变更管理制度
1．目的
为了对管理变更进行控制，规范相关的程序和对变更过程及变更所产
生的风险进行分析和控制，防止因为变更因素发生事故，制定此制度。
2．适用范围
适用于对本公司管理变更的适时性动态管理。
3．职责与分工
主管部门：安全生产部。适时的组织各相关部门对公司内发生的各项
变更进行评价和采取针对性的措施。
相关部门：下属各基层厂站。相应主管部门号召，对各项变更采取动态管理。
3.1办公室负责关键或重要人员的变更、组织机构的变更和管理体系程序变更的审核；
3.2采购部负责关键供方变更的审核；
3.3办公室负责组织相关部门对变更进行确认；
3.4经理（xxxxxx）负责变更的审批。
4．内容与要求
4.1本文件的变更指管理变更：
4.1.1组织结构变更；
4.1.2关键或重要人员变更；
关键或重要人员：中层及以上管理人员，特殊过程操作人员；
4.1.3关键供方变更；
4.1.4管理体系程序的变更,包括纠正和预防措施引起的变更。
4.2变更审批程序
4.2.1变更申请人填写《变更申请/确认表》，说明变更及其依据，并对变更的风险情况进行分析，变更申请部门负责人签字认可。
4.2.2申请变更部门将《变更申请/确认表》报至变更审核部门，审核部门负责人对变更的情况进行审核。
4.2.3申请变更部门将《变更申请/确认表》报至经理，进行变更审批。
4.2.4变更审批后，变更申请部门组织相关部门进行变更的实施。
4.2.5变更实施前，变更的实施部门对变更实施过程进行风险分析，制定控制措施后实施变更。
4.2.6变更审核部门对变更的实施结果进行确认。
4.3变更的通知
变更的通知应包括变更之后遗留的风险及带来的新风险；
4.3.1组织结构、关键或重要人员以及管理体系程序的变更，由安全生产部以文件形式通知公司管理层及各部门负责人，由各部门负责人告知部门内部成员；人员变更可使用任命书等作为通知文件。
4.3.2关键供方的变更由采购部以书面形式通知公司相关部门负责人。
附：《变更申请/确认表》
变更申请/确认表
日期：
更
的
审
批
主管部门意见：
签字：
日期：
公司领导意见：
签字：日期：
更的确认
组织确
认部门
组
织人
确
认日期确认意见或建议：
确认结论：
。
参加确认人员（签字）：
生产计划变更管理办法1.总则 制定目的1.1.为规范生产计划变更流程，使计划更为顺畅得以执行，特制定本办法。 适用范围 1.2.因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起之生产计划变更。 权责单位 1.3.总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。1) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2)2.生产计划变更流程 定义2.1.本办法所指的生产计划变更，系指已列入周生产计划内之生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划之变更。 变更时机 2.2.客户要求追加或减少订单数量时。1) 客户要求取消订单时。2) 客户要求变更交期时。3) 客户有其他要求导致生产计划必须调整时。4) 因生产进度延迟可以影响交期时。5) 6)因物料短缺预计将导致较长时间停工时。因技术问题延误生产时。7) 8)因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时。9)因其他因素必须作生产计划调整时。变更流程规定 2.3.生管部在遇到上款规定的各种状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生1)产计划变更通知单》。 2)《生产计划变更通知单》一般应包含下列内容： A)生产计划变更原因。 B)计划变更影响的生产单位及时间。 C)原生产计划排程状况。 D)变更后生产计划排程状况。 E)需各部门注意配合的事项。 3)如生产计划变更范围较大，生管部应召集生控人员、物控人员、采购部、制造部、业务部或其他相关部门进行检讨确认。． 4)如生产计划变更后，新计划与旧计划相比较有较大变化时，生管部应在《生产计划变更通知单》后附上新的《周生产计划》。 《生产计划变更通知单》及其附件除生管部自存外，应比照生产计划之发放要5) 求，发放下列部门：业务部、开发部、生技部、品管部、制造部、采购部、资材部。 各部门接获《生产计划变更通知单》后，应立即确认本部门工作安排之调整，6)以确保计划之顺利执行。 3.生产计划变更后之作业规定 生管部3.1. 1)修改《周生产计划》及每日生产进度安排。确认并追踪变更后之物料需求状况。2) 协调各部门因此产生的工作调整、配合。3) 业务部 3.2.修改《出货计划》或《销售计划》1)。 确认变更后计划各订单交期是否可以确保。2) 处理因此而产生的需与客户沟通的事宜。3) 处理出货安排的各项事务。4) 开发部 3.3.确认产品设计、开发进度，确保生产。1) 确认技术资料的完整性、及时性。2) 生技部 3.4.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性。1) 确认设备状况。2)
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订 单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评 审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经 各事业部审核后报公司高层进行审批；
b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各 相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析
食品公司生产管理制度 食品公司生产管理制度 一、目的 为建立健全生产计划管理体制，理顺生产计划的执行程序，提高计划执行率，确保生产任务的按时完成，特制定本管理制度。 二、适用范围 本办法适用于公司生产系统及为生产服务的相关单位。 三、职责 (一)、营销公司、外贸部负责市场需求计划的提报。 (二)、计划部负责公司生产任务的编制、下达(在接到市场需求计划后，必须在10小时内汇总编制各车间生产计划通知单)，检查、监督、落实计划执行情况。负责各生产任务执行单位的考核及作息汇总落实。 (三)、生产部负责公司各生产任务计划的组织、协调、调度、调整、控制工作。负责各生产类资源的平衡，计划可执行性信息的收集、分析、反馈和调整。 (四)、各车间根据公司下达的生产任务通知单，负责制定各日时区生产任务及其他各日时区生产任务计划，并组织实施。 (五)、外贸部： 1、负责客供面料、辅料进厂计划的跟踪落实、确定、反馈。 2、在接到客户确认信息后，必须在8小时以内编制提报自备料等备料通知单，并跟踪落实备料情况。(外贸部提供样卡必须准确，由部门经理签字确认后方可生效。)备料通知单要有工艺图示、样卡、板号(样品)以及面、辅料幅宽，若无板号、无图示，应说明同哪个款。 3、客户中途更改工艺或更改辅料，外贸部必须及时将更改资料提报给计划部、供应部、技术部、辅料库。 4、根据客户提供的产量配比，编制提报生产任务通知单及相关工艺技术资料。生产任务通知单必须标明面、辅料库存情况和到厂时间(约数也行)以及客供面料单耗。 (六)、车间生产计划管理职责 1、根据制定日时区生产任务，分解各工序日时区生产任务，并组织落实、执行。 2、负责每日生产任务完成情况报计划部。并对本车间生产任务情况进行落实、考核。 3、负责对上道工序满足其本车间生产任务的执行情况，进行落实、考核。 4、负责各生产任务完成后的分析及面、辅料的出(退)库手续(清完计划后必须在两天内写出计划分析报核算部)。 5、缝制车间必须按日时区生产计划，将产品均匀转下道工序。 6、负责各种用料情况的反馈，若因更改工艺或一些特殊情况造成用料单耗的变更，应及时填写用料单耗调整单，由技术部通知外贸部，供应部签字后交计划部，防止阻碍生产进行的现象发生。 (七)、供应部计划管理职责 1、根据计划部下达的面料计划通知单和营销公司下达的团定、零活面料采购计划，结合各面、辅料库存情况，必须在10小时内提报面、辅料采购计划，按期保质保量的组织采购到位。 2、并对面、辅料采购计划完成信息，以工作联系单的及时反馈各相关部门。 (八)、库管员计划管理职责 1、根据计划部下达的生产任务通知单和各车间制定的日时区生产任务计划，组织清点落实各面、辅料，并对库存不足的面辅料，编制采购计划报供应部组织采购。
公司生产计划管理制度 审核人： 编制人： 制定日期：年月日
第一章总则 第一条为保证XX公司（以下简称“公司”）生产经营活动的正常开展，加强工艺管理，最大限度地满足客户要求，创造最佳经济效益，根据公司生产管理的特点和实际情况，特制定本办法。 第二条本办法作为开展生产计划工作的指引，适用于公司生产计划环节的计划、组织、指挥、控制和协调等方面管理活动。 第三条公司遵循效益化、科学管理、以销定产和均衡组织生产的原则开展生产管理活动。 第二章工作职责 第四条总经理负责对公司生产管理的总体策划、授权、监督工作。 第五条主管生产的副总经理是公司生产管理的直接责任人，负责组织实施生产管理工作。 第六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部负责生产计划的编制、发放、生产进度的控制，负责设计技术工艺文件，编制工艺流程，并监控生产按计划和技术标准进行操作。 第七条市场部负责编制销售计划、接受客户合同及履行合同等相关工作。 第八条供应部负责按生产需求，编制原辅料采购计划、实施采购，确保物资的正常供给。 第九条设备能源部负责编制设备及备品配件、辅料采购计
划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。 第十条质量技术研发部负责从原材料入库到成品出库的全过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题；新产品的研发和旧品的更新完善。 第十一条仓储物流部负责按要求进行产成品（库存商品）的入库、发出、配送工作。第十二条人力资源部负责按生产需求，编制人力资源计划，提供满足生产需要的人力资源。 第十三条财务部按生产需求，编制资金使用计划，确保资金的正常供给。 第三章生产计划管理 第十四条市场部依据产品销售业绩和市场调研报告，编制年度、季度、月销售计划，经总经理批准后发送生产部。 市场部收到经销商及客户的合同、口头订单、书面订单或要货通知后，应立即组织生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部进行订单汇审，确定产量和发货日期，汇审报告经总经理批准后，以销售计划单形式发给生产部门。 第十五条市场部应经常保持与客户进行沟通与联系，针对其反馈的信息，应及时与相关部门沟通，确保准时出货和客户满意。 第十六条订单、合同或要货通知在执行期间，如果公司未能按客户要求完成或客户要求变更时，市场部应及时与客户进行沟通与联系，所作的任何变更都必须经与客户书面确认，同时，将客户的信息及时通知有关部门。
生产计划变更规定 第1章总则 第1条为规范工厂生产计划变更时的管理行为，保证生产计划更流畅地执行，减小因生产计划的变更带来的成本支出，特制定本规定。 第2条本规定适用于对生产计划变更时事项管理。 第3条本规定所指的生产计划变更是指因市场需求变化、生产条件变化或其他因素导致需要调整预订的或正在执行的生产计划。 第2章生产计划变更时各部门职责 第4条销售部负责收集、管理产品的订货信息及需求信息，对于紧急的订单或要求及订单取消的情况要及时通知生产部，申请更改预订的或正在执行的生产计划。 第5条生产部负责对更改生产计划的要求进行评估，并拟定相关的生产更改通知，通知相关生产单位和部门。 第6条与生产相关的部门如采购部、仓储部、财务部等职能部门负责根据生产更改通知调整本部门的计划，配合生产部门的生产。 第7条各生产车间负责提出更改计划，根据更改通知及时调整生产作业，按照更改通知的要求组织生产，并将更改的实施计划报生产部批准。 第8条生产总监负责审核生产更改报告及调整生产计划。 第9条各生产班组负责严格按新的生产计划进行生产。 第3章生产计划变更时的管理 第10条为保证生产的稳定性，生产计划原则上不允许变更，但出现
下列情形之一者，允许生产计划的变更。 1．客户要求追加或减少订单的数量时。 2．客户要求取消订单时。 3．客户要求修改交货期时。 4．客户提出其他要求影响生产计划的正常执行时。 5．生产进度发生延迟影响交货期时。 6．物料的短缺将导致长时间的停工，影响生产进度时。 7．出现疑难技术问题而延误生产时。 8．产品质量出现问题需要延迟进行生产时。 9．出现其他影响因素导致生产计划必须进行调整时。 第11条生产部遇到上述情形后，要对现有情况进行成本评估，以确认是否必须进行生产计划的调整。 第12条生产部确定需要改变生产计划时，应编写《生产计划更改报告》并报生产总监批示。 第13条生产部需要根据批准的《生产计划更改报告》编写“生产计划更改通知单”，“生产计划更改通知单”应包括以下内容。 1．生产计划更改的原因。 2．生产计划更改后的生产单位及生产时间。 3．原生产计划的安排状况。 4．更改后的生产计划的安排状况。 5．需要各相关部门注意配合的事项。 第14条若生产计划更改的范围较大，生产部应召集各生产车间主任
煤炭生产计划管理办法 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：___________________ 日期：___________________
煤炭生产计划管理办法 温馨提示：该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据，通过对具体的工作环节进行规范、约束，以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进行。 本文档可根据实际情况进行修改和使用。 煤炭生产计划管理办法 第一章总则 第一条为保证全公司煤炭生产持续健康发展,全面加强煤炭生产计划管理, 充分发挥生产计划在企业经营活动中的积极指导作用,推动企业经济效益的不断提高。根据国家有关政策法规, 结合我公司实际情况特制定本办法。 第二条生产计划是企业计划的核心,是全体员工的奋斗目标和行动纲领。它紧紧围绕企业发展战略和生产经营总方针,实施总体指导和综合协调,保证煤炭资源科学合理开发利用,提高生产要素配置的质量和效率。
第三条生产计划管理工作:全公司建立二级计划网络, 公司由生产技术部、企业管理部、煤质地测部和设备管理中心负责, 各矿由生产技术部、经营管理部、测量部和机电设备管理部负责；生产技术部（生产技术部）负责生产接续计划（包括综采搬家倒面计划）和原煤产量、进尺（剥离）计划, 企业管理部（经营管理部）生产计划指标统计等, 煤质地测部（测量部）负责商煤、煤质计划（包括供煤方案、地质预报等）, 设备管理中心（机电设备管理部）负责设备配套计划（包括设备调剂、大项修、购置和报废计划）。生产计划由公司、矿总工程师分管,业务部门设专人负责生产计划工作。 第四条生产计划管理的基本任务。充分利用国家有关政策, 以效益为中心, 以市场为导向, 从全公司生产技术条件和员工经济利益出发, 借鉴国内外先进经验, 依靠科技进步和科学管理, 整体考虑企业煤炭生产, 全面综合进行投入产出总平衡, 以谋求企业获得最佳的经济效果。 第五条生产计划管理的基本原则。企业生产计划必须遵循的基本原则是: 一、严肃性。计划一经批准下达, 必须严格遵照执行。
生产计划管理制度 第一条施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。 第二条施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。 第三条编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报生产管理部备案。 第四条总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装潢和各专业施工内容进行科学、合理的安排。 第五条项目技术员根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目三人领导小组评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报分公司。 第六条项目经理(或生产经理)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或周为单位对班排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保总计划的完成。
第七条项目每天生产例会上，各工种汇报当日计划的完成情况，提前完成的予以表扬和50元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以50元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前项目经理布置次日的作业计划。 第八条项目预算员须在每月25日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术员评审后会签。 第九条项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。 第十条人员计划发生变化，变动人数在30人以内或分公司能自行协调解决的，属一般人员调动，项目部须提前10天向分公司主管部门提出申请；若变动人数超过30人或分公司已无法协调解决，属重大人员调动，项目部须提前一个月提出申请，由主管部门负责、分公司经理、生产经理和生产管理部评审决定内部调动还是对外分包。 第十一条机械料具计划变动，提前向机具管理服务中心申请，其中大型机械须提前一个月申请，中小型机械和料具提前半个月申请。 第十二条土建子公司生产管理部统计科对项目每月施工计划完成情况进行分析，完成计划80％以下或130％以上的对该项目罚款5000元；完成80一90％或120—130％，
车间生产计划管理制度 1 目的根据公司生产计划管理办法的要求，机加车间对生产进行策划、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于机加车间生产计划制定、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1车间主任负责发货信息的提供及毛坯进货、辅材料的采购安排，并将车间生产情况形成报表。 4．2生产部内勤负责每周生产计划的编制、生产进度情况的反馈。 4. 4各操作者负责完成每班任务。 5 工作程序 5．1 生产计划的制定、审批和下发 5.1.1车间主任收集整理需求方信息和订单，经评审后交生产部内勤。 5.1.2周生产计划的完成必须保证在客户的需求日之前完成，能够满足插单生产及计划调整的需求。 5.1.3生产部内勤根据已评审的订单，并结合以下实际情况，制定《车间周生产计划看板》。 a）查询库存成品，毛坯和半成品的库存情况，必要时提报缺件清单。 b）订单交货期，必要时与客户进行沟通。 5.1.4周生产计划应在上周末之前完成本周计划的编制，并报车间主任审批。 5.1.5通过审批的周生产计划，应及时下发至相关班组。 5. 2生产计划的准备工作 5.2.1车间主任按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.2.2各生产班组长按周生产计划及时调整人员和设备以满足要求。
5.2.3各操作者应按周生产计划安排及时准备工量器具。 5.2.4物流组按周生产计划组织好物料（包括毛坯、半成品、成品等），以满足生产所需，同时清理库存场地，保证成品的存放，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．3生产计划的具体实施 5.3.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周生产计划的进度进 行检查、监督或调整。 5.3.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每周的白班和晚班，并分解计划落实4. 3 各班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 到人，督促每天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。 5.3.3操作者按车间周生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺 卡进行生产，确保高质高效，安全生产。 5.3.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长， 有特别时段交付需求的应加以说明。 5.3.5班组长在组织生产时，如遇有特别时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作 以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完 成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。 5．5生产进度的统计、分析与考核 5.5.1生产部内勤和各班组长每日应将生产计划完成情况填写至《车间周生产计划看板》 和《车间周生产进度统计表》上，每周一对生产情况进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间周生产计划看板》交付车间主任进行分析；车间主任分月将所有记录存档保存，每年度的保存至档案室。 5.5.2车间每周末召开一次由车间主任主持的生产会议，各班组长及相关人员参加，检查 当月生产计划完成情况，及下周生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的问题 采取纠正和预防措施，将结果报至生产。 5.5.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情况进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。 5.5.4车间主任应每月根据生产计划的完成情况考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。 5.5.5 考核办法：依据《生产车间管理制度》4.5条（生产作业管理）之规定执行。 6 支持 性文件
XXX公司 人员变更安全管理办法 1 目的 规范人员变更管理，在人员发生变更的情况下，能够保证生产安全运行所需的相关知识、技能和特定经验的最低要求，满足安全生产需要。 2 适用范围 公司及其所属各单位、部门。 3 编制依据 《职业健康安全管理制度》（2019），公司 4 《 5 释义 5.1 关键岗位 与风险控制直接相关的管理、操作、检维修作业等重要岗位，如现场生产操作、设备和仪表操作、工艺技术管理、现场HSE管理，此类岗位会因人员的变动而造成岗位经验缺失、岗位操作熟练程度降低，可能导致人员伤亡或不可逆的健康伤害、重大财产损失、严重环境影响等事故。 5.2 人员变更 员工岗位发生变化，包括永久性变动和临时性承担有关工作。表现形式有：调离、调入、转岗、替岗等。 6 职责分工 6.1 公司领导 a)依据国家法律、法规与其他要求对本办法的持续改进提出要求，提 & 供指导； b)管理评审时审核本办法的执行情况。 6.2 质量健康安全环保部 a)组织制定、管理和维护本办法； b)组织对本办法的执行情况实施审核，提出持续改进的建议。 6.3 各单位、部门 a)衡量人员变更后对工作的影响，确定关键岗位；
b)对变更后员工进行生产、安全、管理内容培训，使其具备工作岗位所需$ 的知识和技能； c)执行本办法的管理要求，并提出改进建议。 6.4 员工 a)接受生产、安全、管理内容培训，以获得工作岗位所需的基本知识和技能； b)接受本办法的培训，提高认识人员变更风险的能力，执行本办法并提出改进建议。 7 管理要求 7.1 ^ 7.2 关键岗位的确定 7.2.1 各单位、部门应根据风险控制的要求组织对关键岗位进行辨识，确定生 产过程中操作、管理会产生重要影响的岗位。关键岗位人员应熟悉危险工艺和重要设备的操作，了解工艺和操作过程所涉及的技术、安全、维护和应急方面的知识，并富有熟练的操作经验。这些人员包括但不限于： a)工艺危害分析结果认定的高风险作业的岗位； b)国家法规规定的特种作业岗位； c)实施风险管理和危害分析的岗位； d)从事关键设备检测、检维修的岗位； e)审批许可作业的岗位； f)！ g)对关键岗位人员进行考评与提供培训的岗位； h)管理和监督承包商作业的岗位； i)环境、职业卫生监测岗位。 7.2.2 各单位、部门应以文件形式确定生产单元或关键装置员工配置的最低 要求，包括：岗位设置、员工的数量以及所需的工艺经验、技能等。 7.2.3 各单位、部门应明确关键岗位任职的知识、技能、资质与特定经验的 最低要求。 7.3 变更前的要求 7.3.1 ：
为规范生产计划管理，提高计划的准确性及执行力，明确生产计划编制、实施与考核职责，增强员工和生产管理人员的计划管理意识，强化计划管理的严肃性，实现交货及时、库存资金占用最低、无过量生产积压。 2 范围 适用于本公司所有生产计划执行过程。 3 职责 3.1 物流部计划组：负责公司内所有生产计划的下达并对结果进行通报、对相关部门及人员进行考核。 3.2 物流部成品库：负责向计划组提供准确成品库存数据，并对每日低储、高储产品进行数据上报。 3.3 物流部原材料库：负责向计划组提供准确原材料库存数据，并对每日低储、高储产品进行数据上报。 3.4 物流部外协件库：负责向计划组提供准确外协件库存数据，并对每日低储、高储产品进行数据上报。 3.5 物流部器具管理工程师：负责向计划组、生产部提供各种产品实际可用包装数量。 3.6 生产部：负责按物流部计划组下达的生产计划进行生产，出现异常时及时进行反馈，并组织处理。 4 定义 无 5 管理办法 5.1 计划下达 5.1.1 月计划下达 5.1.1.1 每月末，由成品需求计划员与客户沟通月度需求计划，并结合成品实际库存、高低储备等情况，于每月 31日前制定第一版预测“月成品需求计划”，次月8日前制定确定版“月成品需求计划”。此两版计划在制定完成后的半个工作日内，提供给物流部计划组生产计划员进行生产计划的制定及产能分析。 5.1.1.2 生产计划员根据“月成品需求计划”，结合半成品实际库存、高低储备等情况，于两个工作日内制定出 公司内“月生产计划”（同步进行“月产能分析”），并提供给物料需求员做物料储备、器具管理工程师做包装箱体核算、成品库做存储面积核算及货位调整，全部确认后，下达给生产部执行。 5.1.1.3 生产部根据“月生产计划”，做生产前各项准备工作，若不能完成“月生产计划”，应及时与相关部门沟 通解决，并向生产计划员反馈信息，以便生产计划员确认是否存在供货风险。 5.1.1.4 相关部门出现意见无法协调时，应开会协商解决。 5.1.2 日计划下达 5.1.2.1 每日早8：00点前，物流部成品库管员、生产部半成品库管员上报实际成品、半成品库存情况给物流部 计划组，做为日计划下达的依据。 5.1.2.2 每日10：30点前，物流部发货计划员上报当天客户实际要货情况给物流部计划组，做为日计划下达的 依据。 5.1.2.3 生产计划员根据日客户要货情况，结合成品库存、半成品库存、高低储备等情况，制定“日生产计划” 第一版，并在每日14：00前以邮件通知生产部班长、车间主任、生产部长、半成品库相关人员、生技科相关人员、物流部成品库相关人员、器具管理工程师、物料需求员进行相关信息确认。
第一部分：课程大纲 《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲 【课程背景】 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效组织生产并控制库存？如何进行生产的组织与流程的创新，并不断提升生产管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），基于对供应链、生产运营理论的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】 生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导，及与供应链管理相关的其它人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系，及如何建立业务监控平台； 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中； 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与 现状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、 劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富 具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱 问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽 默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 【课程大纲】 第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍
建筑承包公司生产计划管理制度第一条施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。第二条施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。 第三条编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、 施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报生产管理部备案。 第四条总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装潢和各专业施工内容进行科学、合理的安排。 第五条项目技术员根据施工总进度计划，每月25 日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目三人领导小组评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报分公司。 第六条项目经理（或生产经理）必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或周为单位对班排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保总计划的完成。 第七条项目每天生产例会上，各工种汇报当日计划的完成情况，提前完成的予以表扬和50 元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以50 元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前项目经理布置次日的作业计划。 第八条项目预算员须在每月25 日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术员评审后会签。 第九条项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。 第十条人员计划发生变化，变动人数在30 人以内或分公司能自行协调解决的，属一般人员调动，项目部须提前10 天向分公司主管部门提出申
生产计划变更管理办法 1.总则 1.1.制定目的 为规范生产计划变更流程，使计划更为顺畅得以执行，特制定本办法。 1.2.适用范围 因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起之生产计划变更。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.生产计划变更流程 2.1.定义 本办法所指的生产计划变更，系指已列入周生产计划内之生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划之变更。 2.2.变更时机 1)客户要求追加或减少订单数量时。 2)客户要求取消订单时。 3)客户要求变更交期时。 4)客户有其他要求导致生产计划必须调整时。 5)因生产进度延迟可以影响交期时。 6)因物料短缺预计将导致较长时间停工时。 7)因技术问题延误生产时。 8)因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时。 9)因其他因素必须作生产计划调整时。 2.3.变更流程规定 1)生管部在遇到上款规定的各种状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生 产计划变更通知单》。 2)《生产计划变更通知单》一般应包含下列内容： A)生产计划变更原因。 B)计划变更影响的生产单位及时间。 C)原生产计划排程状况。 D)变更后生产计划排程状况。 E)需各部门注意配合的事项。 3)如生产计划变更范围较大，生管部应召集生控人员、物控人员、采购部、制造 部、业务部或其他相关部门进行检讨确认。 4)如生产计划变更后，新计划与旧计划相比较有较大变化时，生管部应在《生产 计划变更通知单》后附上新的《周生产计划》。 5)《生产计划变更通知单》及其附件除生管部自存外，应比照生产计划之发放要 求，发放下列部门：业务部、开发部、生技部、品管部、制造部、采购部、资 材部。 6)各部门接获《生产计划变更通知单》后，应立即确认本部门工作安排之调整， 以确保计划之顺利执行。 3.生产计划变更后之作业规定
生产计划管理办法 1 目的 为满足整车、CKD/SKD和备件的周度、月度、年度订单需求；完善周度、月度、年度生产计划的管理体系；规范生产过程管理，提升生产管理效率。 2 适用范围 本文件适用于生产系统所有生产计划的控制与执行。 3 术语及定义 3.1 生产计划 根据销售公司的需求，结合生产资源满足情况，制定应达到质量、产量等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，并且依据对应条件制定年、月、周、日计划。 3.2 CKD/SKD CKD就是公司将出口汽车以完全拆散的状态进行包装出口至国外销售；SKD则是公司将出口汽车以一部分拆散的状态包装运送至国外进行销售。 3.3 可动率 是指在工作时间内，设备可开动时间和应开动时间的比值。 4 职责 4.1 生管物流部 4.1.1 生产管理科 a)负责对年、月、周销售需求的分类汇总，将需求信息传递到生产资源供应、物流和生产等相关单位。 b)负责组织生产资源供应、物流和生产等相关部门对销售需求进行评审，并根据评审结果编制并发布生产计划。 c)负责生产计划内整车、CKD/SKD、备件的生产、包装、发运过程的监控，可动率与计划执行管理。 d)负责对现有生产计划管理体系的改进。 4.1.2 仓储配送科 保证厂区生产所需资源按时按量的供应。 4.2 销售公司 4.2.1 负责整车、备件和CKD/SKD需求计划的提报。 4.2.2 负责合格成品车(备件、CKD/SKD)的库存管理和发运管理。 4.3 产品技术部 负责全新车、改型车预批量生产的组织，含资源保证、试装安排。负责建立批量生产车型MBOM 的创立、执行、变更及异常处理，建立管理流程及操作办法。
生产运行管理制度
生产运行管理制度 生产调度制度 一、目的 为强化生产调度工作，保证生产组织系统高效、有序、顺畅进行，最大限度发挥生产能力，提高经济效益，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门。 三、职责 1、公司分管生产的副总经理负责生产调度工作的全面管理。 2、生产部负责生产调度工作的现场管理及内部管理。 四、生产调度管理的要求 1、生产调度工作的基本任务是以生产经营计划为依据，在生产领域中科学、均衡地组织生产，及时发现，研究和处理生产活动中出现在问题，确保生产计划的全面完成。 2、生产调度人员要全面了解选煤厂的生产工艺流程和岗位职责流程及生产经营情况，对公司生产经营活动进行合理安排和协调，以使生产系统达到高效率，获得最佳经济效益。 3、生产调度工作必须妥善处理产量与质量，生产与安全等关系。 4、每周一在公司会议室召开生产调度会，生产副总经理主持，参加人员为公司副科级以上管理人员、生产技术人员。主要内容为上周工作完成情况及下周工作安排，紧急重大缺陷及安全、设备问题及事故的处理情况。 5、每周一调度会由公司调度室根据上周调度会工作安排，实行对口考核咨询问责制。到期完不成任务的，分管领导和单位责任人要进行工作解释，无正当理由的或找借口的予以处罚。 6、调度会上对总经理全面管理的工作指令，所牵扯到的具
为保证生产的正常运行，确保生产计划的正常实施，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司所有部门。 三、职责分工 1、生产副总经理负责全公司生产计划的组织、实施。 2、生产部负责生产计划的编制下发，负责生产计划落实情况的监督检查。 四、生产计划管理的要求 1、为保障正常的生产秩序，各生产部门必须制定详实可行的生产计划。 2、各生产部门生产计划的编制应以公司年度生产经营计划为基础，以实际生产能力及市场需求为依据，并提出相关的组织保障措施。 3、生产计划的编制必须包含年度、季度、月、周计划，生产计划应包含产量计划、质量计划、原材料计划、设备检修计划。 4、年度计划必须由公司总经理审批并签字下发。 5、季度、月计划必须由生产副总审批并签字下发。 6、各生产部门必须按照月计划分解为周计划、日计划，并指定具体的落实负责人。 7、各生产部门必须坚持有计划、有组织、有安排、有落实、有跟踪、有检查的计划执行管理原则。 8、各生产部门必须严格按照生产计划进行生产，无法完成计划的必须有原因、有解释，并提出相关的解决方案及措施。 生产组织管理制度
生产计划管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。
（二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。