战略性财务管理理念
一、总经理应该阅读的报表体系
1.“年移动总数”的报表
通常情况下，企业可以把月度报表或者从年初到现在的报表，改成年移动总数的报表，它的优点是把成本与收入直接挂钩。下面结合某公司报表的表达方式具体了解此报表。
图1 使用资金报酬率示意图
从图1可以看出，企业的销售收入减去销售成本等于销售毛利；销售毛利减去研发、销售和管理三项费用等于营业净利润；净利润除以销售收入等于净利润率。
年移动总数的定义
年移动总数，表示涵盖一整期，包括淡旺季在内的营运周期。
例如，某单位2004年度的库存周转率为8，而单看2005年1月份的库存周转率为7.5，但这并不能说明该月的库存周转率比去年低。因为此时的库存率、周转率受到前两个月开始的接单和采购的影响，本月的库存周转率不是全部在本月发生的，所以不应该单独与这个月做比较，而应该以一整年的周转率作比较。
【案例】
年移动总数应始终保持十二个月
某公司进入到2005年1月份，如果要计算其年移动总数，则应从2004年2月算起，到2005年1月止，这样才是12个月的总数。由此类推，进入2005年2
月份，就从2004年3月份累计到2005年2月份进行计算，永远都应该是一个全年
的数字。当1月份的数字增加时，比如当月的数字达到8.5，平均结果从8上升到
8.25，因为单月份的增加会造成总平均数的增加，这样就可以看出企业在12个月
中是不断前进的。
从图1中可以看出，周转率是由使用的营运资金加固定资产决定的，营运资金等于库存加应收账款减去应付账款，营运资金加固定资产等于使用的资金的总数，用销售收入除以使用资金总数等于周转率，用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。
年移动平均数表示每个月底的平均数。当做出每年12个月的平均数报表后，可以说明企业或部门运作的效果。
使用年移动总数的好处
使用年移动总数有以下好处：
第一，去除季节性的差异；
第二，去除时间性的差异；
第三，将年度目标是否能完成看得更清楚；
第四，企业的运营本来就是连续的；
第五，很容易看出来是否在改进；
第六，资金面的平均数更科学，更具代表性；
第七，配合滚动预算，更好管理。
2.有关“人、财、物”三要素使用的指标
目前的报表是用资源的形式，而不是以活动的形式表达的。所以，经营活动与会计报表是完全分离的。但是，报表的关键是在经营活动中用人、财、物的基本数值，即效率的指标表达，而不是单纯看财务报表。企业经营活动与会计报表的关系，如图2所示。
图2 会计报表与经营活动的关系
如图2所示，经营活动的内容具体包括：研究发展、生产、质量管理和人力资源的培养、招聘、使用。这些作业活动就是利用人、财、物，产生产量、收入、成本、利润等基本概念。
人。人是指人的工资率、人数。
财。财是指资金、库存、应收账款。
物。物是指设备。
所以，会计报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容，即公司人、财、物三项运用指标，包括关于人力资源效率的指标；有关营运资金效率的指标；有关设备效率的指标。
关于人力资源效率的指标
具体来说，人力资源效率的指标包括：
第一，全公司每人销售金额；
第二，全公司每人的净利；
第三，全公司每元人事工资的净利；
第四，各厂每人产量；
第五，各厂每人销售金额；
第六，各厂每人的净利；
第七，各厂每元人事工资的净利。
有关营运资金效率的指标
有关运营资金效率的指标具体包括：
第一，全公司每百元营运资金之销售额；
第二，全公司营运活动的现金流/净利；
第三，全公司资金积压期间；
第四，全公司库存周转率；
第五，各厂每万元营运资金之产量；
第六，各厂每万元营运资金之销售额；
第七，各厂库存周转率。
有关设备的效率指标
有关设备的效率指标包括：
第一，全公司固定资产周转率；
第二，全公司每百元投资之销售；
第三，各厂设备利用率；
第四，各厂设备周转率；
第五，各厂每万元设备（原值）之产量；
第六，各厂每万元设备之销售；
第七，各厂每万元设备产量之成长率；
第八，各厂设备投资回收情形。
3.绩效指标架构图
绩效指标结构图报表，是由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。
图3 绩效指标架构图
如图3所示，绩效指标架构图由四节指标结构图组成：
第一，作业活动；
第二，客户事业活动；
第三，投资事业活动；
第四，整个公司合并的活动。
综上所述，用这三类报表支持公司，利用数字进行管理，公司就会在市场发展中取得更有力的竞争优势，即成本控制的优势。
二、财务队伍的新功能
1.财会功能亟待改变
财务部门的现状
现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作，而是在做不清楚有何价值的工作。
首先，财务人员对其他部门帮助很少，不了解其他部门人员的工作，因此，产生的报表资讯对其他部门没有用途。
其次，财务人员一般在花时间进行预算，希望成本能够控制下来，同时在花更多的时间编制报表给税务局。
财务部门的未来
国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作，既影响效率又做了无用功，从而浪费时间和精力。因此，财会功能亟待改变。
图4 财会功能亟待改变
如图4所示，财务部门希望未来变成这样的状况：商业伙伴（也就是财务人员）有三分之一的时间在现场了解生产、研发，提供更多的数字支持，能够更大程度地做好成本管理，降低成本花费，使效率得到提升。另外三分之一的时间作管理会计、预算、成本控制，尽量减少处理报表的时间，这有赖于整个公司简化不必要的工作，或者利用更快、更有效的软件系统的支持。从图中可以看出两者的差异：降低成本，提升价值，即总花费的成本下降，做的事情更有附加价值。这样财务部门就变成了创造部门，而不是公司里纯粹消耗的部门。
【案例】
某著名公司财务部门的结构组成
某著名做IC的最原始公司之一，1991年其一个老板曾说：“财务部门怎么可以为一个没有亲自参与决策的东西负责呢？”财务人员应该很愿意听到这句话，“这
里面没有一个数字是我参与决定的，人员工资率不是我决定的，聘用人员也不是我
决定的，库存也不是我采购的，库存周转率更是我没办法控制的，成本率、周转率
没有一项是我可以控制的，老板竟然要我去扛财务的各项指标。”但是，公司是希
望财务人员能够帮助公司改善指标，因为只有财务人员最懂这些数字。所以从那一
年开始，公司在财务部门内部做了调整，把企业财务分成两大部分：一部分纯做外
部报表，叫做税务会计和财务会计；另外一部分更多的人做营运方面的财务，叫做
管理会计。管理会计被要求离开自己的位置到工厂里去。
经过调整，财务部门的管理会计发生了转变，成为了企业全能的商业伙伴。如图5所示。
图5 愿景：发展为全能的商业伙伴
从图5可以看出，管理会计由原来对整个企业运作的漠不关心，只出政府规范的报表格式，改变为深入了解其他部门在现场的工作，成本的发生，作业活动驱动
成本的方式，作业活动效率情况。随着了解的深入及与现场的沟通，使现场其他部
门开始对财务人员产生信任和尊敬。所以，现场人员开始愿意倾听财务人员的意见，并邀请财务人员参与到他们的工作中，比如销售部门接订单，顾客希望把收款期限
延长15天，这对销售部门的影响、对净利润的影响、如何把净利润反映在销售部
门的单价中等，管理会计就可以提供附加价值，马上做出相应的决策，并得到了公
司的认同，管理会计变成了企业的商业伙伴。
可见，财务部门作为企业的伙伴，利用数字和对财务知识的了解发挥作用，在每一个决策上表明自己的意见，这样才可能对财务上的数字真正负责。财务人员
要离开税务会计和财务会计的岗位，进入到管理会计轨道上来。
2.财会功能的角色
工作职责范围
财会主管的工作职责范围包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。
成功的标准
财会主管的成功标准，包括短期标准和长期标准。
短期标准。财会的短期标准包括执行公司策略及财务策略，提出价值创造计划，财务管理的功能运作顺利。
长期标准。财会的长期标准包括提高股东投资回报率，寻找创造价值的扩充计划，让投资者认为本公司创造的价值大、利润高。
现在的环境竞争越来越激烈，企业一定要有深入的管理模式，而且要注意财务的供应。因为财务的供应就是风险控制，能够表明资金投资回报率。如果老板只知道发展扩充，缺乏财务人员的提醒，就很可能扩充之后又垮掉。
与其他组织成员的关系
财会主管与其他组织成员的关系主要为：
第一，为高级主管提供针对重要议题的建议；
第二，解决总公司与各分公司的争议；
第三，提供作业层级有用的财务资讯；
第四，与外界团体（如证券分析师、会计师、银行）保持良好关系。
强化职务必备的能力
财会主管强化职务的必备能力包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力；个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力，能了解高级主管的想法，能获得部属的信任及尊敬，有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商，有良好的管理技能。
3.管理会计的目的
管理会计的目的主要包括：
提供决策、规划所需的信息
辅助经理人指导与控制营业活动
【案例】
财务强力干预的效果
某公司财务部门在年度预算中看到一笔资本支出，准备买一套几百万元的数字设备，这笔资金被直线主管核准。如果这笔资金在公司的发展规划中可以找到，就
可以通过年度预算规划，变成资本支出预算的一部分。但是，财务人员在仔细了解
该部门的状况后，认为这笔钱还不到该划出的时候，而且原来的供应商定出的价格
并不是最适当的。经过继续调查发现，别的供应商可以以更低的价格提供具有更好
功能的设备。
于是财务部门主动介入到该部门，发挥影响力，最后获得了老板的支持。在这些强力的干预下，使得这个设备延后两个月购买，但并不影响整个公司的发展，因
为两个月后又换了一个供应商，总体采购价格比原来的预算编制少了一半。结果老
板满意，职能部门也降低了部门使用资金。
上述案例表明，财务人员此时发挥了增加价值的服务，财务人员从成本控制、效益增加、股东回报率增加的角度，清楚地进行计算。所以，财务人员如果能够发挥效益，会得到每一个部门的支持。
激励经理与员工达成组织目标
衡量各级人员的作业绩效
企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有各自的作业活动，有作业活动就会耗费资源，消耗资源就会产生账单，如人力资源部门的工资计算表、加班费用表，财务部门计算折旧的分摊表、设备的折旧表，外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费等。
当会计人员看到账单后，才会启动会计动作，将账单转为会计科目，如工资计算表叫做工资，设备租金账单叫做租金，电费账单叫做电费，水费账单叫做水费等。
按照资源的性质进入会计科目，变成部门的费用明细表，然后再变成公司的总报表。但是如果只看公司的总报表，而不看部门的费用明细表，就完全不清楚费用是谁产生的。这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。所以，现在很多公司开始使用一套体系——ERP即
企业资源规划的体系，真正把作业活动包括进来，变成系统中的一个资讯，及时把作业活动和会计科目联系起来。如果公司没有ERP体系，可以把公司的会计部门分成两部分：一部分继续在办公室做会计科目，叫做会计科目；另一部分离开办公室进入作业活动现场，叫做作业活动。
衡量组织在竞争中所处的地位
要点提示
管理会计的五个目的：
①提供决策、规划所需的信息；
②辅助经理人指导与控制营业活动；
③激励经理与员工达成组织目标；
④衡量各级人员作业绩效；
⑤衡量组织在竞争中所处的地位。
4.会计专业未来的核心能力
会计专业未来的核心能力包括：
第一，沟通与领导技巧；
第二，策略性与关键性；
第三，以顾客为焦点；
第四，整合信息之阐释；
第五，技术娴熟性。
对各项管理的技术，包括预算的做法、ABC作业活动经济成本分摊、经济附加价值的财务指标都要清楚。具体包括：依据成本要素提供量身订制之定价方法；建立财务分析模型以分析研发之投资；参与新产品开发小组之作业；协助企业购并及分割；利用ABC提供更好的成本信息；评估设备、零件与售后服务间的毛利关系。
综上所述，财务的职能就是企业数字化管理的范畴。财务领域还需要相当多的更有能力的人参与，如企业内部各个职能部门的人，因为他们对现场环境更熟悉。
三、风险控制
1.财务决策资产负债表
企业主的责任是使企业越做越大，而财务的职能是风险控制，协助老板降低企业风险。所以财务的风险控制职能对企业很重要。如表1所示。
表
对于企业，需要了解的不是投资决策、筹资决策、股利政策，而是风险的控制。所以财务的职能是风险的控制，让企业不要在扩大的过程中突然垮掉。
2.企业经营的风险
企业经营的风险包括外部风险和内部风险。
外部风险
企业经营的外部风险包括：
第一，产业风险；
第二，政治风险；
第三，法律风险；
第四，金融市场风险；
第五，重大灾害风险；
第六，社会系数风险。
企业对外在风险的控制采取的唯一方式是先预测后行动，这就是企业管理中的预算体系。企业通过对将要发生的情况的预算，比其他企业提前采取行动，提前攫取机会或者回避风险。预算实际上是在回避外在风险。
内部风险
企业经营的内部风险包括：营运风险、财务风险、策略风险、行为风险。其中，营运风险和财务风险，是财务人员的责任；策略风险，是整个公司和高层管理人员的责任；行为风险，可以通过建立内部控制把它尽量降到最小，例如通过保险，当企业在这方面发生损失时，至少可以得到赔偿。
营运风险。营运风险就是固定成本的管理，是让各层的主管把固定成本转化成变动成本。
企业降低营运风险的方法包括：第一，生产的转化，例如对于外包装尽量少由自己设厂制作；第二，工资的转化，例如降低本薪，提高奖金。
【案例】
固定成本转化为变动成本
某企业由A、B、C、D四个职能部门编成本预算，A编到300，B编到200，C 编到100，D编到400。企业事先规定这里边的50%是固定的，一定可以得到150。
另外50%是变动的，随着收入水平进行调整，一旦收入下降8%，总费用预算就变成
150加上150乘上0.08。
收入不达标，费用就会下降。所以要求经理人在一年的时间里把一些固定成本转为变动成本。
由此可见，降低营运风险的方法在于降低固定成本。降低固定成本的方法就是通过成本分类，让职能部门知道有固定成本和变动成本。然后规定百分比，设定弹性预算，按照收入调整费用指数，降低固定成本，不使企业亏损，这就是营运风险的控制。
造成营运风险的因素很多，主要包括：第一，受信控管不良，造成营运风险的增加；第二，营销集中度太高，营业中断风险大；第三，收账管理松散，A/R周转天数拉长；第四，存货管理失控，跌价损失风险增大；第五，产品品质不良，外部失败成本增加；第六，设备过度投资，营运风险增加；
财务风险。财务风险是指向银行或股东借钱后，能否支付利息的风险。假设能够控制营运风险，就可以预算利润，发生财务风险的机会就比较小。如果能够降低营运风险，就能够确保利润率，利润就能在规划之中。所以，企业要尽量提高财务杠杆，目的是创造股东回报率，这样财务风险就可以自动消除。
图6 公司层级绩效指标架构图
如图6所示，这家公司在2003年整体的经营绩效很好，到了2004年净利润率为14.67%，增加了0.33%，幅度不是太大，固定资产周转从原来的2.36倍，下降到1.6倍，营运资金天数从33天上升到43天。除了营运性资产的增加外，还有别的资产增加。因为总资产周转从1.01倍下降到了0.4倍，利润率没有太大的变化，但是周转率下降一半以上，这就使它的总资产报酬率从2003年的14.56%，下降到2004年的6.7%。财务杠杆从2.48用到2.75，但是总体回报率从36.04%降到18.41%。这就是经营风险的存在，使一笔资金在去年可以有36%的回报，今年只剩下18%。
这个指标架构图清楚地显示，净利润率没出问题，成本率大体维持在85.5%，净利润大体为14.5%，只有周转率在下降，意味着虽然有资金投入但是没有效益。这是因为投资太快但是没有相应的利润产生，没有打开市场，结果是资金阻滞，难有回报率，这就是风险。
造成财务风险的因素有多种多样，主要包括：第一，财务杠杆过量，忽略本业；第二，流量掌控不实，流动性风险增加；第三，财务结构不良，应付风险能力降低；第四，外币资产负债不平衡，汇率风险增加；第五，财务操作过量，喧宾夺主；第六，长短期配置不当，偿债能力降低；第七，衍生性金融交易未适当控制，风险太大。
策略风险。造成策略风险的因素包括：第一，扩张过速，周转不灵；第二，股市护盘，困死资金；第三，资源分配不当，现金严重流失；第四，过度扩张信用，增加财务风险；第五，垂直整合过高，产业风险集中。
行为风险。造成行为风险的因素包括：第一，股东或管理者舞弊；第二，非法经营；第三，侵权行为；第四，大股东借支或掏空企业。
3.企业经营致命危机检查表
企业经营35项致命危机检查表的内容包括：
第一项，企业成长策略选择错误，企业资金做了错误投资；
第二项，欠缺正确及时的会计信息，无从进行必要的企业诊断及自我调整；
第三项，财务管理重点未随企业成长需要而做调整，导致现金流量短缺；
第四项，疏忽信用评估及授信决策，致应收账款品质恶化，不良债权过多；
第五项，未慎选主力银行持续往来，以建立银行融资支持；
第六项，企业资金投入风险性高之资本市场追求投机利润；
第七项，员工缺乏现金管理观念，认为资金调度是财会部门的责任，浪费有限资金于各项资产，致使自生资金能力不足；
第八项，财务人员缺乏现金流量动态管理的观念，无法有效掌握现金流入、流出量之时间点和数量；
第九项，缺乏节税规划，不法逃漏税遭查获而补缴大笔罚款；
第十项，低估同业竞争情势或同业削价竞争，未采取适当对策适应；
第十一项，过分注重市场开发而忽视获利能力，企业未因营业额扩大而增加利润；
第十二项，错误行销决策、市场占有率下降、销售额下降、促销成本与商品库存增加；
第十三项，单一产品应市，未投资开发新产品，获利下降；
第十四项，原料来源或客户对象太集中；
第十五项，市场预测错误，产业不景气，企业未能察觉而转型；
第十六项，政府改变政策，未能防范于先，又未能适应于后；
第十七项，未重视总体经济变量之改变，致投资决策错误；
第十八项，经营者不知借由策略联盟，只靠本身有限资源，成长有限；
第十九项，忽视经营杠杆的影响，未利用各种杠杆助力、借力、使力；
第二十项，企业缺乏策略规划及预算制度，无法有效引导企业成长；
第二十一项，无正确利润分配及股息发放政策，员工贡献度受轻视，亦无法累积盈余及公积配合扩展需求；
第二十二项，跨国性投资未谨慎评估，开展期缺乏严谨财务管理；
第二十三项，介入毫无经验行业；
第二十四项，资本性投资不足，产能未达经济规模；
第二十五项，忽视风险管理，各种经营风险发生时措手不及，无法分散风险损失；
第二十六项，不注意公共关系，对客诉案件未及时妥善处理，消弥于初发阶段；
第二十七项，被控倾销，违反专利权、著作权；
第二十八项，没有建立完整的内部控制制度或虽有制度但未确实遵行，致使无法保全企业的各项资产而造成损失；
第二十九项，企业没有利润管理体系，各项经营资源不能有效统合运用，发生资金排挤现象；
第三十项，缺乏内部稽核，发生人为过失；
第三十一项，员工流动率太高，导致招募、训练费用增加；
第三十二项，产品品质不良造成回收或退货，品管成本上升，账款回收困难；
第三十三项，忽略存货管理，致存货不足无法满足市场需求，或存货过多仓储成本增加；
第三十四项，研究发展计划失败，导致内部投资无法收回；
第三十五项，企划与研发部门缺乏相互支持配合，引起产品开发不符合市场需求。四、怎么做预算对经营有帮助
1.案例分析
公司的预算如果使得整体经营后退，就应该重新思考预算的目的，进行检讨。
后知后觉型预算
【案例】
算了也白算
江苏某公司系私营企业，制作及销售冷气机的绝缘材料，已成立七年，老板是很投入型的企业家，事必躬亲，非常注意市场的变化，公司在他的领导下，一年一
年地成长。
在面对会计师有关预算管理系统的询问时，他反问会计师有哪一家公司的预算准过？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。所以他的公司不作预算，完全
是一付快速反应的作风。
上述案例的预算类型叫做后知后觉型预算，表明这种企业的运作不需要达到特定目标，只不过是在机会中攫取最大机会，计划实现市场中最大的机会。这类不做预算的企业有一个缺点，就是没有人分担责任，所有的事情都要由自己承担。
不如不做型预算
【案例】
老板与财务编制的预算
浙江余杭某建设公司每年约在十一月底之后才开始编预算，因为时间的关系都是由财务人员和老板一起编制，两人共同亲自检查各部门需要进一步控制的成本，形成各部门的费用预算限额。由老板预估明年度营业额成长率，由财务人员编制成
预算书交由各部门执行。
上述案例的预算类型叫做不如不做型预算，根据以上的情况，可以肯定该公司不是在作预算而是在定目标。这种预算不如不做，因为它不能起到指导经营的作用。所以，企业要由过去的目标管理专为预算管理，因为目标管理是全民预算管理的基础。
目标管理。目标管理是指把责任分配给各部门主管，让各部门完成这个目标。
预算管理。预算管理是指目标管理透过财务指标，透过成本控制和利润保护，展开全年度预算，甚至三年或五年的预算。
预算管理是目标管理的财务操作，目标管理的财务操作就是预算，但是现在的情形是编预算的人虽然有目标管理的概念，却缺乏财务知识，使得预算大打折扣。财务人员并没有真正参与进来，而是单纯给财务人员制定目标，边看结果边调整；设定目标就要执行到底，否则就扣分，导致绩效考核出问题。
不知不觉型预算
【案例】
毫无余地的预算
某国际知名企业的中国子公司，每年依照总部的规定制作预算，预算的范围大致只有成本的控制。当预算超支时，唯一的命运就是冻结，不管有没有理由。预算
执行的结果几乎没有讨价的余地，一定要和预算一致，否则绩效就不好，可能还有
被辞退的风险。所以编制预算时，上自该子公司的总经理，下至每一个有责任编预
算的人都会保留一大块额度以保护自己，以避免到年底时绩效指标受影响。这样的
预算就变成了服务控制。
上述案例的预算类型叫做不知不觉型预算。这些外国的子公司会利用预算的机会尽量争取更多资源，把预算当做争取资源的手段，结果使每个人都保留一大块，运营绩效越来越差。所以，这些外商公司财务非常僵硬，受资本市场的严重干扰。
根据下面四条标准：第一，浪费资源又没有经济效益，不清楚资源到哪里去了；第二，只会使得员工与公司产生博弈的结局；第三，限制发展；第四，增加经营的风险。比较以上三种预算，可以得出结论：第一种不编预算绝对没问题，第三种最差。
2.预算应该是什么
预算是由军队中的战略思想演变过来的，它是军队或国防部为了保护国家主权、领土和人民安全，运用资金模拟出现各种状况时，应该采取的行动计划、资源安排的一种预测或规划。这样成熟的技术后来转变成商业战略，体现在预算上就是用分配预算资源的方法，要求每个人共同参与，形成预算体系。
总体来说，关于预算的涵义主要有以下认识：
涵义一：乔治·巴顿将军讲过：“真正发生战争的时候，绝对没有办法让每一个经过详细规划的战略都在每一步的预期当中实现。”
涵义二：艾森豪威尔曾经说过：“这个计划书本身没用，真正不是这个样子，最重要的是规划过程。”
涵义三：一个海军将领曾经说过：“魔鬼存在于细节当中。”
涵义四：几乎任何一个风险投资家都说过：“宁愿带着一个计划不是太好，但却很优秀的团队，也不愿意带着一个团队不很好但却是个计划很好的团队”。
3.预算要达到的管理目标
预算要达到的管理目标包括：
培养预测能力，看市场的脉动
预算是影响企业能否成功的重要条件，也影响企业的目标能否达成。很多企业的目标定出但目的没达到，因为没有想到机会对企业存在威胁，结果企业没有达到适度成长。这就是缺乏预测能力所造成的结果。
培养人才
利润保护，成本控制
现在公司做预算的目的大多是进行成本控制，但是企业管理不是通过成本控制实现的，而是员工激励。实际上，成本控制就是控制花费，如果让员工感觉工作不舒服，他们就会产生抗拒的心理，积极性就会受到很大影响。
4.策略性预算的程序
Jack Welch在世界范围内吸引住了所有管理人员的目光，他去拜访一位总经理时，肯定会问这几个问题：
第一，这个产业过去3年的发展过程如何？未来3年面对的机会与威胁各是什么？
第二，这个产业中，您最可怕的竞争对手是谁？
第三，您认为他具有什么竞争优势和劣势？
第四，您预计他未来的行动可能是什么？
第五，您准备怎么与他竞争？
第六，您的资源预备好了吗？（所谓资源预备，就是编预算做的东西，就是争取资源）以上方面是编预算的基础，杰克·韦尔奇的做法就是编制预算的标准做法。策略性预算的程序，如图7所示。
图7 策略性预测的程序
财务管理中的基本价值观 第一节时间价值 一、什么是时间价值 （一）时间价值的定义 1、货币的时间价值（Time Value of Money） 美、英教材和国的部分教材均称“货币的时间价值”。 （1）CFA、ACCA、余绪缨等：货币随着时间的推移所形成的增值。 （2）财政部注册会计师考试委员会等：货币经过一定时间的投资和再投资所增加的价值。 2、资金的时间价值（Time Value of Fund /Capital） 国的部分教材称“资金的时间价值”
（1）道明等：是指资金在周转使用中由于时间因素而形成的差额价值。 （2）王庆成、郭复初等：资金在生产经营中带来的增值额。 3、我们的认识 “货币的时间价值”实质上是“资金（或资本）的时间价值”，为便于教学，以后统称为“时间价值”。它是一笔资金在不同时点上所表现出来的数量差额（如果有风险价值，还应扣除）。 （二）时间价值的来源 1、凯恩斯为代表的“节欲论”、“流动偏好论”、“时间利息论” （1）基本观点 ①“节欲论”：不将货币用于生活消费而进行投资，应对投资者推迟消费的耐心给予一定报酬，这种报酬的量应与推迟的时间正相关，故称时间价值。
②“流动偏好论”：放弃流动偏好所得到的报酬。 ③“时间利息论”：对现有货币的评价高于未来货币的评价所产生的差额。 （2）现实中的反例 例1：花旗银行等银行曾宣称将不再准备为储户的小额存款支付利息，反而收取手续费。 例2：未投入社会再生产过程中的资金不能增值。 2、马克思的劳动价值理论：剩余价值的再分配 （1）基本观点
①按照马克思的劳动价值理论，时间价值产生的根源并不在于拥有资金时间的变化，而是由于劳动者在资金的周转使用过程中为社会劳动所创造的剩余价值的存在。因为，企业的资金投入经营活动后，劳动者利用资金不仅生产出新的产品，而且还创造了新价值，实现了价值的增值。资金周转使用的时间越长，实现的资金增值就越多，资金的时间价值就越大。所以，资金时间价值的实质是资金周转使用所形成的增值额。 ②资金时间价值不仅包含资金一次周转使用的价值增值额，而且还包含了增值额再投入周转使用所形成的增值额。 （2）评价 ①揭示了时间价值的本质； ②从理论上说明了时间价值的数量。社会平均剩余价值的大小决定了时间价值的数量，故时间价值可以通过资金周转使用过程中的“平均增值程度”或“社会平均资金利润率”等指标加以衡量。
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。 A.行业相同 B.规模相近 C.财务杠杆相当 D.经营风险类似 E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标J金融控股型企业集团的劣势主要表现在（ABE）。A.税负较重B.高杠杆性E.收益相对降低 NN型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（组织原则分散化、密集的横向交往和沟通、较大的灵活性、对市场的快速反应能力、良好的创新环境和独特的创新过程）。 Q企业集团H型组织结构，有（ABCDE）等优点。A.总部管理费用较低B.可弥补亏损子公司损失C.总部风险分散D.总部可自由运营子公司E.便于实施分权管理 Q企业集团财务风险控制的重点包括（BCDE）。B.资产负债率控制C.担保控制D.表外融资控制E.财务公司风险控制 Q企业集团财务管理的特点包括（ABCDE）。A.集团整体价值最大化的目标导向B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展
财务管理的价值观念 【本章学习目标】本章主要阐述了财务管理的价值观念, 本价值 观念，重点介绍了货币时间价值、投资风险价值的含义及其计算的基本内容。 【关键概念】 货币时间价值 终值 现值 年金投资风险价值 风险报酬 证券组合 第一节货币时间价值 货币时间价值是分析资本支出、 评价投资经济效果、 进行财务决策的重要依据， 是企业财务管理的 一个重要概念，在企业筹资、投资、利润分配中都要考虑货币的时间价值。任何企业的财务活动，都是 在特定的时空中进行的，因而货币时间价值是一个影响财务活动的基本因素。 如果财务管理人员不了解 时间价值，就无法正确衡量、计算不同时期的财务收入与支出， 也无法准确地评价企业是处于盈利状态 还是亏损状态。 而时间价值原理，正确地揭示了不同时点上等量及不等量资金之间的换算关系， 从而为财务决策提 供了可靠的依据，所以财务人员必须了解时间价值的概念和计算方法。 一、货币时间价值的概述 （一）货币时间价值的含义 货币时间价值又称资金时间价值，简称时间价值，是指在不考虑通货膨胀和风险性因素的情况下， 资金在其周转使用过程中随着时间因素的变化而变化的价值， 其实质是资金周转使用后带来的利润或实 现的增值，或者说，是指资金经历一定时间的投资和再投资所增加的价值。 它具有增值性的特点，是一 定量的资金在不同的时点上具有的不同的价值，即今天的一定量资金比未来的同量资金具有更高的价 值。例如，今天你将 100元钱存入银行，假定利息率为 6%，一年后的今天，你将会得到 106元。其中 的100元是本金，6元的利息就是这100元钱经过一年时间的投资所增加的价值，该利息就是货币时间 价值。换一种理解，现在的100元钱和1年后的100元钱经济价值不相等，或者说它们的经济效用不同。 但并非所有货币都具有时间价值，货币具有时间价值的前提条件是货币只有作为资本投入生产和流通后 包括货币时间价值和投资风险价值两种基
第二章：财务管理的价值观念习题 一、单项选择题 1、货币的时间价值通常有两种表现形式，即利率和（）。 A、年金 B、本金 C、利息 D、利润 2、一定数量的货币资金一定时期后的价值，称为（）。 A、复利终值 B、复利现值 C、年金终值 D、年金现值 3、每年年底存款100元，求第五年末的价值总额，应用（）来计算。 A、复利终值系数 B、复利现值系数 C、年金终值系数 D、年金现值系数 4、下列项目中的（）称为普通年金。 A、先付年金 B、后付年金 C、延期年金 D、永续年金、 5、资金时间价值相当于没有风险和没有通货膨胀条件下的( )。 A、利息率 B、额外收益 C、社会平均资金利润率 D、利润率 6、在利息不断资本化的条件下，资金时间价值的计算基础应采用（）。 A、单利 B、复利 C、年金 D、普通年金 7、甲方案的标准离差是 1.42，乙方案的标准离差是1.06，如甲乙两方案的期望值相同，则两方案的风险关系为（）。 A、甲大于乙 B、甲小于乙 C、甲乙相等 D、无法确定 8、投资者甘愿冒风险进行投资的诱因是（）。A．可获得报酬 B、可获得利润 C、可获得等同于时间价值的报酬率 D、可获得风险报酬率 9、永续年金的是（）的特殊形式。 A、普通年金 B、先付年金 C、即付年金 D、递延年金 10、与年金终值系数互为倒数的是（） A、年金现值系数 B、投资回收系数 C、复利现值系数 D、偿债基金系数 11、某大学决定建立科学奖金，现准备存入一笔资金，预计以后无限期地在每年年末支取利息20000元用来发放奖金。在存款年利率为10%的条件下，现在应存入（）元。 A. 250000 B. 200000 C. 215000 D.16000 12、某企业年初存入5万元，在年利率为12%，期限为5年，每半年复利一次的情况下，其实际利率为（）A．24% B．12.36% C．6% D．12.25% 1３、假设企业按12%的年利率取得贷款200000元，要求在5年内每年年末等额偿还，每年的偿付额应为（）元。 A．40000 B.52000 C.55482 D.65400 14、下类因素引起的风险中，企业可以通过多元化投资予以分散的是（）。 A.市场利率上升 B.社会经济衰退 C.新产品开发风险 D.通货膨胀 15、某公司新产品开发成功的概率为90%,投资报酬率为40%；开发失败的概率为10%,投资报酬率—100%，则该产品开发的方案的预期投资报酬率为（）。 A.18% B.26% C.28% D.16% 16、下类不属于经营风险的是（）。 A.原材料供应地的政治经济情况变动 B.生产组织不合理 C.销售决策失误 D.增加长期借款 17、某项目的风险系数为0.8，标准离差率为16%，风险收益率为（）。 A.16% B.10% C.12.8 D.24% 18、投资组合能分散（） A所有风险 B系统性风险 C非系统风险 D市场风险
试论企业的战略型财务管理 战略型财务管理，指的是对企业的财务管理活动造成的影响、因素，进行充分的分析、判断，策划全面性、长远性、创造性的企业战略目标，并分析财务管理管理活动、企业资金运动等。由此看来，战略性财务管理对于企业的总体发展来说，产生着重要的影响，实施战略型财务管理是现代化企业经济活动的执行准则，同时为经济活动提供了指导思想，为企业组织的重大经济活动提供了有效的策略。战略型财务管理是现代化战略发展规划中至关重要的部分。 一、战略型财务管理的内涵及意义 以战略型的思维及角度，对企业财务经济活动进行管理，这就是战略型财务管理的主要内涵。战略型财务管理，能够帮助企业提高自身的发展高度，综合考虑企业所处的环境以及现状，在发展战略的基础之上，制定完善的战略型财务管理的目标，利用各种财务手段集合企业资源，对企业执行战略型财务管理，达到战略型财务管理的理想化目标。随着现代化不断的发展，企业的管理方式也在不断更新，信息化时代的企业，急剧多变的市场环境再加上急剧膨胀的财务信息，使得企业在治理财务活动时，显得力不从心。大部分的企业，多数时并没有重视企业财务管理，无法从战略型的角度去处理、去规划财务管理活动，在新形势发展背景下难以适应财务管理需求。为了适应新形势下的企业财务管理，需要用战略性的角度、思维进行战略型财务管理，填补企业财务管理与战略管理之间的空缺。以战略的角度呈现于管理者面前，为企业管理者提供有利决策依据，助力企业在多变、复杂的市场环境中，做出有利于企业发展的财务抉择。 二、分析现代化企业战略型财务管理的主要内容 ( 一) 战略型运营资金的管理分析 企业的运转主要依靠资金，充足的资金才能够有效保证企业在市场总立于不败之地，而这也是实施战略型财务管理的基本前提。将战略型财务管理的思想理念融入于企业经济活动的，是至关重要的。企业资金成本的高低，主要是依靠企业资金管理能力的高低来决定的。财务管理失误将会造成企业陷入资金困难中。因此，加强企业财务管理是企业当下以及未来发展的必然途径，完善企业资金管理，分析、评价对企业各项经济活动，是实施战略型财务管理的前提。对企业资金管理来说，具有动态调整、种类繁多、创新性强以及高效务实等特点。企业财务管理经过战略型思维的不断渗透，构建现代化财务管理体系，才能进一步保证企业资金能够充分有效利用，从而提高企业资金抵御风险的能力，建立评价体系，这对于企业来说，是管理资金中最关键的指标，通过对指标的辨析，从而形成一个监测资金运转管理的信息系统，构建信息系统，将会助力于发挥企业的不同层次作用。比如，综合管理企业资金运营指标，可以通过关注资金流动负债比率、资产现金回收率来实现;建设应收账款周转率、应收账款客户跟踪平台、应收账款账龄分析台账等关键指标来实现对应收账款的管理，并进行有效的绩效评价。 ( 二) 战略型融资管理 企业的发展需要依靠资金来支撑，而这也是企业在竞争中最有利的保障。充足的资金将
战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角 杰 入世之后，作为中国经济主力的企业集团面临着更大的机遇和挑战。为了提高企业对未来的把握能力，从而很好地去抓住机遇、应对挑战，企业集团越来越重视企业的战略管理。在这种情况下，如何有效地开展企业集团财务管理，以适应企业集团整体管理重心变化的需要，便成为一个非常重要而急迫的课题。笔者从自身在企业从事财务管理的经验和体会中，深刻认识到企业集团的财务管理应该转变工作思路，即从企业的战略出发，结合外部环境的变化来开展战略型的财务管理，才能适应中国企业集团现阶段的需要。本文拟对此做一粗略述，以求教于诸位。 一、战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角 回顾我国企业的发展，经历了从粗放式管理到精细化管理的过程。在每一个发展阶段，与企业实际相适应，财务管理的重心和特点都不一样，基本上可以划分为资金收支性财务管理、效益性财务管理和治理性财务管理三个阶段。资金收支性财务管理是财务管理的初级阶段，其主要侧重点是资金收支的管理; 效益性财务管理则是在资金收支性财务管理基础上的发展，其在强调资金收支管理的同时，还特别注重对企业生产经营各个环节的资金运动进行管理，包括实行资金定额管理、开展财务分析等，强调通过有效的资金运动管理提高企业的经济效益; 治理性财务管理是财务管理发展的另一阶段，这主要是指随着企业规模的扩大，投资关系日益复杂，集团总部如何对下属分支公司进行有效的财务治理，用财务控制的手段保证它们的行为最大程度地符合公司的整体利益。 上述三个财务管理的发展阶段都是与企业的实际发展情况紧密相联的，它们都对当时企业的发展做出了积极的贡献。但是，这三种财务管理模式都有一个比较明显的不足，即只是从专业角度来看待财务管理工作，而没有将财务管理放在整个企业发展的大局来看，也就是说没有做到“跳出财务来看财务”，具体来讲，主要是不注重企业外部环境变化的分析，不注重与企业的现行战略相联系，没有建立并实施财务管理战略的意识，这显然与现阶段企业集团注重战略管理的实际情况是不相协调的，也与现阶段企业外部环境变化日益剧烈的现实是不相适应的，因此，企业集团的财务管理需要与时俱进，进行新的改变和发展，具体来讲，企业集团的财务管理需进一步地从治理型财务管理发展到战略型财务管理。 战略型财务管理是公司财务管理的最高阶段（从目前的情况来看），它的本质特征是用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，其区别于其他阶段的财务管理的重要特征在于：（1）与公司的发展战略保持一致;（2）注重研究外部环境和部环境对企业财务管理的影响，有针对性的制定相应的财务战略，并进行有效的贯彻和实施; （3）具有一整套完整的适合于本公司理财战略思想，及一套有效的财务管理体系，该财务管理体系是在理财战略思想的引导之下的，容涵盖了以上三个阶段的财务管理容，是一套完整的、各部分有机结合的
第二章财务管理的价值观念 一、判断题 1．时间价值原理，正确地揭示了不同时点上资金之间的换算关系，是财务 决策的基本依据． 2．货币的时间价值是由时间创造的，因此，所有的货币都有时间价值。 3．只有把货币作为资金投入生产经营才能产生时间价值，即时间价值是在 生产经营中产生的． 4.时间价值的真正来源是工人创造的剩余价值。 5．投资报酬率或资金利润率只包含时间价值。 6．银行存款利率、贷款利率、各种债券利率、股票的股利率都可以看做时 间价值率。 7．在没有风险和通货膨胀的情况下，投资报酬率就是时间价值率。 8．复利终值与现值成正比，与计息期数和利率虞反比。 9．复利现值与终值成正比，与贴现率和计患期数成反比。 10．若i>o，n>l，则PVIF i，n，一定小于1。 11．若i>O，n>l，则复利终值系数—定小于1。 12．先付年金与后付年金的区别仅在于付款时间不同。 13．n期先付年金与n期后付年金的付款次数相同，但由于付款时间的不同，n期先付年金终值比n期后付年金终值多计算一期利息。所以，可以先求出n期后付年金终值，然后再乘以(1+i)，便可求出n期先付年金的终值。 14. n期先付年金与n+l期后付年金的计息期数相同，但比n+1期后付年 金多付一次款，因此，只要将n+1期后付年金的终值加上一期付款额A，便可求出”期先付年金终值。 15．n期后付年金现值与n期先付年金现值的付款期数相同，但由于n期后 付年金现值比n期先付年金现值多贴现一期，所以，可先求出n期后付年金现值，然后再除以(1+i)，便可求出n期先付年金的现值。 16．n期先付年金现值与n-1期后付年金现值的贴现期数相同，但n期先付 年金比n-1期后付年金多一期不用贴现的付款A。因此，先计算n-1期后付年金的现值，然后再加上一期不需要贴现的付款A，便可求出n期先付年金的现值。 17.永续年金值是年金数额与贴现率的倒数之积。 18．若i表示年利率，n表示计息年数，m表示每年的计息次数，则复利现 值系数可表示为PVIF r，t.。其中，r=i／m，t=m×n。 19．如果把通货膨胀因素抽象掉，投资报酬率就是时间价值率和风险报酬率 之和。 20。标准离差是反映随机变量离散程度的一个指标。但它只能用来比较期望 报酬率相同的各项投资的风险程度。 21．标准离差率是标准离差同期望报酬率的比值。它可以用来比较期望报酬率 不同的各项投资的风险程度。 22．在两个方案进行对比时，标准离差越小，说明风险越大；同样，标准离 差率越小，说明风险越大。 23．无风险报酬率就是加上通货膨胀贴水以后的货币时间价值。 24．风险报酬系数是将标准离差率转化为风险报酬的一种系数。
财务管理的核心是什么？ 有话说“企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理”。不知对与否？ 有话说：“企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理”。筹资、投资、收益都，离不开资金的有效利用和良性管理。筹资是通过一定渠道、采取适当方式筹措资金的财务活动，是财务管理的首要环节。筹资的重点是利用财务杠杆、资本结构和筹资成本。前两点比较好理解，关于筹资成本我国研究的很少，尤其是中国国情，基本都是国有银行，利率差异不大，所以不太受关注。但是美国人不这么想，作为2010年世界500强之首的沃尔玛公司，借款负债为0，他的负债全部是应付账款或预收账款，这样沃尔玛的资金成本几乎为0 。投资指货币转化为资本的过程，涉及财产的累积以求在未来得到收益。这里的关键词是资金和资本的区别，这也是我国最早的会计制度都称**资金或**基金，现在都改为**资本，这是个认识上质的飞跃。资金是静态的，不能带了不断的利益流入的；资本是动态的，它的流动能带来⊿（德尔塔，即增加值）资本的流入。会计学上的收益概念称为会计收益。根据传统观点，会计收益是指来自企业期间交易的已实现收入和相应费用之间的差额。经济学家将收益理解为实际物质财富的绝对增加，会计学家认为产出价值超过投入价值的差额才是收益。且不谈论学术上的争议，就收益对企业而言，是生命线，没有收益企业就没有存在的必要，也不可能生存。这里首要的是要管好、用好资金。所以说，财务管理的核心是资金管理，资金是财务管理的出发点和归宿点。个人观点，仅供参考。不好意思，几乎弄成了一篇微型论文。 将财务管理至于核心位置 2012-05-31 08:10:41字体放大：大中小 摘要：企业是以盈利为目的的，所以，无论做什么业务，处在什么领域，公司财务都是头等大事，必须将财务管理放在公司管理的核心位置，给予战略性重视 一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理必须以财务管理为中心，其财务管理的重要性主要体现在以下几个方面： 1、企业财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢。 财务管理是组织资金运动，处理同有关方面财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业的资金筹集、使用和分配，一切涉及资金的业务活动都属于财务管理的范围。
一、思考题 1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？ 答：企业财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此它属于企业财务管理的范畴。它主要考虑财务领域全局性、长期性和导向性的重大谋划的问题，并以此与传统意义上的财务管理相区别。企业财务战略通过通盘考虑企业的外部环境和内部条件，对企业财务资源进行长期的优化配置安排，为企业的财务管理工作把握全局、谋划一个长期的方向，来促进整个企业战略的实现和财务管理目标的实现，这对企业的财务管理具有重要的意义。 2．试分析说明企业财务战略的特征和类型。 答：财务战略具有战略的共性和财务特性，其特征有： （1）财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划； （2）财务战略涉及企业的外部环境和内部条件环境； （3）财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排； （4）财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关； （5）财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。 企业财务战略的类型可以从职能财务战略和综合财务战略两个角度来认识。 按财务管理的职能领域分类，财务战略可以分为投资战略、筹资战略、分配战略。 （1）投资战略。投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。 （2）筹资战略。筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期性合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。 （3）营运战略。营运战略是涉及企业营业资本的战略性筹划。企业重大的营运资本策略、与重要供应厂商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。 （4）股利战略。股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。企业重大的留存收益方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略的问题。
1 试述财务管理是企业的一项综合性管理工作。 财务管理是企业的一项综合性管理，主要表现在：①它是利用资金运动和物资运动的必然联系，利用资金运动规律的反作用，促进物资正常运转，改善企业生产经营管理。②资金运动贯穿于生产过程和流通过程，从生产过程和流通过程的统一，开展财务活动，进行财务管理，促使生产过程所创造的价值在流通过程中实现，保证再生产过程的不断循环和正常进行。③企业财务关系涉及企业内部和外部经济关系，在企业内部涉及供、产、销、厂部、车间、班组各管理层次的资金往来关系，以及企业与职工之间的财务关系，在企业外部涉及企 业与国家，企业与企业之间的资金往来关系。 2 试述按项目划分部门的方法和按项目与按职能划分部门相结合的方法有何不同。 按项目划分部门，各部门是由各类具有专门技能的专家组成，他们互相配合共同完成本部门的任务。按项目划分的部门比较持久、稳定，拥有更多的人财物等资源及其支配权，可以根据完成特殊任务的需要随时增减人员，具有较强的灵活性和适应性。按项目与按职能划分部门相结合，是将各类专业人员安置在不同的部门中。然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组在工作过程中这些人员同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥，在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的职能部门，这种方式有利于加强各职能部门之间的协作配合，将具有各种专长的人员组织在一起，便于沟通意见，易于接受新观念、新方法、集思广义，推动任务的完成。但是，由于人员经常变动，组织的稳定性差，又由于双蕈领导，当有矛盾时，会给工作的正常开展带来困难。 3 论生产计划工作咨 生产计划是根据生产战略昕规定的战略目标要求，对战略期内，特别是计划年度内的生产任务昕作出的统筹安排，它规定了各项生产指标，充分利用企业的资源，保证完成订货合同，满足市场需求，尽可能提高经济效益。咨询人员对客户企业的生产计划工作主要围绕以下内容进行分析：①上一期生产计划执行情况分析，并为下一期计划工作的安排提供有益的启示。②计划期生产计划指标的分析。，这些指标有品种、质量、产量以及产值等。产值指标义分为商品产值、总产值、工业增加值等。咨询机构应分析计划指标的内容是否全面准确，其次要分析这些指标的制定和水平的确定是否先进、合理、可靠，是否从企业的实际出发，又反映了市场的客观要求。③企业计划任务与企业资源的平衡分析。咨询人员要从综合平衡的角度进行分析，生产任务是否有可靠的资源作保证，既从具体的资源上进行平衡分析，又从总体资源上进行平衡分析，看是否有严重缺口，解决缺口的措施是否恰当和有力。从具体资源上进行平衡分析，主要是指生产任务与原材料、燃料、动力资源的供应分析，生产任务与劳动力配备分析，生产任务与生产能力平衡分析；生产任务与资金供给分析，生产任务外协的供应分析。从总体资源上与生产任务平衡，主要分析企业编制的总量计划的正确性。总量计划是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（或资源），确定各期的总产量，以适应需求变动的综合性计划。咨询人员通过分析客户企业牛产管理部门编制的总量计划。来判断生产任务和企业总的可利用资源的平衡情况，来判断生产任务的落实和可靠程度。 4 试述企业理念识别系统咨询方法。
财务管理试题库 一、名词解释 1、财务战略:是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现财务 管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方针。 2、时间价值：按时间计算的付出的代价或投资报酬。 3、财务杠杆：是指债务资本中由于固定费用的存在而导致普通股每股收益变动 率大于息税前利润变动率的现象。 4、经营杠杆：是指由于经营成本中固定成本的存在而导致息税前利润变动率大 于营业收入变动率的现象。 5、综合杠杆：是指由于经营杠杆和财务杠杆的共同作用所引起的销售量的变动 对每股收益产生的影响 6、内含报酬率：是指使投资项目的净现值为零的贴现率，反映了投资项目的真 实报酬。 7、机会成本：是指为了进行某项投资而放弃其它投资所能获得的潜在利益。 8、沉没成本：是指已经付出且不可收回的成本。 9、营运资本：分广义和狭义。广义的劳动资本是指总营运资本，就是在生产经 营活动中的短期资产；狭义的营运资本则是指净营运资本，是短期资产减去短期负债的差额。常说的营运资本多指后者。 10、资本结构：是指企业各种酱的价值构成及其比例关系，是企业一定时期筹资组合的结果。 二、填空题
1、企业财务活动主要包括：筹资活动、投资活动、经营活动和分配活动。 2、财务管理是组织企业财务活动 , 处理财务关系的经济管理工作。 3、评价企业盈利能力的核心财务指标有：资产报酬率和股东权益报酬率。 4、企业财务战略的类型可分为：职能财务战略和综合财务战略。 5、财务战略按照财务管理的职能领域可分为：投资战略、筹资战略 、劳动战略和股利战略。 6、财务战略的综合类型一般可分为：扩张型财务战略、稳健型财务战略、 收缩型账务战略和防御型财务战略。 7、SWOT分析一般用于评价企业外部的财务机会与威胁，企业内部的财务 优势与劣势。 8、营业预算一般包括：营业收入预算、营业成本预算和期间费用预算。 9、资本预算一般包括：长期投资预算、长期筹资预算。 10、按投资与生产经营的关系，企业投资可分为：直接投资、间接投资。 11、按投资回收时间的长短，企业投资可分为：长期投资、短期投资。 12、按投资的方向，企业投资可分为：对内投资、对外投资。 13、企业短期筹资政策类型有：配合型、激进型和稳健型三种。 14、自然性筹资主要有：商业作用、应付费用两类。 15、短期借款通常有：信用借款、担保借款和票据贴现三种类型。 16、股利的种类有：现金股利、股票股利两种。 三、选择题（单选题） 1、在下列各种观点中，既能够考虑资金的时间价值和投资风险，又有利于克服管理上的片面性和短期行为的财务管理目标是（ B ）。 A、利润最大化 B、企业价值最大化
企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。 精细化财务管理，树立“大财务”理念 企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习学习。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。 紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略 “大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。 (一)以生产技术创新推动成本管理。 树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。 (二)以企业文化引导成本管理。 企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。 (三)以信息化促进成本管理。 通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。 (四)融入业务流程，跟踪成本动因。 财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。 以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确
战略财务管理 课程背景： 最近几年是世界经济格局大发展大变革大调整的一个重要转折点。2018年发生的若干重大事件，将从技术、结构、规则等各个层面深刻影响未来较长时期世界经济走势和经济全球化进程。美国通过“货币政策正常化+保护主义+规则高标准化”的政策组合，正在诱使或迫使全球资本向美国流动，以新规则为基础强化发达经济体“统一战线”，对发展中国家形成“资本流出+规则边缘化”的双重压力。总体看，当前世界经济呈现动能趋缓、分化明显、下行风险上升、规则调整加快的特点，2019年面临的不确定不稳定因素增多。当前我国经济形势是长期和短期、内部和外部等因素共同作用的结果。当前中国正处于经济发展战略转型的关键时期，经济运行稳中有变，部分企业经营困难较多，长期积累的风险隐患有所暴露，经济下行压力显著增大。 战略财务管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的维度来看待企业的财务管理活动。如何从宏观形势看企业发展战略，如何从战略视角看企业财务管理活动，如何规划管理企业财务活动使之服从和服务于企业战略？从财务视角如何通过具体的管理活动实现这一目标呢？这是本课程要解决的问题。 课程收益： ●了解国家财税政策的最新动态和趋势，提高风险意识 ●懂得如何纠正企业不规范财务行为，将各种偷漏税等财税的“雷”排掉 ●懂得如何规范企业主自身的财务行为，既合规合法又能达到企业期望的财务目标 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：董事长、总经理或企业集团高管 课程方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程大纲 导引：经营环境与企业财务战略 案例讨论：国内外形势变动中华为和中兴的财务战略选择 第一讲：解读财务战略 一、会计视角的财务管理
企业要树立的4种新型财务管理理念 企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，可以树立四种新型财务管理理念，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。 财务管理理念一、精细化财务管理，树立“大财务”理念 企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。 财务管理理念二、紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略
“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。 财务管理理念三、利用优势资源，打造“大资金”平台 资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。这是财务管理理念中最核心的因素，所以结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。
财务战略规划 一、财务战略规划的背景 （一）财务管理面临的挑战和机遇 在严峻的内外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足，导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上升，资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源配置为手段发挥管理职能。第三，公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新的要求。 （二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节 1.财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变，配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，对风险监控和防范有所疏漏。 2.业财融合和决策支持有待加强。财务管理职能过于集中在核算端，尚未贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有
效的手段；对于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不足，难以提供高质量的信息。 3.资金管理相对被动。子公司在属地金融机构的信用和融资能力不强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧张，兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。 4.财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺陷；各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流程流于形式，程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险的有效控制；部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务风险和会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务内控环境。 5.财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对相同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则，需明确核算依据、核算时点、核算方式，并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会计信息的时效性和准确性。
第二章财务管理的基本观念和方法 一、单项选择题 1．以下关于资金时间价值的叙述，错误的是（）。 A．资金时间价值是指一定量资金在不同时点上的价值量差额 B．资金时间价值相当于没有风险．没有通货膨胀条件下的社会平均利润率 C．根据资金时间价值理论，可以将某一时点的资金金额折算为其他时点的金额 D．资金时间价值等于无风险收益率减去纯粹利率 2．某一项年金前4年没有流入，后5年每年年初流入1000元，则该项年金的递延期是（）年。 A．4 B．3 C．2 D．1 3．一项1000万元的借款，借款期3年，年利率为5％，若每年半年复利一次，年有效年利率会高出名义利率（）。 A．0.16％B．0.25％C．0.06％D．0.05％ 4．在下列各项资金时间价值系数中，与资本回收系数互为倒数关系的是（）。 A．复利终值系数B．复利现值系数C．普通年金终值系数D．普通年金现值系数5.企业有一笔5年后到期的贷款，到期值是15000元，假设存款年利率为3％，则企业为偿还借款建立的偿债基金为（）元。 A.2825.34 B.3275.32 C.3225.23 D.2845.34 6.某人分期购买一辆汽车，每年年末支付10000元，分5次付清，假设年利率为5％，则该项分期付款相当于现在一次性支付（）元。 A.55256 B.43259 C.43295 D.55265 7.某企业进行一项投资，目前支付的投资额是10000元，预计在未来6年内收回投资，在年利率是6％的情况下，为了使该项投资是合算的，那么企业每年至少应当收回（）元。 A.1433.63 B.1443.63 C.2023.64 D.2033.64 8.某一项年金前4年没有流入，后5年每年年初流入1000元，则该项年金的递延期是（）年。 A.4 B.3 C.2 D.1 9.某人拟进行一项投资，希望进行该项投资后每半年都可以获得1000元的收入，年收益率为10％， 则目前的投资额应是（）元。 A.10000 B.11000 C.20000 D.21000 10.已知利率为10％的一期、两期、三期的复利现值系数分别是0.9091、0.8264、0.7513，则可以判 断利率为10％，3年期的年金现值系数为（）。 A.2.5436 B.2.4868 C.2.855 D.2.4342 11.某人拟进行一项投资，投资额为1000元，该项投资每半年可以给投资者带来20元的收益，则该项投资的年实际报酬率为（）。 A.4％ B.4.04％ C.6％ D.5％ 12．在投资收益不确定的情况下，按估计的各种可能收益水平及其发生概率计算的加权平均数是（）。 A．实际投资收益率B．期望投资收益率C．必要投资收益率D．无风险收益率13．下列因素引起的风险中，投资者可以通过证券投资组合予以消减的是（）。 A．宏观经济状况变化B．世界能源状况变化 C．发生经济危机D．被投资企业出现经营失误