天津师范大学组织行为学
顾建选
09513222
09工商管理（1）班
2011/6/29
组织行为学
组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
组织行为学的性质与特点
1）边缘性、综合性
⑴多学科交叉性⑵多层次性
2）两重性
这种两重性来自于三个方面：一是来自多学科性；二是来自组织行为学的研究对象——人本身的两重性；三是来自管理的两重性。
3）实用性
组织行为学特点：(1)两重性：自然属性和社会属性
(2)多层次性：个体；群体；组织；外部环境
科学的研究方法应遵循的基本原则
1）研究程序的公开性 2）收集资料的客观性 3）观察与实验条件的可控性
4）分析方法的系统性 5）所得结论的再现性 6）对未来的预见性
组织行为学的研究方法
观察法、调查法（谈话法、电话调查法、问卷调查法）实验法、测验法、个案研究法
问卷调查法的形式：是非法、选择法、等级排列法
群体决策中的方法—方案前提分析法不直接讨论有待决策的备选方案本身，把论据分析透彻、深入。优点可以客观地分析问题，容易意见集中，意见正确率高，决策方案把握大。组织行为中影响因素：
个人主观内在因素：
1）生理因素：遗传因素、体质状况、生理需求、生物节律规律、心理活动过程（感觉、知觉、思维、认识）；
2）心理因素：个性倾向性心理特征（价值观、理想、信念、态度）个性非倾向性心理特征（气质、性格、能力）；
3) 文化因素：个人所接受的文化教育、专业技术、职业道德观念、礼仪
等；
4）经济因素：个人所处的经济地位。
客观外在环境因素：
组织的内部环境因素：
1）群体
2）领导：领导素质、领导作风与方法、激励方法与
制度
3)整个组织：组织设计、组织结构、规章制度、工
作设计、职业生涯规划、组织文化、组织变革、
绩效考核。
组织的外部环境因素：
1）条件因素：国内国际经济、社会文化、政治法律、
自然地理等
2）人群团体因素：家庭、亲友、产权所有者、竞争
者、顾客供应商、各级政府机关、群众团体
气质差异
1胆汁质（急躁型）表现为精力充沛，动作迅猛，直率热情，但自制力差，性急而粗心，外倾性明显。（李逵）（推销员、采购员）
2多血质（活泼型）表现为机敏灵活，善于交际，兴趣广泛，但注意力易转移，缺乏耐性，外倾性较强。（王熙凤）（推销员、采购员）。
3粘液质（怡静型）稳重细心，行为持久，自制力强，但思维反映慢，固执而拘谨，内倾性明显。（薛宝钗）
4抑郁型（神经质）表现为内心感情体验丰富，但孤僻胆怯，优柔寡断，具有刻板性。难以承受强烈刺激，内倾性明显。（林黛玉）（微电子技术、微血管手术、钟表维修等）
气质差异的应用的原则
①气质绝对原则②气质互补原则③气质发展原则
性格类型：
（1）按何心理机能占优势：①理智型；②情绪性；③意志型；④中间型；
（2）按心理活动的某种倾向性：①外倾型；②内倾斜；
（3）按思想行为的独立性：①顺从型；②独立性；
（4）斯布兰格按何种生活方式最有价值划分：①理性型；②政治型；③审美型；④社会型；⑤宗教型；⑥经济型；（在斯布兰格类型中，纯粹属于某种类型的极少，多数是某些类型的混合，即性格混合型）。
性格差异的应用原则
①性格顺应原则②性格互补原则
能力差异
1能力的水平差异（能力低下、一般能力、才能、天才）
2能力发展水平差异 3能力类型差异 4能力发展早晚差异
能力差异的应用原则
①能力阈限原则②能力合理安排原则③能力互补原则
价值观的分类：斯布兰格认为，人的价值观可分为六类：
第一类是理性价值观，它以知识和真理为中心；
第二类是审美价值观，它以外形协调和匀称为中心；
第三类是政治性价值观，它以权力地位为中心；
第四类是社会性价值观，它以群体和他人为中心；
第五类是经济性价值观，它以有效和实惠为中心；
第六类是宗教性价值观，它以信仰为中心。
马基雅维里与工作绩效的关系
高马基雅维里主义者注重实效，保持着情感距离，相信结果能为手段辩护，这种人愿意操纵别人，赢得更多利益，难以被别人说服，却更多地说服别人。
马基雅维里与工作绩效的关系
（1）当他们与别人面对面直接交往，情境中要求的规则与限制少，情绪卷入与获得成功无关时，高马基雅维里主义者能取得较高的工作绩效。（2）当结果不能为手段辩护，有绝对的行为规范标准时，高马基雅维里主义者难以取得较高绩效
知觉偏差现象:第一印象；刻板印象；主观偏見；月晕效果；似我效果─夫妻脸；对比效果；近期效果；自我实践的预言
个性理论
（一）特质论或特性论：从人的心理特性来研究人的个性。
1阿尔波特认为，个性必须要有能够进行测定的因素，这种因素就是特性，各种特性组合起来就构成人的个性。特性是一种行为倾向。对工作、父母、他人的行为倾向。
2艾森克认为，特性表示行为的一种组织层次，超出特性的行为反应或习惯之上。
独立向度：情绪稳定——神经过敏；内向——外向；不是两个极端
3卡特尔认为，个性基本结构的单元是特质。特制有表面特制与根源特制。
（二）心理分析论或心理动力论
1弗洛依德理论即老心理分析论这三个部分分别称为本我、自我和超我。
2荣格理论A潜意识是支配行为的内在因素个人潜意识和集体潜意识
B个性发展不取决于人的本能的冲动，而是由个人为达到自我实现的内在潜力所引导。
C自我才是个性结构的核心。
3阿德勒理论A人的行为动力是个人优越（优胜）冲动（意识）。B意识在个性中起决定核心作用。C否认心理特性是遗传的，认为在环境作用下而形成。强调养成习惯。
(三）社会学习论
⑴一个人在特定的情况和环境中的行为取决于情况环境的特殊性，取决于个人对情况环境的评价和对别人的类似的行为的观察。⑵一个人当看到别人的行为受到奖赏或是遭到惩罚时，对其自己的行为起着强化作用。⑶强调个人行为和别人的关系。
（四）个性性格类型论：1荣格理论（内外倾类型）2麦迪理论（内外倾与高、低忧虑型）个性在选择职业生涯考虑因素：⑴个性，职业行为的特点⑵个性，自我观念(意识)的特点⑶个人所处的社会背景:究成果表明，人们各自都有一组特征，可以表明他们从事何
种职业更合适，能取得更有效的工作成果。一个人选择职业主要受：个性，职业行
为特点、个性，自我观念（意识）的特点、个人所处的社会背景等因素的影响。影
响职业选择的有关个性特征和社会背景的这些因素，是互相联系的，又是彼此影响
的。
内容型激励理论：其中有代表性的理论有：需要层次论、E.R.G 论、成就需要论、双因素论。（一）需要层次理论：马斯洛提出（二）双因素理论（激励-保健理论）：赫兹伯格提出。。基本内容：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。(1)保健因素。是指和工作环境或条件相关的因素。赫兹伯格发现保健因素主要有10个：①公司的政策和行政管理；②技术监督系统；③与监督者个人之间的关系；④与上级的关系；⑤与下级的关系；⑥工资⑦工作安全性；⑧个人的生活；⑨工作环境；⑩地位。(2)激励因素。是指和工作内容联系在一起的因素。赫兹伯格认为激励因素主要有6 个：①工作本身具有挑战性；②奖励；③晋升；④成长；⑤负有较大的责任；⑥成就感。
（三）“ＥＲＧ”理论是由奥德弗提出的，即生存（E）、相互关系(R)、成长(G )需要。
过程型激励理论：（一）弗罗姆的期望理论（激发力量=效价*期望）（二）公平理论：亚当斯提出的。公平的分类：（1）公平感型（2）奉献型（3）获利型。公平理论具体体现分配公平：可见报酬数量与分配的公平程度。投入，收益，程序公平。公平原因：它与个人的主观判断有关；它与个人所持的公平标准有关。是采取贡献率；它与绩效的评定有关；它与评定人有关。影响公平分配的因素：
具体体现
分配公平：可见报酬数量与分配的公平程度。
投入：时间、努力、经验、教育、培训、思想、能力。
收益：工资、提升、承认、安全、个人发展、福利、友谊、机会。
程序公平：报酬确定程序的公平程度
行为改造型激励理论：(一) 斯金纳的强化理论强化理论的内容：1正强化2负强化3连续强化4间隙强化强化过程的三种要素1.前提要素：指行为发生前所给定的工作环境。2.行为要素：是工作中表现出的行为和绩效。3.后果要素：即奖惩等强化物。强化方式：强化理论改造人的行为一般有四种方式：⑴积极强化；⑵惩罚；⑶消极强化⑷衰减
公平理论及如何体现公平
公平理论是指：人们总是将自己所做的贡献（投入）和所得的回报（产出），与一个和自己条件相等的人的贡献与回报进行比较，如果二者之间的比值相等双方就都有公平感。公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使当事人感到心理上的不安，组织应设法消除和减少员工心理上的紧张和不安。
斯金纳的强化理论强化理论的内容：
1正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。
2负强化：惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。
3连续强化：是对每一个组织需要的行为都给予强化。
4间隙强化：是经过一段间隔才强化一次。
强化的时间安排
1连续强化；
2间歇强化(1)比率强化(固定比率强化、可变比率强化)
(2)间歇强化（固定时距强化、可变时距强化）
挫折理论
挫折理论认为：挫折是一种障碍，它阻止需要的满足，以某种方式阻碍了动机。
挫折一攻击理论包含两个命题：（1）挫折提供了进攻的倾向。（2）攻击行为是挫折必然已预先出现了的充分证据。
挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理者应如何针对员工遇到的挫折采取相应措施，引导员工行为，走出挫折阴影，积极努力地对待工作。
挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。
激励的有效性——为使激励取得效果，在激励过程中必须符合：
1奖励组织期望的行为2善于发现和利用差别。
3掌握好激励的时间和力度。4激励时要因人制宜。
5系统设计激励策略体系。
常用的几种奖励形势比较
群体发展阶段（形成阶段，震荡阶段，规范化阶段（群体凝聚力形成），执行任务阶段，中止阶段。）
社会助长作用和社会抑制作用(1）观众效应2）共同活动效应)
1、社会助长作用
也称社会促进作用，是指因他人在场或与别人一起活动，从而使个体的活动效率提高的现象。
应当注意，所谓社会促进作用，仅仅是他人在场或参与便提高了个人的行动效率，而不是由于人们之间有意识竞争或接受他人帮助的结果。
最早发现社会助长作用并对此作出研究的是心理学家特里普里特（M.Triplett）。
2、社会抑制作用
社会抑制作用也叫社会惰化作用或社会浪费作用、社会致弱作用等。
是指个体在与其他群体成员一起完成某种任务，或者有其他人在场时，会导致个体付出的劳动比单独时偏少，效率不如单独完成任务时高。
群体结构
群体结构是指群体成员的组成成
1）同质结构群体
①工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，例如会计小组编制职工工资表的工作；
②当完成一项工作需要大家密切配合时，同质群体较为有效；
③如果一个工作群体成员从事连锁性的工作，例如流水线上的操作工人，则同质群体较好。一般来说，工作组织中的基层群体应为同质结构。
2）异质结构群体
①完成复杂的工作，以异质结构为好;
②当作出决策太快可能产生不利后果时，异质结构为好;
③凡需要有创造力的工作，异质结构较为有利。
3）群体中的角色结构
⑴自我中心角色
自我中心角色是指成员处处为自己着想，只关心自己。这类人包括：阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者。
⑵任务角色
任务角色是指为完成群体任务做出贡献的人，包括：建议者、信息加工者、总结者、评价者。
⑶维护角色
维护角色是指以维护群体团结，协调人们之间关系的人，包括：鼓励者、协调者、折衷者、监督者。
4）群体成员的地位
地位是指个人在群体中所占有的社会位置。
由其他人给群体或群体成员界定社会地位与等级
（1）正式地位和非正式地位，非正式地位不一定不如正式地位重要。
（2）在群体中如果是由地位高的人向地位低的人发起的，那么他们在一起能够合作的很愉快。如果是有地位低的人最先做起，在正式和非正式地位系统之间就会引起冲突。要考虑工作程序改变它让它与实际地位等级更相符。这样会改善员工之间的关系和效率。
（3）地位对群体规范的效力和给人们带来从众压力会产生有趣的影响。
（4）地位公平。
群体规范是由群体成员们建立的行为准则，或是指群体对其成员适当行为的共同期望
影响群体规范建立和发展的因素
①个体的特征; ②群体构成; ③群体的任务; ④物理环境;
⑤组织的规范; ⑥群体的绩效; ⑦心理因素;
群体规范的功能
⑴群体支柱的功能; ⑵评价准则的功能;
⑶对群体成员的约束功能; ⑷行为矫正功能。
群体压力
当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”。
群体凝聚力:成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。
群体决策的两种不良倾向性:“冒险转移”现象，小集团思想。
群体决策方法：头脑风暴法，德尔菲法，提喻法，方案前提分析法，非交往型程序化决策术。群体中人际关系按人际形成的纽带分：亲缘关系，地缘关系，业缘关系（最重要）。
人际交往原则：平等原则，互利原则，信用原则，相容原则。
群体冲突的来源：沟通因素，结构因素，个体行为因素。
解决或减少群体冲突的策略
①设置超级目标，可以使对立的双方减弱冲突；②采取行政手段（管理者通过改变结构来减少冲突，设置综合领导，妥协，压制冲突，教育，拖延或和平共处，转移目标）;③处理冲突的二维模式，有五种处理冲突的策略即强制、回避、妥协、克服、解决问题。
托马斯的处理冲突的二维模式
强制：这是不合作，而且武断。也就是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。
回避：合作与武断都很低，对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。
妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，在这一方法中，双方都得作一些让步。
克制：合作精神很高而武断程度低，牺牲自己的利益去满足他人的利益。
解决问题(开诚合作)：对于自己和他人的利益都给予高度关注。双方通过坦率、真诚的交谈，决定共享资源。
团队的基本特征：目标明确；界限不明；角色分工；对于共同目的的承诺；领导和结构；责任心；公平的绩效评估；相互信任（五个维度：正直，能力，一贯，忠实，开放）。团队类型：①问题解决型团队，致力于解决责任范围内的某一问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限，他们经常面对的问题是质量或成本问题，有权执行自己的方案但执行时不能涉及其他部门的重大变化。②自我管理型团队，是一种真正独立自主的团队，不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任，团队由10-15人组成，责任范围包括控制工作节奏，决定工作任务的分配，安排工间的休息，这种团队中员工的满意度有所提高，但成员的缺勤率和流通率偏高。③多功能型团队，是由来自同一等级不同工作领域的成员组成，目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门，能使组织内不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问题，细条复杂的项目，在其形成的早期阶段要消耗大量的时间，尤其是那些背景不同经历和观点不同的成员之间，建立信任合作需要一定时间。4)虚拟团队
团队建设的方法有四种，有人际交往法、角色界定法、价值观法、社会认同法。
1）人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。
2）角色界定法勾划出各种角色模式和群体过程，目的是使团队成员认识到自己所作贡献的类型。
3）价值观法强调团队拥有共同的价值观的重要性，在工作中着力培养团队成员的共有价值观，以此规范团队成员的行为。
4）任务导向法、社会认同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励团队成员为自己的团队而感到自豪。
行为理论
专制、民主和放任自流领导方式
勒温(P.Lewin)认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式、和放任自流方式。
勒温根据试验认为放任自流的领导方式工作效率最低。只达到社交目标，而完不成工作目标。专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性
领导连续统一
这种理论是组织行为学家坦南鲍母（R.Tannenbaum）与施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出来的，他们指出，领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风，民主与独裁仅是两个极端的情况
中间型管理、贫乏型的管理；任务第一型的管理；俱乐部型的管理；团队式管理；
领导要素：权力，对人要有基本地理解，激发和鼓舞追随者全力以赴地工作的能力，同领导者的作风和领导者所营造的组织气氛有关。
权变理论：关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，该理论认为，某一具体领导方式并不是都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能一成不变。菲德勒模式，菲德勒提出对一个领导者的工作，最起影响作用的三个基本方面是：职位权力（是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度，是由领导者对下属的实有权力所决定的），任务结构（是任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度），领导者和被领导者之间的关系（他认为上下级关系对领导者来说最重要）。
提高领导有效性：领导工作的要求，科学地配备主管人员提高领导者的素质，加强领导班子结构建设全面提高领导班子的效能，科学运用领导艺术。
科学地运用领导艺术
领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。
1）待人艺术
⑴对待下级的艺术
①知人善任的艺术; ②批评教育的艺术;
③关心、爱护的艺术; ④助人发展的艺术; ⑤上下沟通的艺术;
⑵对待同级的艺术
①积极配合而不越位擅权; ②明辨是非而不斤斤计较;
③见贤思齐而不嫉贤妒能; ④相互沟通而不怨恨猜忌;
⑤支持帮助而不揽功推过。
⑶对待上级领导的艺术
①找准自己的角色和位置，做到出力而不越位; ②善于领会领导的意图;
③适应上级的特点和习惯开展工作; ④在上级面前规矩而不拘谨;
⑤运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一;
⑥处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担的工作做好。
信息沟通的形式方法
⑴按沟通的组织系统可以分为正式沟通和非正式沟通。
⑵按沟通信息的流动方向可以分为上行沟通、下行沟通和横向交叉的沟通。
(3)按沟通的方法可以把沟通分为书面沟通、口头沟通和非语言的信息沟通。
⑷按沟通方向的可逆性可以把沟通分为单向沟通和双向沟通。
⑸快速处置人员和联络人员
信息沟通的方法：发布指示、会议制度、个别交谈、建立信息沟通网络
信息沟通的原则：明确的原则（所用语言和信息传递方式必须能被接受者所理解，克服信息沟通中的障碍）;完整性的原则（信息沟通中以保证维护组织的完整性为前提，下级主管人员主动配合上级共同完成任务）；在战略上使用非正式组织的原则（使信息沟通产生最佳的沟通效果，主管人员使用非正式组织来补充正式组织的信息沟通渠道）。
信息沟通的要求：沟通要有认真的准备和明确的目的性；沟通的内容要确切；沟通要有诚意，取得对方的信任，并建立起感情；提倡平行沟通；提倡直接沟通，双向沟通，口头沟通；设计固定沟通渠道，形成沟通常规。
组织的类型：帕森斯社会功能分类说（以经济生产为导向的组织;以政治为导向的组织；整合组织；模型维持组织）；艾桑尼人员分类说（强制型组织；功利型组织；正规组织）；布劳的实惠分类说（互利组织；服务组织；企业组织；公益组织）。关于组织的分类学说，最有影响的是把组织分为正式组织和非正式组织。
组织的基本作用：人力汇集作用，人力放大作用。
组织设计概念：对组织活动和组织结构等设计过程，是把任务、责任、权力、利益进行有效组合和协调的活动。
组织设计的意义：对提高组织活动绩效、获得最大的经济利益起着重大作用，能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员的合作，使组织活动具有秩序性和预见性；有助于及时总结组织活动的成功经验和失败教训，从而形成合理组织结构；有助于保持组织活动的连续性；有助于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作和生产绩效。组织设计的步骤：围绕目标的完成进行管理业务流程的总体设计，在已定目标的引导下，使总体业务流程达到最优化，是组织设计的出发点；按优化原则对管理业务流程中管理岗位设计，岗位的划分要适度，既要考虑流程的需要，又要考虑管理的方便；要对每一个岗位进行工作分析，寻找该岗位最优的管理操作程序，用工作规范将其固定下来；给各个岗位定员定编；制定各种工作规范及奖惩标准，设置优化控制管理流程的组织结构。
组织设计的基本原则：目标明确、功能齐全；组织内部实行统一领导，分级管理；有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约；有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益；既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合；明确落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
组织文化建设
1）制约组织文化建设的因素
⑴经济体制; ⑵政治体制; ⑶社会文化; ⑷科学技术与生产力发展水平;
⑸行业技术经济特点; ⑹组织所在的地理位置; ⑺组织基本员工的特点;
⑻组织的历史传统。
2）组织文化的形成机制
一个比较定型的、系统的组织文化，通常是在一定外部环境下，为适应组织生存发展需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。
⑴组织文化是在一定环境下组织生存、发展需要的反映;
⑵组织文化发端于少数人的倡导与示范;
⑶组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。
3）组织文化建设的程序和方法
⑴组织文化建设的程序
①研究树立阶段; ②培育与强化阶段;
③分析评价阶段; ④确立与巩固阶段;
⑤跟踪反馈阶段。
⑵建设组织文化的方法
①示范法; ②激励法;
③感染法; ④自我教育法;
⑤灌输法; ⑥定向引导法。
组织气氛和谐
1）组织成员的认同感 2）组织成员的协同性
3）组织成员参与意识的强弱4）组织内部人际关系的和谐程度
组织虚拟结构的特点：松散性；技术联盟是整个公司战略联盟的基础；增强企业的市场竞争力。（组织结构设计的特点：扁平化，柔性化，分立化，网络化）
组织文化的功能：组织文化的导向功能（组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向，及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标）；组织文化约束功能（组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用，是一种软约束，组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范）；组织文化的凝聚功能（当一种价值观被该组织员工共同认可后，成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，产生向心力和凝聚力）；组织文化的激励功能（组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，强调以人为中心的管理方法，是一种内在引导）；组织文化的辐射功能（组织文化一旦形成较为固定的模式不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工也产生影响，而且会通过各种渠道，对社会产生影响）。
组织文化的结构分为以下三个层次：物质层制度层精神层
精神层决定了制度层和物质层;制度层是精神层和物质层的中介,精神层直接影响到制度层，并通过制度层而影响物质层;物质层和制度层是精神层的体现。
显性结构：组织标志、工作环境、规章制度和管理行为等。
隐性内容:组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、
组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向、
组织结构的变化趋势：扁平化，柔性化，分立化，网络化。
组织结构柔性化：目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对组织环境动态变化的适应能力，表现为集权和分权的统一，稳定和变革的统一。
组织变革的措施：按组织变革措施的作用对象来划分分为以人为中心的变革措施（调查反馈、群体建议、咨询活动），以任务和技术为中心的变革措施（工作再设计、目标管理、建立社会技术系统），以组织结构为中心的变革措施（必要规章制度、合理奖惩制度、信息沟通系统、管理层次与管理幅度、矩阵组织、弹性工作时间）。
激励有效性的10条：①组织成员是否清楚地认识和理解组织目标，认识到所担负的工作的意义，并乐于接受组织给予的任务，并承担相应的职务。②组织成员是否有较强的公平感和合理感。③组织成员是否能变压力为动力，充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。
④组织成员是否能施展自己的专长或特长，工作富有成效。⑤组织成员是否对前途充满信心，并有较强的自我发展意识。⑥组织成员是否对工作有浓厚和强烈的兴趣。⑦工作本身是否有较强的独立性、自主性和时间弹性。⑧组织成员是否具有较强的参与意识。⑨组织成员是否自我意识和自我培养。⑩组织成员是否有效地达成了工作目标。
控制行为的有效性：组织监测活动的有效性，通过有效的信息反馈系统，及时了解组织内部各层次、各部门、各组织成员的活动状况，并对组织成员的素质进行科学的测量和评价。
①协调活动的有效性，即根据组织的目的和有效组织的重要原则，对组织内部的各种关系进行协调。②督导行为的有效性，即对各种违反组织原则和工作标准的行为和事件及时纠正。组织气氛的和谐性：1)组织成员的认同感2)组织成员的协同性3)组织成员参与意识的强弱4）组织内部人际关系的和谐程度
组织变革的内容：
1)以人员为中心的变革。（对知识、技能、行为规范、态度、动机和行为的变革）
2)以任务、技术为中心的变革（方法和设备的改变，目标体系的建立）
3)以组织结构为中心的变革（对目标体系、权责体系、角色关系、协调体系）
4)以适应组织环境为中心的变革（调节和控制外部环境）
组织变革的阻力：1）来自观念的变革2）来自地位的阻力3）来自经济的阻力
4）来自习惯的阻力5)来自社会方面的阻力
减少组织变革阻力的措施：1教育2参与3促进与支持4奖惩5利用群体动力6力场分析组织变革的基本模式：1）动因模式（从内在动因与动机出发）2)系统模式（运用系统的观点）3）程序模式（勒温的程序变革模式：组织变革经历解冻、改变、冻结三个阶段）
组织行为学心得体会
经过一学期对《组织行为学》的学习，可以说收益颇丰，而且很多知识切合实际，帮我们解决身边的问题，有很多值得说的知识。其中书中多出提到“压力”，例如：个体受群体压力的影响，在知觉、判断、信仰和行为上表现出来的与群体大多数成员相一致的现象，称为从众行为；群体凝聚力的大小受许多因素的制约，其中第三点就是外部的压力；组织变革的压力等等。这是一个很现实的问题，在现在竞争如此激烈的社会，每个人都面临多方面的压力：学习，生存，工作，感情等等。如果这些压力超过我们的承受力，必然造成身心俱疲。如果没有适当排解压力的方法，久而久之负面的结果就会油然而生。在身心障碍之余，我们会变得愤世嫉俗，甚至厌世。但如果能面对压力，并以适当的方法排解的话，则不仅可以在压力下茁壮成长，甚至体验到克服压力所带来的成就感。因此，管理者与部署都必须了解工作压力的效应、压力与绩效的关系以及组织中压力的来源，他们更应该重视压力与健康的关系。此外，他们应做好压力管理。
人在面对新的人、事、物时，总是会对这些抱持着美好的盼望，并且对不同的环境产生不同的期望。然而这些期望在不知不觉中却成为我们有形或是无形的压力来源，期盼不但使得人在现实与理想之间的落差中感到挫折，同时也让人因为两者间的需求造成内心的冲突。其实人永远生活在面临压力的情况下，心理学者将人体承受压力的情况分为警告期、阻抗期和衰竭期，在警告期时处理压力的能力很低。突发事件对人所造成的压力比固定的事件要来的更有影响。虽然每个人对挫折感的忍受度以及处理压力的方式均不相同，但是在每个人的身体内都有着压力的预警信号，时时提醒自己正视自己身体的记号无疑是很重要的。因此，遇到压力情况或事件之时，就是运用资源的时机。可以采取下列步骤：
步骤一：心理准备就绪
一旦察觉压力来源的存在，就努力在心理上做好准备再有效地处理准备。几分钟的准备，也许能帮助我们更客观地考量整个情况，同时有助于取得较高的掌控感。
步骤二：活在当下
当下很少是压力沉重的。真正让我们承受压力的，是我们对未来会发生什么事的顾虑，或者为过去某些事应该怎么演变的想法。
步骤三：清楚通视压力来源
勇敢正视而非忽略压力来源，并且别处寻求额外的相关资讯。我们得自问：什么是
我必须面对的？以及：我如何才能最恰当地处理这个问题？
步骤四：盘点因应资源
重要的是，不懂要拥有因应资源，同时还得承认它们。提醒自己过去成功处理其他压力的经验。回想这些意义重大的时刻，它们预示我们的资源是充足的。
步骤五：判断压力来源
恭喜自己采取行动并成为一个果敢的人。正面情绪会激励你采取更有效对抗压力来源的行动，而自我支持会明显地增进令人鼓舞的情绪。
总之，全面的压力管理同时包括预测性与对抗性的处理方法。成功的因应之道需要建立资源，而建立资源则需要长期努力。成功因应的努力成果会支付我们丰厚的股息，使生活拥有较高掌控感，而这些掌控感会提高人的自信，并激励自己过着更有活力的生活。工作中的压力问题与绩效息息相关，我们若能面对压力，以适当方法排解，不懂可以在压力下成长茁壮，甚至体验克服压力所带来的成就感，激发出自己最大的潜力。
组织行为学与企业管理 胡圣浩 【课程目的】 组织行为学是一门关于团队、群体、领导、激励等方面的科学，是一门关于人的管理的学问。一个优秀的企业一定是善于带领一支优秀的团队征战市场，一个优秀的企业家一定是一个善于激励团队奋勇争先的导师。在团队制胜的时代，我们企业家必须学习并运用组织行为理论提升企业核心竞争力。 本课程运用国际先进组织行为学理论结合中国企业特点案例，从个体、群体、组织三个层面研究和探讨人的行为规律，帮助管理者在日常管理工作中深刻组织管理理念，从而正确制定及修正企业组织战略及管理方法，是一门理论与方法相结合的管理核心基础课程。【教学方式】 互动研讨 直观演示 案例教学 模拟实战演练 【课程收益】 企业个人 学会构建优秀团队使管理变得更加轻松，从繁忙中解
理解人性，掌握团队激励方法学会制造与处理组织冲突 提升领导艺术 掌握时间管理技巧 打造良好的团队文化脱出来 提升个人沟通技能 突破自我管理能力 增强管理的洞察力与远见拓展人际关系 【课程内容】 第一章企业组织行为分析 1. 企业组织管理中的常见问题 2. 在解决问题中遇到的困难 3. 问题所涉及的行为学概念 ?个体行为 ?群体行为 ?价值观与态度 第二章企业人性与管理行为分析 1. 中国传统的人性理论与管理误区 2. 西方人性理论与误区 ?“经济人”假设 ?“社会人”假设 ?“自我实现的人”假设 ?“文化人”假设 ?“复杂人”假设 3. 人性与工作满意度
?什么是工作满意度 ?组织承诺与工作满意度关系第三章组织内沟通与行为分析 1. 沟通的功能 2. 沟通的过程 3. 沟通的方式 4. 常见的沟通障碍 5. 文化与沟通 第四章组织冲突的行为分析 1. 冲突的起因 2. 冲突的过程 3. 如何区分冲突 4. 解决冲突的有效方法 第五章领导与权力 1. 什么是领导 2. 领导的行为与权变理论 3. 领袖力的体现 ?预见力的表现与提升 ?管理与信任 ?权力的运用与基础 4. 领导艺术 第六章团队激励
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
三钢集团后备干部培训《组织行为学》讲义 主讲： 参考教材：《组织行为学》MBA系列教材傅永刚主编清华大学出版社《组织行为学案例与练习》傅永刚编辑（自印讲义） 引言――课程介绍 1.《组织行为学》是一门什么样的课？ 介绍组织管理活动中的原则及方法，重点是各项管理活动中人的行为规律。提升管理人的能力，掌握管理人的相关学科的内容。 2.《组织行为学》在工商管理课程体系中的位置 工商管理教育课程体系结构图 项目管理技术经济 企业战略 新产品开发生产管理市场营销 国际贸易 会计学 财务管理 HR管理 经济法物料管理 MIS 信息管理 管理沟通运筹学 管理学组织行为学西方经济学 西方工商管理教育的变革趋势
由“菜单式”走向“整合式”，打破课程间的孤立，强调知识间的关联。 加大管理技能课的比例，提倡互动式教学。 增设管理专题讲座，实践人士走上讲台。 3.教学方法与策略： 传统讲授——互动式教学 案例教学+模拟练习+分组讨论+记日记 案例（Case）——采用文字声像等媒介给出的一段/一个真实的管理情景（或个案）。案例的核心特征——真实性+包含有管理问题。 课程内容 专题1、管理与管理者 专题2、个体特征与行为管理 专题3、如何有效激励员工 专题4、管理中的群体行为 专题5、如何有效决策 专题6、企业文化与企业管理 专题7、领导与组织变革 专题一、管理与管理者 一、管理的内涵 什么是管理？管理就是通过别人实现目标（把事情办成）。 附：让下属完成目标的基本条件与过程 1.你明确知道事情的性质和特点； 2.你选择了一个合适的人； 3.你能与这个人进行有效的沟通； 4.这个人能尽心尽力地去办事情； 5.在过程中，你能给予有效的指导、支持； 6.对事情的结果给予明确的评价； 7.根据评价结果进行奖惩。 二、管理的价值
案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。首先它的规模很大，该公司在美国、英国及亚洲设有582个分支机构，雇用了3000名员工。您也许还没有听说过他的大名，那是因为他的客户多为企业客户，如杜邦、伊斯曼科达、通用电器等。该公司 经历了快速的增长：七十年代末，他还只是一个费城的旅行社，销售额为两千万美元。到1992年，该公司的营业额上升到一百五十亿美元。是什么原因使公司得以如此快速的增长呢？该公司的首席执行官Hal F. Rosenbluth认为原因在于，由于公司将员工 放在顾客之前，使公司对服务质量有着不懈的追求。请注意这里我们写的是将员工放 在顾客之前。Hal F. Rosenbluth解释道：“当人们为传统的工作障碍，如恐惧、挫折、官僚主义等，担忧时，他们是不可能将注意力放在顾客身上的。他们必须担心他们自己。只有当员工们知道什么是其上司最眼里最重要的东西时，他们才会将同样的情感 给顾客。” Rosenbluth相信他有能力把工作变成是一项愉快而幸福的经历，所以他组建了一 个“幸福晴雨表小组”。该小组由从各部门随机挑选的18名雇员组成，这些雇员将员工们对工作的感受反馈给总经理。调查问卷一年两次被派发给所有的员工，以了解他 们对工作的喜好程度。调查问卷计算后的结果告诉给每一位员工。在旅行社这一行里，工作强度相当大，正如Rosenbluth所说：“员工们就象是空中交通管制员，一个电话接着另一个电话”正因为如此，在这一行里人员流失率高达45％－50％，而在该公司，流失率仅为6％，该公司的招聘及培训工作说明了这一现象的原因。 每一位职位侯选人均被仔细审查以确保公司招聘合格的人才。Rosenbluth需要的 是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。Rosenbluth说道：“所有的公司都可以 买到同样的机器或工具。是员工才使这一切具有创造力。到最后，人才才是公司的竞 争优势，所以员工对公司来讲至关重要。我们寻找最有潜质的人，其它的一切都可以教会。在挑选的过程中，我们把亲和力，爱心及对工作的狂热把在比工作经验、过往 薪金等更重要的位置。”合资格的侯选人会有一个三至四小时的面试。对于高层位置，Rosenbluth会亲自同侯选人见面。例如，对于销售主管这个位置的侯选人，他会邀请 该侯选人及其妻子同他和他的妻子共渡假期。“到了第三天，所有的东西都显现出来。” 一旦被雇用，新员工会很快熟悉他的工作环境。与其他公司上班第一天是填表不同，新员工将在幽默剧中扮演一个角色，以让这些员工知道Rosenbluth公司希望他的每一位员工从工作中获得欢乐。幽默剧的扮演也同样是一个学习的过程。例如，员工 会在剧中因为糟糕的服务而结束他们的事业。所有的新员工都会进行为其2-8周的培
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
《组织行为学》试题及答案 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1.组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( ) A.一切人的心理活动 B.一切人的行为 C.一定组织中的人的心理与行为 D.一切人的心理与行为 2.以下不属于组织行为学所使用的调查方法的是( ) A.面谈法 B.电话调查法 C.问卷调查法 D.案例研究法 3.在组织行为学中，把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为( ) A.气质 B.性格 C.能力 D.个性 4.把性格划分为外倾型与内倾型，是依据下列哪类划分标准( ) A.按何种心理机能占优势 B.按思想行为的独立性 C.按心理活动的某种倾向性 D.按人的行为模式 5.在组织行为学中，把一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识称为( ) A.角色知觉 B.角色冲突 C.角色期待 D.角色定式 6.在组织行为学中，把一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向称为( ) A.群体促进效应 B.社会惰化效应 C.协同效应 D.责任分摊效应 7.组织行为学家戴维斯对组织中的非正式沟通的研究表明，最普通的非正式沟通形式是( ) A.集束式 B.流言式 C.偶然式 D.链式 8.组织行为学研究认为，在人的诸多个性品质之中，决定一个人在他人心目中印象的关键性因素是( ) A.聪明能干 B.热情 C.刻苦认真 D.有责任心 9.关于冲突观念的现代观点认为( ) A.冲突有害无益 B.冲突应当避免 C.冲突有利无害 D.冲突保持在适度水平是有益的 10.不同层次领导者所需能力结构是有差异的。对于高层领导者而言，最重要的能力是( ) A.技术能力 B.交际能力 C.行政管理能力 D.沟通能力 11.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( ) A.乡村俱乐部式管理 B.任务式管理 C.中间型管理 D.团队式管理 12.领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是( ) A.指令型领导 B.说服式领导
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
案例一 1. 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请用亚当斯的公平理论对此进行分析。 二/案例分析题：根据以下给出的材料，结合组织行为学所学相关知识进行分析（20页） 多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。 开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。 三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。这一切使业务经理左右为难，一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权，另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。 最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。第一，一位重要的客户打
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
第十二章组织变革 第一节组织变革的动力和阻力 一、变革的动力 1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。 阅读课本P.299——300页：组织变革的动力 2．主要的变革动力 （1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。全球化的意思是说世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。全球市场现在对于大多数产品都存在。公司为了有效竞争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。 ●二战战败国德国和日本的经济复苏； ●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；
●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此； （2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发展。信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。信息技术对单个个体、团体和组织有着深远影响。 （3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外，组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变化。 二、变革阻力 ①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革； ②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点； ③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和延后的。 1．个体阻力 2．组织阻力
三、克服阻力理解员工 沟通 员工参与 促进与支持谈判 操纵和收买强制
第二节组织变革模型 一、卢因的三步模型 解冻行动重新冻结 1．解冻unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态，必须先要“解冻”。 推动力driving forces：增加脱离现状的直接行为； 抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。 两种方法的结合。 2．行动阶段movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。3．重新冻结阶段refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。 案例： 一家大型石油公司的管理层决定重组它在美国西部的三家分公司，这三家公司的办公总部分别设在西雅图、旧金山和洛杉矶。公司决定把三个合并成为一个，总部设在旧金山。这次重组意味着150多名员工需要调动工作，取消一些重复性的管理职位，建立一个新的指挥系统。不难想象，这样的重要举措难以保密，在正式决定宣布前的几个月里早已是谣言四起。这一决策本身是由纽约的经营总部单方制定的，受其影响的人们无处申诉自己的理由。在西雅图或洛杉矶的员工可能不喜欢这项决定以及其后带来的一系列问题：要搬迁到另一座城市、孩子们要离开学校、要结交新朋友与新同事、要接受新任务分配等等，而他们唯一的办法只有辞职，事实上，有不到10%的人这么做了。 石油公司的管理层预见到了员工会抵制这项合并决定，为了克服阻力，他们运用正面措施来激励员工接受变革。例如，给接受搬迁的员工提高工资；由公司支付数量可观的搬家费；提供低成本的抵押资金让员工在旧金山购买新住房。当然，企业也通过解除抑制力的办法来解冻现状。例如，可以对员工进行个别咨询、倾听和澄清每一个员工的关注和担忧。我们假定大多数恐惧都是不合理的，因此，咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的，并且通过有力的证据向他们表明，阻碍变革是毫无道理的。 当变革实施之后，石油公司的管理层通过把暂时的动力系统地转化为持久的动力来达到这个目标。例如，管理层使上调的工资固定下来，正式的规章制度也加以修正并巩固下来。随着时间的推移，工作群体自身的规范也逐渐发展起来，维持这种新的平衡。 二、行动调查模型 1．行动研究：它首先系统地分析信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。它的重要性在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。 2．行动研究中包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。 （1）在行动研究中，变革推动者通常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革所需要的信息，这种诊断类似于医生了解病人所得的病。在行动研究中，变革的推动者提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工关注的问题。（2）分析：人们认为哪些问题最关键？这些问题以什么形式出现？变革推动者把有关信息综合成这样几个方面：人们关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。
案例16 某科技发展有限公司的问题 1、北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?
管理学与组织行为学 （一）、传统管理时期（X理论时期，20世纪——30年代）经济人假设 1、管理技术学派 泰罗—科学管理之父，1911—《科学管理理论》，经济人假设也是泰勒科学管理理论的出发点。 内容： （1）任务管理，第一流工人，刺激性工作报酬对工人提出科学的操作方法，以合理利用工时，提高工效。 （2）在工资制度上实行差别计件。 （3）对工人实行科学的选择、培训和提高。 （4）标准化操作方法，工具环境，制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。 （5）职能管理，工长制，使计划执行职能分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 对泰罗的评价： （1）打破了传统的落后的经验管理办法，引进了科学管理方法。 （2）使生产率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。 （3）创立了管理职能与执行职能的分离。 （4）泰罗把人看做活的机器，忽视了成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。 泰罗采用胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买和刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚，迫使人为组织目标而努力。 2、一般管理学派 法约尔法国科学管理之父组织管理理论 《一般管理与工业管理》1925首次将全力划分为职务权利与个人权利（非职务权利）贡献：（1）行政管理五职能说即管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制（2）、管理人员应遵循的十四条原则：1.分工2.权利与责任3.纪律4.统一命令5. 统一领导6.员工个人要服从整体7.人员的报酬要公平8.集权9.等级链10.秩序 11.平等12.人员保持稳定13.主动性14.集体精神 法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则、方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。 跳板原理：为了解决统一指挥原则可能引起的联络方面的延误，法约尔提出了允许横跨权利限，进行交往。 内容：平行的两个相邻部门发生了二者通过协议才能解决问题时，可以先由这两个部门直接去协商解决，只有在二者不能达成协议时，才各自向双方的上级报告。由双方的上级在协商，这样就既保证命令的统一性，还能迅速及时的处理一般性的管理事务，而让最高的管理层减轻压力，由较多的时间去思考重大决策。 3、官僚模型学派 马克斯韦伯组织理论之父《行政组织体系》即《官僚制》 贡献:官僚科层组织是一种高度结构的、正式的、非人格化的组织体系 官僚集权组织理论： （1）实行分工，明确权利和责任，并把这些权利和责任作为正式职责而使之合法化。 （2）通过正式考试获得技术资格来挑选组织中的成员
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
目录 1.激励概述3 1.1激励的含义3 1.2激励机制3 1.2.1诱导因素 3 1.2.2行为制度 3 1.3激励的作用3 2.企业激励机制案例分析4 2.1华为企业的激励机制4 2.1.1直接经济奖励4 2.1.2非直接经济奖励4 2.2企业激励机制给我们的启示5 3.如何创建企业有效的激励制度 6 3.1激励组织期望的行为6 3.2善于发现和利用差别6 3.3掌握好激励的时机与力度6 3.4激励时因人制宜6 3.5系统设计激励策略体系6 3.6系企业危机意识的树立，危机激励7 4.结论7 5.参考文献7
1.激励概述 1.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。 1.2.1诱导因素 诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。 1.2.2行为制度 组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。 1.3 激励的作用 一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。
M B A组织行为学案例 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
案例一 1. 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为相持之下两人一气走之。 问题：请用亚当斯的公平理论对此进行分析。 二/案例分析题：根据以下给出的材料，结合组织行为学所学相关知识进行分析（20页） 多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。 三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获
组织行为学与管理心理学的联系与区别 管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。管理心理学以组织中的人作为特定的研究对象，重点在于对共同经营管理目标的人的系统的研究，以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提的。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。 组织行为学：所谓组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。近年来出版了很多与组织行为学有关并以此命名的书籍。 组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。（1）边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；（2）两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；（3）应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效 组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用，组织行为学书籍中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 组织行为学与管理心理学的联系 从组织行为学的发展来看，组织行为学可以看作是管理心理学的新发展。组织行为学与管理心理学在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。 具体表现在： （1）研究的目的相同。即通过对组织中人的心理与行为的研究，揭示其规律，并以此规律指导个体、群体或组织的行为，达到组织的预期目标。 （2）研究的对象一致。组织行为学和管理心理学都把行为与心理作为自己的研究对象。当组织行为学研究一定组织中人的行为特点及其规律时不可能不涉及人的心理，当管理心理学研究管理过程中人的心理特点及其规律时不可能 不涉及人的行为。 （3）研究的内容大同小异。组织行为学与管理心理学的内容构架基本相同，如都包括个体问题、群体问题、激励问题、领导问题、组织文化与变革问 题等。