团队建设何管理很重要，任何一项业务都不能由一个人独立完成，因此不管是从营业处这个小团队建设到公司的大团队建设，加强团队建设与管理具有不可替代性。针对公司实际，加强团队建设与管理，应该做好以下几点：
一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。
我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
二、打造团队精神，建立明确共同的目标
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围
衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造"人和"的环境。
五、用好考核激励机制，不断激发员工进步
绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，
所以它同样关系到团队的生存和发展。
著名的管理大师彼得.德鲁克说过："现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。"我们应该采取切实有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展。
建设团队可以从以下几方面入手；
1、明确团队目标要有明确的团队目标，并使其深入每个员工的内心。目标是一面旗帜、一盏指明灯，它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏，直至达到预期的结果。做任何事情如果没有明确的目标，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永远找不到停靠的岸。目标可以是管理目标、生产目标，也可以是安全目标、品质目标、效率目标，只要经过深思熟虑制定出了符合自身发展要求的目标，就必须要让每位员工牢记在心，在班前会上进行多次宣导，让大家统一思想、达成共识，明确努力的方向，这样才能有目的、有计划地去工作和生产。
2、尊重团队成员著名团队精神培训专家谭小芳老师认为，尊重员工不仅仅要尊重他们的人格和劳动成果，而且还要尊重他们提出的一些合理化意见和建议。当员工通过踏实肯干取得成绩时，要激励其再接再厉、继续努力；当员工由于思想麻痹犯了错误时，要诚恳地指出问题的根本原因和今后的努力方向，并希望下次不要有类似的事情发生或希望下次能见到他表现好的一面，而不是一味地加以指责。
3、激励团队成员一个绩效非常高的团队成员回忆到，“在过去几年中，我们四人团队都归他领导。在每天工作结束时——无论这一天是多么紧张忙绿或试图完成的工作有很多——他都会走到我们每个人的桌前”谢谢你今天的优异表现。”这样的状况在中国企业很难发生，但一个团队领导者在四年间坚持每一天对他的团队成员说一句激励的话。这就意味着激励非常重要，值得去坚持，也意味着激励非常有效，否则一个管理者不会平白无故坚持四年。
4、加强团队沟通一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。谭老师建议管理者要相信下属，发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。
5、树立团队精神在工作中既要注意个人能力的发挥，又要注重整体配合，使大家意识到个人失败就是团队的损失。大家时时处处要有大局观念，以团队利益为重，团结协作，共同前进
。日本人何以有那么高的团队合作精神，让我们看看日本企业是怎么做的。在日本的企业中，要有奖金大家统统都有，要没有就都没有。组织中有人有有人没有，就表示组织中有人不良，有人优秀。不良的人会没有面子，优秀的人也没有面子。这样大家就感觉不再平等，怎么能够进行有效的合作？
6、谨防小团体主义谭小芳老师建议管理者在建立团队意识的同时，我们还要谨防小团体主义——团队成员和领导者过度紧密，团队就会演变成XX军团。对整个组织来说，危害非常大。案例：原广东中旅的14名业务精英，包括一名资深副总，以及出境游的整套领导班子，从事市场策划的负责任、电脑技术专家等集体辞职，并组成一家新的旅行社。
公司市场团队的负责人并没有坐在办公室里研究，而是召集全体中层干部召开会议，分析目前的形式，并制定改变现状的目标。会议结束以后，该公司得到了“到明年，公司新客户占收入成本的比例要上升到30%”的共同目标。 根据这个目标，整个公司的不同部门都分到了相应的目标，在目标的挑战下，这些部门开始群策群力，动用相关的资源来实现各自目标。最终，在共同努力下，目标获得成功实现，市场拓展团队为企业做出了自己应有的贡献。 市场拓展团队的领导是明智的，他知道目标并非管理者凭空想象就能实现。目标既然需要整个团队去完成，也就明确建构于整个团队的工作资源和工作效能上，更需要所有成员共同的努力才能够保证目标的顺利实现。 如果无视这样的现实，将制定目标看做管理者的个人权力，而不是看成整个团队的一致行动，这样的管理方式必定会遭到挫折。 那么，应该如何做到共同建立目标呢？可以通过准备阶段和确定阶段两步骤进行。 首先是准备阶段，充分沟通将成为这一阶段必备的工作内容。 团队管理者应该在什么时间段开始对提出新目标进行准备？最好的时机应该是团队中某一阶段的工作宣告结束，而下一阶段工作尚未开展时。 Y是个急性子的经理人，每过一段时间，当手头的工作刚刚完成，他就会向自己的团队成员宣布下一阶段的工作目标。然而，在宣布工作目标之前，Y很少向员工详细展示上一次目标的完成情况，也并不对相关成绩做出任何分析。 结果，Y团队的员工总是糊糊涂涂地在工作，究竟每一次目标完成的怎么样，是否得到企业的肯定或者客户的满意，自己在其中有什么样的表现，他们经常不得而知。因为如此，Y团队工作效率越来越低下。 实际上，Y提出新目标过于急促，他很少进行对目标的集体准备，更没有和员工做出相关的沟通。尤其在宣布目标的
时间选择上，Y有很大错误。一般来说，在手头工作完成之后，团队成员对上一阶段的工作记忆犹新，而对下一阶段的工作尚未设想。 如果管理者在此时就草率和急促地提出新目标，既不利于总结之前的工作，也会让员工感到相当唐突和不安，导致无所适从。 在准备阶段的沟通中，最重要的并不是让员工马上就着眼下一步的工作目标，而是建议他们先对已完成的工作做有效的反思。在领导者的带领下，具体负责不同工作的成员，应当找出各自所完成的任务中存在的问题，以便在新的工作过程中加以改善。这种反思，如果没有较好的沟通，就无从做到步调的一致。 另一方面，在准备阶段，团队中成员对将接受怎样工作目标认识并不具体，而缺乏管理者主动做出的沟通，他们对未来的工作目标更难有清晰的认识。 比如，销售团队的成员，如果不得到管理者提供资料，无法凭借一己之力去了解新客户，设计团队的成员，如果不得到必要的背景，就无法明确下一步工作的朝向。有鉴于此，管理者必须通过有效沟通，提供给下属足够的参考信息，以准备进入新目标的塑造阶段。 同时，通过沟通，管理者还应做到帮下属弄清楚从哪些方面去够了新目标。比如，新工作目标对于企业的意义，对于团队的意义，新工作目标要求员工的技能应该达到怎样的标准，客户或上级将侧重从哪些方面进行评价等等。当准备阶段中通过沟通传递的有效信息越多，团队成员也能越迅速地获取工作目标。 准备阶段中沟通的第三个作用，是通过下属的分享，帮助管理者搜集到更多有用的信息。 大多数管理者应该比团队成员对工作目标思考地更深入和长远，但管理者毕竟处在管理岗位上，而并非位于工作第一线。他们有可能接触的相关信息并不充分，也不完全代表实际。 所以，通过准备阶段面向成员的有效沟通，管理者将进一步扩大自己的观察视野和角度，发现自己曾经忽略过的细节，受到成员有效的启发，获得更科学的目标方向。 准备阶段的沟通，对于整个团队开展关于目标的讨论，能够从以上三方面提供充分的帮助，起到积极的作用。因此管理者必须要给以充分的重视。 其次是目标确定阶段，采用讨论形式来明确目标是这一阶段的重要内容。 对于工作目标的确定，将主要通过个人和集体两种层面进行。 首先是个人之间的探讨，管理者可以专门同团队中的部分或全体成员，进行单独的交换意见。这种交换意见并非需要多么具体深入的讨论，有时候，简单的几句话交流，一两封电邮，就能给予成员和你就工作目标交换意见的机会。 即使下属并没有多少对目标的
具体看法，也能够在这种交换意见中，看到自己在团队领导中的价值和地位，从而获取更多关于鼓励。 大学课堂上常常出现这样的教师，他们在讲台上吹得天花乱坠，从人生哲理到学习方法，再到国际大事，个人见闻。他们看起来无所不知，也能获得不少学生的欣赏，但作为一个学习团队的组织和领导者，他们并不算完全合格。 真正明智的老师，会通过和学生在课下的单独交流，获取他们对整个课程目标的看法，并聆听他们对于目标的期望。他们会通过这样的问题来询问学生：“你觉得这门课对大二学生有哪些影响？”“从这些课程你们应该学到什么？”等等。能持久做到这点的教师，将更加受到整个学生团队的拥护和支持。 其次是面向集体的探讨，通过进行专门的集体会议，可以帮助主管来更好地集思广益。会议上，团队领导将能够更容易更便捷地获取成员对目标最直接的希望，最原始的想法。 这样，管理者可以根据掌握到的所有员工情况，比如他们对数据的判断、对趋势的预测、对竞争对手的观察、对外部环境变化的感受等因素，运用多种科学方法和手段，制定出合适主客观因素的、通过努力有望实现的团队目标。 在这样的集体会议上，由于思想碰撞产生足够的讨论激情，带来合适讨论的会议气氛，成员们将比较容易和顺利地进行自我观察和表达。他们将立足于自己在团队中扮演的角色，明确整个团队完成目标的资源是否充分，条件是否齐备。 如此，可以让员工在团队的目标制定出以前，就能够设想自己的工作目标，并提前展开思考，找到让自我和团队的工作目标协调一致的方法，并获取下一步工作步骤开始的起点。 “目标讨论会”的召开自有其独特的方法，掌握了方法，目标不仅会更加顺利地制定，也能够更加完美地达成。不同的会议都可以担负相同的“讨论工作目标”使命，比如，每周的例会、每月的考核会议、每个季度的总结会议，以及新年会议等等。 另外，专门为新的工作难点寻找一个时机来召开会议，也能够更好的引起员工对工作目标的重视。 不要小看目标的制定，通过团队集体的讨论，最终呈现在团队面前的目标将更加科学合理，并得到更多的操作成功可能。 本文来自于《带队伍中基层管理者战斗力法则》