项目管理案例考点
第一章
1.项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。P3 单选
2.传统项目管理的缺陷表现在如下3个方面：P4 多选
1）忽视了顾客的重要性2）过分注重方法和工具的应用3）项目范围的定义太狭窄。
3.传统项目管理方法处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图；预算方面，有S型预算曲线；资源分配方面，则有责任矩阵、资源负荷图以及各种资源甘特图。P3 单选
4.传统的项目管理常常把项目的生命周期限定为4+1个阶段：概念、计划、执行以及结束，（运行与维护）。他们在移交的一刻就退出了项目，如果项目以后出现问题，他们就可以持这种态度：“这可不是我的问题，去找维护人员”。为了让顾客满意，项目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段——“运行与维护”阶段。选择
5.大多数的项目经理反映他们甚至没有足够的预算资料，以负起有意义的成本责任。
6．传统项目管理必须改变一些做法，它必须适应今天组织所面临的新环境：让顾客满意、缩小规模、组织结构扁平化、给员工授权以及利用外部资源的认可。多选
7.新项目管理应用的核心：简答P6
1）以顾客为中心的需要2）掌握非传统的项目管理技术的需要3）重新定于项目经理的作用
8.最惨痛的失败是所完成的项目不能让客户满意。选择
9.为什么我们必须考虑以顾客为中心的问题？简答多选P6
1）顾客已开始追求好的产品和优质服务2）强调以客户为中心增加了再次合作的可能性3）让客户满意意味着我们能更快地结束任务
10.项目经理必须注重以顾客为中心。选择
11.授权的重要基础是能力。选择
12.莫里斯（Morris）提出成功的管理项目需要考虑的7个方面影响：简答P9
（1）发起人的权益，业主对项目的收益和进度的期望。（2）外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、环保等外部环境。（3）组织内部对项目的态度。（4）项目的定义。（5）参与项目工作的人。（6）用于管理项目的管理体系。（7）项目组织。
13.成功项目管理具有的特点：简答
1）项目管理与公司战略紧密结合2）加强对企业经营环境及市场需求的分析3）加强风险预测和管理4）实行项目目标管理5）项目实施过程中强调沟通与协作6）采用灵活的组织方式7）从过分强调技术转移到人员开发与培养8）有完善的项目管理过程文档9）灵活应用各种项目管理方法和工具。
14.判断项目成功与否的标准有什么？简答P10
1）实现了既定的商业目标2）为业主提供了满意的收益3）满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求4）满足了既定交付项目产品的需求5）项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求6）项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意7）项目使承包方获得了利润
15.成功项目管理的基本原理：多选
1）结构化分解2）注重结果3）通过分解结构对结果进行平衡4）协商合作协议，以此组织项目5）清晰、简单的报告结构
16.企业战略实现的核心是各项战略目标的实现。项目管理“以目标为导向”和“以计划为基础”的核心理念在企业战略的实现中起到越来越重要的作用。选择
17.企业战略项目化实施的过程是什么？
1）企业战略的目标化管理2）目标实现的项目化描述3）项目组织的矩阵化构建4）项目工作的结构化表示5）工作计划的可视化管理6）计划执行的动态化控制
18.战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，从而实现战略目标的可操作性。选择
19.纵向的是员工目标，是战略的最终落脚点。选择
20.主要的可视化项目计划表示形式有：多选
带有日历的项目网络图、条形图（甘特图）、里程碑事件图、时间坐标网络图和资源费用负荷图等。
21.与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构。
22.阿波罗登月计划是人类首次全面系统地应用项目管理的方法进行大规模项目实施的典型案例。选择
23.为什么说我过迫切需要项目管理？简答P18
1）大量投资要通过项目来运作2）机构中的任何创新和改革都是项目活动3）中国经济融入全球市场和项目管理全球化的需要。
第二章
1.本案例的主要内容有：定义项目、项目计划、项目启动、项目控制管理、项目收尾等。
主要方法工具包括：里程碑、工作分解结构（WBS）、责任分配矩阵、网络计划技术、项目估算、项目资源负荷图、项目风险分析等。
2.项目：项目就是从开始到结束，经历一段时间的一个一次性工作。名词
3.项目计划：用来描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。名词
4.资源：在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材料、工具等，就是项目资源。名词
5.甘特图的使用年限是1917年。选择
6.项目计划包括的基本内容：简答P22
1）项目工作描述2）工作分解结构3）任务描述4）责任矩阵5）时间及费用估算6）网络图/进度7）资源负荷图8）风险分析及规避计划9）沟通/管理计划
7.项目生命周期的5个阶段：定义、计划、启动、控制、收尾阶段。多选
8.项目的三重约束：时间、费用、质量。选择
9.制定战略计划的步骤：
1）对项目利益相关着进行调查，主要包括客户、供应商和管理层
2）建立详细目标和相应的战略措施
3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者
10.项目计划是项目实施过程中非常重要的环节，它包括项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制作网络计划、资源管理、风险分析及制定规避方案，是否具备合理完备的项目计划，对项目的成功与否至关重要。
11.在项目计划工作中，对项目进行描述是第一步工作。选择
12.项目描述制作步骤第一步：整理现存的所有项目文件，如项目战略计划等。
13.项目描述中的关键信息有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的，表现如下：选择
1）项目名称2）项目目标3）项目交付物4）交付物验收标准5）项目主要工作的描述6）项目的前提假设和基准原则7）参考标准8）项目约束9）主要里程碑10）进度总结11）标志信号。
14.工作分解结构的类型：
1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解2）按照任务、活动、工作包进行分类3）按照组织结构进行分类。
15.建立工作分解结构的一些基本原则：多选、论述P29
1）项目中的工作包必须是确定的
2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包
3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系
4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系
5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包
6）在工具分解结构中，最底层的工作一般表示了项目的过程
7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示
16.任务描述的关键内容：多选
1）任务名称2）交付物/输出3）交付物验收标准4）参考标准5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述6）前提假设或基准原则7）输入需求8）约束9）责任人的签名
17.责任矩阵制作步骤：其中第二点
2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。
18.责任矩阵中责任代号的意义：选择
具体代号的意义“I”—Initiate（总指挥）“G”—General responsibility（主要负责人）“S”—Sub-contracting（次要负责人）“A”—Approval（审批）“F”—Follow or monitor（监督人）“E”—Exception（意外事件处理负责人）
19.项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去。
20.估算类型：
（1）近似估算。近似估算在项目最早阶段进行（偏差大）这种方法准确范围-90%~100%。
（2）初步量级估算(ROM)。这种方法准确范围-25%~75%。
（3）预算估算。这种方法准确范围-10%~25% 最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。
（4）详细估算。详细估算用在监督项目进程上。这种方法准确范围-5%~10%。
21.利用网络图这种可视化工具显示项目的进度计划非常直观有效，网络图不仅能够显示出项目工作中的关键和非关键路径，而且对项目进度影响最大的那些任务，网络图还可以协助进行资源分配。选择
为了使项目团队成员清楚地了解项目的每个部分是如何联系在一起的，针对项目中所有的工作，建立一个可视化的进度图，协助项目团队进行最有效的资源分配，项目核心组织应在工作分解结构工作完成之后，即开始制作网络图。简单的说，网络图就是一个按时间排列的工作关系图。选择22.资源负荷图制作步骤：选择
1）根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块。
2）检查资源是否超出实际中能够提供的上限。
3）移动非关键路径上的工作，使资源优化。
4）如有必要，重新对关键路径上的工作进行估算。
5）重新制作时标网络图，并在图中反映出工作的移动。
23.利用时标网络图和资源需求估算，按下面步骤完成资源优化：
4）如果有超出，首先调整非关键工作的时间，以实现资源优化。
24.建立风险规避计划的步骤有什么？简答P42
（1）制定风险规避的目标和策略
（2）制定风险规避方案
（3）进行方案比选
（4）按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改
（5）讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量。
25.常见的风险规避方案有4个：多选
1）风险反应。面对风险时，基本上有三类反应：（1）避免风险（2）转移、分担风险（3）接受风险
2）改变基准计划
3）应急
4）管理储备
26.组建团队的关键要素。选择
1）在组建团队之前，首先必须指定一个组建团队的人
2）团队中的每个成员都应该具备相应的基本和知识
3）组建团队过程中，必须给每个团队成员提供必须的培训
4）团队的目的就是集中力量实现项目成果。
27.实现项目成功收尾的关键因素：简答P51
1）必须使客户对项目交付物满意
2）项目必须满足乐队的目标：时间、费用、质量
3）客户在接受产品和服务时，应根据一定的文件进行接收，如项目描述、清晰的验收标准、差异分析等
28．影响项目成功收尾的外置因素有：选择
1）清晰、稳定的目标
2）公司目标的合作
3）管理上的支持
4）项目优先权
5）客户的知识是否丰富
6）机构合理调整
7）科技创新
第三章
1.项目经济评价方法在机械厂改扩建项目论证中的应用论述P54~71
2.企业进行改扩建称为“有项目”，，不进行改扩建称为“无项目”。选择
3.财务内部收益率：要会算看书本P60
4.清偿能力分析：项目的清偿能力分析是依据借款还本付息计算表、资金来源和运用表、资产负债表、计算资产负债率、流动比率、速动比率及固定资产投资借款偿还期来考察项目的财务状况及贷款的清偿能力。名词
5.什么样的项目经理才是称职的？
6.在项目实施过程中人力资源管理遵循了以下原则：
1）强调团队建设2）注重高效快捷3）注重目标导向4）在生命周期的不同阶段选用不同的方法管理。
7.里程碑：里程碑是具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。名词
8.里程碑计划制定的意义在于：简答P75
1）与公司整体目标体系和经营计划一致
2）变化多发生在活动级上，计划稳定性较好
3）在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用
4）明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务
5）计划报告简明、易懂、实用。
9.在项目中的质量控制内容主要要有3方面：
1）控制进度质量，其中主要是以测评形式记录和监控进度
2）控制作业质量，主要是监控进度中各项工作的进行状况
3）控制产品质量，内容主要是测控各项工作是否达到目标要求
10.项目利益相关者不单指用户，还有内部与项目相关的人员，包括项目的技术、管理人员。多选
11.从现代项目管理视角分析《送给加西亚的信》论述P80~121
12.通常目标描述涉及：项目目标、项目进度、项目成本三个方面。
13.在当前的项目管理实践中，按照现代项目管理理念，我们所追求的不应当是奇迹的发生，而是要确保项目的成功，项目的范围管理是项目成功的基础。
14.BCWS/ACWP/BCWP三个参数的意思。
15.挣得值分析法（又称赢得值原理，简称EVC）是目前国际上已广泛应用的一种方法，指引入已完成工作量的预算值BCWP，用来对项目费用/进度进行综合评估。名词
16.建立EVC的基础，应完成以下各项工作：4项简答P103
1）建立项目的工作分解结构（WBS）
2）编制切合实际的工作进度计划
3）确定人工时和费用的预算
4）建立完整的质量保证程序，并按质量保证程序完成各项工作。
17.BCWP的确定。ACWP的确定。选择书本P105
18.使用project软件，可以帮助企业提高项目经理和管理人员的管理效率，并明确团队及成员工作职责，有效地管理企业各类项目，高效进行团队协作和监控项目目标的完成，优化工作流程，反映项目绩效评估，提升企业竞争力和管理执行。MS Project功能强大，特别是为项目计划的制定提供了一种有力的工具。简答P121
第四章
1.项目特点：简答p137
1）竞争激烈2）工期要求紧3）施工程序是交叉的多边工程4）工程项目实行科学管理5）合同文件的组成
2.合同协议包括：缔约各方法人名称和注册地址，合同文件目录，工作范围，合同价格，承包商的地址和责任，施工条件与风险。。。。。。缔约各方代表签字。
合同附件包括：一般条款，特殊条款，商务条款，保证书和保单，技术文件。
技术文件包括的主要内容是：工作范围，工程量，工程规范，图纸等。选择
3.项目经理部由总经理、项目总经理、施工经理兼总工程师、总会计师、副总工程师、技术顾问及翻译组成。选择
4.对分包工程分包商进行选择的条件有：多选
1）该分包商当前和过去的财务状况是否良好
2）近期内承担过什么工程，是否有较丰富的经验
3）在当地是否具有较高的信誉
4）对本工程是否具有充分的施工管理能量
5）是否具有足够的施工力量承接本工程任务
5.招标文件的主要内容包括：投标者须知，投标书及附件，协议书，投标保证金或保证书，合同条件（包括一般的和特定的），规定与规范，图纸及设计资料附件，工程量表。多选
6.合同管理：合同内容包括：分包内容、范围、方式、工期、价款、材料供应顺序、签订合同双方各自的权利与义务、付款方式、工程质量保修期、违约责任等。多选
7.采购计划编制：简答P139
1）编制原则（1）明确知道思想（2）核实需要量（3）查明物质来源
2）编制方法。编制采购计划采用综合平衡的方法。首先是进行内部平衡，充分利用现有的资源。其次，在编制采购计划时要明确承包合同中有关物质供应部分的内容。
8.计划的实施: 选择
（1）成立采购发运组，负责国内物资的采购发送，包括内部物资的调运。
（2）在项目经理部设置采购供应部，负责当地市场物资的采购。
9.质量措施：
在项目实施过程中开展全面质量管理，需要狠抓三个方面工作。
（1）质量管理（2）质量保证（3）质量控制多选
10.任何一个控制点经现场联合检查认可后，必须发出一式4份检查结果通知。经认证和审批后，其中2份交付建设单位作质量资料，1份由总承包商备存，1份返回承包商供存档和填质量控制页。选择
11.施工过程中，不可避免要处理纠纷。选择
12.现场质量控制部门的工作，不能由其他部门和非质量人员所代替。质量控制部门不参与计划调度协调会议，不受工程进度的约束，也不参与施工技术专题会议。
13.在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如P157（图4-6）.P158（图4-7）所示。P156
网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。.
14.项目挣值分析：
BCWS、BCWP、ACWP。进度分析选择p170
第四章完
第五章
1.IT项目的特点是紧迫性、独特性和不确定性。多选
2.项目的整个过程是以设计过程（没有制造过程）为主。软件开发不需要使用大量的物资资源，其主要的资源是人力资源。
3工期估计：是指在一定条件下，直接完成该工作所需时间和必要停歇时间之和，单位可以是日、周、旬、月等。名词工期估计是计算其他网络参数和确定项目工期的基础。
4.IT项目是以人力资源为主要资源需求的项目，所以好的人力资源计划对项目成功有至关重要的作用。选择
5.项目资源费用计划：指项目组根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，绘制出预算费用负荷图和项目累积费用曲线。名词
6资源计划的输入：多选
1）工作分解结构WBS 2）项目工作进度计划3）历史信息4）项目范围陈诉5）资源安排的描述
7.项目费用预算：项目费用预算给每一项独立工作分配了全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。名词
8.风险识别：指应用相应的识别工具和项目工作经验对项目实施过程中容易引发项目危机的各种不确定因素进行识别。名词
9.在本项目当中，对项目影响比较大的几方面风险来源主要有技术风险、质量风险、费用风险、时间风险、管理风险、人力风险、组织结构风险和其他外部风险等。简答P193
10.项目筛选：简答P210 不知道怎么答
第六章
1.项目选择：这几个项目具有以下共同点，这些项目的执行可以更加有利于实现CE公司的战略目标：
1）大型复杂项目多、范围广、投资高，有利公司巩固与拓展国内EPC承包市场
2）项目关联性较强，系统性和统一性要求高，在公司资源有限的条件下，在一段时期内可以更好地整合资源与交叉利用
3）巩固公司在传统技术领域的优势
4）充分体现环保理念，符合发展潮流。多选
2.项目建设目标多选
1）各项目总体建设目标
2）项目交付成果
3）项目健康、安全和环保、HSE目标
4）工期目标
5）质量目标
6）费用目标。项目投资控制在项目预算内
3.项目群管理策略如下：简答P232
1)采用群组项目管理的方法进行管理
2)坚持公司的管理理念，全面成功运用公司成熟的项目管理原理、管理方法和工具。
3)加强项目策划，结合项目群特点进行流程优化，实现管理创新
4)增强项目执行力，保证项目实施效果，实现对项目实施的有效监控
5)以信息技术为依托，通过计划与资源整合，实现项目管理的系统化、集成化与信息化，加强项目间横向管理
6)发挥集中采购的优势
4. 对项目主要管理人员进行综合评价，主要考察以下几个方面的能力：多选
1)一般能力：主要指处理同类工作的业务总能力
2)在职经验：
3)熟练程度
4)对项目所在地区的经验
5)对项目（工作和地区）的适应性及稳定性
6)群体意识与合作精神
7)语言能力
5. 控制项目人力成本应从控制人力投入数量与提高人力质量两个方面入手。多选
6. 项目群通常采用以下几种方式进行项目团队建设：在计划过程中邀请非管理层的团队成员参加；建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和作出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，增进团队成员之间的了解和交流。多选
8. 项目主任为各项目建立了统一的考核绩效考核与激励制度。通过对项目团队成员工作业绩的评价，反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。同时采用适当的激励方法，如物质与精神上的鼓励与惩罚，激发成员的行为动机，充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。注意一下
9. 项目群中项目主任要求项目经理首先要避免项目可能为了遵从业主的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，也由于项目目标的歧义得不到业主认可的情况发生；其次，防止一旦发生人事变动，目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃；第三，防止项目因“政治”因素，可能提出无法达到的目标，不得不牺牲质量造成最终项目失败；最后，在平衡项目业主与承包商，及承包商内部各方的利益的基础上，统一项目风险承担者判断项目成功与否的标准。
简答P240
10. 项目设计部负责评估其中的技术信息风险和材料统计风险，项目施工部负责评估施工风险，项目采购部负责评估采购风险和价格风险，项目施工部负责评估施工风险，项目经理负责评估政治风险。选择
11. 加强合同的风险分析，利用合同形式进行风险控制是最切合实际的手段. 选择
12. 大型复杂项目及多项目管理在文档管理过程中回遇到以下问题：项目执行过程中产生的文档的渠道多、种类繁杂、形式多样、数量庞大；大量文件存在多个版次选择
13. HSE管理是指对健康、安全与环境的全面管理，是近年来国际上大型行业公司为促进行业的发展和实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择1)HSE 管理采取“横向到边，纵向到底”的管理体系。2) “横向到边”是指项目管理的所以部门都对负有HSE 管理不可推卸的责任：“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE 管理负有义不容辞的责任。。名词
14. HSE管理职责。项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。
项目经理名词解释项目经理是指对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。
试述项目经理在项目启动阶段的作用。(论述)
（1）项目启动是一个十分重要的阶段，它关系到一个项目能否成功的实施，能否达到项目利益相关者的期望和有效获得项目利益相关者的支持。（2 分）（2)在项目管理中，启动阶段的工作占项目经理在整个项目中工作量的50%以上一个项目的成功与否在于计划做的是否完善、预见到的问题是否全面。（2 分）
①在整个项目的启动阶段，项目经理的工作就是引导整个项目团队有目的地制订项目计划综合各个方面的实际情况，完善项目计划；（2 分）
②在该阶段项目经理大部分的智力用于沟通，通过不断沟通了解该项目利益相关者的期望，并根据不断沟通使项目利益相关者了解整个项目的情况，使其产生一个合理的项目结果预期。（2 分）
③在项目启动阶段，项目经理要对整个项目负责，项目经理在明确项目目标的同时也需要明确对整个项目团队的要求，并要对项目团队的每个人负责，应该明确地告知项目团队在整个项目实施过程中的权责，定义好工作的汇报机制，完成人员的培训工作，这些工作也需要在项目启动阶段完成。（2 分）15. 项目结束的计划应在项目开始时就做好，项目收尾的各项工作应在项目主任的监督与指导下完成。
第七章
1.天力士选择了采用新的管理手段，因日了项目管理的理念，走上了探索并实践企业项目化管理的道路。
2.根据项目的定义，通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为具有具体目标、预算、进度和控制的项目，将公司战略分解为项目。
名词
3.矩阵型有效地利用了公司的资源，减少部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值得到提高，能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。优点
4.天力士项目化管理的运作程序如下：1）由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP证书获得者）及高管人员组成PMC，总经理任PMC主任，PMC 负责项目经理的任命，项目评估、论证及验收。5）由PMC委托项目委员会的常设管理机构PMO对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。选择
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
案例：IT项目管理分析 摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。
IT项目管理案例分析1 案例：IT项目管理分析 摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务
器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。 查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A 企业的业务运作。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B 公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：
目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)
案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他容等； ｂ.涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
项目管理经典案例：地主奋斗的故事 古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4 个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。 开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。 一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。 地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的劳作，但情况丝毫没有转变，到了年底收成依然达不到理想水平。 地主苦恼极了，正在此时，一个西方的传教士来到这个封闭的山庄，经过与传教士的深层次交流，地主深感资本主义的先进性，他转变成为了新兴派人物，同时落实到实际情况上，他辞退了监工，并强调给予雇农们充分人权和自由，保证不再采用强制性的高压政策，而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。 规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床，太阳升起之前必须上岗劳动，中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰，太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印，考虑到雇农还得照顾家庭，地主规定雇农每隔5天可以休息2天，但条件是不得耽误农活。 凡违反劳动记录，一次迟到或早退扣罚当天工资，一次旷工扣罚10天工资，一年累计5次旷工（三次迟到或早退算一次旷工，缺少一个拇指印按半次旷工处理）做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳，凡发现者一律按迟到论处。 由于地主提供的薪金极具挑战性，而且按月提供，不至于青黄不接，雇农们欣喜若狂，纷纷表示一定要努力工作，以报答地主的大恩大德。 当年土地收成提高了50，地主看到民主管理带来的巨大收益，高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余，他决定扩大生产规模，于是向其他地主购买了100亩土地，另外又招聘了周七、武八两个雇农，准备大干一场。 一切照旧，想象着年底丰厚的收成，地主经常从睡梦中笑醒，日子一天天过去，年底来了，收成汇总下来，在新增100亩地和两个人的情况下，收入仅仅增长了10.地主气急败坏，把雇农们召集起来，开了一个声色俱厉的批判大会。大
项目管理学案例分析 项目管理学案例分析 一、项目及项目管理(一)项目 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特性 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： (1)要由个人和组织机构来完成; (2)受制于有限的资源; (3)遵循某种工作程序; (4)要计划、执行、控制等; (5)受限于一定时间内; 项目的属性:一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、 组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性。 (二)项目管理 项目管理，即ProjectManagement,简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及 的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 二、项目管理在企业管理中的实战 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”