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以“轻资产”运营模式推动“轻用工”管理

——论商业模式创新之人力资源管理创新

近年来，“轻资产”运营模式取得了诸多成功案例，成为经营模式创新的典范。所谓“轻资产”运营，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等核心业务。也就是说，将优势资源集中于核心业务，高效运作，不断提高企业核心价值，而非核心业务则可充分利用外界资源，实施业务外包。这一点，对集团公司当前人力资源配置具有积极的借鉴意义。即对现有人力资源存量进行全面调研分析的基础上，围绕企业发展战略，把握新形势下煤炭行业用工特点和用工规律，突破传统用工模式，创新企业劳动组织方式和用工理念，优化用工结构，精干用工主体，着力配备和使用好管理、专业技术和高技能关键人员，提高用工效率和用工效益，有效降低用工成本，对一些难以形成明显竞争力的环节，则借助社会化服务，大力推行业务外包，以减少自有用工人数，提高劳动效率，节约人工费用，降低运营成本，进而提高集团公司的人均创利能力。借鉴“轻资产”运营模式指导今后用工思路，或许会存在一些争议，重要的是先树立起一种理念作为指导，今后可在具备条件的局部地区或领域、部分单位或部分形式上作些有益探索，而不囿于传统思维和固化模式。

一、“轻资产”运营的内涵与借鉴意义

“轻资产”运营主要依托技术、设计、策划、创意、品牌等，实现以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造过程，是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。“轻资产"运营一般有两种方式：一是将资产业务外包或转让出去；二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的资产。由此可见，“轻资产”运营的显著特点是低资产投入、小资产规模、轻资产形态、重知识运用、高投资效益，其核心理念是以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高阶段，以提高企业的盈利能力。与以自有资本经营相比，“轻资产”运营可有效减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险，使企业获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。但“轻资产”运营也存在一定的不足，即轻资产运营很容易被模仿，难以形成中长期的竞争优势。尽管如此，“轻资产”运营管理理念对集团公司当前乃至今后一段时期人力资源配置和用工思路仍具有一定的启发和借鉴意义。

一是逐步探索劳动密集型企业转型发展之路。改革用工补充渠道，在总量控制前提下，逐步以引进高校毕业生为主，不断提高新增人员科学文化素质，淘汰或减少低技能、低文化素质人员，进一步改善劳动密集型企业人员文化结构。

二是全面推行业务外包运营模式。“轻资产”运营的法宝是业务外包。通过实施生产辅助专业化、后勤服务社会化，将集团公司非核心业务引入社会资源，由具有相应资质的专业化公司运营，进一步压缩单位编制及定员。

三是积极探索企业内部岗位整合。“轻资产”运营的关键是业务整合。在大力推进生产辅助专业化、后勤服务社会化的基础上，按照“一岗多能”、“一人多岗”的思路，积极探索并逐步实现对企业内部岗位的优化整合。

四是积极探索整体托管运营模式。借鉴国内外煤炭生产企业的先进经验和做法，依托专业化公司的经验、技术和人才优势，逐步探索将酒店、幼儿园由专业化公司整体托管运营。

五是合理压缩非生产性投资。“轻资产”运营的首要特点是低资产投入。除生产、安全等必不可少的投资外，对矿井质量标准化、回采支护方式及地面工程投资，尤其是后勤服务设施投资，宜本着“节俭、实用’’的原则，进一步压缩投资规模，不搞“形象工程”，不搞过度投资。

二、淄矿当前用工概况分析

2013年5月末，集团公司总用工人数28687人，其中：签订劳动合同建立劳动关系的人员21803人，占总用工人数的76％；建立劳务关系的非在册用工6884人，占总用工人数的24％。

(一)年龄结构分析

集团公司用工年龄结构中，25岁及以下3787人，占用工总人数的13.2％；2 5岁以上35岁及以下7946人，占用工总人数的27.7％；35岁以上45岁及以下10700人，占用工总人数的37.3％；45岁以上55岁及以下5680人，占用工总人数的19.8％；55岁以上574人，占用工总人数的2％。

从人员年龄结构分析，年龄结构相对合理，25岁以上45岁及以下人员，所占比重达到65％，这部分人员正处于人生的黄金年龄段，作为集团公司发展的中坚力量，对集团公司的发展将起到积极地推动作用。

(二)文化结构分析

集团公司用工文化结构中，初中136 84人，占用工总人数的47.7％；高中2955人，占用工总人数的10.3％；技校程度3930人，占用工总人数的13.7％；中专2725人，占用工总人数的9.5％；大专3041人，占用工总人数的10．6％；大学2266人，占用工总人数的7.9％；硕士及以上86人，占用工总人数的0.3％。从文化结构分析，文化结构不尽理想，本科及以上人员所占比重偏低，仅为8.2％，而高中及以下人员所占比重偏高，达到58％。这部分低文化层次人员主要集中在井下及生产一线工作，与今后集团公司集约高效、智能化的发展趋势不甚相符。

(三)技能人员结构分析

集团公司目前拥有技能人员l3341人，占总用工人数的43.8％，其中：高级技师129人，占用工总人数的0.4％；技师430人，占用工总人数的l.4％；高级工1213人，占用工总人数的4％；中级工4481人，占用工总人数的14.7％；初级工7088人，占用工总人数的23.3％。

从技能人员结构分析，尽管技能人员总量所占比重超过总用工人数的l／3，但低技能人员所占比重较大，仅初级工就占技能人员的53.1％，超过50％，人员技能素质有待进一步提高。

(四)人员产业结构分析

从人员产业结构分析，集团公司用工主要集中于煤炭产业。煤炭生产21045人，占总用工人数的73.4％；煤化工477人，占总用工人数1.7％；物流281人，占总用工人数0.9％；其他产业6884人，占总用工人数的24％。人员产业结构分布相对集中，主要集中于煤炭生产。

(五)人员地域结构分析

从人员地域结构分析，集团公司用工主要集中于山东、陕西和内蒙古三省区，其中：山东25041人，占总用工人数的87.3％；陕西2113人，占总用工人数的7.4％；内蒙古1533人，占总用工人数的5.3％。因人员分布地域相对较广，且各地地域文化差异较大，为集团公司的管理增加了一定的难度。

三、淄矿用工趋势分析

(一)煤炭资源储备对用工的影响

根据集团公司“十二五”发展规划和当前投资结构来看，以煤为主、一煤独大的局面短期不会有根本改变，煤炭生产、洗选加工仍是集团公司利润的主要来源，但从济北矿区煤炭资源可采储量分析，形势不容乐观。据集团公司地质测量处提供资料来看，2012年底，

许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的煤炭资源可采储量分别为2014．7万吨、4814万吨、777．9万吨、10378．8万吨，如按核定生产能力测算，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的矿井寿命分别为6.3年、l6.05年、6.48年、20.76年。由此可见，今后5-10年，集团公司就得着手考虑许厂和葛亭两矿的人员安置问题，所以目前必须增强对用工问题的忧患意识。基于此，为防范将来安置压力、减轻当前管理强度，济北各矿用工应改变目前的人员补充渠道，通过业务外包的方式来缓解当前用工不足的问题，而不宜再新增大量低技能素质的在册职工，且用工总量应逐年控制减少。而省外新建矿井要按照“一人一万吨”的标准建设运营，着力打造“人均万吨”的轻型大矿。在用工管理上，要在建矿之初就从源头上严把人员入口关，高起点、高标准的配置人员，除煤炭生产和必须的辅助业务外，其他业务和服务全部依托于市场化手段和专业化队伍。

从集团公司采掘队伍年龄结构来看，2013年7月末签订劳动合同人员共有6339人，其中：2 5岁及以下644人，占采掘人数的10.2％；2 5岁以上35岁及以下l808人，占采掘人数的28.5％；35岁以上45岁及以下2796人，占采掘人数的44.1％；45岁以上55岁及以下l074人，占采掘人数的l6.9％；5 5岁以上1 7人，占采掘人数的0．3％。结合各矿井服务年限分析，未来5-10年，埠村、许厂和葛亭三个矿井将先行退出煤炭产业，面临人员安置问题。三个矿井人员，除部分人员退休外，仍有2152名采掘人员需要安置，其中50岁以上人员848人。经统筹考虑，这部分人员可采取以下方式进行安置，一是解除(终止)劳动合同。属招用的合同制工人，应严格考核，并慎重续订劳动合同，对出勤较差、工作表现不好、技能素质较低的人员，从现在起就应着手考虑是否续订劳动合同问题，为将来安置减轻压力；二是省外转移。省外新建矿井需要增加人员时，可优先从埠村、许厂和葛亭三个矿井调剂使用；三是就地安置。采取前两种方式仍没有得到安置的人员，在退出煤炭产业时，可向岱庄、新河和唐口三个生产矿井转移安置。

(二)劳动密集型产业对用工的影响

煤炭产业是劳动密集型产业，对劳动用工需求量相对较多，而从业人员文化层次、技能素质相对偏低，岗位(工种)替代性强。虽然，煤炭产业装备水平大大提高，以采煤为例，从过去的人力攉煤到现在的大功率采煤机；以支护手段为例，从木桩到摩擦、单体、综采支架，但人员文化层次、技能素质没有与装备同等水平的跟进与提高。由于人员技能素质与目前装备水平的不匹配，导致劳动效率的提高主要是依靠装备的提升来实现，但同时人员素质不高也制约了装备效能的发挥，进而影响了劳动效率的提高。由此可见，通过人员素质的不断提升，使二者之间实现有机结合，劳动效率仍有进一步提升的空间。

(三)人工成本对用工的影响

从集团公司矿井生产单位2013年1-4月原煤单位成本完成情况分析，除双欣人工成本比重为l7％外，其他矿井生产单位人工成本比重都已超过30％，其中：埠村人工成本比重为57．3％；许厂人工成本比重为38.5％；岱庄人工成本比重为35.1％；葛亭人工成本比重为42.2％；唐口人工成本比重为34．8％；亭南人工成本比重为30.7％。由此可见，人工成本已成为原煤成本的主要构成部分，所占比重相对较大。况且，随着劳动力市场价位不断提高，企业薪酬水平增速较快，企业工资总

额也出现了较大幅度的提高，企业人工成本压力逐渐显现，这在一定程度上也对企业用工政策产生了一定的影响，须采取积极的应对措施，严控用工新增量，以此来缓解人工成本较快增长的压力。

(四)管理成本对用工的影响

煤炭行业属高危行业，主要从事地下采掘作业，条件艰苦，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等自然灾害威胁，安全难度和安全压力极大。目前，限于人员文化层次和技能素质的影响，为保证安全生产，实现长期效益，企业在大力实施素质提升工程、积极开展

职工安全教育培训、推行应知应会知识考试和“一岗双述"考核等活动的同时，不断加强矿井安全质量标准化建设，进一步加大安全动态检查考核力度，强化现场管理，认真做好隐患排查，超前预防矿井事故的发生，确保安全目标的全面实现。这些工作的开展，相应地加大了企业的管理强度和管理密度，无形中增加了企业的管理运营成本。

四、“轻用工”管理的指导思想、原则及实现路径

“轻用工”管理是借用“轻资产”概念提出来的，主要包含三个方面的含义：一是充分满足煤炭主业需要，留住高素质、高技能等核心人力资源，确保职工队伍精干、高效；二是对技能要求相对较差的业务或岗位，一律采取外部委托的方式，以此来减少自有用工数量；三是保持与集团公司规模、效益相适应的用工总量，合理控制人工成本。

(一)“轻用工”管理的指导思想

以集团公司“十二五”规划为指导，紧紧围绕集团公司战略目标实现，积极借鉴“轻资产"管理理念，着力突出“人均”概念，进一步深化用工管控机制，本着“劳动关系与劳务关系相结合”，“不为我有、但为我用”的原则，提高进人门槛，严控用工总量。通过实施“管理换人”、“装备换人”、“技术换人”、“机制换人”，不断优化人力资源结构，全面提升职工整体素质，逐步实现“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇’’目标，为集团公司做优做强、实现科学发展新跨越

提供坚实的人力支持。

(二)“轻用工”管理坚持的原则

1．总量控制、适度从紧的原则

根据集团公司战略发展目标，参照省内外同行业先进水平，坚持“宁上装备、不增一人”的方向，从严控制机构编制和定员管理，从紧核定用工总量，并随内外部环境变化，动态调整。严格执行用工审批备案制度，严把用工入口关，从源头上控制用工新增量。

2．不为我有、但为我用的原则

根据行业竞争特点和单位实际需要，按照市场化方向推进用工模式调整，积极探索并建立多元化用工机制。根据岗位特点不同，合理确定用工形式，理顺用工关系，优化用工结构。充分利用企业外部人力资源，对专业技能要求低、替代性强的工种和为采掘一线生产配套服务的生产、生活岗位，依法使用劳务派遣用工，全面推行社会合作和业务外包等多种用工形式，切实做到“不为我有、但为我用”。

3．坚持“四个换人”机制的原则

按照“集约高效、智能化、生态化”的要求，通过实施“装备换人、管理换人、技术换人、机制换人”，大力推行“采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤服务社会化”的六化模式，最大限度减少自有用工，节约人工成本，提高经济效益。

4．突出人均概念的原则

牢固树立均量为重的理念，始终坚持人均导向，不断提高人均水平，把突出均量作为转型升级的主攻方向。通过加强劳动组织整顿、实施“四个

换人”机制，进一步整合和优化内部人力资源存量，减员增效，降低“分母”，突出人均优势，着力提升集团公司核心竞争力。

5．依法合规的原则

牢固树立依法用工的理念，根据国家《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规的要求，进一步规范劳动用工管理，积极建立以劳动关系为核心、以劳务关系为必要补充的多种形式劳动用工管控体系。同时，劳动用工要与省内外当地劳动部门执法进程相结合，逐步实现依法合规用工。

(三)“轻用工”管理的主要目标

——至“十二五”末，集团公司用工总量比2 01 2年末降低l 0％左右，其中：建立劳动

关系人员下降5％，建立劳务关系的非在册用工下降15％左右。“十二五”末，在满足新建矿井用工需求等增量因素基础上，总的签订劳动合同人员控制在2万人之内，总的从业人员控制在2．5万人之内。

——用工结构更加优化，煤炭主业人员占比达到70％以上，其中：井下作业人员占煤炭主业人员的比重不低于8 0％。

———素质结构不断提升，通过内部资源整合，加大培训力度，提高引进标准，逐步减少低文化层次和低技能人员。

——建立用工长效管控机制。以“靠制度管人、按程序办事”作为用工管理的切入点，不断加强监管力度，依法规范使用好各种形式的用工，是当前乃至今后的一项重点工作，必须长期坚持，常抓不懈。

(四)实现“轻用工”管理的路径

1．深化以“五全”管理为基础的内部市场化

内部市场化的推行，对于激活内部经营机制、减少用工总量、提高劳动效率，都具有积极地推动作用。因此，应将劳动组织整顿与内部市场化结合起来，紧紧围绕“精干、高效”的用人目标，通过优化劳动组织，整合用工存量，合理配置人力资源，充分发挥和调动职工主观能动性和工作积极性，最大限度地挖掘职工潜力，实现人岗最佳匹配度，不断降低用工需求，提高企业劳动效率。

2．调整用工补充渠道

为从源头上提升采掘一线操作人员的文化素质和技能素质，提高劳动效率，以适应现代化矿井自动化、信息化生产的需要，今后，补充采掘一线缺员时，抓住高校扩招时机，以煤炭主体专业高职毕业生为主，原则上不再招收技校生，更不宜从社会上再行招工。同时，要在总结亭南煤业公司大学生班组管理经验的基础上，坚持“老、中、青相结合”的原则，按照“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇”的标准，加快组建和推广大学生区队(班组)。十二五”末，力争在济北矿区和新建矿井各矿综采、综掘、机电区队逐步配备2—3个大学生班组。同时，对机械维修等技能水平要求较高的岗位也应逐步配备大学生。

3．不断深化工资总额预算管理机制

在对岗位绩效工资试点工作进行认真分析总结的基础上，进一步修改和完善岗位绩效工资制实施方案，力争明年在集团公司全面推行。同时，不断深化工资总额预算管理机制，依据岗位绩效工资制各岗级间的相对系数，按照“增人不增资、减人不减资”的原则，逐步调整和完善工资总额管控制度。对通过组织整顿、优化人力资配置减少用工的，减人不减资。

4．精简机构，压缩管服人员

要紧紧围绕企业发展目标，结合当前经济环境和市场形势，按照“精简、统一、效能”的思路，进一步转变工作理念，理顺内部责任关系，重新整合机构职能，适当精简机构设置，从严控制编制管理，着力压缩机关工作人员和管服人员。在此基础上，积极探索实施矿井生产单位“大采区、大区队”运行管理模式，进一步压缩区队机构和编制，将富余人员统一分配充实到生产一线，解决一线岗位劳动力不足的问题。

5．以管理换人

要不断创新管理体制和机制，通过提高企业管理水平和管理效率达到减人增效的目标。一是规范劳动组织配备标准。根据合理的分工与协作，按照一岗多责、一职多能的原则，简化系统，减少环节，精简岗位，减少用工，重新调整内部组织机构和人员配备标准。二是重新编制定编定员方案。根据生产经营工作的实际需求，本着“精干高效、先进合理"和“总量控制、适度从紧”的原则，认真做好定编、定岗、定员工作。三是加强劳动组织整顿。劳动组织整顿作为加强用工管理的重要手段，应作为一项长期工作，认真抓好落实。同时，继

续做好旷工欠勤人员、自谋职业人员、因病医疗期人员及各种不规

范用工的清理工作，做到规范操作，程序合法。

6．以装备换人

要牢牢把握“集约高效、智能化、生态型”现代化矿井建设要求，凡是具备条件引进国际国内先进装备技术，开发和应用新型高效、大功率、高可靠性的大型综采掘生产设备，坚持“宁上装备，不增一人”的理念，依托生产信息化、智能化、数字化升级提升现有机械化、自动化水平，切实做到能用设备不用人，能用设备少用人。

7．以机制换人

要充分利用外部市场和资源，运用市场手段和专业化队伍，大力推行生产辅助专业化和后勤服务社会化。按照“不为我有，但为我用”的原则，对部分辅助生产环节、生活后勤实行专业化、集约化管理，引进专业化施工队伍。一是加大外委力度，对非关键的、辅助性的岗位实行外部委托运营模式，逐步探索将工作面安撤、维修、井上下运输等工作任务引入专业外包队伍，实行单项工程承包等。二是深化后勤服务市场化运营机制，对地面的保安、保洁、绿化、澡堂、食堂等工勤岗位，不设编制，不增加在册人员，通过聘请或委托具有相应资质的专业化公司承包经营的方式，达到精简高效的目的；对酒店、幼儿园则积极探索资产租赁经营模式，进一步降低用工风险。三是将清理非在册人员与清理亏损厂网点相结合，有选择性的逐步退出部分散、弱、小产业，清理一批既不能安置正式职工又不能盈利或微利的非煤厂网点。’

8．以技术换人

要大力倡导科技降本与技术换人，紧跟时代科技进步步伐，不断探索和引进国内外先进的新技术、新工艺，以技术提升实现减少用工的目的。一是通过改进设计方案，优化生产布局，减少生产环节，合理调整组织工序，降低劳动强度，不搞过度质量标准化，满足生产需要即可。二是积极倡导技术革新，在科技创新方面加大资金投入，全力打造数字化矿井，实现数字化监测监控、矿井机械自动化应用，建成集矿井各种动态监测监控运行数据、图像、语音为一体的综合信息化系统。对矿井压风机房、变电站、泵房和配电室、绞车、皮带运输系统安装集中控制系统和视频监控，探索重要岗位的远程控制和无人值守，进一步降低用工需求。

(五)完善改革协调推进机制

借鉴“轻资产”管理理念推动“轻用工”管理是应对当前及今后一段时期煤炭行业严峻经济形势的有效举措，也是企业转型发展的内在要求。“轻用工”管理是一项政策性、原则性、敏感性、复杂性很强的系统工程，需要集团公司上下各部门、各单位的协同推进和积极探索，才能发挥出总体效果

商业地产运营管理模式剖析

一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外，还要遵循第三种规范即商业规范；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。二、商业地产的价值链

现阶段国内商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。三、租售模式模式一：只售不租特点描述：只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。

“轻资产”运营模式的考虑

“轻资产”运营需要考虑哪些问题？ 1.如何在你擅长的领域实现行业领先的运营能力 “轻资产”运营首先需要挖掘自身擅长的领域，通过加强管理机制、成本控制、运营效率等方面的管理，实现在行业内领先的运营能力。 2.如何通过创新机制形成稳定的专业团队 “轻资产”运营，稳定的专业团队是必需的，其核心在于“人和”，是采用创新型的合伙人机制模式还是通过股权分享等多方面的创新机制来实现是值得考虑的。 3.明确自身的服务组合 “轻资产”运营首先需要挖掘自身擅长的领域，通过加强管理机制、成本控制、运营效率等方面的管理，实现在行业内领先的运营能力。 4.如何选择创新型的合作模式在运作过程当中，不同的合作模式也意味着管理模式的不同，在整个合作过程中既要考虑到投资方的风险控制和收益要求，同时还要不影响合作过程中的运营效果。案例解析一、万科：“小股操盘”轻资产运营模式 “小股操盘”操盘模式企业在合作项目中不再续投，但项目仍由万科团队操盘，使用万科的品牌和产品体系，共享其信用资源和采购资源，通过输出管理和品牌获取管理费用和股权收益，实现以小股投资撬动大额收益的目标。

“小股操盘”的优势万科可以通过建设管理能力以及品牌的输出赚钱。简单地说，通过小股操盘的项目，万科可向其他股东收取一定的管理费，或要求获得高于股权比例的超额分配权。模式适用企业项目方：自身区域优势明显配套设施较好发展潜力大合作方：当地中小企业具有土地、资金资源缺乏开发能力二、龙湖：“引入基金”轻资产运营模式

案例1 重庆观音桥龙湖新壹街 2014年7月，龙湖与渣打银行牵头的基金等海外机构投资人签订了协议，共同开发红旗河沟综合商业项目，龙湖拥有51%权益，其中，渣打银行前头的基金计划投资7.56亿元，取得该项目28%的权益，而余下的21%权益由另外一家海外基金投资5.67亿元持有。案例2 苏州时代天街 2015年1月12日，龙湖地产有限公司联合加拿大养老基金投资公司宣布，已于2014年12月23日共同成立合资公司，加拿大养老基金投资公司承诺投资约2.34亿加元（约人民币12.5亿元），用于发展苏州时代天街项目。

企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研报告就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。一、企业经营模式定位和评估目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。二、基本经营管理模式和现状（一）基本经营模式在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。

浅析商业地产的运营管理

浅析商业地产的运营管理随着现代商业地产的发展，能够在变化莫测的商业大潮中屹立不倒的成功商业项目，无一不是经过理性而严谨的规划而来的。除了以Shopping Mall为代表的商业业态的发展趋势之外，商业地产的运营管理是当前人们最关心的问题。运用国际运营理念，营造一个适合于本土化运营的国际商业运作管理模式，不仅能为消费者构建一个良好的购物、娱乐、休闲环境，更为经营者、投资者们打造一个优质的财富平台。商业地产成功的关键——统一的运营管理运营管理是商业运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。统一的运营管理模式的运用，其实际意义就是旨在把投资者、经营者、管理者三者结成利益共同体。不能统一运营管理的商业房地产项目，会在激烈的竞争中逐渐蜕变，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。运营管理的统一性，就是开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。经营商业物业的收入主要来源于商户的租金。商业项目的功能就是帮助商户创造收入，提高每一平米商业面积的赚钱能力，这就是商业项目经营管理的价值

所在，也是商业地产成功运作的关键。换句话说，大型商业项目长期成功与否的保证，成功的统一运营就是一个关键。商业地产的运营管理即要做到四个方面的内容的统一：统一招商管理（立足长远）、统一营销（广告宣传等）、统一服务监督和统一物业管理。每一个成功的购物中心，都以一个真正Mall的理念来运营，必定遵循购物中心的特点。广州天河城能成为中国第一个赚钱的Mall，其成功运营就是很好的例子，除了选址成功外，最重要的就是遵循购物中心的特点，开发商自营了主力百货———天贸南大-天河百货。“四个”统一的好处是便于解决规划设计和招商的难题，并且能够提高非主力店的租金收入。虽然运营管理是一个项目成功与否的关键，但在运营管理之前，要确保一个项目完美顺利地开发、进展，则要完全归功于科学而严谨的市场调查、规划选址、准确的定位和长期有序良好的招商工作，因此说，它们又是一个成功商业项目后期顺利运营的基础。商业地产顺利运营的基础——完美的规划与招商一、科学严谨的市场调查房地产市场调查的目的是对地块的价值、投资开发环境、市场供需状况、市场竞争状况等各种市场变量进行分析和研究，以期对项目进行整体的可行性分析，并对市场定位提供依据回避风险。商业地产因为其客户需求的特殊性、利益协调的多样性和开发商赢利模式的不确定性，所以更需要在开发前期进行市场调查和研究。但是，从市场调查和研究本身并不能得出市场定位的结论，他们的作用仅限于验证或者为市场定位寻找依据。二、合理准确的选址要求

产业园区资本运作方式和园区运营模式

产业园区资本运作方式和园区运营模式目录第一部分概况篇一、我国产业园区的常见资本运作模式二、产业园区通过资本运作进行的可持续发展第二部分经验篇长沙国家生物产业基地：互助担保基金 2、苏州工业园：发挥国有资本优势吴川：加大投资重在引民资耒阳：加强政银企沟通怀化工业园区：完善园银合作互动模式破解后发展地区工业园区建设资金瓶颈义乌第三代创意产业园区运营：“灵狮模式” 深圳文博宫文化创意产业园：高端化、精品化、国际化上海市工业园发展商务区发展态势和趋势第三部分制度篇杭州市信息服务业特色产业园认定与管理办法（试行）武汉国家生物产业基地区域生物产业园区认定管理办法天津新技术产业园区鼓励投融资发展暂行办法德阳高新技术产业园区政府投融资平台融资管理暂行办法第四部分理论篇我国生物医药产业园区运营模式的思考

第一部分概况篇经向有关部门的多位专家咨询，目前我国关于各类产业园区的行业管理是多头管理的模式，没有形成一个明确统一的行业监管部门。在国家层面，产业园区的综合监管和指导由国家发改委来承担。各专门的产业园区分别由不同的行业主管部门来负责政策指导、资格认定、日常监管和产业扶持。目前，医药生物类产业园区主要由卫生部、国家药监局和国家中医药管理局来负责行业管理；高科技产业园区主要由科技部来负责行业管理，钢铁等工业生产型产业园区主要由工业与信息化部来负责行业管理；文化创意类产业园区主要由文化部来负责行业管理；物流产业园区主要由商务部来负责行业管理。根据产业园区的实际运作经验和各地发展情况，产业园区的资本运作和园区运营主要有以下一些方式。一、我国产业园区的常见资本运作模式产业园是世界各国发展地方产业行之有效的重要措施，也是全国发展地方经济最有力的战略。实践证明在我国经济转型阶段，产业园区这种形式有效地提高了行政效率、创造了局部的良好基础设施条件、聚集了科技和产业的资源，迅速促进了经济发展和城市化的进程。目前近年来产业园区的资本运作已经走上了成熟和多元化的道路，总的来说有如下模式： 1.政府主导园区开发模式目前我国各级地方政府最常使用的工业地产开发模式，也是我国目前工业地产市场的主要载体，其运作主体一般是开发区或工业园区管委会下设的开发公司。其特点是由一地或几个地方政府主导出资开发，如靖江开发区。 2.工业地产商模式指房地产投资开发企业在工业园区内或其他地方获取工业土地项目，在进行项目的道路、绿化等基础设施建设乃至厂房、仓库、研发等房产项目的营建，然后以租赁、转让或合资、合作经营的方式进行项目相关设施的经营、管理，最后获取合理的地产开利润。如普洛斯，全球最大的工业房地产开发商，北京固安产业园。 3.主体企业引导模式指在某个产业领域具有强大的综合实力的企业，为实现企业自身更好的发展与获取更大的利益价值，通过获取大量的工业土地，以营建一个相对独立的工业园区；在自身企业入驻且占主导的前提下，借助企业在产业中的强大的凝聚力与号召力，通过土地出让、项目租售等方式引进其他同类企业的聚集，实现整个产业链的打造及完善。如上海金山的上海石化工业园区。 4.综合运作模式指对上述的园区开发模式、主体企业引导模式和工业地产商模式进行混合运用的工业地产开发模式。如北京大兴国家新媒体产业基地。 5.私人业主开发模式目前在小厂房这一块，私人业主开发占了很大一部分比例。主要是因为厂房租金持续上

房地产轻资产运营模式分析

龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8b7822027.html, 房地产轻资产运营模式分析作者：康瑞文吴霞刘景范维胡越来源：《中国房地产业·中旬》2018年第01期摘要：房地产企业随着全球经济化，城市化的推进，房地产企业面临着许许多多的问题，房屋空置，楼盘亏损，企业资金困难，房屋销售困难，对于这些问题，房地产创新管理体系，改变原有的管理内容，从原本的以重资产为主的运营模式转化成以轻资产为主的运营模式，这样能够促进资源的有效利用和资金的循环利用，不断促进资源的有效利用，提高房地产企业的品牌，能够提高企业的运作形式，促进资源环境的密切结合。这样不断促进房地产的发展，实现地产资源的管理和利用。关键词：轻资产运营；资源循环利用；企业合作 1、房地产轻资产运营模式的内容房地产是目前发展的重要产业，但是房地产的建设和开发需要大量的工程建设，需要周边服务的大型工程，具有一定的困难和问题，面对房地产企业建设需要的大量资金，技术，经验，工程预测都可以进行资源的有效利用。房地产企业的轻资产管理模式就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务，"轻资产运营"模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。运用最小的成本获取最大的利益的一种运营方式，这种运营模式，可以减少房地产产业的压力，形成资源和资金的有效利用，形成资源循环利用管理的体系。房地产企业轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。这样的运营方式可以打破原来的房地产重资产的运营局限，促进资金的互相补充，互相利用，能够不断促进房地产企业的相互合作，解决因为资金周转不行的问题，解决大型工程建设的难度，提高技术，提高经验。 2、房地产轻资产运营模式的优势房地产企业的转型升级，从重工业的运营模式向轻工业的运营模式转变，能够促进资源的有效利用和循环发展的同时，还能够改变原来的企业结构和相关产业的变化，促进经济结构功能的调整，对于房地产轻资产运营模式具有这些优势： 2.1降低生产成本，用最小的成本获取最大的利润房地产企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产，这样不仅节约了大量的基建、设备投资，而且节约了大量的人工费用，极大地降

商业地产的管理运营模式

商业地产管理运营模式一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规和消防规外，还要遵循第三种规即商业规；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。

二、商业地产的价值链现阶段国商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。三、租售模式模式一：只售不租

现代企业的“轻资产” 运营模式及管理方法

现代企业的“轻资产” 运营模式及管理方法在许多人的心目中，企业的经营与运作中有一个重要的环节，那就是对厂房、机器、设备等固定资产和物料的控制。这一环节的重要性，大家都心知肚明。用最通俗的话来讲，这一环节是企业的另外一个财务室，是钱串子。能否对繁琐的固定资产和物料进行科学地管理和运用，实际上是能够最大限度地为企业节约财力的前提。我们驻马店的企业当前大多属于传统的制造行业，生产特点是机械化作业和手工作业相结合，这就更加要求我们注重对这一环节的重视和管理。只有这样，我们才能利用现有资金来进行根本性的运作，来获取更大的利润和价值。为什么我们现在要讲“轻资产”的经营理念，要提倡一些新的管理方法，去力图打碎一些旧的、传统的生产方法呢？这一点与国际、国内经济形势以及我们的行业特点是紧密相连的。总的来说，随着国际经济形势的持续低迷，加之国内越来越深化的宏观调控所导致的原材料成本大幅度上涨现象等综合因素，形成了传统制造业高成本时代的正式到来。针对这种形式，我们该怎么应对？对于传统的制造业来讲，这是一个课题，解决好了，公司就能生存；解决不好，公司就会发展缓慢或者被淘汰。我结合自己的工作和学习实际，给大家交流一下国际上流行的现代企业的“轻资产”运营模式及与之相应的管理理念。这一运营模式在当前的传统制造行业表现得尤为突出，对我们企业今后的发展可以说是至关重要的。大家也许会问，什么叫做“轻资产”啊？想知道这个新兴单词的

意义，我们首先要明白的问题是，资产的轻与重是个相对的概念。就一个企业或一项投资而言，就像我们平时耳熟能详的租厂房、购设备、购原材料一样，往往需要占用大量的资金，属于重资产。重资产企业一般来说有一个经营上的“瓶颈效应”，那就是一旦企业生产能力达到极限，而此时社会的市场需求仍然保持增长态势时，企业如果想继续获得更大的效益、追求更大的收获，则必须增加投资新的生产能力。换言之，要进行再次建设投资，增加资金投入，需要消耗大量的资金和时间尤其是精力，需要经过决策、融资、实施、建设、会审、验收等系列过程。其最大的害处在于如果一旦出现决策犹豫、融资不到位、执行落实不力、建设过程缓慢等现象之一，则企业可能已经丧失获利机会，因为那个时候的市场需求可能早早发生了根本性的变化，也许其他同类企业、同类产品已经满足了这个需求。并且，一旦这个市场需求发生转向，重资产公司不仅形成重复、浪费投资的事实，使企业发展方向出现重大决策性失误，导致经营性赢利增长乏力，而且增加的新设备和新厂房反而会造成大量的折旧，从而更进一步地降低企业的利润，形成后果严重的恶性循环。所谓的“轻资产”，按照当前国际流行的一种通用说法主要是指企业的无形资产，包括企业的阅历经验、规范的流程管理、科学的管理制度、与社会各方面的关系资源、充足的资源获取和整合能力、知名的企业品牌、合理化的人力资源、现代化的企业文化等。从以上这些词组中我们可以清醒地发现，围绕“轻资产”的关键词其实大多是一些比较务“虚”的东西，这些“虚”资产的特点是占用资金少甚至是属于无形资产，但是一旦运作起来便显得轻便灵活，所以才称之为“轻”。给大家举个例子：耐克公司的“耐克”两个字值多少钱？它

产业园管理模式与运营模式

产业园管理模式与运营模式一、管理模式： 1、行政主导型管理模式； 2、公司治理型管理模式； 3、还是混合型管理模式？二、运营模式： 1、以工业厂房出租和销售为主，以土地出让为辅； 2、以代地方政府招商为主，以商业开发为辅； 3、以入园企业进行全方位服务为主，以整体物业管理为辅。三、赢利模式： 1、以厂区建筑物销售提取利润； 2、以厂区建筑物出租收取费用； 3、以土地出让差价赚取利润； 4、以说明入园企业提供平台收取服务费用； 5、以配套设施和配套（商业、住宅）服务收取合理费用；四、建设模式：产业园的建设模式是：“政府推动与管理、企业开发与招商、产业升级、市场运作”。政府推动与管理，就是在政府的指导下，由我企业配合当地政府具体制定符合当地实际的产业园建设方案，并利用双方资源，促进方案实施。企业开发与招商，就是政府不直接介入产业园的具体建设经营，而是由企业帮助招商及投资开发物业，由愿意并有实力和信誉的大型公司，或企业联合体负责规划建设和经营等工作。

产业园管理模式与运营模式调查一、管理模式 1、产业园管理模式属于行政主导型管理模式，公司治理型管理模式，还是混合型管理模式？ 2、产业园招商经验如何？ 3、产业园规划经验如何？ 4、产业园物业管理经验如何？ 5、土地开发经验如何？ 6、项目招标经验如何？二、运营赢利模式 1、产业园怎样赢利？（1）产业园的土地政策（土地来源、征收、出让价格、收费、土地使用税费、土地增值）（2）产业园的税收分成政策（3）产业园的招商政策（4）政府有哪些补贴？（5）土地使用费减免、税收减免（6）土地使用租金（7）写字楼和厂房使用租金（8）配套设施使用费（9）产业园提供哪些增值服务？产业发展服务：通过有偿提供融资性服务、咨询服务、培训服务、网络通讯服务、物流服务、人力资源、服务业外包等获取收入。

某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)

项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团承约单位：**管理咨询有限公司编制：审核：审批：日期：年月日

目录 1．项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8．双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)

1．项目背景及需求理解 1.1项目背景改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等

商业地产运营管理中的五大痛点

揭秘：商业地产运营管理中的五大痛点看看到底有多难核心提示：在商业地产领域，今天大家都在谈体验式商业，然而到底有多少体验式商业是真的抓住了消费者的痛点而创造出来的？从互联网思维火起来的那天开始，“痛点”这个词在业界也变的炙手可热。黄章林发布了第一期的视频节目《痛点说》，这应该算是国内首个用户洞察的商业秀，探讨如何抓精品文档，超值下载住痛点从而给顾客带来尖叫的体验。在商业地产领域，今天大家都在谈体验式商业，其实我想问的是“然并卵，到底有多少体验式商业是真的抓住了消费者的痛点而创造出来的？”老黄的第一期节目是讲公寓的，我建议他下一步为我们商业地产的朋友做一期体验式商业的痛点说，一起期待一下！其实，我今天想说的是另外一种痛，是行业的阵痛，相信每一个正在从事商业地产的朋友都或多或少都在感受着这些痛点和难点，而所有这些产生阵痛和摩擦的地方就是我们需要通过技术、流程等方式用创新的思维去解决的，这些也就是这个行业发展的希望所在。对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的痛点：预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。这五个难点影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，而为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的成员，该如何去迎战这“五难”呢？通过对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着“客户满意－商家满意－开发商满意”的本质逻辑，在此认知的基础上，我们展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理中的五大痛点。痛点1：预算管控难相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。 1.预算目标可控

轻资产模式

轻资产主要是最少的站用自己的资金，以达到利润最大化．如某些服装品牌只负责设计，品牌管理，以及营销渠道，将物流，生产外报给其他公司做．由于他不用自己出钱建厂，不需要占用自己太多的资金，这种就是轻资产 “轻资产模式”适合怎么样的公司？轻资产”战略的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。一、“轻资产模式“适合“重知识”运用的公司，轻资产企业的一种独特经营方式，其范围不仅包括品牌专利，亦包括市场基础资产中强调的知识资产、客户关系、渠道和网络，以及其他相关文献所探讨的无形资产，如技术研发能力、产品营销能力、供应链、人力资源、管理制度等，智力资本带来的知识产权优势是无法预测的，强调知识资本的价值创造力。二、适合“低财务投入”，“小规模”的公司，以轻资产模式运营的企业，通常都不进行重大的固定资产投资，或只投入少量的专有性固定资产，通过外包或租赁形式，杠杆利用其他企业的资源进行生产，自己则专注于研发、营销和终端渠道销售等高附加值环节。这种轻资产运营模式本质上是企业强大的资源配置、整合能力以及快速应对市场变化能力，在现金流分布格局中，公司往往具有较高的无息占款且拥有更多的经营现金流。三、适合“强调现金为王”的公司，企业稳定运营是以充足的现金流为基础的，现金流量越大，抵抗风险的能力也就越强，财务风险就越小。所以对于轻资产企业来说，在关注产品技术创新和营销渠道建立的同时，更要重点关注现金流结构，这是轻资产模式的核心（汤谷良、张茹，2012）。同样在选择股利分配战略时，轻资产公司的首选是低现金股利分配，在这种分配方式下，公司发展所需的资金需求主要依靠利润留存的现金，不需要依赖间接融资，从而降低了企业的运营风险。四、适合推行生产外包战略的公司，生产外包可以使得较少的资源投入在短时间内获得更多的便利，这是对轻资产运营最为直接贡献，企业可以将主要精力专注于核心业务，通过杠杆性来实现成长战略。可口可乐公司世界各地选择了瓶装商进行合作，这些瓶装商都具有严格质量控制系统和管理体系，可口可乐授权其瓶装业务，通过这种合作模式不仅取得了对厂商的控制权，品牌影响力也迅速建立，市场占有率迅速扩大。五、适合聚焦供应链管理的公司，供应链管理是指在保证合理的客户服务水准的情况下，通过将制造商、供应商、仓储中心、物流配送体系进行有效整合而将整个供应链系统的成本降到最低的过程。企业通过整合供应链系统上下游之间关系，改善和整合供应链中的信息流、物流、资金流，最大限度地提高系统运行效率，同时有效降低运营企业成本，以获取企业的核心竞争力。 2、“轻资产模式”面临哪些主要挑战？企业经营战略由“重”到“轻”转型，需要具备多方面的条件，会遇到方方面面的挑战。一方面，轻资产需要有发达的资本市场做后盾，因为没有资产抵押，轻资产企业一般难以获得银行贷款，不得不降低对间接融资的依赖，寻找新的融资渠道。企业研发、广告需要流动资本等投入，这些都依赖资本市场的支持和发展，为之提供投融资平台。轻资产运营模式因其自有的特性在现今的经

公司项目管理运作模式

公司项目管理运作模式(概要) 一公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》，确保项目经理责权利到位。二具体的操作方式 1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。 2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。 3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价20%--35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。 4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成。（项目部内部分配制度另有规定）。三项目成本的过程控制程序 1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。 2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。并建立成本台账，如实记录月度成本。月末形成产值

统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。 3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。 4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。 5 项目目标责任考核项目竣工验收合格后，有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。

商业地产项目经营管理方案

一、前言入职近三周以来，通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展，也有了一定的了解。 &&&&&&&&&&&极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成，深深吸引了我。我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架，具有很强的指导性。 &&&&&作为我公司第一个实施的项目，肩负着建设、实践运营管理体系规范的责任，具有只许成功，不许失败的性质。公司关于“细节决定成败，创意决定未来”的管理理念要求我们，既要尊重传统模式的客观性，还必须要保持创新、引领的竞争能力。如何发挥四个统一的力量，提升竞争力和规模效应，实现规范化经营、制度化管理，打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所，对此，我深深感受到管理团队面临的巨大压力。根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验，我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。之所以称之为思路，是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开，那将十分庞大，请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。二、组织结构图与编制说明---图后附。

编制说明: 1、行政部工作内容繁琐，部门人员建议编制8人，比原计划增加2人（执行层）：其中取消行政办公室副主任岗位（1人），但行政总监不再兼任办公室主任之职，应招聘实职人选；由于人事招聘、入（退）职手续工作量很大，应增加专业主管（人事、薪酬方向）1人。取消办公室助理岗位，改为行政助理并增加1人。行政助理除承担办公室助理的职能，增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部原综合运营部设了2个副部长岗位，建议只保留一个，部门总编制减少一人。 3、财务信息部原会计核算员编制为1人，预计工作量较大，建议增加1名；系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM）。一旦出现自营项目，人员编制需另行修改。 4、招商管理部原部长岗位由总监兼任，建议招聘实职人员，总监不再兼任；同时副部长岗位取消，部门总人数不变。 5、营销策划部

轻资产商业模式简析

轻资产运营模式简析一、轻资产运营模式介绍 “轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略,以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力.更快的速度与更持续的增长力。首先要明白的是，资产的轻重是个相对的概念，就一个企业或一项投资而言，我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。所谓轻资产，主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、企业的品牌、人力资源、企业文化等。因此轻资产的核心应该是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。从财务报表来看，一般固定资产与总资产或者销售收入之比非常低的公司属于轻资产，但是轻资产公司运营一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的重资产。可以看出，轻资产公司的核心理念是用最少的资金(或者最轻的资产)去撬动最大的资源，赚取最多的利润。要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、管理流程等轻资产，必然要取代生产线等重资产，成为企业获利的主角。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。运营特点：资产规模--倾向于小；资产质量--倾向于精；资产重量--倾向于轻；资产形态--倾向于软（无形）；资产投入--倾向于少；资产价值：静态或分散时--小，动态或整合时--大。

产业园区运营模式

产业园区运营模式、存在的问题及改进方法（完整版）产业园作为一种政府搭台、企业唱戏的组织形式，在各地区的管理模式和运营模式上具有很大的差别，其管理及开发是一个充满智慧的过程。 1984年我国开始设立第一批经济技术开发区，之后产业园一直作为中国经济的一种特殊的产业形态，成为各地区经济建设的重要支柱。然而，产业园作为一种政府搭台、企业唱戏的组织形式，在各地区的管理模式和运营模式上具有很大的差别。一、政府部门在对园区进行不同定位的同时，园区也会产生五种不同的运营模式第一种模式：政府运营模式。这里的政府运营模式与前面所说的行政主导型园区有关联，但却是不同概念。政府运营模式往往在行政主导型园区比较常见，园区由政府投资开发，园区为入驻的公司提供一些税务代理、行政事务代理的服务，然后收取一些服务费用，同时政府部门也会给园区一些招商代理费用和税费收取的优惠。政府运营模式适合于一些规模小，管理简单的园区。对于一些大型的园区，这样的运营模式无法保证园区的长期运营。广州天河软件园就属于这类运营模式。第二种模式：投资运营模式。投资运营模式是通过政府投资建设园区，然后通过房租、固定资产等作为合作资产，孵化有发展潜力的中小企业，在企业获得成长后引入外部战略投资者或上市，实现资产增值并收回投资。这是一种长期投资的理

念，园区在中短期很难有可见的回报，但是对于一个区域的经济发展具有很强的推动作用，因为园区的发展是建立在企业投资成功的基础上的。浦东软件园就属于这一模式。第三种模式：服务运营模式。随着经济的发展，只是投资还是不能满足很多企业的需要，很多企业对园区的服务环境提出了更多的要求。在这个基础上出现了服务运营模式的园区。园区为入驻企业提供人才招聘、人才派遣、信息提供等软服务，为企业提供更佳的生存发展环境。服务运营模式强化了园区与企业的合作，增加了园区的收入渠道。杭州软件园就属于这一类运营模式。第四种模式：土地盈利模式。随着近十年中国房地产市场的热起，土地增值的盈利能力远远超过了很多行业的盈利水平。一些园区获得了土地收储、初步开发、拍卖的功能，所以一些园区通过控制大面积的土地，在进行初步开发后，短期内提升土地的价值，然后进行地产开发或转让。这种模式更像一个有规划的地产开发商，获利能力非常的强大，同时也为园区后期的开发奠定了雄厚的财力基础。这方面做的比较好的是中关村软件园。第五种模式是产业运营模式。一些重要的开发区其实承担了调节、完善、强化区域产业链运营的作用，园区设立的目的就是要做一个产业链，比如一些新能源产业园、创意产业园、物流产业园等，这些产业园在投资初期就会进行招商引资，引入企业资本一起搭台，然而园区也做好了与企业一起唱戏的准备。园区会对一些有实力的入驻企业进行投资，甚至直接投资一个全资公司在园区内运营一个重要的产业项目。这种运营模

项目管理承包运作模式的探讨

项目管理承包运作模式的探讨工程总承包的形式多样，有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包，即epc或EPCM形式的承包；有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包；有工程项目的管理与控制的承包，即项目管理承包（PMC）。采用项目管理承包的工程逐渐增多。虽然工程项目具有一次性的特点，各自千差万别，但在这类工程的项目管理中依然存在着共同的规律。笔者在此对项目管理承包作一些探讨，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后开展的这类管理工作有所借鉴。 1、工程项目管理的现状长期以来受过去传统的管理体制制约，国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部门，建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式，由业主自己进行管理。随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立，建设单位投资进行项目建设时，在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地，单靠过去那种传统的管理模式，已越来越无法适应工程建设的需要。另外，现在许多国有企业在体制改革中，将单位的基建管理部门剥离。新成立的合资、独资或外资企业，在进行工程建设期间，也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。

由于上述原因，加之工程总承包这种方式本身的优点，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类型，在目前国内较多的建设项目中，已被许多建设单位采用。一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解，或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC 等形式的总承包方式，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员上又无法满足需要。解决问题的办法是利用专业化的工程公司，发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势，将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司，由工程公司协助业主进行项目管理，即由工程公司对项目进行管理承包。 2、项目管理承包所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管理经验和专门人才，根据合同中规定的具体工作范围和职责，协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同，项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中，具有营业主直接进行管理服务的性质，业主介入较多；而在EPC工程总承包中，业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主，承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能，在进行管理的过程中如何界定各自的职责

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