控股上市公司高管平均年薪为34.29万元,私有控股上市公司高管平均年薪为37.41万元。 2 国有企业高管薪酬存在的问题及特殊性 目前社会各界对国企高管的薪酬水平意见较大:(1)国有企业主要是金融企业、房产企业高管薪酬部分人偏高:如部分国有证券公司高管平均年薪达200—300万元,少数人达1000多万元,与社会平均工资相差几十倍到几百倍;(2)中型企业或下属企业高管年薪高于大型企业或集团公司高管,薪酬关系倒挂,如有的资产规模不大、营业范围不广、效益一般的国有金融、房地产企业高管年薪达600多万元,其母公司高管年薪却仅有100余万元。 社会各界之所以认为国企高管薪酬偏高,主要是因为国企高管有如下的特殊性: 一是服务对象不同。国企高管是为国有资产的股东,即全国人民服务,而不是非公有企业高管那样为私人股东服务。 二是履行职责要求和条件不同。国企高管需要为社会提供公共产品,不能完全以经济利益为单一导向,必需兼顾社会效益;其经营管理环境条件一般较好,都能得到政府支持和帮助。 三是产生机制不同,国企高管是行政任命为主,绝大多数不是竞争上岗,而非国有企业高管是通过市场选聘。 四是身份背景不同,国企高管是“干部”,大都有行政级别,有
134585 企业研究论文 中小企业薪酬管理存在的普遍问题及基 本对策 薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分。但是，人们对薪酬的认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。 一、中小企业薪酬管理概况 中小企业为社会贡献出众多的劳动岗位，是缓解就业压力的中坚力量，是中国经济发展的生力军。但是，由于大多数的中小企业从成立之初到发展壮大的时间并不长，结合中国国情，历史短、家族式是我国中小企业的主要特点，这些主要特点最终导致了中小企业的管理模式通常比较落后，没有形成科学的、系统的管理模式，在管理中，靠主观意识来进行管理的方法盛行，而其中的薪酬管理尤为突出。 薪酬是所有人在选择岗位时，必须要考虑的一个重要因素。在对曾有过从中小企业离职经历的人员的调研中了
解到，大部分人员的离职原因都与薪酬有关。工资水平难以与日益增长的物质文化生活相匹配；认为公司中的薪酬分配方式不公平，感觉自己受到了不公正待遇；工作没有激情，职业前景渺茫。对企业薪酬的满意度直接影响着员工对企业的忠诚度，对企业薪酬不满意，直接导致中小企业的员工离职率居高不下。 二、中小企业薪酬管理中普遍存在的问题 （一）我国的中小企业多以职位作为确定薪酬的基本依据，这决定了员工的薪酬水平是随着其职级的上升而提高。但是在实际中，企业在确定员工的薪酬水平时，并不是单纯考虑员工担负职责的大小、工作内容的难易复杂程度等因素，往往更重点考虑员工的年龄、资历、学历等与职位价值不直接相关的因素。最终导致，学历高、工资高，工龄高、工资高。 （二）中小企业规模小，由于受到资金限制，不少企业还是将薪酬视为企业的纯支出，管理者对厂房、设备方面的投资乐此不疲，把重点放在了产品研发和开拓市场上。把很少的资金放到了薪酬上，对员工薪酬的合理设计往往忽视，使得薪酬水平与大企业相比不具有竞争力。很多中小企业的管理者仍然将员工定义为经济人，不能设身处地地为员工的生活福利着想，在制定薪酬福利制度时，
企业薪酬管理的不合理性分析 一、没有形成合理的薪酬制度 未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况及以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。 二、薪酬要素比例失衡 企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。 三、薪酬分配政策不合理 企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。 四、缺乏有效的薪酬管理激励机制 员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬
及绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。 五、薪酬分配缺乏公平性 凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感及归属感，影响了工作积极性。 六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 未将企业薪酬体系构建及企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度及经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。 薪酬体系设计的流程 第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。 （）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。（）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及
文化传媒公司2016年绩效和业绩管理方案 提成按实际到帐广告款金额(扣除客户制作费)一定比例提取，定金、押金、保证金在款项到账当期不计业绩、不提取提成，待该笔款项转为广告款时，方予以计算业绩及提取提成。具体提取规则如下：（订金、预付款在未执行前都不予以计算提成。） 1、基本提成：7%（不考核）。 2、个人考核提成 3 %的考核方法： 1）划分给个人的行业内客户奖1%。（包括划入本人的已签客户或保护期内的客户算在内，医疗客户除外） 2）新客户奖1%；（医疗客户除外） 3）回款时间奖：刊前回款（按刊前回款金额部分算，按刊播前回款时间界定）奖励1%。 3、跨区客户奖3%（指在总站投放广告的客户）：
注：1）投总部的广告需扣除给总部的成本和客户的制作费后的毛利再算提出点数和 奖励点数。 2）活动收入提成要扣除成本后再算提成。 4、完成率奖励2%： 1）当月累计完成2万（含）以上奖励0.5% 2）当月累计完成5万（含）以上奖励1% 3）当月累计完成10万（含）以上奖励1.5% 4）当月累计完成20万（含）以上奖励2% 注：1）累计的业绩金额如有客户的制作费或是投放总部的单子需扣出制作费部分和 总部的成本后再算业绩。 2）活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。 3）客户的制作费和宴请的费用，将试客户的性质和实际情况而定，由销售人员 申请总经理批准经办方可执行。 5、编辑、运营、企划、后勤等岗位绩效考核办法： 1）编辑、运营团队：负责行业或板块回款的2%作为团队的奖励。 A、需扣除付给总部点数，与客户的制作费后再算提成。 B、活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。 C、每月1%的点数不考核，另外1%的考核办法由主编出其负责板块的版主质量数量、及板块活跃注册用户的考核方案。半年考核一次,年底考核到达完成率补回扣除的部分. 2）市场策划团队：总回款的1%作为团队的奖励。 A、需扣除付给总部点数，与客户的制作费后再算提成。 B、活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。 C、每月0.5%的点数不考核，另外0.5%的考核办法 {1}分半年考核一次,年底考核到达完成率补回扣除的部分. {2}按年度活动计划的制定和执行情况进行考核。
薪酬管理毕业论文题目200个有哪些 合理的薪酬管理，可以实现薪酬的高效使用和人工成本的控制，那么对于这个方向又有哪些论文题目呢？我们为各位应届生精选了200个薪酬管理毕业论文题目，请各位同学参看。 薪酬管理毕业论文题目一： 1、 MF公司创业期的薪酬管理研究 2、 JC公司薪酬管理研究 3、 D铁路公司工务段薪酬管理研究 4、营口天盛重工公司薪酬管理方案设计 5、 JA公司经理层薪酬管理的问题与对策研究 6、基于岗位价值评估的中小企业薪酬管理体系优化研究 7、民族地区烟草公司薪酬管理研究 8、基于SSH框架的高校薪酬管理系统的设计与实现 9、靓力集团薪酬管理提升研究 10、新常态下BF钢铁企业薪酬管理优化研究
11、国企薪酬管理政策研究 12、公立医院编外人员薪酬管理现状及对策 13、农业银行薪酬管理体系优化研究 14、 YL公司薪酬管理体系诊断报告 15、辽宁ZK公司薪酬管理诊断报告 16、 DSC公司薪酬管理体系的设计与应用 17、 N旅游公司薪酬管理模式及优化方案研究 18、蓝海酒店员工薪酬管理研究 19、 YX公司薪酬管理优化研究 20、 KX公司薪酬管理体系优化研究 21、 AD公司薪酬管理改进研究 22、 Z企业薪酬管理问题研究 23、 HK公司薪酬管理研究 24、肥西农商行薪酬管理问题与对策研究 25、科技型中小企业薪酬管理体系的设计 26、 XC公司薪酬管理问题及对策研究 27、 RL公司薪酬管理研究 28、 K公司薪酬管理方案再设计 29、湖南茂华公司员工薪酬管理优化方案研究 30、中小农业企业薪酬管理问题研究 31、烟台ZC开发建设集团薪酬管理研究 32、 A光伏企业薪酬管理制度研究
目录 目录 (1) 绪论 (2) 第一章薪酬管理的基本理论解析 (3) (一）薪酬管理的含义和内容 1.1确定薪酬管理目标 (3) 1.2选择薪酬政策 (3) 1.3制定薪酬计划 (3) 1.4调整薪酬结构...................... .. (3) 第二章薪酬管理的影响因素 (4) （三）薪酬管理的重要性 (4) 第二章 目前中小企业薪酬管理现状分析.................................................................4（一）政企不分，政府干预过多..................................................................................4（二）平均主义倾向严重. (4) 2.2.1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向.. ................ (4) 2.2.2 、企业员工之间薪酬水平平均 (5) （三）水平偏低，缺乏市场竞争力 (5) （四）考核不科学，激励作用发挥不大 (5) 第三章加强和优化企业薪酬管理的对策 (5) （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境..........................................................5（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系.. . (6) （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制.. . .. .. .. .. .. .. .. .. (6) （四）促进福利政策设计的人本化.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..7 参考文献.. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..….. .. .. .. .. .. ..8
如何正确理解薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分,它作为企业与员工沟通的重要桥梁之一,对 企业吸引人才和激励人才有着巨大的作用。这是爱汇网小编整理的如何正确理解薪酬管理，希望你能从中得到感悟! 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 (1)货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪 酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等;间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。 (2)非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作 有挑战感、责任感等的优越感觉;社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等;其 他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。 ◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制 要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二 百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业 服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位 人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
公司薪酬管理调查报告 薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，下面小编为大家带来公司薪酬管理调查报告，供大家参考！ 无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不可缺少的竞争手段和激励手段。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司成功的秘诀之一。 随着市场经济的不断完善和发展，人才已成为企业最宝贵的资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争。实践证明，薪酬模式已成为企业吸引、留住和激励优秀员工、提升企业竞争力、保证企业优势地位的重要条件，企业的成功与否与其采用的薪酬模式息息相关。一个合理的战略性薪酬设计可以支持企业的经营战略，承受来自社会及竞争对手等各方面的压力，最终使企业获得竞争优势，保持竞争优势。 1．调查对象全称 2．调查对象地址 3．调查证明人 姓名：XXX;联系电话：XXXXXXXXXX与调查主题关系: 被访问者。 20XX年XX月XX日一20XX年XX月XX日。
访谈资料名称：文跃然《薪酬管理原理》，资料来源：中国人民大学出版社； 资料名称：董福荣《薪酬管理》，资料来源：机械工业 出版社，XX年9月1日； 资料名称：李燕荣《薪酬与福利管理》，资料来源：天 津大学出版社，XX年1月1日； 制定的基本原则 1 、公平原则 公平原则是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。 2、竞争原则竞争原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招聘到并留住企业所需要的优秀人才。具体企业要制定什么样的薪酬制度，要视企业的具体情况而定。一般来说，企业对于关键人才的薪酬标准要高于市场行情。 3 、激励原则 激励原则是根据员工的能力和贡献的大小，根据企业内部各类职务的不同，企业的标准要适当的拉开距离，防止“大锅饭”之类的绝对平均化，充分利用薪酬的激励效果，调动员工的积极性。薪酬的设计不仅要体现公平，更重要的是也要考虑激励性。薪酬的本质就在于激励员工，不管是内部薪酬，还是外部薪酬都要能够起到激励员工的作用，通过制定与员工绩效挂钩的薪酬，加强对员工的人文关怀，提高
七部分薪资管理制度 一、基本原则 1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别； 2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。 二、薪资体制 1．薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。 2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。 2.1基本工资为总工资的70%。 2.2绩效工资为总工资的30%。 2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。 3．薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。 本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%； 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一
放假时除外。 3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。 4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。 5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。 6．公司实行工资制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。 三、基本工资、岗位工资 1．员工职务级别对照表，见附表1； 2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2； 3．工资表模板，见附表3； 四、工龄工资 为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：（1）入职当年，不享受工龄工资 （2）入职第二年起，工龄工资为每月30元。 （3）入职第三年起，工龄工资为每月50元。 （4）入职第四年起，工龄工资为每月80元。 （5）入职第五年起，工龄工资为每月100元。 五、奖金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖；
高管薪酬与企业绩效关系研究 摘要：本文主要研究我国企业高管薪酬与企业绩效之间的关系，其中主要以上市公司为主要研究对象，主要包括从企业高管薪酬的激励机制，对不同上市公司之间进行比较，从而得出其中的规律，对比分析当今部分企业的激励机制现状，并从其中找出其机制与企业绩效的关系。通过查阅大量的相关资料，并进行了整理和总结，本文认为，作为我国国有企业支柱的上市公司，其高管薪酬与公司业绩存在一定的影响关系，主要研究资料显示，高管现金薪酬、高管持股比例和高管薪酬差距等因素与上市公司的业绩存在相关性。本文将按照收集的资料和部分研究成果，主要概述对高管薪酬与企业绩效的关系这一研究主题的历史发展，研究现状，并在其中穿插自己的部分建议和对文献研究的理解。 关键词：高管薪酬；企业绩效；激励机制；上市公司 一、引言 近年来关于研究企业高管薪酬与其绩效之间的关系的资料在数量上明显增加，产生了很多的理论，并诞生了与之相适应的不同的前提假设，委托代理理论、信号理论、激励理论、契约理论等，都有各自的假设。尽管如此，但最终得出的结论也不尽相同，很多结论差异较大，争论较多。有研究资料显示，在一定条件下，高管薪酬的增加在一定程度上可以带来企业业绩的增长，但是这种线性关系的结论，一般适用于竞争较为激烈的行业和企业的分析，并且随着竞争程度的减弱，这种相关性程度也会随之减弱。高管薪酬与企业绩效之间的关系越来越受到关注，其起源于代理问题的产生，随之而来的是企业的激励机制的建立与选择。由于中国国企的特殊性，以及中国特殊的制度背景，本文的研究仅限于争论较少的和业内认同度较高的观点作为部分理论支持，借助相关成果和模型以使得说明更加清楚和易于理解。 关于高管薪酬与企业绩效关系的争论焦点及发展趋势：第一，企业的高管薪酬激励机制是否与企业业绩有相互影响关系。第二，企业高管持股、高管现金报酬及高管薪酬差距是否与企业业绩呈正相关关系。 本文引用文献30篇，多数为知名期刊，文献年份为2005年——2013年，主要涉及财会、金融、经济及管理方面的学科内容，文献资料来源于中国知网搜索，搜索关键字为“高管薪酬”、“企业绩效”“上市公司激励机制”等，共检索到文献2099篇，去掉与主题无关的文章，最终得出最终的76篇为分析样本。 二、研究现状与发展概况 关于高管薪酬与企业绩效的研究已经备受关注，由于我国上市公司在上世纪90年代经历了较为快速的增长期，并多数完成了股份制改革，各行业和上市公司都开始研究其高管薪酬与企业自身绩效的关系，力图寻找出二者其中的关系，使得管理层更好的发挥高管薪酬激励作用，发挥管理人员的最大价值和实现企业价值的最大化，并在我国市场经济运行的20多年里，取得了阶段性的研究成果，多数研究者认为，从总体着眼，企业高管薪酬与企业的绩效是存在一定相关性。 研究高管薪酬与企业绩效关系的理论意义在于更好的指导企业根据自身情况建立和选择有效的薪酬激励机制，最大程度的发挥高层管理人员的智慧，合理优化企业资源，实现企业价值的最大化。其实践意义是可以为上市公司的薪酬管理作出建议和评判，对其已有的激励机制进行改进和有效性评估。
中小企业薪酬管理问题分析4 中小企业薪酬管理问题分析 一、我国中小企业薪酬管理概述 1、中小企业的定义中小型企业，即中小企业。这类企业经营规模较小，工人数量也较少，营业额不大，绝大多数的资金来源为个人或者 几个人出资而成，在经营上自主性较大，通常为出资者自行管理，所 以很少被外界干扰。“中小企”的概念来自1980年代末期的"smallbusiness"概念。 感。在工人和企业之间，员工相对来说是弱势群体，承担较多的风险，所以，企业员工自身安全感就会较低，为了提升安全感，员工往往采 用和企业签订用工合同的方式，用合同来约束企业为自身购买保险， 按时发放工资等。企业的管理者应该重视员工的安全需求，尤其是针 对营销人员，因为只有安全感得到满足，员工才会全身心投入到企业 的工作中。其次，以薪酬激励优秀人才。优秀人才获得的资源永远是
最好的，一个好薪酬机制能让优秀人才变得更强，能刺激弱者，跟上 强者的步伐。几乎每个企业都设有工龄工资这个项，是对员工长期工 作一种肯定，每年在原工资上加上一二百元，其实这样做的意义并不大。优秀、有水平的员工在企业长期的工作中，已得到上司的赏识， 已经到了相对应的工作岗位，薪酬也已经得到相对应的增加；而剩下 的一般的、普通的职工都是能够替代的员工，每年根据工龄增加工资，致使普通工人的工资成本增加。这批工人在企业里只听话，而不做贡献。对于这批做长期的工人我们不如出台一些长期服务奖，例如用荣 誉+奖励去激励他们。（2）薪酬管理的原则。包括竞争性原则；公平 性原则；激励性原则：业绩导向原则；充分差别原则；人性化原则； 动态性原则。（3）薪酬的基础理论。赫兹伯格的双因素理论：薪酬的 重要作用就是激励员工，是其他因素没有的作用。以赫兹伯格的双因
如今经济在快速发展，社会上的企业越来越多。因此，这些企业如果想要有更好地发展，就必须有自己的特色，才能在竞争中脱颖而出。例如，薪酬管理。你知道，在一个企业里，员工扮演着重要的角色。如果他们想干得好，就必须给他相应的报酬。 所以，在现代的企业中，该怎样进行薪酬管理呢？下面介绍几点，仅供参考。 1.建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度 由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才的加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工得工资不断上涨。同时，由于公司得调薪体系不规范，导致企业内部得老员工的工资涨速跟不上CPI。因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准。 2.建立以能力和绩效为基础的薪酬体系
一家企业建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩，这样，新员工可以通过自己的能力和绩效证明自己比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。 3.在薪酬体系的调薪政策方便做适当倾斜 有的企业经常会遇到为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做一些规定，把新员工的起薪点定的比老员工进来时高，调整幅度也比老员工大。在这种情况下，我们可以建议一些企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相比较正常的水平。 上海喔趣信息科技有限公司，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
1 中国南方航空股份有限公司 高级管理人员薪酬管理制度 为强化资产经营责任，建立和完善公司内部激励和约束机 制，充分发挥和调动高级管理人员的工作积极性和创造性，更好地提高企业资产经营效益和管理水平，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等法律法规和《公司章程》，特制定本制度。 第一章总则 第一条本制度的实施对象为公司高级管理人员，包括：总经理、副总经理、财务总监、总飞行师、总信息师、总工程师、总经济师、总法律顾问、董事会秘书等董事会聘任的高级管理人员。 第二条公司高级管理人员薪酬管理遵循以下原则： (一) 激励与约束相结合； (二) 股东利益、公司利益和高级管理人员利益相一致； (三) 薪酬与公司效益、岗位工作目标及公司长远利益挂钩； (四) 薪酬标准公开、公正、透明。 第三条公司高级管理人员的薪酬分配与考核以公司规模与经 济效益为基础，根据公司年度经营目标和岗位分管工作的年度工作目标，进行综合考核，根据考核结果确定高级管理人员年度薪酬收入。 2 第二章管理机构 第四条薪酬与考核委员会是制订公司高级管理人员薪酬方 案，负责薪酬管理、考核和监督的专门机构。
第五条薪酬与考核委员会的工作职责和范围主要包括： (一) 根据高级管理人员担任岗位的主要范围、职责、重要性及其他相关岗位的薪酬水平，研究、制订和修改高级管理人 员的薪酬政策与方案； (二) 研究高级管理人员的考核标准，对高级管理人员的履职情况、业绩目标达成情况进行年度绩效考评； (三) 拟定高级管理人员年度薪酬分配方案,并提交董事会审核批准； (四) 研究高级管理人员的薪酬标准，拟定高级管理人员薪酬标准调整方案，并提交董事会审核批准； (五) 对本公司高级管理人员薪酬制度的执行情况进行监督； (六) 董事会授权的其他事宜。 第六条董事会负责审核薪酬与考核委员会提交的本公司高级 管理人员薪酬政策与方案、高级管理人员考核标准、高级管理人员年度薪酬分配方案及高级管理人员薪酬标准调整方案。 第七条董事会秘书按照国家法律、法规和监管机构有关规定 负责高级管理人员薪酬的信息披露。 3 第三章薪酬构成和标准 第八条高级管理人员实行年薪制，高级管理人员年度薪酬收 入由基本年薪（基薪）和绩效年薪及保险福利三部分组成，计算公式为：年度薪酬收入=基本年薪+绩效年薪+保险福利 第九条基本年薪根据经营规模、经营难度、岗位职责等因素 综合确定，标准如下： 岗位项目标准（万元）比例 总经理基薪 22.4 1 副总经理、财务总监基薪 19.9 0.89
中小企业薪酬管理的问题与对策 摘要 随着中国加入WTO,大量外国企业进入中国市场,面对新一轮的人才竞争,怎样才能保持企业在国际市场的竞争力,怎样才能留住人才,因此,建立合理的薪酬管理制度是每个企业急需解决的问题。薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,在企业现代化体制建设中有着非常重要的地位。合理有效的薪酬制度能激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益,保证企业的可持续发展。 伴随着经济全球化到来和市场经济的深入发展,中小企业在国民经济中的比例越来越大,在国民经济中的地位也越来越重要,然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学的地方,它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展,在这种情况下从薪酬管理的方向找出路,发挥其管理工具的特性有深远的意义。 本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述,然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析,并就此提出一些对策,本文通过对薪酬管理基本理论的解析,分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因,针对这些问题提出了相关对策。 关键词:中小民营企业;人力资源;薪酬管理;薪酬结构;薪酬制度。 一、绪论 21世纪是一个充满机遇与挑战的时代,是一个优胜劣汰、适者生存的时代,是人力资源竞争的时代。全球企业界已对人力资源加以高度重视,正是基于这样的一个事实:人才是提高企业竞争力的关键资源。如何获得人才,留住人才,用好人才,是企业界倍受关注的话题。
随着经济全球化的到来和市场经济的发展,中小企业在国民经济中的比例越来越大,在国民经济中的地位也越来越重要,然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学的地方,它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。众多的中小民营企业在改革的进程中做出了巨大贡献,不仅为社会创造了大量的财富,而且有效缓解了我国的就业压力,促进了社会发展。中小民营企业是一支极具活力、潜力的队伍。在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡,在这个过程中,企业深深地体会到薪酬制度的重要性。 (一研究的目的与意义 薪酬管理作为企业人力资源管理的核心,是一种十分重要且非常有效的激励手段。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性,促使员工为实现组织目标而努力,而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。从目前企业快速发展的背景来分析,人力资源薪酬管理在体系上的改革没有跟上时代的步伐。传统的薪酬管理存在很多问题,导致企业发展滞后。在今天,薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上,心理上的满足,有利于提高企业员工的积极性。总之,制定合理的薪资制度是企业自身发展的需要,是企业外部环境改革的需要,是企业薪资理念发展的需要,更是提高企业竞争力的需要。 (二国内外研究现状 从总体上看,国内外的学者关于这一问题进行了大量的研究,对于薪酬理论的发展起到了极大的推动作用,却一直没有形成一个较统一的结论,其中有些学者指出某些因素和高管薪酬存在一定的关系,但是并没有进一步说明它们之间到底是存在一种怎样的关系。另外国外的研究很多数据都是取自发达国家,这就使得研究出的结果不具有广泛的适用性。因此高管薪酬问题仍是人们觉得深奥、困惑的问题,同时公司的所有者也希望能够找到一个合理的途径来协调与经营者目标的一致性问题,所以对企业高管薪酬的研究仍然是必要的。
企业如何实施薪酬管理才比较科学1 企业如何实施薪酬管理才比较科学 随着企业竞争的愈发激烈，薪酬的激励如果不能体现激励效果，则薪酬的设计与管理一定出现问题。当前企业的薪酬管理多存在哪些问题?企业如何实施薪酬管理才比较科学?下文为您解读。 薪酬是员工劳动报酬的具体体现，薪酬是对员工的最佳激励方式之一。但随着企业竞争的愈发激烈，薪酬的激励如果不能体现激励效果，则薪酬的设计与管理一定出现问题。薪酬的本质就是激励,它以调动员工的工作积极性、主动性和创造性为目的，从而实现个人与组织绩效。当前许多企业的薪酬管理存在以下四大问题： 1、工资结构不合理。 相对于企业组织机构与岗位层级，不同级别、不同岗位的工资应保持对应关系。而许多企业老板为了平衡关系，避免矛盾,在支付员工工资时搞平均主义，这种均衡的分配方式极大抹杀了员工工作积极性。笔者在长期咨询辅导过程中也发现有些企业的岗位工资等级级差过多，天津一家民营铝合金制造企业从员工到总经理的工资级差达到66层，比北京、上海一般的高楼大厦层高都高很多，员工看到的是空中楼阁，天天为调薪而算计着，造成千方百计调换岗位现象,不利于企业的发展与稳定。 2、薪酬体系比较混乱。 很多企业的薪酬体现的是老板的强势与意愿。某个项目重要，负责人的工资就给得很高，某个岗位重要同时又是老板喜欢的人，老板就支付高薪水。在特定情况下,企业对薪水的应急支付情况比比皆是。这种薪酬发放虽然有效，但
对团队员工整体工作积极性却破坏很大。而有大多数企业薪酬的设计没有考虑到同地区、同行业的薪资水准是否有激励作用?同时在企业内部让员工比较认可和满意?因此，混乱的薪酬管理模式可以得益于一时,但对人才的引进，人才的留用最终是不利的。 3、薪酬设计缺少科学性、完整性和发展性。 薪酬是对员工在岗位工作业绩表现的认可和价值体现。因此，岗位工资水准必须要进行严格的岗位价值评估。岗位的职责、岗位工作的难易、工作的具体要求、工作所需学历、资历、工作环境及安全、工作业绩结果等才是决定岗位工资水平高低的重要因素。而许多企业的薪资结构要么层次单一，要么模糊不清，要么工资水准与同地区、同行业企业比较缺少激励性，这都是工资设计不科学、不公平、不完整的体现。员工对工资的追求不完全是刚性的，包括对企业的福利要求，五险一金要求、培训学习要求等都是薪资的重要组成部分。因此，很多企业的薪资发放没有规划、没有详细预算，加薪比较随意，照搬别人的薪酬模式，往往是为了发工资而发工资，毫无激励作用可言，导致内部矛盾重重。 4、员工薪酬与岗位工作业绩未能有效挂钩起来。 员工工资很大程度是由工作业绩决定的，而许多企业对员工工作业绩的评价往往欠缺好制度和好的评估办法，造成员工薪酬发放与业绩脱节现象。为绩效付薪，为效益付薪应该说是最合理、最具激励性的工资管理模式。而当前国内实施得法的企业很少。 因此企业一定要让员工薪酬动起来，才是充分挖掘和激励员工的重要手段。企业薪酬支付要与员工业绩联动，这种联动，主要体现在两个方面： 1 员工个人工资与公司整体业绩匹配。
目录 内容摘要和关键词 (Ⅰ) 一、现状综述 (1) (一）影响*****公司薪酬的因素 (1) 1、内部因素 (1) 2、个人因素 (2) 2、外部因素 (2) (二）薪酬的主要表现形式 (2) (三）*****公司薪酬组合的特点 (2) 二、问题分析 (3) (一）主要问题 (3) 1、*****公司员工基本工资较低 (3) 2、各部门的薪酬差距较大 (3) 3、员工福利不合理 (3) 4、员工工作积极性不高 (3) (二）产生问题的主要原因 (3) 1、薪酬设计有缺陷，各项比例不够合理 (3) 2、薪酬设计上未能体现相对公平性原则 (4) 3、福利制度多年从未改变 (4) 4、薪酬设计上不够细化，透明度不高 (3) 三、改进薪酬管理的建议 (4) 1、适当、及时的提高员工的薪酬水平 (4) 2、调整薪酬的结构比例 (4) 3、调整福利标准，制定福利制度 (4) 4、贯彻相对公平原则 (5) 参考文献 (5) 致谢 (6)
内容摘要 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬在吸引、保持和激励员工方面起着重要的作用，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而且是已经与企业发展和企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。因此，企业管理人员必须充分认识到薪酬管理对企业发展的重要影响，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动企业战略目标的实现。 关键词： 薪酬管理企业管理激励员工
关于*****公司薪酬管理的分析报告 随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企业内部岗位间具有一定的公平性，对于企业周边或同行间具备一定的竞争力，对企业员工今后的发展具有较强的激励作用。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分，一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、紧贴、加班费、佣金、利润、分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接的通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。本报告以直接货币报酬部分作为分析对象。 一、现状综述 （一）影响*****公司薪酬的因素 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法有很多，但薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表员工的个人能力和发展前景。 各个公司的薪酬水平都不一样，不同员工的收入也是千差万别的。影响公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影响要素如下： 1.内部因素 内部因素主要包括公司的负担能力、经营状况、公司的薪酬制度、公司文化及人才价值观。*****公司工资模式公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水（经营利润×提成比例）。基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；提成薪水，在公司财务年度经营报表审计后合算。 *****公司采用结构工资制，员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴。基础工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占40%。岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定占20%~30%。工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。奖金根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；奖金在工资总额中占30%。津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等。