⒈本制度适用于XXXXXX有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和
薪酬结构的员工。
⒉目的：
公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。
⒊薪酬类别
⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别
公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别；
年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。
⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别
营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。
⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别
营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。
⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的
薪酬类别
营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的员工实行职务工资加关键
业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。
⒊5 职务工资加工程奖金的薪酬类别
产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员
工实行职务工资加工程奖金的薪酬类别。
⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别
除上述⒊1—⒊5所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类
别。
⒋薪酬结构
⒋1 年薪
年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风险、
市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报酬额。
年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发报酬的
主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分在年度
终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等
级详见附表八）。
⒋2 年终绩效分红
年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺
及利益共享；年终绩效红利分配办法另作规定。
⒋3 职务工资
⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程度、担当责任的大小
及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬类别而支付的一
种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、附表三、附表五、
附表六及附表八)。职务工资等级的升降和职位升降办法依公司的
绩效考核和绩效经管办法相应内容执行(详见公司绩效考核制度相
应部份)；考核的主要内容有员工的态度、责任、能力、对公司企
业文化的承诺和员工的勤务状况等。
⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效经管制度前，各员工的职务
工资按其核定的等、级/规范发放；当公司实行相应的绩效考核制
度后，依公司的相关制度执行。
⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每年公司在薪酬调整前
根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑是否调整各薪酬
类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中心提议，总经理
签名后生效。
⒋4 销售业绩奖金
⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员工当月对销售业绩指标完成情
况和销售成本控制情况的一种奖励。
⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。
⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管辖区域)年度预算中每
月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不含广告费）为衡量
和计算依据。
⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资的对应情况详见附表
二。
⒋4.5 假设某员工10月份的货款回收指标为￥10万元(用A 1表示)，而当月的实
际回款额为￥11万元(用A 2表示)，则该员工当月的货款回收率为：
A=A2×100%= 11×100%=110% 假设该员工10月份的销售成本指标为￥1万元(用B 1表示)，而实际
销售成本为￥1.05万元(用B 2表示)，则该员工当月的销售成本控制
率为：
B=B2×100%= 1.05×100%=105% 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下的业绩奖金额为￥1,000
元/月(用C 表示)，则该员工10月份的业绩奖金额为：
∑D=C ×A+（1-B ）×（C ×A ）
A1
10 B1
1
=1,000×110%+(1-105%)×(1,000×110%)
=1,100+(1-105%)×1,100
=1,100-55
=￥1,045(元)
⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该员工当月的货款回收率和
成本控制率都刚好是100%情况下的业绩奖金额。
⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于60%（含）时或成本控制率超过130%，该员工
当月不能获得业绩奖金。
⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包含出差费用、人员工资
(如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、推广费用等的
销售预费用,但不包括电视等广告费用。
⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放时间发放。
⒋5 佣金
⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当月货款回收额超过了当月 货款回收指
标80%（含）以上时的一种报酬。
⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。
⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌或区域年度预算中每月的 货款回收指
标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋4.8)为衡量和
计算依据。
⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收指标和其所对应的佣金提 取比例分别
见附表二和附表四。
⒋5.5 附表二和附表四中的a 值为因应产品销售的不同时期(如开拓市场
阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终
端销售、流通线等)而定出的一个系数；a 值由人力资源中心和营
销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后
即生效。
⒋5.6假设某员工10月份的货款回收指标为￥100万(用A 1表示)，而当月实际的回款额
为￥110万(用A 2表示)，则该员工10月份的货款
回收率为：
A= A2×100%= 110×100%=110%。 假设该员工10月份的销售成本指标为￥10万元(用B 1表示)，而 实际销售成本
支出为￥10.5万元(用B 2表示)，则该员工当月的成
本控制率为：
B=B2×100%= 10.5×100%=105% 假设该员工是实行3.3之薪酬类别，则依附表四可查出当月回款
指标为￥100万时的佣金提取率为2.5%(用P 表示)；假设a 系数
值为1；则该员工10月份所得的佣金为：
A1
100 B1
10
∑D＝[A2 －(A1－A1×80%)] ×P×a×A (用C表示)＋C×（1－B）
＝[110－（100－80）]×2.5×1×110%＋C×(1－105%)
＝0.825―0.0413
＝0.7837(万元)
＝￥7,847(元)
⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪酬类别员工当月回款
指标所对应的佣金提取比例率。
⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于80%或成本控制率超过130%
（含）时，则该员工当月不能获得佣金。
⒋5.9 凡当月佣金金额超过￥4,000元（含）以上的员工，下月公司发薪
金时支付50%佣金，另外50%的佣金在下年度1月份发放。
⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特定时期的推广等的佣
金计算方式另定。
⒋6 绩效奖金
⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其绩效考核情况的一种报
酬，缺勤则按比例扣减。
⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。
⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下：
⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费）
⒋6.3.2 该员工货款回收指标
⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标
⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效经管
制度。
⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的绩效奖金额
详见附表三和附表五。
⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效经管前，实行该薪酬类别员工
每月的绩效奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行相关考核制
度时则按该考核制度执行。
⒋7 服务品牌回款业绩奖金
⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工对当月所服务品牌
货款回收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣减。
⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。
⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员工所服务品牌年度预算中当月的
货款回收指标为衡量和计算依据。
⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对应的达标情况下的正常回款业绩
奖金额详见附表五。
⒋7.5 假设某员工10月份所服务品牌的货款回收指标为￥200万（用A1
表示)，而当月实际的回款额为￥220万(用A2表示)，则该员工10
月份所服务品牌的计奖货款回收率为：
A= A2 ×100% = 220 ×100%=137.5%(用A表示)
A1×80%200×0.8
假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为￥962元/月(用B表示)。则该员工10月份所得的服务品牌业绩奖金为：
∑D＝A×B
＝137.5×962
＝￥1,322.75(元)
⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金规范中的达标情况是指所服务品牌
月货款回收指标的80%。
⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于60%（含）时，当月该员工不能获得服
务品牌回款奖金。
⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司发放薪金时间发放。
⒋8 关键业绩奖金
⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其关键业绩考核情况的一
种报酬；缺勤则按比例扣减。
⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。
⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约定和双方确认的当月关
键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效益指标。
⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算方法详见公司的绩效考核制度和
绩效经管制度。
⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的关键业绩
奖金款额详见附表五。
⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效考核制度和绩效经管制度前，实
行该薪酬类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况下的款额发
放；当公司实施相关考核制度时按相关制度执行。
⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放薪金时间发放。
⒋9 工程奖金
⒋9.1 工程奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在新产品研究和开发工作中所作贡
献的一种奖励和报酬。
⒋9.2 工程奖金以产品研究开发小组为分配单元。
⒋9.3 工程奖金的衡量和计算指标如下：
⒋9.3.1 该新产品的技术含量
⒋9.3.2 该新产品成本的回收期
⒋9.3.3该新产品的生命周期
⒋9.3.4 该新产品的经济效益
⒋9.4 工程奖金在衡量指标的不同范围内的工程奖金额详见附表九。
⒋9.5 产品研究发展中心工程小组不同的职务/职称的工程奖金分配系数详
＝￥9,689(元)
⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效经管办法相应部份。
⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。
⒌10 年度奖金在农历过年前发放。
⒍特别奖
⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一种荣誉奖励。
⒍2 特别奖的奖励办法和奖励规范详见公司的奖惩制度相应部份。
⒎本制度所指的年度是指每年的公历1月1日至12月31日。
⒏各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销售成本指标（不含广告费）
及各种与员工薪酬计算有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生效；并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提供副本给人力资源中心作员工绩效考核用途。
⒐本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。
⒑本制度由人力资源中心解释。
XXXXXX有限公司 薪酬管理制度 错误！未找到引用源。 二○一四年五月 XXXXXX集团有限公司 目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (3) 第四章年薪制 (6) 第五章结构工资制 (6) 第六章销售提成工资制 (7) 第七章计时/计件工资制 (7) 第八章工资定级与调整 (8) 第九章工资特区 (9) 第十章特别工资调整及工资发放 (10) 第十一章附则 (11) 附：员工工资档级明细表 (12) _________________________________________________________________________________________ 1 XXXXXX集团有限公司 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于xxxxx集团有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效
给予合理补偿和长期激赏。即： 1、使薪酬与岗位价值紧密结合； 2、使薪酬与员工业绩紧密结合； 3、使薪酬与公司长远发展结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对优秀人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效工资和奖金等激励性工资单 元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，并参考宽城县社会平均工资水平和行业平均 水平。 第五条工资总体水平的确定 公司工资总体水平（即公司工资总额）的确定必须遵循“工资总额增长幅度”低于公 司经济效益（依据利润总额和税后利润计算）增长幅度，公司根据当期经济效益及可持续 发展状况决定薪酬水平。 _________________________________________________________________________________________ 2 XXXXXX集团有限公司 第二章薪酬体系 第六条公司薪酬体系 公司薪酬体系包括四种类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制； 2、与日常管理、产品开发、服务支持、生产后勤等工作相关的结构工资制； 3、与销售业绩相关的提成工资制；
2018年管理人员薪酬设计方案 为健全、优化公司高级管理人员的激励和约束机制, 规范公司高级管理人员年薪制管理，激发高级管理人员创新工作激情，提升公司的经营管理水平和持续发展竞争能力，确保股东利益, 依据公司章程，特制定2018年度公司高级管理人员年薪制及特别奖励实施办法。 1、基本模式 1.1、与绩效挂钩的原则，经营业绩考核是指按照一定的指标对企业的经营成果进行考核评价，并根据评价结果合理确定高级管理人员薪酬待遇。 1.2、为激励企业经济效益快速增长，竞争能力稳步增强，在上市XX企业中取得领先地位，公司战略推进、技术进步方面取得突破等重大成绩，按一事一议的方式对高级管理人员实行特别奖励。 2、运行和管理机制 2.1、由董事会薪酬与考核委员会运作和管理高级管理人员年薪，经营者年薪由董事会薪酬与考核委员会提出，根据市场高级职业经理人薪酬水平，提交董事会审定，年薪及考核方案一年一审定。 2.2、董事会薪酬与考核委员会的职责 董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高管人员薪酬方案、负责薪酬管理及考核的执行。董事会薪酬与考核委员会拟订公司高管人员薪酬方案经董事会批准后实施。 董事会薪酬与考核委员会下设办公室，办公室日常管理工作由公司总裁办公室负责。
3、实施范围 年薪制和特别奖励实施范围为：董事长、首席执行官（CEO）、总裁及其他公司级高级管理人员。 4、董事长、CEO、总裁年薪及特别奖励的组成、计算、考核、确认和发放 4.1、年薪及特别奖励的组成 高级管理人员年收入由基本年薪、业绩年薪和特别奖励组成。 计算公式： 高级管理人员年收入＝基本年薪＋业绩年薪＋特别奖励 4.2、年薪的计算 4.2.1基本年薪 基本年薪是经营者有能力履行经营岗位基本职责的基本报酬，即职位所得薪酬。根据类似企业市场化高级职业经理人薪酬水平，经董事会薪酬与考核委员会研究，提出2018年XX经营者基本年薪设定为30万元（税前）。 4.2.2、业绩年薪 在风险、责任特别大，公司经营难度不断增加的情况下，经营者需要付出艰苦的努力，才有可能提升经营业绩，保障股东权益。根据经营业绩考核得分情况，业绩年薪计算公式如下： 业绩年薪＝基本年薪×经营业绩考核得分/100 4.2.2.1、经营业绩考核得分 经营业绩考核得分在各单项指标考核得分基础上加权计算。各单项指标考核实行对标原则，得分采用各单项指标实际值与标准值之比计算。其中：单项指标包括净资产收益率、销售利润率、销售（营业）收入增长率，标准值为上市的
薪酬管理制度
第一章总则3 第二章岗位序列及岗位管理 4 第三章薪酬方式及适应范围 6 第四章年薪工资制9 第五章结构工资制11 第六章提成工资制11 第七章工龄奖金12 第八章工资确定与调整12 第九章工资核算与发放14 第十章薪资组织管理16 第十一章生效日期17 第十二章附件17 第一章总则 一、目的： 为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导 向，建立具有竞争优势的薪酬体制，特制定本管理制度。 二、适用范围： 适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。 三、基本原则： ***集团薪酬管理基本原则是： 价值原则：根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确定固定薪酬，体现以岗定薪、 鼓励能力提升； 市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，确保薪 酬水平在人才市场的竞争力； 业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，坚持业绩导向、利益相关；分类原则：根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展。 四、执行要求：
1、影响 影响 贡献 3、创新 复杂性 创新 4、知识 i t 团队 知识 展优势。本制度作为规范薪酬管理的纲领性文件，是一项非常严肃的制度，各级部门必须严格遵照执 行，任何违反本制度的行为都将受到严肃处理。 五、职责 1、人力行政部作为薪酬的直接管理部门，主要职责为： 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；薪资、奖励计算的审核； 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核；员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定；对各管理部/ 分公司人力人员进行工作指导与控管。 2、各管理部及分公司人力人员在薪酬计发管理方面，主要职责为： 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总； 员工工资条发放及签收；经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核；当地薪酬水平的调查、员工薪酬标 准的建议。 3、财务部在薪酬计发管理方面： 工资提交数据的复核及工资核算； 工资条制作；工资发放。 第二章岗位序列及岗位管理 一、岗位类别： 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： 1、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等； 2、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中管 理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、业务助理、 信息处理员等； 3、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、行政管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包 括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术、信息技术、企业管理技术等相关业务领域岗位，如产品开发工程师、质量工程师等。 4、营销类：指集团各公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、零 售、国际贸易、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如促销员、直销业务员、品牌推广专员等。 二、岗位评估系统： 1、岗位等级是薪酬设计的基础，为决定公司不同岗位的职位等级。 2、岗位评估系统的目的在于评估不同职位在组织中的相对价值。职位评估系统评估的四个要素是：影响、沟通、创新和知识， 具体如下： 2、沟通 框架 沟通 组织
公司薪酬制度有哪些 1.恩赐式，就是传统的观念，我老板是给你挣钱的机会，发工资是对您的恩赐。 2.薪点制，主要是根据外部薪资、物价水平考核后，指定薪点对应金钱。然后再根据公司内部的工作范畴和职等评出薪点数，来发放工资。员工收入=点数×薪点值 3.薪值制：有薪点制发展而来。 4.薪幅制： 5.宽幅制，和奖金制度。 各有优缺点，但是也是合适的才是最好的，可以了解一下 在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 一、对岗位工资制度的评价 “岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
二、对绩效工资制度的评价 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。 其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。 第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。 有时绩效评价难免会存在主观评价。 这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。 三、对混合工资制度的评价 “混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结
目录 一、薪酬制度 (2) 1.1、什么是薪酬制度 (2) 1.2、几种常见的薪酬制度 (2) 1.3、薪酬制度设计原则 (4) 二、企业薪酬制度现状分析 (4) 2.1、当前小型企业薪酬制度存在的问题 (7) 2.2、当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题 (8) 2.3薪酬制度存在问题的原因 (11) 三、企业薪酬制度中问题的对策分析 (13) 3.1、小型企业的薪酬制度问题对策 (15) 3.2、大型国有企业的薪酬制度问题对策 (16) 四、未来企业薪酬制度的发展趋势与总结 (18) 五、参考文献 (19)
企业薪酬制度存在的问题及对策研究 人力资源管理杨静 一、薪酬制度 1.1、什么是薪酬制度 薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬，也可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。薪酬对于企业来说，是按照员工劳动所支付报酬的一种形式，也是调节企业和员工之间、员工和员工之间关系的重要纽带，而对于员工来说，它是证明劳动者自身价值的一个重要体现形式。 1.2、几种常见的薪酬制度 1）岗位工作制度：岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定
程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，调度的弹性不大。 2）绩效工资制度：绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。 3）混合工资制度：混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。 4）年薪制：年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，
公司高层管理人员薪酬考核方案 一、目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。 二、考核对象 高层管理人员，具体包括总经理、副总经理、子公司总经理（职能部门经理）。 三、薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。 基本工资主要考虑到岗位的价值，基本工资是按月支付。 绩效工资是以公司年度业绩为考核依据，从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合，所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。 四、基本工资 基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。工资系数见表1： 表1 高管基本工资系数表 表2 高管基本工资表 单位：万元
注: （1）基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用，公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。 （2）基本工资发放: 基本工资按照表2确定的标准，其中75%以现金形式按月支付，另25%年底考核,如能胜任岗位，一次性支付，如不能胜任，视实际工作能力酌情扣除后支付。 五、绩效工资 绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后，根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。岗位绩效工资系数如表3。 表 3 高管绩效工资系数表 绩效工资分配公式如下: 绩效工资总额 个人绩效工资=个人绩效工资系数× ∑高管绩效工资系数 六、绩效奖励 绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例； 年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。 其中：提成比例根据考核情况来确定 1、若年出现亏损，全体高管班子成员不能享受绩效工资； 2、考核年度实际利润等于考核指标，足额支付高管人员基本工资，没有提成。 3、考核年度实际利润大于考核指标，未超过20%的，按年度增
附件4 金蝶软件公司薪酬体系设计方案 第一部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980 元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518 元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230 元，经营层收入平均水平区间为6737—7656 元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978 元。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。 薪酬结构 1、薪酬构成结构图设计：
2、薪酬结构要点说明： （1）整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。 （2）员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/ 辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。其激励模式如下：
万X达集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 （1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 （2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 （3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。 2.适合范围 （1）适用于公司全体员工（计件制除外）。 （2）非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 （1）董事长（总经理） ●根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司 收入分配的原则方案。 ●组织讨论并批准本制度的实施。 （2）人力资源部 ●负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监 督。 ●负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 ●拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。 （3）财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。
二、薪资的构成 1.薪资划分 （1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务。 （2）根据公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 （3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 （4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。 （5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额： 2.岗位标准工资 （1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 （2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 （1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。 （2）绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等，A为最高等，C为绩效工资
1本制度适用于XX有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的员工。 2目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 3 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类 别；年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接 用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指 定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级 别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市 场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金 的薪酬类别 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的员工实行职务工资加关键 业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员 工实行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类 别。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所 承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工 的年报酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作
嘉兴学院南湖学院毕业论文（设计）文献综述 题目：高层管理人员薪酬激励管理 系别：商学系专业：人力资源管理 班级：N112 学号：44 学生姓名：韩耀东指导老师：蒋懿一、前言部分 在市场经济条件下，薪酬是一种十分重要的激励手段，企业之间的竞争归根结底在于人才潜能的挖掘。如何促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍便成了现代关乎每个企业生死存亡的问题。在市场经济条件下，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励员工的潜能，就很可能在竞争中取得先机。但是，我国目前大多数企业的薪酬激励却存在着严重的缺陷，大体表现在总体薪酬水平过低、薪酬结构不科学、对长期利益的忽视。往往是优秀的人才流失，目前不能留住人才成为了国企对于外资企业竞争的短板。因此，实施合理、有效的薪酬激励，促进员工提高自我与企业共同进步，达到企业长远利益与个人利于捆绑在一起成为了眼下国企的必修课。 二、主题部分 （一）国外研究状况 20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。 运用效用理论优化薪酬激励计划一文中提出对于不同人员使用不同的激励机制。众所周知的马斯洛需要五个层次理论，人类需求为不同的类别。作为一个低水平的工资，只能满足了绝大多数人的保障需求状况，仍然是一个绝对的原则。低工资的公司，即使有良好的企业文化也难以留人。高层次人才，工资较高但如果缺少培训的发展机会，但仍缺乏吸引力。 （Joiner,keith https://www.doczj.com/doc/8b2026275.html,ing utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty，Academic Medicine 2004(79):P652-660)
2009年怡亚通管理人员薪酬及考核方案 一、适用范围：所指管理人员包括岗位为目前公司组织架构中所定义的E级（职能副总监）以上及 同等级别职务人员。 二、薪酬结构设计： 管理人员实行年薪制，薪酬由年薪、业绩奖和特别贡献奖三部分组成 1、管理人员职级年薪表（见管理人员薪酬职级表） 2、年薪=月度固定（按月发放）（13个月）+年度变动（年度考核发放） 3、业绩奖：业务单位业绩奖（以大区为单位）；总部职能单位业绩奖 三、年薪核算 1、年薪结构：公司管理人员年薪中固定工资总额与变动工资总额分配比例原则为： 1）公司总裁、副总裁、分子公司总经理、大区总经理、分管业务相关职位的管理干部，固定工资总额：绩效工资总额＝6：4 2）分管（财务、行政人事、风险控制等）职能类相关职位的管理干部，固定工资总额：绩效工资总额＝7：3 2、年度变动考核： 1）兼职大区总经理的副总裁、负责控股子公司、项目中心和直属子公司的副总裁、大区总经理：（过程性指标（10%）：体系建设、团队建设等；结果性指标（90%）：利润（70%）、业务收入（5%）、管理费用（15%）） 考核周期 指标与权重 考评人 季度考核 过程性指标 10% 结果性指标 90% 年度考核 年度过程性指标10%＋年度结果性指标90% 60%（∑季度考核）/4 40% 总裁或绩效委员会 2）公司总裁、分管（财务、风控、运营、人事行政、证券投资等）职能类的副总裁及相关职位管理干部：（过程性指标：体系建设、团队建设等；结果性指标：利润、业务量、业务收入和管理费用）（总裁考核指标权重适用：过程性指标20%，结果性指标80%） 考核周期 指标与权重 考评人 季度考核 过程性指标 80% 结果性指标 20% 年度考核 年度过程性指标80%＋年度结果性指标20% 60%（∑季度考核）/n季 40% 总裁或绩效委员会 3）考核结果薪酬应用：季度考核备案，以年终考核作汇总结算。 年度考核得分 等级 年薪系数年薪“年度变动”核算
某公司薪酬类不和薪酬结构 ⒈本制度适用于某某有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪 酬类不和薪酬结构的职员。 ⒉目的： 公司依照不同职位的不同工作职责，希望通过采纳具激励性和成本效益的薪酬类不和适当的薪资结构的拟定；使职员不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥职员的聪慧才智，从而提高职员和公司的绩效，推动公司和职员实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类不 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类不 公司副总经理级（含）以上级不职员实行年薪加年终绩效 分红的薪酬类不；年薪按月按一定的比例发放，而年终分 红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务 员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关
键指标的职员，但下述另有指定的某些职位除外)实行职 务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不 营销中心经理（大区经理除外）级不（含）以上级不职员 和市场部经理级不（含）以上级不职员(如：营销经理、 品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理 等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务 品牌回款业绩奖金的薪酬类不 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的职员实行 职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的 薪酬类不。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类不 产品研究进展中心主任和产品研究进展工程师等产品研 究进展中心的职员实行职务工资加项目奖金的薪酬类不。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类不 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司职员实行职务工资加业 绩奖金的薪酬类不。 ⒋薪酬结构
国企薪酬现状综述 人力资源管理孙露洋 摘要：改革开放以来，国企薪酬一直是被大众议论的话题，尤其是向部分国企高管所支付的天价薪酬，引起了越来越多人的注意；近几年，针对这些方面所展开的治理虽有成效，但是国企高管的薪酬并没有如人们所愿的大幅下降，甚至屡创新高，国企中不合理的支付制度依旧广泛存在。 关键词：国企；薪酬现状；问题弊端 引言 本文结合事实分析国企的薪酬制度，提出国企薪酬制度存在的问题，分析存在问题的原因，并结合情况分析未来国企薪酬的发展趋势。 一、国企的薪酬特征 目前大部分国有企业薪酬制度的设计体系仍以员工的行政等级为导向，将员工的主要收入与其行政等级密切相关,，而专业技术职务级别的工资浮动空间较小，如果不能晋升到高一层行政等级，工资就无法上涨，这就导致以专业技术为主，具备高知识、高能力的员工的工作积极性收到较大的影响。 按照相关规定，企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级及考核分数确定，平均为基薪的1.5倍，最低为O，最高3倍封顶。年度绩效薪金的6%，在年度考核结束后当期兑现，其余40%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年兑现。但实际情况是，企业内部薪酬管理制度逐步向市场化发展，国家对企业薪酬管理也从原来的具体事务管理转向宏观指导，国企高管高薪的原因也就显而易见了。 而针对普通员工来严，员工工资主要是由基本工资、绩效工资、各种津贴补贴、奖金等构成。大多数国有企业对于员工的基本工资、补贴管理都有明确的规章制度，而对绩效工资和奖金的计算与发放方式比较粗放。常常表现为，员工绩效考核随意性较大，普遍采用平均主义发放奖金，起不到激励员工提升业绩的作用，更体现不出超额劳动或超额价值贡献。 二、薪酬问题产生的原因 首先, 计划经济体制下的管理弊端依然存在。虽然改革开放以来，企业在市场经济体制下取得了较大的成果；但是计划经济体制的影响犹存，毕竟原来企业作为整个社会计划生产和分配的一部分, 一切按照计划进行，所有的设备生产和工程施工大部分是由计划实现的，在思想认识上对人力资源管理的重要性不重
员工薪酬管理规定工资 计算核算方案 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
xx公司员工工资计算方案 现阶段，xx公司员工的工资由基本工资、绩效工资、加时补贴、公积金补贴、餐补、班组长津贴构成（不同时期其结构有相应的调整，如：6月份有降温费）。为使公司员工薪水计算公平透明，避免因工资发放而引发各种不必要的纠纷和问题，影响员工的工作积极性和公司的正常运转，现将员工薪酬计算办法明确如下： 一、管理部门非计件人员基本工资： 管理部门非计件人员工作日需按时上下班，周六根据工作完成情况及部门领导安 排上班，实际出勤天数不得少于制度出勤天数=当月天数-当月双休日天数-当月法定节假日天数，如5月份制度出勤天数=31天-8天-1天=22天。 l 无请假，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为非带薪假，基本工资计算为： u 基本工资=核定基本工资-核定基本工资/﹡请假天数 l 有旷工，基本工资计算为： u 基本工资=核定基本工资-核定基本工资/﹡旷工天数 l 未满一个月员工，根据计薪天数，采用“累加法”得出基本工资。 二、管理部门非计件人员绩效工资： 由于暂时未进行员工绩效考核，绩效考核所对应的系数均为1。
l 无请假，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数。 l 有请假，且假期为非带薪假，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数-绩效工资基数﹡考核对应系数/﹡请假天数。 l 有旷工，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数-绩效工资基数﹡考核对应系数/﹡请假天数。 l 未满一个月员工，根据计薪天数，采用“累加法”得出基本工资。 三、生产部门非计件人员基本工资： 生产部门非计件人员每周六需要正常上班，实际出勤天数不得少于制度出勤天数=当月天数-星期天的天数-法定节假日，如5月份制度出勤天数=31天-4天-1天=26天。 l 无请假，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为非带薪假，基本工资计算为： u 基本工资=核定基本工资-核定基本工资/26﹡请假天数l 有旷工，基本工资计算为：
⒈本制度适用于XXXXXX有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类不和薪酬 结构的职员。 ⒉目的： 公司依照不同职位的不同工作职责，希望通过采纳具激励性和成本效益的薪酬类不和适当的薪资结构的拟定；使职员不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥职员的聪慧才智，从而提高职员和公司的绩效，推动公司和职员实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类不 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类不 公司副总经理级（含）以上级不职员实行年薪加年终绩效分红的薪酬类不； 年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接 用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的职员，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不 营销中心经理（大区经理除外）级不（含）以上级不职员和市场部经理级不（含）以上级不职员(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、 市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖 金的薪酬类不 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的职员实行职务工资加关键 业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类不。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类不 产品研究进展中心主任和产品研究进展工程师等产品研究进展中心的职 员实行职务工资加项目奖金的薪酬类不。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类不 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司职员实行职务工资加业绩奖金的薪酬类 不。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制职员对公司年度贡献和其职责重要性的一种酬劳形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制职员的职责大小、所 承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制职员 的年酬劳额。年薪制职员实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作
XXXX（集团）股份有限公司 薪酬管理制度 2005年12月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬结构 (3) 第四章年薪制 (6) 第五章结构工资制 (10) 第六章工资确定与调整 (11) 第七章工资特区 (13) 第八章员工津补贴 (15) 第九章员工福利 (17) 第十章新员工试用期与转正 (19) 第十一章薪酬组织管理 (20) 第十二章附则 (22) 附件 附件1员工岗位技能工资档级调整办法 (23) 附件2 特殊贡献奖管理办法 (25) 附件3 项目奖管理办法 (28) 附件4 加班工资管理办法 (32) 附件5 岗位工资等级表 (33) 附件6 岗位职级与技能等级表 (34)
第一章总则 本方案适用于XXXX集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工以及集团各分、子公司经营班子成员。 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平，并在同行业内保持一定竞争力。
第二章薪酬体系 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一）管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。（二）管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三）技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。（四）财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五）供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事原材料采购的岗位。 （六）生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七）辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 （一）与年度经营业绩相关的年薪制； （二）与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；（三）与销售业绩相关的提成工资制； （四）与完成工作量直接相关的计件工资制； （五）与特殊岗位工作相关的定额工资制。
毕业论文（设计）开题报告 题目：某企业薪酬激励制度研究 一、选题的背景、意义： 薪酬是一种十分重要的激励手段市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，谁在人才的竞争中占有优势，谁就能在经济竞争中抢占先机。促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。面对激烈的市场竞争，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励他们，就很可能在竞争中取得成功。但是，我国目前大多数企业的薪酬激励却存在着严重的不足：总体薪酬水平偏低、薪酬结构不合理、注重短期效益、缺乏内在稳定性等，在与外资企业的竞争中处于弱势地位，成为外资企业的人才培养基地。因此，实施合理、有效的薪酬激励，承认人力资本的产权价值，将人以及附加在人身上的管理要素、技术要素参与企业的分配，是具有深远意义的理论和实践课。 二、相关研究的最新成果及动态： （一）国外研究状况 20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。 什么使薪酬看起来合理一文中指出环境影响员工对薪酬公平的印象，从而影响员工的工作积极性，薪酬因随着环境的变化而调整，从而提高员工的工作效率。（Highhouse Scoot，Brooks-Laber Margaret E，2003） 付够,不付出太多或不付?奖金强度的影响工作的满意一文中指出薪酬的增加直接导致了员工对工作的满意程度增加，薪酬激励的能量是巨大的。 （K onstantinos Pouliakas，2010） （二）国内研究状况 1、薪酬的定义 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段也不是最好的办法，但却是一个非
管理人员薪酬方案 一、目的： 为更好地激发员工的积极性，实行管理人员工资与工厂效益挂钩，体现薪酬的合理性，特制定本薪资方案； 一、适用范围： 适用于本工厂除业务、机修外的所有管理人员（生产部、技质部、供应部、财务部、综合部、业务跟单全部职员）。 二、薪酬原则： 公平、公正、合理、以需定编、依能定岗、以岗定薪、过程考核，综合能力、态度、业绩等指标评定薪资。 四、薪酬额度确定法则： 1）、按部门分类，工种分别定薪、定奖级； 2）、按能力评定职称，职称定基本薪金（工资）等级； 3）、按岗位需要定职务，职务责任定奖励（产量奖）等级； 4）、公平原则：男女平等，同工同酬； 5）、定薪表：详见：“八、附件” 五、工资构成： 个人应收总工资 = 基本工资+产量奖+绩效奖+节假日加班工资–行政处罚–其它费用； 六、工资基准确定：
1、职务规划与薪金标准;（见“八、附件：） 2、工资的计算说明： ①、实际应得基本薪金： = 【基本工资】÷规定的满勤天数×实际出勤天数 注：工资计算出勤基准：按公司规定的每月减两天为满勤天数， 如下表： 【例】20XX年每月满勤表； ②、超产奖：是指生产达到目标产量部分，按规定奖励工人的奖金。 产量奖与绩效关联。计算方法如下： 个人实得产量奖金 = 按规定取得的个人产量总奖金÷标准出勤天数×实际出勤天数： ③、法定节假日加班工资： = 基本薪金（标准）÷规定的满勤天数×实际加班数 ④、非法定休假日加班工资： 由于管理人员的工作及工作量和责任心不能量化，故非法定休假日加班工资本厂采用统一合并入产量单价设计奖金考虑形式支付，不另设非法定休假日上班加班工资项目。但凡仓库晚上收货、公司其紧急事件加班的，要补加班申请，按10元∕小时算加班费； ⑤、岗位绩效奖金定额：
某某公司薪酬类别和薪酬结构 1 ⒈本制度适用于某某有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的员工。 ⒉目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别；年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩
效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的员工实行职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等 级详见附表八）。 ⒋2 年终绩效分红 年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益共享；年终绩效
基于企业文化的薪酬制度 一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。 从以往的研究可知，一些从国外引进的薪酬体系，如能力薪酬和宽带薪酬等，在实践中并不能达到预期目的，即这些薪酬体系不一定能适合所有企业，薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。企业文化明确公司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点。一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。 企业文化类型与差异 根据Jung的精神分析模型，文化被看作是一种组织精神，而组织的行为及其外在创造物是文化层次结构中的最外层，属组织的外在表现；组织的信仰和价值观是中间圈层，属组织的意识层面；构成文化基础的组织核心假定是最内圈层，属组织的潜意识。对组织成员来说，尽管核心假定是文化的主体，但由于它属于潜意识，因而是不可言说和不可接近的。但是，从另外一个角度来说，也正是企业的潜意识方面构筑了企业的独特的解决问题的前提假设和方法。从企业文化的层次结构出发，根据理智或者情感以及直觉或者感觉两个纬度，可以将企业文化分成四种典型的类型，即秩序型文化、效果型文化、参与型文化和创新型文化。在这里，理智代表企业的稳定的、可控制的和可预测的方面；情感代表组织的柔性的、个性的和自发的方面；感觉代表组织注重于内部维持和短期活动；直觉代表组织侧重于外向的、未来导向的方面。 企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。然而，企业文化的类型也不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。 企业文化差异在薪酬体系中的体现 企业文化中的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略选择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则。同理，薪酬体系也会通过其内部的各个纬度来传递企业的核心价值观。如公司强化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。另外奖励的重点是团队还是个人，也反映了企业的文化，